DIE GLORREICHEN SIEBEN AUF IHREM WEG ZUR AGILEN ORGANISATION. (basierend auf den Arbeiten von Andreas Becker und Susanne Mühlbauer)

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Hermann Walter
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1 DIE GLORREICHEN SIEBEN AUF IHREM WEG ZUR AGILEN ORGANISATION (basierend auf den Arbeiten von Andreas Becker und Susanne Mühlbauer) Susanne Mühlbauer GULP ProMaDays 2016

2 Die Geschichte: Eine Kleinstadt/ ein Unternehmen wird regelmäßig von Bandoleros/ Beratern und Managern umorganisiert und ausgeraubt op<miert. Einige der Farmer/ Mitarbeiter suchen eine Konferenz zu Agilität auf, um Scrum für die Verteidigung Entwicklung zu lernen. Sie erfahren dort von Chris, dem Referenten auf der Konferenz, dass ihnen ohne Kampferfahrung Umdenken Scrum nichts nutze. Er rät ihnen, sich Männer mit Erfahrung für eine bes<mmte Zeit zu mieten. Da die Zeiten wirtschallich sehr schlecht sind, reicht die geringe Geldmenge der Mitarbeiter aus, Chris zu engagieren. Dieser wiederum schan es, fünf abgebrannte, aber fähige Scrum Coaches für den Kampf zu gewinnen. Ein jugendlicher Heißsporn ( Chico ) wird nach eigenem Drängen und Wirbel auch noch in die Gruppe aufgenommen. Von der Darstellung und ihrem AuLreten her wirken die Scrum Coaches sehr unterschiedlich und sie scheinen verschiedene Fähigkeiten zu haben, sind sich aber im Kampf Mindset ähnlich. Beim letzten Gefecht Sprint siegen die Sieben in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern, wobei jedoch vier der sieben Coaches das Unternehmen verlassen auch die Berater und Manager werden nahezu vollständig aufgerieben. Chris kommen<ert dies so: Nur die Mitarbeiter konnten gewinnen, weil sie immer hierbleiben. Wir haben verloren! Wir verlieren immer! Während Chris und Vin davonreiten, hat sich der drixe verbliebene Coach, Chico, in das Produkt verliebt und bleibt bei den Mitarbeitern. (auf Basis Wikipedia)

3 Was sagt uns die Geschichte?

4 Agil zu sein, bedeutet für mich: Wir orientieren uns an den Werten und Prinzipien des agilen Manifests. Agilität bedeutet, in einem sich ständig ändernden Umfeld erfolgreich zu sein (Jurgen Appelo)

5 Quelle: hxp://stateofagile.versionone.com/ Wozu agil? Auf Änderungen reagieren Business & IT zusammenbringen

7 KUNDENORIENTIERUNG 7

8 Funktionsorientierung Geschäftsführung Marketing Finanzen/ Personal Produktmanagement Entwicklung Qualität Lokale Optimierung Spezialisten Wertschöpfung

9 Scrum in der Entwicklung Geschäftsführung Marketing Finanzen/ Personal Produktmanagement Qualität Interdisziplinäre Teams in der Entwicklung Lokale Optimierung Wertschöpfung

10 Water Scrum - Fall Idee Entwicklung Lieferung

11 Den Kunden in den Blick nehmen Wertschöpfung

12 Produktorientierung Geschäftsführung Produktgruppe A Wertschöpfung Produktgruppe B Wertschöpfung Interdisziplinäre Teams je Produkt Produktgruppe C Wertschöpfung Produktgruppe D Wertschöpfung Globale Optimierung -12-

15 WIRTSCHAFTLICHER ERFOLG -15-

16 Projektmanagement und Agilität Fix Qualität ist nicht verhandelbar Requirements Termin Investition Termin Budget variabel Requirements

17 ? Alles angefangen, nichts fertig

19 Relative Ziele Relative Ziele spornen an: Besser sein! à Tabellenführer Selbst gesetzte Ziele spornen an: Wir wollen besser als der Durchschnitt/ das andere Team sein! à Besser als BVB Absolute Ziele führen lediglich zum Erfüllen des Solls: erledigt. à 50 Tore Gemeinsame Ziele statt Individualziele Gemeinschaftsbonus fördert Wissenstransfer und Hilfsbereitschaft Auf Teamebene UND Unternehmensebene Bjarte Bogsnes, Implemen<ng Beyond Budge<ng

20 ZUSAMMENARBEIT -20-

21 Selbstorganisation

22 Agilität im Projekt Agilität im Team Agilität in der Organisation Paradigmenwechsel / Mindset Scrum Master Projektmanager Erfolg = Projekt erfolgreich Planen und Kontrollieren Erfolg = Team lebt kontinuierliche Verbesserung Begleiten: Regeln, Werte, Prinzipien Agile Coach Erfolg = Organisation wird agil/ lebt kontinuierliche Verbesserung Tech Lead Gutes Enwicklungs- Handwerkszeug Wissen vermitteln und anspornen Führen und Vorleben Vermittelt und setzt sein Wissen organisationsweit ein -22-

23 Ask the Team

25 (ENTWICKLUNGS-)PROZESS -25-

26 SW-Kanban: Praktiken Visualisierung Kontinuierliche Verbesserung WiP-Limit Messen & Steuern Explizite Regeln Quelle: David Anderson

27 In Arbeit Analyse & Ideen Bewertung Design Entwicklung Test Fertig In Arbeit Fertig In Arbeit Fertig In Arbeit Fertig In Arbeit Fertig Explizite Regeln: Wann ist etwas Fertig

28 Flughöhe Kanban für s Portfolio oder Wertschöpfungskette Kanban auf Team-Ebene

29 Durchlaufzeit und Wertschöpfung Bearbeitungszeit DLZ > 200 Tage Bearbeitungszeit 11 Tage Liegezeit

30 AGILE MANAGEMENT -30-

31 Management oder Leadership Das Ausführen oder Überwachen Fähigkeit/ Kompetenz zu führen Führen: Richtung und Anleitung geben

32 MINDSET -32-

33 Kontrolle ist gut Vertrauen ist besser Command & Control Transparenz & Vertrauen Theorie X - der Mensch ist unwillig Theorie Y - der Mensch ist engagiert Douglas McGregor, 1969 Wenn etwas nicht funktioniert, tu etwas anderes Wenn etwas gut funktioniert, tu mehr davon -33-

34 Fix Agil statisch, wie Größe gut aussehen vermeiden Können/ Begabung kann wachsen, wie ein Muskel Ziel Herausforderungen Scheitern bestimmt die Persönlichkeit für die ohne Talent Anstrengung lernen begrüßen liefert Informationen der Weg zur Meisterschaft Reaktion auf Herausforderungen Hilflosigkeit Ausdauer -34-

35 Wie kann ich ein agiles Mindset messen?

36 CHANGE -36-

37 SCARF -37-

38 Die oberste Direktive Was auch immer wir entdecken, wir verständigen uns darauf, und sind fest davon überzeugt, dass alle den besten Job gemacht haben, den sie konnten, mit ihren Kenntnissen zu dem Zeitpunkt, ihren Fertigkeiten und Fähigkeiten, den verfügbaren Mitteln und in der konkreten Situation. [Norman Kerth 2001]

40 J-Curve Produc<vity Change Time Based on work by Gerald M. Weinberg e.g. Secrets of Consul<ng 40

42 Quellen Photos: Google und Wikipedia Rechte gehören dem jeweiligen Urheber

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