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1 Qualität managen. Excellence-Konzepte für NPOs? 1 Qualität, Qualitätssicherung, Qualitätsmanagement (QM) sind die Zauberworte der Stunde. Kaum eine Organisation kommt daran vorbei, sich zumindest kritisch damit auseinander zu setzen. Im folgenden Beitrag werde ich die Qualitätsdiskussion in drei Fragestellungen beleuchten: 1. Vor welchen Hintergründen verläuft die Entwicklung von QM im NPO-Bereich? 2. Wovon wir sprechen wir, wenn wir von Qualität sprechen? 3. Kann Qualität erzeugt werden? In welchen Ansätzen kann sich QM ereignen? 1. Wesentliche Hintergründe für QM im NPO-Bereich 2 Knapper werdende Ressourcen: Die vorhandenen Ressourcen werden immer knapper, Mittel werden gekürzt oder werden von Kürzung bedroht. Auch die sogenannten Non-Profit-Organisationen müssen ihren Mitteleinsatz den verschiedenen Anspruchsgruppen (Geldgeber, gesetzliche Vorgaben, Klient/innen...) gegenüber rechtfertigen. Immer mehr Anbieter: Die Zeit der vermeintlichen Monopole ist zu Ende gegangen. Eine marktähnliche Situation hat sich herausgebildet. Die Bedürfnisse und damit verbundenen Aufgaben haben sich immer mehr ausdifferenziert. Die daraus resultierende Konkurrenz der unterschiedlichen Anbieter wurde in den letzten Jahren immer mehr zur Realität, es gibt keinen "geschützten" Bereich mehr. Die Leitungsfunktionen werden immer vollständiger: Durch den rasanten Wandel sind auch die Organisationsformen (v.a. in Richtung Prozessmanagement) einem zunehmendem Veränderungsdruck ausgesetzt. Die internen Strukturveränderungen verändern auch die Leitungsfunktionen auf allen 1 Dieser Beitrag erschien in der Zeitschrift "sub - Sozialarbeit und Bewährungshilfe" des VBSA 3/ Im Anschluss an Reingard Lange, Akademie für Sozialmanagement der Caritas in Wien 1

2 Ebenen. Vor allem aber die Leitungsaufgaben, die nahe an den Klient/innen sind, werden zunehmend voll-ständiger: Neben der fachlichen Verantwortung kommen auch immer stärker die personelle Verantwortung, die Kostenverantwortung und organisatorische Verantwortung hinzu. Vor diesem Hintergrund hält sich die allgemeine Begeisterung naturgemäß in Grenzen, da diese äußeren Veränderungen auch Veränderungen für die einzelnen bedeuten. Eine unternehmerische Strategie, die sich daraus entwickelt hat und zunehmend Verbreitung findet, ist Qualitätsmanagement- die Zauberformel schlechthin. Bevor wir einen Blick auf Qualitätsmanagement-Ansätze werfen können, lautet die nicht unerhebliche Frage jedoch: Was ist Qualität? 2. Wovon wir sprechen wir, wenn wir von Qualität sprechen? Qualität gab es im NPO-Bereich immer schon - keine Frage. Von Qualität ist in allen Lebensbereichen tagtäglich die Rede, egal ob es um die Wohneinrichtung, um Lebensmitteln, um Urlaub oder sonst etwas geht. Nach Ansicht von Monika Bobzien u.a. liefert der Begriff Qualität eine Art Ersatzstoff, um das gesellschaftliche Sinnvakuum aufzufüllen, da Qualität weder weltanschaulich noch politisch verdächtig sei. Qualität sei im allgemeinen Bewusstsein positiv besetzt: wer kann dagegen sein? Außerdem verbinde sich damit kein universeller Geltungsanspruch. Damit gehe aber auch die Verständigung darüber verloren, was Qualität ist. Sie müsse daher für jedes Produkt, für jede Dienstleistung eigens definiert werden, stehe dann aber in Gefahr, in die Beliebigkeit zu fallen. 3 Da kommen wir der Sache schon näher: Niemand kann gegen Qualität sein. Damit scheint sie außerhalb jeder Debatte zu stehen. Gleichzeitig wirkt so verstandener ein Qualitätsbegriff offenbar auch entpolitisierend. 3 Bobzien, M. u.a.: Qualitätsmanagement.-Alling: Sandmann 1996, S. 17ff. 2

3 Und was ist Qualität dann tatsächlich? Die Geschichte dieses Begriffes hat in Europa bereits eine lange Tradition, seit im Mittelalter von den Zünften die Beschauzeichen eingesetzt worden waren, um darauf hinzuweisen, dass es sich um qualitätvolle Ware handelte. Dieser (konsumentenbezogene) Zugang zu Qualität erhält durch die Vergabe von Gütesiegeln, Zertifikaten und dgl. auch heute hohe Aktualität. Wenn Qualität jedoch für jeden Bereich extra definiert werden muss, so gilt das besonders für den Sozialbereich. Im Gespräch über Qualität geht es mitunter um ganz verschiedene Dinge. In der Diskussion lassen sich fünf verschiedene Dimensionen von Qualität ausmachen, die Wolfgang Beywl 4 mit fünf Adjektiven (nicht ganz überschneidungsfrei) beschreibt. Ich möchte Sie einladen, sich die folgenden Beschreibungen von Qualität durchzulesen und zu versuchen, sich selbst zuzuordnen, wo sie sich mit Ihrem Verständnis von Qualität am ehesten wieder finden. Qualität ist höchstgedeihlich Im weitesten Sinn ist Qualität etwas, das verbessert werden kann. Sie bezieht sich nicht nur auf Produkte, sondern auch darauf, wie Menschen arbeiten, wie Maschinen bedient werden und wie man mit Systemen und Richtlinien umgeht. Dieser Qualitätsbegriff beinhaltet alle Aspekte menschlichen Verhaltens. (Imai, 1992) preiswert Qualität heißt das Beste für bestimmte Kundenbedingungen. Diese Bedingungen sind (a) der jeweilige Nutzen und (b) der Verkaufspreis eine Produktes. (Feigenbaum 1991) mustergültig 4 Beywl, Wolfgang: Die fünf Dimensionen der Qualität. Anregungen zur Übertragung auf Kinder-, Jugend- und Familienhilfe.-In: BMFSFJ (Hg.): QS5- Materialien zur Qualitätssicherung in der Kinder- und Jugendhilfe.- Bonn 1996, S

4 Qualität ist die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen. (DIN ISO 8402) besttauglich Qualität heißt Gebrauchstüchtigkeit (fitness for use), aus Kundensicht ist die Qualität umso höher, (a) je besser, die Produkteigenschaften zur Erfüllung von Kundenbedürfnissen sind und (b) je weniger Mängel es aufweist. (Juran, 1980/1993) außerordentlich Qualität braucht nicht definiert zu werden. Man versteht sie ohne jede Definition. Qualität ist eine unmittelbare Erfahrung, unabhängig von intellektuellen Definitionen und diesen vorausgehend... Qualität ist die primäre empirische Wirklichkeit der Welt. (Pirsig, 1992) Wo haben Sie sich wiedergefunden? Meine Erfahrung ist dabei, dass bei den ersten Berührungen mit Qualitätsmanagement im Bildungs- und Sozialbereich vor allem das "Außerordentliche" zum Zug kommt. Je weiter dann aber "in die Tiefe" diskutiert wird, erhalten auch die unterschiedlichen Perspektiven von Qualität, gekoppelt mit dem Blick auf die ganz oben skizzierten Entwicklungen im Umfeld, ihren Platz. Die Auseinandersetzung und das Ringen um ein gemeinsames und gleichzeitig differenziertes Qualitätsverständnis steht aus meiner Sicht am Beginn der Einführung von Qualitätsmanagement, das sich als umfassend versteht. 3. In welchen Ansätzen kann sich QM ereignen? Oder: Kann Qualität erzeugt werden? Das ist wohl die geheime und ganz bestimmt niemals so ausgesprochene Leitfrage vor jedem Qualitätsmanagement. Inzwischen haben sich verschiedene Richtungen, Ansätze und Philosophien darüber entwickelt, wie Qualität zwar nicht erzeugt aber wenigstens wahrscheinlicher gemacht werden kann. Alle diese 4

5 Entwürfe werden unter der Bezeichnung Qualitätsmanagementsysteme (QMS) zusammengefasst. Im Grunde geht es hier um die Perspektive der umfassenden Unternehmensführung. Ich gehe der Einfachheit halber von einer Definition von QM (nach W. Beywl) aus: Qualitätsmanagement sind alle Führungsaufgaben, die zur Feststellung und Verwirklichung der Qualitätspolitik und Qualitätsziele und Verantwortlichkeiten dienen. Um diesen Anspruch umsetzen zu können, muss jedoch die gesamte Organisation in all ihren Bereichen einbezogen werden. Dazu wurden unterschiedliche Qualitätsmanagement-Systeme entwickelt. Es gibt einige Grundbausteine im Qualitätsmanagement, die allen Ansätzen gleich sind 5. Dazu gehört die Formulierung einer Vision, die ein Verständnis der Qualitätspolitik des Unternehmens enthält. Danach müssen geeignete personelle, organisatorische und technische Rahmenbedingungen geschaffen werden. Hinzu kommt eine Fülle von Methoden, Hilfsmitteln und Instrumenten, die der Umsetzung dienen. Hierher gehören übrigens auch die berühmten Qualitätszirkeln, von denen in der Praxis von Bildungs- und Sozialeinrichtungen eine magisch-mythische Anziehungskraft auszugehen scheint. 5 Zink, Klaus: Grundlagen des Qualitätsmanagements.-unveröffentlichter Studienbrief des Zentrums für universitäre Fernstudien der Universität Kaiserslautern, Kaiserslautern

6 Bausteine eines umfassenden QM-Systems: Qualitätsphilosophie Multidimensionale Q-Definition Rahmenbedingungen: Strukturell- Personell- Technisch Ganzheitliches QM-System nach Pfeifer, 1999 Die Methoden und Instrumente, mit denen die praktische Umsetzung der Qualitätsbemühungen erfolgt, sind außerordentlich vielfältig und haben wesentlich zum Qualitätsmythos beigetragen. Sie werden auch außerhalb von QM-Systemen angewandt. Methoden & Instrumente Werkzeugkasten Beispielhafte Methoden und Instrumente im Werkzeugkasten : * Qualitätszirkel, die an ausgewählten Problemen Verbesserungsmöglichkeiten erarbeiten * Qualitätsstandards (Kennzahlen) als Grundlage einer Prozessorientierung * Schriftliche Fixierung der Abläufe in einem QM-Handbuch * Instrumente zur Erhebung der Zufriedenheit und Bedürfnisse der Mitarbeiter/innen und Interessensgruppen * Je nach Erfordernis Analyse- und Problemlösungstechniken * Ein zentrales "Tool" stellt das sogenannte Self-Assessment dar. Darunter versteht man die Selbstbewertung der Organisation bzw. ausgewählter Teilbereiche, um zu einer Standortbestimmung der Qualität zu gelangen. Daraus entsteht dann die Möglichkeit, Verbesserungspotenziale aufzuspüren und sich mit anderen Organisationen zu vergleichen ("Benchmarking")- siehe EFQM-Modell weiter unten! 6

7 In der Praxis von NPOs haben sich zwei zentrale Ausrichtungen im Qualitätsmanagement herausgebildet, die sich im einzelnen jedoch noch weit ausdifferenzieren. In diesem Beitrag werden sie kurz dargestellt. Eine Möglichkeit ist die Zertifizierung nach der Normenreihe DIN ISO 9000ff Entstanden aus der EG- Richtlinie zur Produkthaftung, die die Unternehmen zur Schaffung bestimmter Einrichtungen und Abläufe verpflichtet. Die ISO 9000ff ist ohne inhaltliche Änderungen immer mehr als QM-System bezeichnet worden und wurde so in eine Nähe zu Total Quality Management gerückt. Entwicklungsimpulse stammen aus der Automobilindustrie, Militär- und Raumfahrtstechnik. Mit Hilfe eines Normensystems sollen die Unternehmensziele bei einem genau definierten Qualitätsverständnis durch exakte Abläufe möglichst effektiv erreicht werden. Als Grundlage dienen Leitfäden, die in checklistenartiger Form zur Perfektionierung beitragen sollen. Jedes Unternehmen entwickelt zur Dokumentation ein Qualitätshandbuch, das alle wichtigen Grundsätze und Verfahren festhält und auf dessen Basis die Zertifizierung erfolgt. Weitere Hintergründe von ISO: * In dreijährigen Abständen erfolgt eine externe Auditierung * Das Zertifikat bringt je nach Branche, auf dem Markt Wettbewerbsvorteile bzw. erhält überhaupt die Konkurrenzfäghigkeit, um zu Aufträgen zu gelangen. * Die ISO-Zertifizierung ist eine Systemzertifizierung, die über die tatsächliche Qualität des Produktes nichts aussagt, da nur zertifiziert wird, was auditfähig ist (Qualität des QM-Handbuchs!) und organisatorisch korrekt. Berühmt geworden ist der Ausspruch des Direktors der Qualitätssicherung für Business-Systeme der Firma Motorolla Richard Buetow: Auch mit ISO 9000 können Ihre Verfahren und 7

8 Produkte grauenhaft sein. Sie können einen Hersteller zertifizieren, der Schwimmwesten aus Beton herstellt, solange diese Schwimmwesten in Übereinstimmung mit den dokumentierten Verfahren hergestellt werden, und der Hersteller die nächsten Angehörigen darüber aufklärt, wie Beschwerden über mangelnde Funktionalität vorgebracht werden können. Das ist absurd. 6 * Mit den wiederkehrenden Audits sind hohe Kosten verbunden. * Die sprachliche Übertragung etwa auf den Non Profit Bereich hat sich in vielen Fällen als schwierig erwiesen. * Ende 2000 erfolgte eine Großrevision, von der derzeit noch wenig Ergebnisse vorliegen. Der Ansatz von ISO 9000ff könnte in folgender Formel zusammengefasst werden: Es geht darum, Dinge richtig tun! Dadurch, dass man beweisen kann, etwas richtig gemacht zu haben, wird auch eine positive Auswirkung auf die (Produkt-)Qualität erwartet. (Zink 1999) Total Quality Management (TQM) als der zweite große Ansatz im Qualitästmanagement spricht im Gegensatz dazu davon das Richtige tun", konzentriert sich also auf die strategische Perspektive. TQM ist kein geschlossenes System, sondern eine Loseblattsammlung von Erfahrungen und Managementinstrumenten. TQM ist ein Zugang zur umfassenden Unternehmensführung. Im Zentrum steht die Frage, ob das Richtige gemacht wird. Daher wird das Handeln auf die Kunden ausgerichtet. Leitmotiv im TQM: Die kontinuierliche Verbesserung Oft wird im Zusammenhang mit Qualitätsmanagement von Qualitätssicherung gesprochen. Das greift jedoch zu kurz, da es nicht nur um Sicherung, sondern auch um (Weiter-) Entwicklung geht. Unter der Perspektive der ständigen Verbesserung sind daher beide Anteile zu berücksichtigen, wenn von Qualitätsmanagement gesprochen werden soll. Die folgende Grafik soll das verdeutlichen: 6 Peters, Tom: Der Innovationskreis.-Düsseldor und München: ECON 1998, S

9 QM QE QS TQM- Philosophie der kontinuierlichen Verbesserung QS Qualitätssicherung/ QM Qualitätsmanagement/ QE Qualitätsentwicklung Mittlerweile wurde TQM sogar in einer ISO-Norm (DIN EN ISO 8402) definiert: Auf die Mitwirkung aller ihrer Mitglieder gestützte Managementmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt. (Berlin 1995) Vor dem Hintergrund der TQM-Philosophie (und anderen Management-Ansätzen) wurde zu Beginn der 90er Jahre das Excellence- Modell der EFQM (European Foundation for Quality Management) entwickelt, das die Basis für den jährlich verliehenen Europäischen Qualitätspreis (EQA) darstellt. Dieser Qualitätspreis war eine Antwort auf Japanische und US-Amerikanische Versuche, durch Qualitätspreise einen Anreiz zur Steigerung der wirtschaftlichen Kraft der nationalen Unternehmen zu schaffen. Das Grundmodell des EQA geht von einer einfachen Denklogik aus: MITARBEITER PROZESSE ERGEBNISSE 9

10 Grundidee des Excellence- Modells Bessere Ergebnisse durch Einbindung aller Mitarbeiter/innen in die kontinuierliche Verbesserung ihrer Prozesse. Diese Überlegungen finden sich in vielen anderen Management-Ansätzen wie Lean-Management, KAIZEN ect. wieder. Durch Spezifikationen erhält das Excellence- Modell seine Charakteristik. 10

11 Das Excellence- Modell der EFQM BEFÄHIGER 50% ERGEBNISSE 50% MITARBEITER 9% MITARBEITER- BEZOGENE ERGEBNISSE 9% FÜHRUNG 10% POLITIK & STRATEGIE 8% PROZESSE 14% KUNDEN- BEZOGENE ERGEBNISSE 20% SCHLÜSSEL- ERGEBNISSE 15% PARTNERSCHAFTEN & RESSOURCEN 9% GESELLSCHAFTS- BEZOGENE ERGEBNISSE 6% INNOVATION UND LERNEN Excellence nach EFQM/ AFQM Das EFQM-Modell soll grundsätzlich auf alle Branchen übertragbar sein. Es wurde nicht nach systematisch-wissenschaftlichen Gesichtspunkten entwickelt, sondern aus den vielfältigen Erfahrungen der 250 beteiligten Personen aus unterschiedlichsten Institutionen und Branchen. Die Tätigkeiten einer Organisation werden in zwei große Teile- in die Befähiger und in die Ergebnisse - zusammengefasst. Für eine Bewertung der gesamten Organisation stehen 1000 Punkte (=100%) zur Verfügung, die zu jeweils 50% auf die Befähiger- und die Ergebnis-Kriterien aufgeteilt werden (vgl. oben die Ausführungen zu den Qualitätspreisen und zum Self-Assessment). Das Modell beruht auf folgender Überlegung: Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit und positiver Einfluss auf die Gesellschaft werden durch ein Management erzielt, das seine Strategie und Planung, unter geeigneter Mitarbeiterorientierung, in entsprechendes 11

12 Management von Ressourcen und Prozessen um-setzt, was letztendlich zu exzellenten Geschäftsergebnissen führt. Wie und Was Bei den Befähiger -Kriterien Führung/ Politik und Strategie/ Mitarbeiter/ Ressourcen und Partnerschaften/ Prozesse stehen die Vorgehensweisen- die Frage nach dem WIE- im Zentrum. Bei den Ergebnis -Kriterien mitarbeiterbezogenen Ergebnissen/ kundenbezogenen Ergebnissen/ gesellschaftsbezogenen Ergebnissen und Schlüsselergebnissen geht es um die Zielerreichung um die Frage nach dem WAS. Augenfällig ist, dass die Mitarbeiter/innen im Modell sowohl auf der "Befähiger"- Seite als auch auf der "Ergebnis"-Seite berücksichtigt werden. Darin spiegelt sich der Grundgedanke und die Überzeugung des EQA wider, dass sie einen zentralen Anteil am Erfolg der Organisation haben. Die aktuelle Entwicklung spricht nicht mehr von Business Excellence, sondern nur mehr von "Excellence". Im Grund genommen sind folgende Konzepte für Excellence bzw. für nachhaltigen Unternehmenserfolg im EFQM-Modell enthalten: 7 Ergebnisorientierung (Kriterium "Schlüsselergebnisse") bedeutet, inwieweit die Erwartungen aller relevanten Interessensgruppen (Kunden, Mitarbeiter/innen, Eigentümer, Lieferanten, Gesellschaft) in einem ausgewogenen Verhältnis erfüllt werden. Die Kundenorientierung richtet - soweit möglich- ihre Aktivitäten nach den Bedürfnissen bestehender/potenzieller Kunden aus. Das systematische Prozessmanagement (Kriterium "Prozesse") verknüpft bereichs- bzw. abteilungsübergreifend die Aktivitäten und trägt dazu bei, dass Entscheidungen auf Basis zuverlässiger und durchgängiger Informationen getroffen werden. 7 AFQM

13 Die Mitarbeiter/innenorientierung äußert sich in der Förderung und Beteiligung der Mitarbeiter/innen innerhalb eines von Umfeldes, das von gemeinsamen Werten, Vertrauen und Selbstverantwortung geprägt ist. Kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung sind das Resultat des aktiven Austausches von Wissen und der entsprechenden Förderung dieses Austausches. Der Auf- und Ausbau von Partnerschaften (Kriterium "Partnerschaften und Ressourcen") soll Beziehungen mit Vorteilen für beide Seiten schaffen, wobei es auch hier um den Austausch von Wissen und um Integration geht. Die Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit (Kriterium "Gesellschaftsbezogene Ergebnisse") orientiert sich dabei an langfristigen Erfolgen durch korrektes öffentliches Verhalten und am Übertreffen der (gesetzlichen) Vorschriften und Auflagen. Exzellente Führung und Unterstützung äußert sich schließlich durch vorbildliches Verhalten der Führungskräfte hinsichtlich Zweck, Zielen und Werten der Organisation, die sich aus der Politik und Strategie als Ausdruck der Vision der Organisation ableiten. Perspektiven für die Praxis Im Non -Profit Bereich erscheint mir in jedem Fall die Entwicklung des Qualitätsmanagements auf Basis des EFQM-Modells angebracht, da es den Organisationen genügend Spielraum lässt, über den Einstieg, die inhaltliche Akzentuierung und die Entwicklungsgeschwindigkeit selbst zu bestimmen. Für eine erfolgreiche und nachhaltige Einführung von Qualitätsmanagement muss selbstredend die spezifische Organisationskultur (z.b. Werte, Regeln, Sprache...) berücksichtigt werden. Dennoch: QM ist mehr als nur ein Zauberwort, sondern ein Werkzeug (und als solches zu gebrauchen!), dass nutzenbringend für die gesamte Organisation auch im NPO-Bereich- eingesetzt werden kann. 13

14 Literatur: Beywl, Wolfgang: Die fünf Dimensionen der Qualität. Anregungen zur Übertragung auf Kinder-, Jugend- und Familienhilfe.-In: BMFSFJ (Hg.): QS5- Materialien zur Qualitätssicherung in der Kinder- und Jugendhilfe.-Bonn 1996, S Bobzien, M. u.a.: Qualitätsmanagement.-Alling: Sandmann 1996 EFQM/AFQM: Excellence- Modell, 2001 Feigenbaum, Armand: Total Quality Control, New York 1991 Fröhlich, E./ Thierstein, C: Qualitätsentwicklung in Bildungsorganisationen.- Zürich: AEB 1997 Guaspari, John: Ich weiß es, wenn ich s sehe. Eine kurze Geschichte über die Qualität.-Wien/ Frankfurt: Ueberreuter 2000, S. 31ff Imai, Masaaki: Kaizen. Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb.- Frankfurt am Main 1994 Juran, Joseph: Der neue Juran. Qualität von Anfang an.-landsberg/lech 1993 Peters, Tom: Der Innovationskreis.-Düsseldorf und München: ECON 1998 Pirsig, Robert: Lila. Oder ein Versuch über Moral. Frankfurt am Main 1992 Zink, Klaus: Grundlagen des Qualitätsmanagements.-unveröffentlichter Studienbrief des Zentrums für universitäre Fernstudien der Universität Kaiserslautern, Kaiserslautern 1998 Dieser Beitrag erschien in SUB ( ), der Fachzeitschrift des VBSA. Mag. MSc. Norbert Schermann Geschäftsführer im ATELIER Unternehmensberatung in Wien 14