Wilfried Braig Roland Wille Mitarbeitergespräche

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1 Wilfried Braig Roland Wille Mitarbeitergespräche

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3 Wilfried Braig Roland Wille Mitarbeitergespräche Gesprächsführung aus der Praxis für die Praxis

4 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. ISBN Die Autoren: Wilfried Braig arbeitete in verschiedenen Unternehmen im Bereich Führung und Personal. Seit über 16 Jahren ist er Berater, Moderator und Coach bei großen Industriebetrieben. Roland Wille arbeitete als Personalentwickler und Personalleiter bei einer mittelständischen Firma. Seit vielen Jahren ist er in den Bereichen Personalauswahl und Führungskräftetraining tätig. Alle Rechte vorbehalten. Copyright 2006 Orell Füssli Verlag AG, Zürich 2010 Sonderausgabe humboldt Eine Marke der Schlüterschen Verlagsgesellschaft mbh & Co. KG, Hans-Böckler-Allee 7, Hannover Autor und Verlag haben dieses Buch sorgfältig geprüft. Für eventuelle Fehler kann dennoch keine Gewähr übernommen werden. Alle Rechte vorbehalten. Das Werk ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der gesetzlich geregelten Fälle muss vom Verlag schriftlich genehmigt werden. Covergestaltung: DSP Zeitgeist GmbH, Ettlingen Innengestaltung: akusatz Andrea Kunkel, Stuttgart Titelfoto: Getty Images/Thorsten Jochim Satz: PER Medien+Marketing GmbH, Braunschweig Druck: Grafisches Centrum Cuno GmbH & Co. KG, Calbe Hergestellt in Deutschland. Gedruckt auf Papier aus nachhaltiger Forstwirtschaft.

5 5 Inhalt Vorwort Ihre Eskalationsskala Clever eskalieren Die Socken-Eskalation Das Eskalationsprinzip oder: Wo stehen Sie? Vermeiden Sie den Schneeball-Effekt Das Motivations gespräch: Gut zuhören statt gut zureden Mentale Vorbereitung Phase 1: Was ist zurzeit los mit Ihnen? Phase 2: Was steht Ihnen im Weg? Phase 3: Wo sehen Sie Ansatzpunkte? Phase 4: Was machen wir jetzt konkret? Das Kritikgespräch: Nur positiv klappts! Erst motivieren, dann kritisieren Phase 1: Ölgemälde-Technik Phase 2: Was läuft nicht so gut? Phase 3: Was werden Sie anders machen? Phase 4: Was machen wir jetzt? Die Angst vor dem Erfolg Die Ja-aber -Falle Das Turbo-Kritikgespräch

6 6 Inhalt 4 Das Konfliktgespräch: Jetzt reicht es mir! reicht nicht Eskalieren Sie mit Bedacht Kennen Sie Ihr Konfliktmuster? Phase 1: Machen Sie eine klare Ansage! Vermeiden Sie den Entschuldigungs-Parcours Vermeiden Sie Hundeknochen-Gespräche Phase 2: Geben Sie das Ziel vor! Phase 3: Was bieten Sie mir an? Phase 4: Vereinbarung treffen Phase 5: Positiver Ausklang Trennen Sie Person und Sache! Das Abmahnungs gespräch: Es ist fünf vor zwölf! Sagen Sie, dass Sie genug haben! sagen Sie nicht, dass Sie enttäuscht sind! Phase 1: Sie haben schon wieder! Phase 2: Ich erwarte ab sofort Phase 3: Wenn Sie das noch einmal machen Die rechtliche Seite Das Kündigungsgespräch: Die Wege trennen sich Vermeiden Sie die üblichen Fettnäpfchen Fall 1: Betriebsbedingte Kündigung Mit der Reaktion des Mitarbeiters umgehen Fall 2: Verhaltensbedingte Kündigung... 69

7 Inhalt 7 Phase 3 für beide Fälle: Wie wird die Trennung vollzogen? 71 7 Das Austrittsgespräch: Die ungeschminkte Wahrheit Vier gute Gründe Phase 1: Wozu das Ganze? Phase 2: Fragen Sie gut! Phase 3: Dank und Doku Das Einstellungsgespräch: Den Besten wählen 78 Wie finden Sie den Besten/die Beste? Phase 1: Nehmen Sie Kontakt auf Phase 2: Erzählen Sie doch etwas von sich! Selbstdarstellungs-Logorrhö (hier: Sprech-Durchfall ).. 82 Ist der Bewerber für diese Stelle motiviert? Was für ein Mensch sitzt Ihnen gegenüber? Phase 3: Jetzt ist es an Ihnen, Ihre Fragen zu stellen! Phase 4: Wonach Sie nicht gefragt haben Phase 5: Wie verbleiben wir? Das traue ich mich nicht! Das Gehaltsgespräch: Das Konto ausgleichen 91 Berechtigter Gehaltswunsch Unberechtigter Wunsch: Wie gefällt es Ihnen prinzipiell bei uns? Wenn der Mitarbeiter nur ans Geld denkt Reden Sie über Unzufriedenheit Vermeiden Sie die klassischen Fehler

8 8 Inhalt 10 Das Jahres gespräch: Rückblick mit Rücksicht Was es Ihnen bringt So laden Sie ein Phase 1: Wie haben Sie das Jahr erlebt? Phase 2: Wie sehen Sie unsere Zusammenarbeit? Phase 3: Mein Rückblick auf das Jahr Phase 4: Wie ich Ihre Arbeit sehe Phase 5: Was nehmen wir uns vor? Das Rückkehrer gespräch: Schön, dass Sie wieder da sind! Das verlorene Gespräch Was das Rückkehrergespräch bringt Phase 1: Schön, dass Sie wieder da sind! Phase 2: Was war los? Phase 3: Wie gehts Ihnen denn jetzt? Phase 4: In der Zwischenzeit ist Folgendes passiert: 113 Menschlich problematisch Startschwierigkeiten meistern Das Fehlzeiten gespräch: Krank oder unwillig? 118 Krank, unwillig oder blaumachen? Legen Sie die Vorwurfshaltung ab! Phase 1: Was ist los? Phase 2: Ist das jetzt auskuriert? Der Mitarbeiter macht dicht Der Mitarbeiter stellt auf stur

9 Inhalt 9 Vorsicht, Blamage! Blaumachern auf die Schliche kommen Das Ziel vereinbarungs gespräch: Vereinbaren statt vorgeben Wer Ziele hat, leistet mehr Vereinbaren ist besser als Vorgeben Phase 1: Die Ölgemälde-Technik Phase 2: Blick in die Zukunft Phase 3: Verhandeln Sie! Anfängerfehler vermeiden! Das Delegations gespräch: Aufgaben delegieren 137 Der kleine Unterschied Phase 1: Klare Ansprache Heiße Kiste: Das Delegationskontinuum Die Furcht vor der Delegation Phase 2: Welche Fragen haben Sie dazu? Delegation bedarf der Klärung! Einwandsbehandlung Vorgeschobene Einwände Vorsicht, Hundeknochen! Die anspruchsvolle Delegation Das Suchtgespräch: Besser schlecht als gar nicht Geben Sie sich einen Ruck! Klagen Sie nicht an!

10 10 Inhalt Phase 1: Vorwurfsfrei Beobachtung ansprechen Phase 2: Wir tolerieren das nicht! Bringt das was? Das Klimagespräch: Prima Klima? Gutes Klima, gute Leistung Das Klimagespräch ohne Anlass Ein Stimmungsmacher wird stärker respektiert Das Klimagespräch aus gegebenem Anlass Phase 1: Sprechen Sie das Klima offen an! Phase 2: Woran liegt das? Phase 3: Sortieren Sie die Lage! Phase 4: Was können wir tun? Sind Sie mutig genug für ein offenes Wort? Sie sind Stimmungsmacher, kein Clown Das Fördergespräch: Wohin soll die Reise gehen? Was motiviert Mitarbeiter? Phase 1: Reden wir über Ihre Entwicklung Phase 2: Wovon hätten Sie gern mehr? So lösen Sie die Zukunftsblockade Phase 3: So sehe ich Ihre Möglichkeiten Phase 4: Entwicklungspfade entwerfen Keine Angst vor dem Kronprinzen-Effekt! Der Krisenfall: Es passt nicht! Wer sind Ihre Leistungsträger?

11 Inhalt Das Teamgespräch: Ein Miniprojekt Teamsitzungen: Ein Graus! Erste Hilfe für Teamsitzungen Phase 1: Erst ankommen, dann loslegen! Start mit Blitzlicht Phase 2: Um was geht es? Beginnen Sie mit den Zielen Sammeln Sie die Tagesordnungspunkte (TOP) Mit System: Werten Sie die TOP Den Faktor Zeit planen Jeder TOP braucht ein Ziel Das Meeting als Miniprojekt Phase 3: Arbeitsphase Phase 4: Dafür sorgen, dass es weitergeht Eine Frage der Einstellung Los gehts! Sie sind noch da? Sie werden es fühlen Denken Sie an Ihre Karriere! Stärken Sie Stärken! Nachwort Register

12 12 Vorwort Haben Sie heute schon mit Mitarbeitern gesprochen? Wars anstrengend, stressig, zeitraubend? Dann mussten Sie möglicherweise eines dieser heiklen Gespräche führen. Und haben sich nicht wohl dabei gefühlt. Mit dem Ergebnis sind Sie auch nicht zufrieden? Damit sind Sie nicht allein. In all den Jahren, in denen wir nun Führungskräfte trainieren und coachen, wundert es uns doch immer wieder, wie viele Anfragen wir zu einem Thema bekommen, von dem Experten, Fachliteratur und Trainer gerne annehmen, dass es eigentlich gegessen ist. Kein Tag vergeht, ohne dass ein Vorgesetzter fragt: Eigentlich weiß ich schon, wie Motivation funktioniert aber wie führe ich denn nun konkret ein Motivationsgespräch? Was muss ich sagen, damit ein Kündigungsgespräch nicht so belastend für beide Seiten wird? Was sollte ich nacheinander in einem Kritikgespräch zur Sprache bringen? Ich kenne die Kommunikationsprinzipien. Die helfen mir nicht weiter. Die können mir nicht sagen: Welche konkreten Stationen hat zum Beispiel ein Gehaltsgespräch? Was mache ich, wenn ein Mitarbeiter den Wunsch nach einer Gehaltserhöhung äußert? Ich kann Mitarbeitergespräche führen aber geht das nicht auch in der Hälfte der Zeit? Bei all der Literatur und den Seminaren zum Thema Mitarbeitergespräche sollten diese Fragen längst beantwortet sein. Doch sie sind es nur zum Teil. Zum einen, weil viele

13 Vorwort 13 Bücher keine praktisch umsetzbaren Musterformulierungen und keine klare, einfache, übersichtliche, pragmatische, praktikable und vor allem praxisgetestete Struktur, eben keinen Gesprächsfahrplan, kein Gesprächsrezept mitgeben. Das sind jedoch genau jene Komponenten eines Gesprächs, die Führungskräfte am häufigsten nachfragen und nicht abstrakte Kommunikationstheorien und -prinzipien. Zum anderen sind diese Fragen immer noch offen, weil es vielen Menschen schwerfällt, abstrakte Prinzipien der Gesprächsführung auf ganz konkrete Gesprächssituationen anzuwenden ohne zusätzliche Hilfe. Diese Hilfe vermissen Praktiker bislang schmerzhaft. Exakt diese Hilfe finden Sie auf den folgenden Seiten für die 17 häufigsten Mitarbeitergespräche. Wir haben diese Hilfe so einfach wie nur möglich gestaltet. Denn nur, was einfach ist, funktioniert in der Praxis. Alle Rezepte entstanden nicht am grünen Tisch, sondern sind jahrelang praxisgetestet. Wir haben Hunderte von Kommunikationstrainings und -coachings für Führungskräfte gehalten da erweist sich schnell, was funktioniert und was nicht funktioniert. Dafür haben wir Ihnen 17 praxiserprobte Rezepte zusammengestellt: Manche gelingen Ihnen auf Anhieb, bei anderen müssen Sie schon eine Proberunde drehen, und wieder andere werden Ihnen einfach nicht schmecken. Im Lauf der Zeit werden auch Ihre Rezeptvarianten in Ihr persönliches Kochbuch einfließen.

14 14 Vorwort Für jedes heikle Gespräch finden Sie einen übersichtlichen Fahrplan. Folgen Sie diesem Fahrplan, werden Sie schon nach wenigen Versuchen bemerken dass Sie Mitarbeitergespräche viel sicherer und souveräner führen, dass es Sie viel weniger Nerven und Zeit kostet, dass Sie deutlich weniger Energie für ein Gespräch brauchen, dass Sie für die wichtigsten Gesprächssituationen den richtigen Fahrplan im Kopf haben, dem Sie nur zu folgen brauchen, dass Sie lockerer in die Gespräche gehen können, dass die Mitarbeiter im Gespräch zugänglicher werden, dass Ihre Gespräche besser und schneller und zur größeren Zufriedenheit beider Seiten ablaufen, dass vor allem die Gesprächsergebnisse deutlich besser werden, dass Ihre Mitarbeiter schneller, klarer und nachdrücklicher verstehen, was Sie von ihnen wollen, dass die Leistungsfähigkeit Ihrer Mitarbeiter deshalb steigt, dass Ihr Ansehen bei den Mitarbeitern wächst, dass Ihre Führungskommunikation einfach klarer, effizienter, wirksamer und schneller wird. In einem Wort: professioneller. Neugierig geworden? Dann lassen Sie uns beginnen.

15 15 1 Ihre Eskalationsskala Clever eskalieren Die ersten fünf Gesprächsarten, für die Sie in den folgenden Kapiteln einen Fahrplan bekommen, sind Ihnen sicher vertraut: Motivationsgespräch Kritikgespräch Konfliktgespräch Abmahnungsgespräch Kündigungsgespräch Was fällt Ihnen bei dieser Aufzählung auf? Dass der Intensitätsgrad der Gespräche von 1 bis 5 spürbar zunimmt: Das ist Ihre Eskalationslinie. Erfolgstipp Halten Sie sich an die Eskalationslinie. Damit legen Sie den Grundstein für erfolgreiche Mitarbeitergespräche. Wer diese Linie durchbricht, wer zum Beispiel sofort ins Kritikgespräch springt, ohne vorher ein Motivationsgespräch ge - führt zu haben, kann mit Engelszungen reden: Es wird ihm/ ihr nicht mehr viel nützen. Wenn die Eskalation schiefgeht, nützt auch keine professionelle Gesprächstechnik mehr. Sie kennen das Eskalationsprinzip sicher aus Ihrem Privatleben.

16 16 Ihre Eskalationsskala Die Socken-Eskalation Nur mal angenommen, Sie sind nicht immer der ordentlichste Mensch. Dann wird Ihre Partnerin oder Ihr Partner irgendwann zu Ihnen sagen: Schatz, lass doch bitte deine Socken nicht im Bad liegen! Appelle dieser Art kennen Sie? Wer kennt sie nicht! Deshalb sind Ihnen sicher auch die Eskalationsstufen vertraut, die Ihre Partnerin einsetzt, wenn Sie Ihrer Bitte wiederholt nicht nachkommen (man hat ja auch noch anderes zu tun, als Socken aufzuräumen): 1. Schatz, sag mal, was ist los? Warum vergisst du andauernd deine Socken im Bad? Die Partnerin möchte wissen, was Sie daran hindert, das gewünschte Verhalten zu zeigen. Sie beginnt damit ein Motivationsgespräch. Denn ein Motivationsgespräch dreht sich um die Beseitigung von Motivationsblockaden. 2. Liegen die Socken danach immer noch herum, folgt die nächste Eskalationsstufe: Schatz, also das mit den Socken geht mir jetzt schon etwas auf die Nerven. Lass uns darüber reden. Unverkennbar ein Kritikgespräch. 3. Fruchtet auch das nicht, wird die Partnerin weiter eskalieren: Also jetzt reichts mir aber. Das muss sich ändern, sonst werde ich richtig sauer. Ganz deutlich ein Konfliktgespräch. 4. Hilft auch das nichts, nimmt die Schärfe weiter zu: Wenn du das nochmals machst, reiche ich die Schei-

17 Das Eskalationsprinzip oder: Wo stehen Sie? 17 dung ein! Zugegeben, wegen ein paar Socken im Bad eine reichlich überzogene Drohung aber als Beispiel für ein Abmahnungsgespräch sehr illustrativ. 5. Wirkt die Mahnung nicht, bleibt noch die letzte Stufe: Du, ich war heute beim Scheidungsanwalt. Was ist das? Das Kündigungsgespräch. Wenn wir dieses Beispiel aus dem Privatleben im Training durchspielen, erleben viele Führungskräfte ein hörbares Aha-Erlebnis: Zum ersten Mal habe ich die Sache mit der Eskalation verstanden! Erfolgstipp Eskalieren Sie eine Situation in der angemessenen Stufe! Das Eskalationsprinzip oder: Wo stehen Sie? Bevor Sie mit einem Mitarbeiter reden, sollten Sie sich die Eskalationstreppe anschauen und fragen: Wo stehe ich? Erfolgstipp Bevor Sie ein Mitarbeitergespräch beginnen, fragen Sie sich, welches Gespräch Sie beginnen möchten.

18 18 Ihre Eskalationsskala Wo auf der Eskalationstreppe möchten Sie einsteigen? Diese simple Frage wird in der Führungspraxis zu selten reflektiert. Das führt dazu, dass ein Mitarbeiter, der noch nie etwas von seinem spezifischen Sockenproblem gehört hat, sich plötzlich bei einem wütenden Vorgesetzten in einem Konfliktgespräch wiederfindet! Ohne dass vorher ein Motivations- oder ein Kritikgespräch geführt worden wäre. Meist führt der Vorgesetzte das Gespräch im Brustton der Überzeugung: Ich habe ja lange nichts gesagt aber jetzt platzt mir doch der Kragen! Das Gefühl kennt jeder, aber wie kommt das beim Mitarbeiter an? Wie würde es bei Ihnen ankommen, wenn Ihre Partnerin Ihnen, ohne in fünf Jahren auch nur einmal das Wort Socken in den Mund genommen zu haben, heute Abend eröffnen würde: Seit fünf Jahren lässt du deine Socken im Bad liegen. Mir reichts! Wir trennen uns! Was würden Sie dazu sagen? Sicher doch: Schatz, warum hast du nie was ge sagt? (Motivationsgespräch) Oder es mir mit Nachdruck ge sagt? (Kritikgespräch) Oder es reicht! gesagt (Konfliktge - spräch), damit ich hätte merken können, wie wichtig dir das ist? Und genau das denkt auch der Mitarbeiter, wenn Sie die Eskalationslinie durchbrechen. Der Mitarbeiter hat nie auch nur einen leisen Ton zum Problemthema gehört und dann zieht der Vorgesetzte ohne die geringste Vorwarnung gleich diesen Hammer aus der Tasche und geht

19 Vermeiden Sie den Schneeball-Effekt 19 gleich massiv in den Konflikt wie ein Eishockey-Verteidiger in den Bandencheck! Es ist klar, dass so ein Gespräch schon gescheitert ist, noch bevor es überhaupt begonnen hat. Denn der Mitarbeiter fühlt sich zu Recht! überrollt und wird heftigsten Widerstand zeigen. Eben den Widerstand, der Mitarbeitergespräche so langwierig, zäh, unfruchtbar, nerven- und zeitraubend macht. Leider passiert das recht häufig. Warum? Weil in den niedrigen Eskalationsstufen nichts oder zu wenig passiert ist. Vermeiden Sie den Schneeball-Effekt Der macht das immer noch falsch! Wann kriegt die das endlich auf die Reihe? Ist das denn immer noch nicht erledigt? Es ist erstaunlich, wie viele Problemthemen in der Führungspraxis über Wochen, Monate, ja manchmal Jahre un gelöst herumgeschleppt werden. Sie sind wie Schneebälle, die an einem kühlen Märztag einen Hang hinunterrollen: Ganz am Anfang sind sie noch niedlich klein. Da könnte sie noch eine Kinderhand stoppen. Doch schon nach wenigen Metern reißt der zur tonnengroßen Schneekugel gewordene Schneeball einem die Hand fast ab. Im Tal angekommen, verwüstet so ein Schneeball als Lawine dann ganze Dörfer. Warum hat ihn niemand gestoppt, als er noch klein war?

20 20 Ihre Eskalationsskala Weil viele Führungskräfte die erste Hälfte der Eskalationslinie verschlafen. Wenn ein Mitarbeiter nicht das leistet, was er soll, wird die sich anbahnende Lawine häufig nicht in einem frühen Stadium gestoppt. Anstehende Motivations- oder Kritikgespräche werden auf die lange Bank geschoben, weil man hofft, das Problem werde sich von selbst erledigen. Und dann wundert man sich, warum man nach einigen Monaten oder Jahren stark verhärtete Problemfälle in der Abteilung hat! Warum intervenieren viele Führungskräfte nicht frühzeitig? Weil ich dafür grade keine Zeit habe, ist die häufigste Antwort. Denn je länger Sie ein Problem ignorieren, desto größer wird es. Neulich hat ein Abteilungsleiter folgende hilfreiche Rechnung aufgemacht: Problem gelöst mit Motivationsgespräch Kritikgespräch Konfliktgespräch Zeitaufwand 10 bis 20 Minuten 20 bis 45 Minuten 45 bis 90 Minuten Erfolgstipp Je später Sie ein Problem ansprechen, desto länger brauchen Sie für seine Beseitigung.

21 Vermeiden Sie den Schneeball-Effekt 21 Oder wie die Geschäftsführerin eines mittelständischen Unternehmens sagt: Lieber heute zehn Minuten mit dem Mitarbeiter reden als in drei Wochen eine Stunde! Oder womöglich in fünf Jahren ein nervenaufreibender Trennungsprozess, der mich Tage kostet. Was jeder Fußballer weiß: Tore werden im Mittelfeld verhindert, nicht vor dem Tor!