Kennzahlen im Einkauf

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1 Kennzahlen im Einkauf Fachbeitrag für Beschaffung aktuell, Ausgabe 03/2008 Autor: Dietmar Schild, Projektleiter bei SoftconCIS ((Dach)) Erfolg ist messbar ((Titel)) Die wahren Kennzahlen des Einkaufs ((Vorspann)) Kennzahlen, aber keine echte Information, geschweige denn Transparenz, moniert Werner Kalbfuss, Leiter Konzernfunktion Einkauf (K-EK) bei der Carl Zeiss AG. Tatsächlich zeigt sich in der Praxis immer wieder: Die wenigsten Kennzahlen sind geeignet, den Einkauf in seiner strategischen Steuerung zielorientiert zu unterstützen. Auf welche Kennzahlen kommt es also im Einkauf wirklich an und aus welchen Zahlen lässt sich ein echter praktischer Nutzen ziehen? ((Text)) Die Relevanz von Kennzahlen im Einkauf variiert je nach Branche, Marktsegment, Organisationsform des Unternehmens sowie der Grundausrichtung und dem Verantwortungsbereich des Einkaufs. Doch ob produzierendes Gewerbe, Handel oder Bank, ob zentrale oder dezentrale Unternehmensführung, ob gestaltender oder lediglich verwaltender Einkauf und ob Produktionsmaterialien oder nicht: An den Top-Kennzahlen Seite 1 von 6

2 Materialkostenveränderung, Cash-out-Quote und Rahmenvertragsnutzung lässt sich der Erfolg eines jeden Einkaufs detailliert ablesen. ((Zwiti)) Top-Kennzahl Materialkostenveränderung Die mit Abstand wichtigste Kennzahl für jeden Einkauf ist die Materialkostenveränderung insbesondere für Unternehmen mit einem hohen Prozentsatz an genummerten Materialien. Sie spiegelt wider, wie sich die Materialkosten eines Teils im Vergleich zum Vorjahr verändert haben. Wegen des hohen Anteils an genummerten Materialien und der wiederkehrenden Beschaffungsvorgänge lässt sich diese Top-Kennzahl sehr gut automatisiert ermitteln. Die Basis dafür sind fakturierte Mengen und Werte auf verschiedenen Detaillierungsebenen, zum Beispiel Artikel/Teil, Lieferant und Warengruppe. Mit einer Differenzierung nach Einflussgrößen wie Währungsveränderungen, Lieferantenwechsel, Vorgänger-/Nachfolgerbeziehungen und Nebenkosten kann der Einkauf seine erbrachten Erfolge aufzeigen. Nachgelagerte Detailanalysen erlauben es, Kostentreiber zu definieren und deren Ursachen zu ermitteln, zum Beispiel falsch gebuchte Rechnungen, Umstellungen von Muster- auf Serienteile, unplausible Kostenveränderungen oder nicht nachvollziehbare Preisstellungen. Diese Kostenerhöhungen sind durch entsprechende Aktionen zu bereinigen beispielsweise mit Belastungsanzeigen an Lieferanten, internen Prozessänderungen oder Korrekturbuchungen im ERP-System. ((Zwiti)) Eine Zahl sagt nicht alles Seite 2 von 6

3 Allerdings hat auch die Top-Kennzahl Materialkostenveränderung ihre Grenzen: Ihre Basis, fakturierte Mengen und Werte, enthält nämlich Einflussgrößen, welche der Einkauf nur bedingt steuern kann, zum Beispiel Währungsschwankungen oder Materialteuerungszuschläge. Hinzu kommt: Es gibt Leistungen des Einkaufs, welche nicht sofort aus der Materialkostenveränderung hervorgehen: zum Beispiel wenn durch geschicktes Verhandeln des Einkaufs eine Preiserhöhungsforderung gemindert oder gar abgewendet wurde. Umgekehrt darf es nicht dem Einkauf angelastet werden, wenn technische Änderungen bei gleicher Teilenummer höhere Zukaufskosten nach sich ziehen. Auf diese Faktoren sollte der Einkauf die Geschäftsführung unbedingt eigens hinweisen. ((Zwiti)) Die Cash-out-Quote Während die Materialkostenveränderung weitgehend die tatsächlich erbrachte Leistung des Einkaufs widerspiegelt, gibt die Top-Kennzahl Nummer zwei, die Cash-out-Quote, Auskunft darüber, was der Einkauf nicht leistet aufgrund von Maverick-Buying, also weil Bestellungen an ihm vorbeilaufen. Dazu Michael D Alessandro, Gruppenreferent Beschaffungscontrolling und -prozesse bei der Trumpf- Gruppe: Maverick Buying ist eine der größten Gefahren für einen strategisch arbeitenden Einkauf. Wir analysieren deswegen regelmäßig die Maverick-Buying-Quote und arbeiten daran, die Akzeptanz über die Aufgaben des Einkaufs im Unternehmen weiter zu steigern. Wir sehen hier klare Kostenvorteile allein durch bessere Verhandlungen oder Bündelungseffekte. Seite 3 von 6

4 Fortschrittliche Einkaufsleiter sollten sich also als Verantwortliche des gesamten Cash-outs verstehen, das heißt: Sie sollten wissen, welche Gelder an Dritte gezahlt werden, was davon über den Einkauf gesteuert wird und noch wichtiger was am Einkauf vorbeibestellt wird. Die Formel für die Cash-out-Quote lautet: Einkaufsvolumen Finanzvolumen mit externen Lieferanten x 100 Prozent Der Quotient zwischen beiden Werten zeigt auf, wo es konkreten Handlungsbedarf gibt. Deshalb muss der Einkauf diesen Wert kennen. Liegt diese Quote beispielsweise in einem serienorientierten Einkauf beträchtlich unter 80 Prozent, dann hat der Einkauf ein Prozess- und Transparenzproblem, im Extremfall sogar ein Akzeptanzproblem. Denn offenbar werden (zu) viele Aufträge an Dritte vergeben, ohne dass der Einkauf involviert ist. Was genau ist also zu tun? Es gilt, die Prozesse zu analysieren und dadurch die Verursacher von Maverick- Buying sowie die Gründe dafür herauszufinden. In der Bereinigung solcher Prozesse liegt enormes Einsparpotenzial. Denn mit der (Rück-)Integration von Bestellprozessen in die Einkaufsabteilung kann das volle Einkaufsinstrumentatrium zur Anwendung kommen und zusätzlich dringend benötigte Ergebnisbeiträge generieren. Diese Erkenntnis führt in vielen Unternehmen zur drastischen Regelung Keine Rechnungsbuchung ohne Bestellung!. ((Zwiti)) Kennzahl Rahmenvertragsnutzung Seite 4 von 6

5 Die dritte Topkennzahl im Bunde von Materialkostenveränderung und Cash-out-Quote ist die Rahmenvertragsnutzung. Diese wird meist viel zu stiefmütterlich behandelt. Zu Unrecht. Denn mit dieser Kennzahl kann ein Einkaufscontroller aufzeigen, welche Umfänge tatsächlich über Kontrakte abgedeckt sind beziehungsweise welche Kontrakte unzureichend genutzt werden. Dabei wird nicht selten der eigentliche Vertrag umgangen und mit einer Vielzahl an teuren Einzelbestellungen operiert. Auf Basis einer vergleichenden Analyse der tatsächlichen fakturierten Preise mit den im Vertrag festgelegten Preisen kann eine mögliche Kontraktumgehung aufgedeckt werden. Die Praxis zeigt, dass sich Kontraktnutzungsquoten in kurzer Zeit beträchtlich steigern lassen, wenn konsequent das Anlegen von Mengen- und Wertkontrakten und die Bestellung durch Abrufe daraus vorangetrieben werden. In letzter Zeit hat sich gerade diese Kennzahl bei Bedarf strukturiert nach Einkaufsgruppen und Warengruppen als eine der wesentlichen Größen der Berichterstattung herauskristallisiert. Und nicht zuletzt ist die Kennzahl Rahmensvertragsnutzung ein Indikator dafür, wie strategisch ein Einkauf operiert: Die Rahmenvertragsquote ist das Zeugnis des strategischen Einkaufs und ein Indikator für dessen Akzeptanz. Gerade im Bereich des Produktionsmaterials müssen mindestens 80 Prozent erreicht werden, erläutert Werner Kalbfuß, Einkaufsleiter der Carl Zeiss AG. Er ergänzt: Ein Rahmenvertrag ist die Basis für die Automatisierung aller operativen Bestellschritte. ((Zwiti)) Fazit Seite 5 von 6

6 Der Einfluss des Einkaufs auf das Unternehmensergebnis ist die zentrale Messgröße im Einkauf. Deshalb gilt es die Kennzahl Nummer eins Materialkostenveränderung zielgerichtet zu steuern und zu verfolgen. Mit einem leistungsfähigen Informationssystem lässt sich diese Kennzahl nach Verursacher Lieferanten, Artikel, Prozesse, Währungen aufschlüsseln. Somit ist es einfach möglich, entsprechende Eingriffe vorzunehmen. Fast ebenso wichtig wie die Ermittlung der Materialkostenveränderung ist das Aufdecken und Abstellen von Maverick-Buying, welches sich aus der Cash-out-Quote ablesen lässt. Ebenso sollte das Augenmerk auf der Nutzung der Rahmenverträge liegen. Denn auch hier schlummern beträchtliche Einsparpotenziale. Kurzum: An diesen drei wahren Kennzahlen kommt kein Einkäufer vorbei, denn sie bilden das Fundament eines strategischen Einkaufs. Außerdem sind sie der Beweis für den Beitrag des Einkaufs zum Unternehmenserfolg. Somit liefern sie nicht zuletzt die schlagenden Argumente für die Daseinsberechtigung des Einkaufs. ca Zeichen mit Leerzeichen Seite 6 von 6