Lean-Prozess-Officer (LPO)

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1 Lean-Prozess-Officer (LPO) Moderne Unternehmen brauchen Mitarbeiter die in der Lage sind eigenverantwortlich KVP und KAIZEN Prozesse zu leiten. Das Wissen und Können Ihrer Mitarbeiter sind unersetzliche Quellen der stetigen Verbesserungen. Um diesen Prozess noch besser zu Unterstützen wurde die Ausbildung zum Lean-Prozess-Officer entwickelt. Hier erlangen Ihre Mitarbeiter die Qualifikation für die Zukunft ergänzend zu ihrem bereits vorhandenen Fachwissen.

2 Der Blick fürs Ganze durch den Lean-Prozess-Officer (LPO) Folgende wichtige Disziplinen muß der LPO beherrschen: Wertströme analysieren Verschwendungen eliminieren Prozesse synchronisieren Abläufe standardisieren Fehler vermeiden Anlagen verbessern Hierzu qualifizieren wir Ihre Mitarbeiter in drei Schritten 1. Workshop als Ausbildungsmodul (der Trainer schafft die Wissensbasis mit den Teilnehmern) 2. Coaching Stufe 1 - an einem Fallbeispiel in der Praxis (Mitmachen Trainer und Teilnehmer sind ein Team) 3. Coaching Stufe 2 Befähigung zur Workshopdurchführung Selbst tun Teilnehmer führen einen Workshop, der Trainer ist Pate) Beratung Parallel zur Ausbildung Ihrer Mitarbeiter können wir Ihre gezielten Lean- Projekte in Sinne unserer Beratungsleistungen begleiten.

3 Wertstrom analysieren Sackgasse Insel-Kanban Nachdem das Kanbansystem Anfang der 80er Jahre in Deutschland landauf landab als Geheimwaffe gegen hohe Materialbestände propagiert wurde, begannen die Logistikabteilungen in etlichen Firmen mit der Einführung isolierter Kanbanlösungen. Nicht selten waren mittlere Katastrophen die Folge, weil zum einen die vor- und nachgelagerten Prozesse nicht berücksichtigt und zum zweiten die Probleme, die durch die hohen Materialbestände kaschiert wurden, nach der Bestandssenkung umso massiver zu Tage traten. Hieraus wurde in der Regel der Schluss gezogen, dass die japanische Mentalität in Bezug auf Gruppendenken und Disziplin offensichtlich die Voraussetzung für das reibungslose Funktionieren von Kanbansystemen sei. Häufig wurden die Kanbanexperimente anschliessend wieder eingestellt. Erst als Toyota zu Beginn der 90er Jahre seine ersten Fabriken in den USA baute und dort mit amerikanischen Werkern und dem japanischen Produktionssystem erhebliche Wettbewerbsvorteile erzielen konnte, hat man die Ursache für das Scheitern von Insellösungen verstanden. Analyse und Neuplanung des Gesamtprozesses Tatsächlich waren Bestandsreduzierungen im Toyota-Produktionssystem nie das Hauptziel, sondern nur ein automatischer Nebeneffekt. Das Hauptziel ist die Produktion kleinster Losgrößen in minimaler Durchlaufzeit. Hierfür ist eine Analyse des Gesamtprozesses erforderlich, wo konsequent Wertschöpfungs- und Verschwendungsprozesse offengelegt werden. Die Wertstromanalyse ist ein Verfahren, bei dem Material- und Informationsfluss, ausgehend vom Endprodukt bis zu den Teilelieferanten abgebildet werden. Das Verfahren wird für jede Produktfamilie separat angewandt. Dabei werden die nicht-wertschöpfenden Prozesse identifiziert. Im zweiten Schritt wird ein Materialfluss kreiert, bei dem die nichtwertschöpfenden Tätigkeiten eliminiert sind. Die hierzu erforderlichen Maßnahmen werden in einem Aktivitätenplan festgehalten, der Schritt für Schritt umgesetzt wird. Wertstromanalyse - ein Instrument der schlanken Planung Die Methode der Wertstromanalyse ist so angelegt, dass der Gesamtprozess von einem maximal 5-köpfigen Expertenteam nach entsprechender Schulung innerhalb von 2 Tagen aufs Papier gebracht werden kann. In den 2 darauffolgenden Tagen wird der optimierte Soll-Prozess geplant und visualisiert entstehen 2 weitere Tage für die Ausarbeitung der Umsetzungsmassnahmen zur Verfügung. Mit diesem restriktiven Zeitrahmen werden endlose Diskussionsrunden über Wochen und Monate vermieden.

4 Verschwendung eliminieren Was ist eigentlich Verschwendung? Arbeit setzt sich zusammen aus Wertschöpfung und Verschwendung. Bearbeitungszeiten auf der Maschine sind Wertschöpfung. Das Warten des Maschinenbedieners auf das Ende des Bearbeitungsvorgangs, oder das Transportieren von Teilen sind Verschwendung. Es ist durchaus möglich, dass 4 Mitarbeiter, deren Aufgabe es ist, Teile zu montieren, in einer Schicht 24 km zurücklegen, weil das Fertigungslayout nicht optimal ist. Warum wird die Verschwendung akzeptiert? Zum einen weil man sie nicht sieht und zum andern, weil sie gewollt ist. In den meisten Fabriken gibt es sehr hohe Materialbestände vor, im und nach dem Fertigungsprozess. Damit kann man Fehlteile auf der Zulieferseite, Maschinenausfälle oder schlechte Fertigungsqualität kompensieren, ohne dass dies Auswirkungen auf den Endkunden hat. Dies ist sogar so gewollt, weil man davon ausgeht, dass die genannten Probleme nicht zu lösen sind. Dieser Zustand wird nicht als Verschwendung empfunden, weil er in den meisten Fabriken der Normalzustand ist. Die Verschwendung muss sichtbar gemacht werden! Nur dann kann man sie wirksam bekämpfen. Dies setzt voraus, dass insbesondere die Materialbestände im Fertigungsprozess drastisch reduziert werden. Dies muss wohldosiert erfolgen, weil für alle dann auftretenden Probleme eine Lösung gefunden werden muss, die Produktionsausfälle verhindert. Erst wenn der Wasserspiegel abgesenkt wird, treten die gefährlichen Riffe am Meeresboden zu Tage. Die direkten und indirekten Kosten für die Pflege dieser Riffe können sich bis auf 40% er gesamten Produktionskosten summieren.

5 Prozesse synchronisieren Das schiebende System Der gravierende Unterschied zu den herkömmlichen Produktions- systemen liegt in der Fertigungsorganisation und der Auftragssteuerung. Bei den herkömmlichen Systemen ermittelt ein zentrales PPS-System auf der Basis von Werkzeugwechselzeiten sogenannte "optimale" Losgrößen für unabhängig voneinander agierende Fertigungsbereiche (asynchrone Produktion), die nach dem Werkstattprinzip organisiert sind. Dabei schiebt jeder Bereich seine Teile in einen Puffer für den nachfolgenden Prozess. Da sehr große Losgrößen produziert werden, kann die Größe dieser Zwischenpuffer mehrere Tagesproduktionen umfassen. Bei reinen Bearbeitungszeiten von weniger als 2 Stunden, liegt die Produktionsdurchlaufzeit oft bei mehreren Wochen. Das heisst, das Material wird zu mehr als 90% der Durchlaufzeit nicht bewegt, sondern in Zwischenpuffern geparkt, was je nach Produkt auch mit erheblichen Kosten für gebundenes Kapital verbunden ist. Das ziehende System Bei diesem System wird vom vorgelagerten Bereich nur das produziert, was der nachgelagerte Bereich gerade verbraucht hat. Mit schnellen Werkzeugwechseln wird die Produktion kleiner Losgrößen wirtschaftlich. Die Durchlaufzeit in einem solchen System ist fast identisch mit der reinen Bearbeitungszeit. Das heisst, das Material ist permanent im Fluss (Fließfertigung), womit sich die Durchlaufzeit im Vergleich zum schiebenden System deutlich reduziert. Insbesondere kurze Durchlaufzeiten werden ein immer wichtigerer Wettbewerbsfaktor, weil immer weniger Kunden Lieferzeiten von mehreren Wochen akzeptieren. Der größte Effekt wird dann erziehlt, wenn es gelingt, die ganze oder auch nur Teile einer nach dem Werkstattprinzip organisierten Produktion umzustellen auf ein Fließfertigungssystem, wo jeder Mitarbeiter mehrere Maschinen bedienen kann (Mehr-Prozess-Bedienung). Wenn die Endmontage im gleichen Takt produziert wie der externe Kunde und ausgehend von der Endmontage alle vorgelagerten Bereiche nur das nachproduzieren, was gerade verbraucht wurde, spricht man von einem ziehenden System, das synchron zum Kundentakt produziert. Die Information, was in welcher Menge nachproduziert werden soll, wird vom nachgelagerten Bereich mittels einer Kanbankarte an den vorgelagerten Bereich weitergegeben. Materialsteuerung mit Kanbankarten Im synchronen Produktionssystem verliert das PPS-System seine zentrale Steuerungsfunktion. Es hat nur noch Dokumentationsfunktion für Teile- oder Kundenstammdaten. Die Steuerungsfunktion übernehmen Kanbankarten, die die Steuerungsdaten dezentral transportieren. Interessanter Nebeneffekt: der Ausfall der PPS-Software hat kaum noch Auswirkungen auf den Produktionsprozess. Allein die Umstellung der innerbetrieblichen Rohmaterialversorgung auf das Kanbansystem liefert erstaunliche Ergebnisse. Das Material an Maschinen und Montagelinien wird soweit reduziert, daß die erforderliche Produktionsfläche minimal wird und die Laufwege der Werker gegen Null gehen. Durch die Umstellung von Werkstattfertigung auf Fliessfertigung mit Mehrprozessbedienung und kanbangesteuerter Materialversorgung lassen sich die Fertigungskosten um bis zu 40% reduzieren.

6 Abläufe standardisieren Ohne Standards kein KVP In einer gut organisierten Fabrik ist klar geregelt, welches Material in welcher Menge auf welcher Fläche steht und wie und womit an den verschiedenen Arbeitsplätzen gearbeitet wird. Diese Spielregeln werden dokumentiert und nur ein Verbesserungsvorschlag führt zu einer Änderung der Spielgregeln. Denn nur wer weiss wo er steht, kann feststellen, ob er sich verbessert. Das heisst, der momentan als optimal geltende Arbeitsablauf muss dokumentiert werden. Standards visualisieren Die Dokumentation von Standards alleine genügt nicht. Standards müssen für jeden sichtbar in der Fabrik visualisiert werden. Allerdings ist die Veröffentlichung von Standards nur dann sinnvoll, wenn man auf einen Blick feststellen kann, ob sie eingehalten werden. Wenn beispielsweise für einen Fertigungsprozess Puffergrößen festgelegt werden, muss für jeden erkennbar sein, ob der Inhalt des Puffers innerhalb der festgelegten Dimension liegt oder nicht (visuelles Management). Sowohl der Mitarbeiter wie auch die verantwortliche Führungskraft müssen sofort erkennen können, ob der Prozessstandard eingehalten wird oder nicht. Standards auditieren Die Basis für die Auditierung von Standards sind die von den Mitarbeitern erstellten Standardarbeitsblätter. An der Auditierung beteiligen sich die Führungskräfte aller Hierarchieebenen. Dafür ist ein detaillierter Auditierungsplan zu erstellen, aus dem ersichtlich ist, wer wann welches Prozessaudit durchführt. Der Auditierungsvorgang wird von den Mitarbeitern nicht als Kontrolle empfunden, da sie mit ihren Standardarbeitsblättern selbst die Höhe der Messlatte definieren. Im Gegenteil, das Interesse des Managements an der Einhaltung der Prozessstandards wird als positiv empfunden: denen da oben ist es nicht egal was wir hier machen!

7 Fehler vermeiden Werkerselbstkontrolle Bei minimalen Materialbeständen im Prozess ist es unabdingbar, dass nur Gut-Teile an den nachgelagerten Bereich weitergegeben werden. Dies setzt voraus, daß die Produktqualität nicht nur durch Stichproben überwacht wird. Alle Teile müssen gut sein - nicht nur die Stichprobe! Das heißt, Qualität muss produziert und nicht kontrolliert werden. Dazu müssen alle Mitarbeiter von Produktion und Logistik entsprechend geschult und für diese Problematik sensibilisiert sein. Die Beteiligung aller Mitarbeiter an der Qualitätssicherung wird auch als Total Quality Management - TQM - bezeichnet. Autonomatisches Prüfen Der Mensch ist das wichtigste Moment im Prozess - aber auch sein grösster Unsicherheitsfaktor. Jeder Mitarbeiter kann Fehler machen. Je mehr Punkte er prüfen muß, desto grösser ist die Wahrscheinlichkeit, dass er etwas übersieht. Deshalb muß die Zahl seiner Prüfpunkte auf ein Minimum reduziert werden. Das ist kein Widerspruch zum vorangegangen Abschnitt. Autonomatisches Prüfen ist die Selbstkontrolle der Maschine. Diese wird erreicht durch einfache Sensoren oder Führungen. Die Betonung liegt hier auf "einfach". Denn die genannten Hilfsmittel dürfen nicht zu einem zusätzlichen Prozessrisiko werden. Damit wird die Maschine in die Lage versetzt, selbst zu erkennen, ob die Toleranzen eingehalten werden. Ist dies nicht der Fall, hält sie automatisch an. Diese Methode nennen die Japaner Poka-Yoke, was soviel bedeutet, wie "Vermeidung zufälliger Fehler". Analysetechniken Ohne die Einführung der beiden oben genannten Methoden bleibt das "Null-Fehler-Ziel" eine Illusion. Zusätzlich müssen Analyse- und Problemlösungstechniken angewandt werden, die eine zielgerichtete Verbesserung der Prozess- und Produktqualität gewährleisten. Die Ergebnisse dieser Analysen werden wöchentlich visualisiert, so dass jederzeit für jeden Mitarbeiter der aktuelle Stand der Verbesserungsmaßnahmen ersichtlich ist.

8 Anlagen verbessern Autonome Instandhaltung In manchen Fabriken freuen sich die Mitarbeiter, wenn eine Maschinenstörung zu einer unverhofften Pause führt. In den Fabriken mit synchroner Produktion ist ein grosser Teil der Instandhaltungsfunktionen dezentralisiert. Dort sind die Mitarbeiter der Produktion wartungstechnisch geschult und können Störungen bis zu einem gewissen Grad selbst beheben. Erst wenn ihnen die Reparatur innerhalb eines definierten Zeitraums nicht gelingt, tritt die zentrale Instandhaltungstruppe in Aktion. Die Beteiligung aller Mitarbeiter an der Instandhaltung wird auch als Total Productive Maintenance - TPM - bezeichnet. Vorbeugende Instandhaltung Mit der Dezentralisierung der Instandhaltungsaufgaben werden die Produktionsmitarbeiter in die Verantwortung für die Funktionsfähigkeit ihrer Maschinen eingebunden. Da sie bei Maschinenstörungen nicht automatisch Pause haben, ist ihre Motivation, solche Situationen zu vermeiden, sehr hoch. Konkret heißt dies, dass Prüfpunkte, die ohne Demontage von Maschinenteilen zugänglich sind und oft unregelmäßig oder gar nicht von der zentralen Wartung gecheckt wurden, nun täglich - häufig sogar mehrmals täglich - überprüft werden. Rüstzeitreduzierung Die vom PPS-System ermittelte Losgrösse, bei der die Rüstkosten pro Stück minimal werden, wird in der Theorie als "Die optimale Losgrösse" bezeichnet. Diese Losgrösse ist in erster Linie von der Rüstzeit abhängig. Dabei stellt sich die Frage, ob die ermittelte Losgrösse tatsächlich optimal ist, wenn ein Wettbewerber die gleiche Anlage beispielsweise in einem Fünftel der Zeit umrüsten und eine um 80% kleinere Losgrösse wirtschaftlicher produzieren kann als sein Konkurrent. Was also ist die optimale Losgrösse? Hierauf kann es nur eine Antwort geben: eins! Um sie zu ermitteln benötigt man auch kein PPS-System. Allerdings braucht man eine Rüststrategie, die es ermöglicht die Losgrösse eins wirtschaftlich zu fertigen. Die entscheidende Grösse im Prozess sind die Rüstzeiten. Von ihnen hängt es ab, wieviel Kapital durch Halb- und Fertigerzeugnisse gebunden wird, oder ob das Lager vergrössert werden muss. Macht es wirklich Sinn, Millionen in den Bau von Hochregallägern zu stecken, die wiederum laufende Kosten verursachen, statt mit einem Bruchteil dieser Summe die Mitarbeiter entsprechend zu qualifizieren und die Anlagen umrüstfreundlich zu modifizieren?