Günther Schuh (Hrsg.) Produktionsplanung und -steuerung

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1 Günther Schuh (Hrsg.) Produktionsplanung und -steuerung

2 Günther Schuh (Hrsg.) Produktionsplanung und -steuerung Grundlagen, Gestaltung und Konzepte 3., völlig neu bearbeitete Auflage mit 321 Abbildungen 13

3 Professor Dr.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Günther Schuh RWTH Aachen Forschungsinstitut für Rationalisierung Pontdriesch 14/ Aachen Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. ISBN x Berlin Heidelberg New York ISBN Berlin Heidelberg New York Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Springer ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media springer.de Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2006 Printed in Germany Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Buch berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Sollte in diesem Werk direkt oder indirekt auf Gesetze, Vorschriften oder Richtlinien (z. B. DIN, VDI, VDE) Bezug genommen oder aus ihnen zitiert worden sein, so kann der Verlag keine Gewähr für die Richtigkeit, Vollständigkeit oder Aktualität übernehmen. Es empfiehlt sich, gegebenenfalls für die eigenen Arbeiten die vollständigen Vorschriften oder Richtlinien in der jeweils gültigen Fassung hinzuzuziehen. Umschlaggestaltung: medionet AG, Berlin Satz: Digitale Druckvorlagen des Herausgebers Gedruckt auf säurefreiem Papier 68/3020/m

4 Vorwort Anfang 1998 haben Herr Prof. Walter Eversheim und Herr Prof. Holger Luczak die erste Auflage des Buches Produktionsplanung und -steuerung. Grundlagen, Gestaltung und Konzepte, das auf Basis jahrelanger Arbeit des Forschungsinstituts für Rationalisierung (FIR) entstanden ist, herausgegeben. Bewusst auf Anwendungsorientierung ausgerichtet, hat es sich schnell als Standardwerk der Produktionsplanung und -steuerung (PPS) nicht zuletzt auch für Betriebspraktiker etabliert, so dass schon wenig später eine zweite Auflage folgen konnte. Jetzt, fast genau acht Jahre später, bin ich deshalb besonders froh, als Direktor am FIR Herrn Prof. Luczak auch in der Herausgeberschaft dieses Buches nachfolgen zu dürfen, das sich hoffentlich als ebenso nützlich erweisen wird wie sein Vorgängerwerk. Die Thematik jedenfalls ist aktueller denn je: Seit nunmehr über zwanzig Jahren behauptet sich der Begriff der Produktionsplanung und -steuerung als einer der zentralen Aspekte im Produktionsmanagement. Zwar schien es zwischenzeitlich, als würden modernere Begriffe wie das Supply Chain Management (SCM) an die Stelle der traditionellen PPS treten, aber in den letzten Jahren hat sich immer mehr gezeigt, dass es sich dabei vielmehr um eine logische Weiterentwicklung des PPS-Begriffes handelt, die fest auf ihrer Wurzel fußt. Dieser forschungsgeschichtlichen Evolution wird mit diesem Buch anschaulich Rechnung getragen, indem das Aachener PPS-Modell als Kernstück der ersten Auflage entsprechend erweitert wurde auch hier ersetzt das Neue das Alte nicht, sondern baut logisch auf ihm auf. Die wesentliche Neuerung dabei ist, dass die ursprünglich rein innerbetrieblich ausgelegte Sichtweise, gewissermaßen als Reaktion auf die reale Marktsituation in der Produktionsindustrie, um die Netzwerk-Perspektive ergänzt wurde. Ich möchte allen Mitwirkenden, insbesondere Herrn Andreas Gierth, meinen herzlichen Dank für ihren Erneuerungswillen aussprechen, auf dass auch der nächsten Forscher- und Praktikergeneration griffige Erklärungsmodelle und solide theoretische Grundlagen geboten werden können. Aachen, im Januar 2006 Günther Schuh

5 1 Einführung 2 Grundlagen der Produktionsplanung und -steuerung 2.1 Aachener PPS-Modell 2.2 Aufgaben 2.3 Prozessarchitektur 2.4 Prozesse 2.5 Funktionen 3 Gestaltung der Produktionsplanung und -steuerung 3.1 Gestaltungsaufgaben 3.2 Reorganisation der PPS 3.3 Auswahl und Einführung von PPS-Systemen 3.4 Harmonisierung der PPS 3.5 Koordination von Produktionsnetzwerken 3.6 Controlling in Lieferketten 3.7 PPS in Produktionsnetzwerken 3.8 Best Practices des SCM 4 Konzeptentwicklung in der Produktionsplanung und -steuerung 4.1 Materialkreislaufführung 4.2 Simulation in der Produktion 4.3 Handel mit Produktionsleistungen 4.4 Selbststeuerung logistischer Prozesse 4.5 Product Lifecycle Management 4.6 PPS bei flexiblen Arbeitszeiten 4.7 Bestandsmanagement 5 Ausblick

6 Inhaltsverzeichnis 1 Einführung...3 von Günther Schuh und Andreas Gierth 2 Grundlagen der Produktionsplanung und -steuerung Aachener PPS-Modell...11 von Günther Schuh und Andreas Gierth Überblick Grundverständnis und Aufbau des Aachener PPS-Modells Einsatz von Sichten in PPS-Projekten Referenzsichten Aufgabensicht Prozessarchitektursicht Prozesssicht Funktionssicht Literatur Aufgaben...28 von Günther Schuh und Robert Roesgen Überblick Netzwerkaufgaben Netzwerkkonfiguration Netzwerkabsatzplanung Netzwerkbedarfsplanung Kernaufgaben Produktionsprogrammplanung Produktionsbedarfsplanung Eigenfertigungsplanung und -steuerung Fremdbezugsplanung und -steuerung Querschnittsaufgaben Auftragsmanagement Bestandsmanagement Controlling Datenverwaltung Stammdaten Bewegungsdaten Literatur...78

7 X Inhaltsverzeichnis 2.3 Prozessarchitektur von Günther Schuh, Andreas Gierth und Philipp Schiegg Überblick Wesen und Zweck der Prozessarchitektur Typologie von Produktionsnetzwerken Produktionsverbund, Produktionsstandort und Produktionsnetzwerk Morphologie Produktionsnetzwerktypen Projektnetzwerk Hierarchisch-stabile Kette Hybridfertigungs-Netzwerk Entwicklungsgeprägtes Seriennetzwerk Fremdbestimmtes Lieferanten-Netzwerk Prozessmerkmale der Prozessarchitektur Ableitung typspezifischer Prozessarchitekturen Prozessarchitektur Projektnetzwerk Prozessarchitektur Hierarchisch-stabile Kette Prozessarchitektur Hybridfertigungs-Netzwerk Literatur Prozesse von Günther Schuh und Carsten Schmidt Überblick Struktur und Darstellungsform der Prozessmodelle Unternehmensübergreifende Netzwerkprozesse Netzwerkkonfiguration Netzwerkabsatzplanung Netzwerkbedarfsplanung Unternehmensinterne Auftragsabwicklungsprozesse Morphologie der lokalen Auftragsabwicklung Charakterisierung der Merkmale und Ausprägungen Auftragsabwicklungstypen Auftragsfertiger Auftragsmanagement Produktionsprogrammplanung Produktionsbedarfsplanung Eigenfertigungsplanung und -steuerung Fremdbezugsplanung und -steuerung Bestandsmanagement Rahmenauftragsfertiger Produktionsprogrammplanung Produktionsbedarfsplanung Eigenfertigungsplanung und -steuerung Fremdbezugsplanung und -steuerung

8 Inhaltsverzeichnis XI Auftragsmanagement Bestandsmanagement Variantenfertiger Auftragsmanagement Produktionsprogrammplanung Produktionsbedarfsplanung Eigenfertigungsplanung und -steuerung Fremdbezugsplanung und -steuerung Bestandsmanagement Lagerfertiger Produktionsprogrammplanung Produktionsbedarfsplanung Eigenfertigungsplanung und -steuerung Fremdbezugsplanung und -steuerung Auftragsmanagement Bestandsmanagement Literatur Funktionen von Günther Schuh und Svend Lassen Anwendungssysteme im Umfeld der Produktion Funktionen zur Unterstützung der Kernaufgaben Absatz- und Produktionsprogrammplanung Materialdisposition Produktionsplanung Produktionssteuerung Einkauf und Beschaffung Funktionen zur Unterstützung der Netzwerkaufgaben Netzwerkkonfiguration Netzwerkabsatzplanung Netzwerkprogrammplanung Funktionen zur Unterstützung der Querschnittsaufgaben Produktdatenmanagement Angebots- und Auftragsbearbeitung Projektmanagement Materialwirtschaft Lagerverwaltung Literatur Gestaltung der Produktionsplanung und -steuerung Gestaltungsaufgaben in der PPS von Günther Schuh und Andreas Gierth Überblick Gestaltungsstrategien Standardisierung...297

9 XII Inhaltsverzeichnis Integration Optimierung Dezentralisierung Zentralisierung Gestaltungsaufgaben Literatur Reorganisation der PPS von Carsten Schmidt und Robert Roesgen Überblick Zielsetzung der PPS-Reorganisation Projekteinrichtung Prozess- und Strukturanalyse Prozess- und Strukturreorganisation Literatur Auswahl und Einführung von ERP-/PPS-Systemen von Robert Roesgen und Carsten Schmidt Überblick Herausforderungen bei der Softwareauswahl Projektmanagement Strategische Entwicklungstrends bei ERP-/PPS-Systemen und Anbietern Funktionale Entwicklungstrends bei ERP-/PPS-Systemen Grundsätzliche Vorgehensweisen zur Softwareauswahl Das 3-Phasen-Konzept Die Vorauswahl Die Endauswahl Verpflichtungsheft und Vertragsabschluss Einführung von ERP-/PPS-Systemen Überblick Personalentwicklung und Qualifizierung Erstellung eines Prototypen Feinkonzeption Anpassung und Konfiguration des ERP-/PPS-Systems Datenaufbereitung und -übernahme Übergang in den Echtbetrieb Literatur Harmonisierung von ERP-/PPS-Prozessen und -Systemen von Svend Lassen Überblick Integration verteilter Standorte und Unternehmen Begriffe Integration und Harmonisierung

10 Inhaltsverzeichnis XIII Harmonisierungsstrategien Untersuchung der Harmonisierungspotenziale Merkmale der Harmonisierungsstrategien Abgleich von Strategieanforderungen und -merkmalen Nutzenorientierte Bewertung der Strategien Grundlagen der Nutzenbewertung Strategische Ziel- und Prozessgewichtung Operative Prozess- und Datenbewertung Bewertung der Strategien nach den Potenzialen Kostenorientierte Bewertung der Strategien Grundlagen der Kostenbewertung Kalkulationsschema für die Projektkosten Methoden zur Kostenermittlung Verfahren zur Bestimmung der Projektkosten Vorgehen bei der Harmonisierung Projekt-Kickoff Ist-Analyse der Prozesse und Systeme Unternehmensspezifisches Soll-Konzept Bewertung und Auswahl einer Strategie Implementierung der Strategie Projekt-Controlling Zusammenfassung Literatur Koordination interner Produktionsnetzwerke von Alexandra Kaphahn und Thorsten Lücke Überblick Ausgangssituation und Problemstellung Modell einer Supply Chain Organisation Rolle der fokalen Unternehmung als zentrale Planungsinstanz Koordinationsbedarf durch strukturbedingte Interdependenzen in internen Produktionsnetzwerken Koordinationsebenen und -schwerpunkte in internen Produktionsnetzwerken Koordinationsebene Abstimmung des Absatzes Koordinationsebene Abstimmung des Bedarfs Koordinationsebene Abstimmung der Beschaffung Koordinationsebene Abstimmung der Produktion Koordinationsebene Abstimmung der Distribution Koordinationsebene Auftragskoordination Interne Produktionsnetzwerktypen Morphologisches Merkmalsschema Produktorientiertes Produktionsnetzwerk Marktorientiertes Produktionsnetzwerk Rein prozessorientiertes Produktionsnetzwerk Prozessorientiertes Produktionsnetzwerk mit Inputdominanz...444

11 XIV Inhaltsverzeichnis Prozessorientiertes Produktionsnetzwerk mit Outputdominanz Wirkzusammenhänge zwischen Koordinationsschwerpunkten und internen Produktionsnetzwerktypen Zielsystem für die übergeordnete Koordination in internen Produktionsnetzwerken Zielmodell Wirkzusammenhänge zwischen Zielen und Koordinationsschwerpunkten Methode zur unternehmensspezifischen Auswahl und Priorisierung von Koordinationsschwerpunkten Gestaltung des Entscheidungsprozesses Vorgehensmodell Zusammenfassung und Ausblick Literatur Controlling in Lieferketten von Hans-Peter Wiendahl, Peter Nyhuis, Andreas Fischer und Daniel Grabe Zielgrößen in Lieferketten Grundlagen des Controllings Kennzahlen für das Controlling Modellierung der Produktion Das Trichtermodell Durchlaufdiagramm Produktionskennlinien Produktionscontrolling Bestandscontrolling im Lager Controlling in der Lieferkette Einführung des Controllings Literatur Produktionsplanung und -steuerung (PPS) in temporären Produktionsnetzwerken des Maschinen- und Anlagenbaus von Martin Meyer, Benjamin Walber und Carsten Schmidt Temporäre Produktionsnetzwerke des Maschinen- und Anlagenbaus Herausforderungen bei der Koordination temporärer Produktionsnetzwerke Einheitlicher Datenstandard für den Maschinen- und Anlagenbau Prozessstandard für die Auftragsabwicklung in temporären Produktionsnetzwerken Internetbasiertes Koordinationsinstrument Zusammenfassung Literatur

12 Inhaltsverzeichnis XV 3.8 Best Practices des SCM in Kunden-Lieferanten- Beziehungen von Benedikt Schweicher und Martin Weidemann Ausgangssituation und Problemstellung Zielsetzung Modellierung eines Zielsystems für die Gestaltung der Kunden-Lieferanten-Schnittstelle aus Lieferantensicht Anforderungen an das Zielsystem Zielsystem für die Gestaltung der Kunden-Lieferanten- Schnittstelle Best Practices des SCM Quick Response Efficient Consumer Response Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment Continuous Replenishment Consignment Inventory Management Vendor Managed Inventory Just in Time Anlieferung Just in Sequence Anlieferung Kanban Entwicklung eines Morphologischen Merkmalsschemas zur Beschreibung von Unternehmenstypen im Produktionsnetzwerk Bestimmung der Einflussgrößen des Lieferanten und der Kunden-Lieferanten-Schnittstelle Ableitung von Unternehmenstypologien Best Practices des SCM in der Anwendung Ermittlung der Wirkzusammenhänge zwischen Zielen und Best Practices des SCM Ermittlung der Restriktionen mittels Abgleichs von Unternehmenstypologien und Best Practices Aufwandsdeterminierende Faktoren für die Gestaltung der Kunden-Lieferanten-Schnittstelle Priorisierung und Auswahl von Best Practices des SCM für die Gestaltung der Kunden-Lieferanten-Schnittstelle Systematisierung des Entscheidungswegs Nutzenorientierte Relevanzermittlung von Best Practices Aufwandsorientierte Relevanzermittlung der Best Practices Fallspezifische Auswahl von Best Practices Zusammenfassung und Ausblick Literatur...594

13 XVI Inhaltsverzeichnis 4 Konzeptentwicklung in der Produktionsplanung und -steuerung Unternehmensübergreifende Materialkreislaufführung in Produktionskooperationen von Ralf Pillep und Jana Spille Überblick Kreislauforientiertes Wirtschaften Situation in Produktionsbetrieben Aufbau und Betrieb der Kooperation Phasenschema Phase 1: Initiierung Phase 2: Partnersuche Phase 3: Konstituieren Phase 4: Management Phase 5: Rekonfiguration Fallbeispiel aus der Papierindustrie Initiierungsphase Partnersuche und Konstituierungsphase Management der Kooperation Zusammenfassung der Ergebnisse Zusammenfassung Literatur Zeitdynamische Simulation in der Produktion von Andreas Gierth und Carsten Schmidt Überblick Zielsetzung einer simulationsunterstützten PPS Organisatorischer Gestaltungsrahmen einer simulationsunterstützten PPS Aufgabenmodell einer simulationsunterstützten PPS Referenztypen der Auftragsabwicklung Prozessmodell der simulationsunterstützten PPS Konzeption einer integrierten Planungsunterstützung Strukturierung des Gestaltungsfeldes Systematik der integrierten Planungsumgebung Definition methodenbezogener Planungsmodule Adaption des Konzepts an konkrete Systemumgebungen Simulationsumgebung PPS-System Anwendungserfahrung Charakterisierung des Anwenderunternehmens Ausgangssituation im Planungsprozess Erfahrungen aus der Pilotanwendung Fazit Literatur

14 Inhaltsverzeichnis XVII 4.3 Gestaltung der PPS bei elektronischem Handel mit Produktionsleistungen von Ingo Aghte und Benjamin Walber Einleitung Intermediäre für den Handel mit Produktionsleistungen Handelsobjekt Marktstruktur Transaktion Organisatorische Rahmenbedingungen Ziele der Planung und Steuerung Beschreibung des Handels mit Produktionsleistungen Gestaltungsgegenstände des Handel mit Produktionsleistungen Gesamtmodell der intermediärangebundenen Produktionsplanung und -steuerung Flexibilisierungseffekte im Zuge des Handels mit Produktionsleistungen Planungshierarchische Implikationen der Flexibilisierungseffekte Aufgabenpartialmodell der IPPS Prozesspartialmodell der IPPS Funktionspartialmodelle der IPPS Datenpartialmodelle der IPPS Implementierung der intermediärangebunden Produktionsplanung und -steuerung Methodischer Ansatz Ausgestaltung der Implementierungsmethode Implementierung der intermediärangebunden Produktionsplanung und -steuerung bei einem mittelständischen Unternehmen des Anlagenbaus Zusammenfassung und Ausblick Literatur Selbststeuerung logistischer Prozesse mit Agentensystemen von Bernd Scholz-Reiter und Hartmut Höhns Überblick Selbststeuerung im Zusammenhang mit Produktionsplanung und -steuerung Ursprünge von Selbststeuerungskonzepten Selbststeuerung logistischer Prozesse Eine Definition Grundlagen der Softwareagenten Herkunft der Agententechnologie Definition und Merkmale von Softwareagenten Anwendungen von Softwareagenten Konzeption und Entwicklung selbststeuernder logistischer Prozesse mit Agentensystemen...758

15 XVIII Inhaltsverzeichnis Identifikation und Entwurf auf der Mikroebene Entwurf und Konzeption auf der Makroebene Selbststeuerung logistischer Prozesse mit Agentensystemen Selbststeuerung in der Produktionslogistik Selbststeuerung in der Transportlogistik Selbststeuerung im Supply Chain Management Zusammenfassung Literatur PPS-Systeme als Bestandteil des Product Lifecycle Management von Wolfgang Boos und Eduardo Zancul Überblick Grundlagen des Product Lifecycle Management Ausgangssituation der betrieblichen Praxis Grundgedanke des Product Lifecycle Management IT-Unterstützung für das Product Lifecycle Management Evolution der Systeme für das Product Lifecycle Management Gestaltung einer integrierten PLM-Lösung IT-Funktionen des Product Lifecycle Management Übersicht integrierter Product Data Management Systeme Einsatz von PPS-Systemen zur Unterstützung eines ganzheitlichen Product Lifecycle Management PDM-Funktionen aus dem PPS-System Produktdatenverwaltung mit PLM-Systemen Potenziale zur Integration der Systeme Gestaltungsansatz für eine ganzheitliche PLM-Lösung Nutzenpotenziale der ganzheitlichen PLM-Lösung Integrierte Produkt- und Prozessentwicklung Unternehmensweite Wiederverwendung von Komponenten bzw. Informationen Änderungsmanagement im kompletten Lebenszyklus und in der erweiterten Logistikkette Fazit Literatur Produktionsplanung und -steuerung bei flexiblen Arbeitszeiten von Richard Schieferdecker Wenig Unterstützung für eine integrierte Personalressourcenplanung Konzeptentwicklung Modell arbeitszeitspezifischer Personalressourcenplanung Modell der Wirkungszusammenhänge Planung auf der Basis von Merkmalen flexibler Arbeitszeitmodelle

16 Inhaltsverzeichnis XIX Referenzmodell der integrierten Personalressourcenplanung Gestaltung unternehmens- und arbeitszeitmodellspezifischer Planungsmodelle Unternehmensspezifische Personalressourcenplanung ableiten Exemplarische Anwendung im Unternehmen Beurteilung des Konzepts und der Ergebnisse aus Sicht der Praxis Expertenbefragung Bewertung des Konzeptes Literatur Unternehmensübergreifendes Bestandsmanagement von Georgios Loukmidis Überblick Terminologie Bestandsmanagement Bestandsfunktionen Bestandskategorien und -arten Ziele und Zielkonflikte des Bestandsmanagements Ursachen und Auswirkungen falscher Bestände Bestandsmanagement-Konzept House of Stock Strukturierungsebene Planungs- und steuerungsebene Simulation und Controlling Ebene Zusammenfassung Literatur Zusammenfassung und Ausblick von Günther Schuh und Andreas Gierth Sachverzeichnis...867

17 Autoren Aghte, Ingo, Dr.-Ing., Supply Chain Management Practice, McKinsey & Company, Köln Boos, Wolfgang, Dipl.-Ing., Laboratorium für Werkzeugmaschinen und Betriebslehre, Lehrstuhl für Produktionssystematik, RWTH Aachen Fischer, Andreas, Dipl.-Ing., IFA Institut für Fabrikanlagen und Logistik, Hannover Gierth, Andreas, Dipl.-Wi.-Ing., Forschungsinstitut für Rationalisierung, RWTH-Aachen Grabe, Daniel, Dipl.-Ing., IFA Institut für Fabrikanlagen und Logistik, Hannover Höhns, Hartmut, Dipl.-Ing., BIBA Bremer Institut für Betriebstechnik und angewandte Arbeitswissenschaft, Universität Bremen Kaphahn, Alexandra, Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing., Forschungsinstitut für Rationalisierung, RWTH-Aachen Lassen, Svend, Dipl.-Wirtsch.-Ing., Forschungsinstitut für Rationalisierung, RWTH-Aachen Loukmidis, Georgios, Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt.Ing., Forschungsinstitut für Rationalisierung, RWTH-Aachen Lücke, Thorsten, Dr.-Ing., Forschungsinstitut für Rationalisierung, RWTH-Aachen Meyer, Martin, Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt.-Ing., Forschungsinstitut für Rationalisierung, RWTH-Aachen Nyhuis, Peter, Univ.-Prof. Dr.-Ing. habil., Institut für Fabrikanlagen und Logistik IFA der Universität Hannover Pillep, Ralf, Dr.-Ing., Bayer MaterialScience AG, Leverkusen Roesgen, Robert, Dipl.-Ing., Forschungsinstitut für Rationalisierung, RWTH-Aachen Schieferdecker, Richard, Dr.-Ing., Ingenieurbüro Richard Schieferdecker, Aachen Schiegg, Philipp, Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing., Forschungsinstitut für Rationalisierung, RWTH-Aachen Schmidt, Carsten, Dipl.-Ing., Forschungsinstitut für Rationalisierung, RWTH-Aachen

18 XXII Autoren Scholz-Reiter, Bernd, Prof. Dr.-Ing., BIBA Bremer Institut für Betriebstechnik und angewandte Arbeitswissenschaft, Universität Bremen Schuh, Günther, Univ.-Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing., Forschungsinstitut für Rationalisierung, RWTH-Aachen Schweicher, Benedikt, Dipl.-Ing., Forschungsinstitut für Rationalisierung, RWTH-Aachen Spille, Jana, Dipl.-Kff., Forschungsinstitut für Rationalisierung, RWTH Aachen Walber, Benjamin, Dipl.-Kfm., Forschungsinstitut für Rationalisierung, RWTH-Aachen Weidemann, Martin, Dr.-Ing., Forschungsinstitut für Rationalisierung, RWTH-Aachen Wiendahl, Hans-Peter, Prof.em. Dr.-Ing. Dr.-Ing. E.h., IPH Institut für Integrierte Produktion GmbH, Hannover Zancul, Eduardo, Laboratorium für Werkzeugmaschinen und Betriebslehre, Lehrstuhl für Produktionssystematik, RWTH Aachen Autoren in alphabetischer Reihenfolge, Titel zur Zeit der Drucklegung, Institutszugehörigkeit zur Zeit der Manuskripterstellung Danksagung. Die technische und redaktionelle Bearbeitung des Manuskriptes und der Abbildungen lagen bei Frau Vera Küsgen, Frau Silvia Fritsche, Herrn Malte Wolpert und Herrn Florian Niehaus, denen vom Herausgeber und den Autoren an dieser Stelle herzlich gedankt sei.

19 1 Einführung

20 1 Einführung von Günther Schuh und Andreas Gierth Ein ständig wachsender Preisdruck und immer individuellere Fertigungsaufträge sind nur zwei Kennzeichen eines tief greifenden strukturellen Wandels, dem die produzierende Industrie seit Jahren unterliegt. Die verschärften Marktanforderungen zwingen die Unternehmen zur Konzentration auf bestimmte Kernkompetenzen und zur Auslagerung weniger zentraler Aktivitäten an spezialisierte Partner. Damit rückt die überbetriebliche Kooperation zunehmend in den Mittelpunkt unternehmerischer Planung. Produktionsplanung und -steuerung bedeutet somit nicht mehr ausschließlich innerbetriebliche Planung, sondern Organisation und Steuerung von Netzwerken. Das Netzwerk ist zur wichtigsten und modernsten Organisationsform produzierender Unternehmen geworden. Diese Konzentrationstendenzen bringen auf der anderen Seite eine gesteigerte Komplexität mit sich. Dies zeigt sich insbesondere auf der Ebene der IT-Systeme, die der schnellen organisatorischen Vernetzung aufgrund fehlender Homogenität nicht immer gewachsen sind. Nur eine effiziente, möglichst einheitliche IT-Landschaft kann aber die Wandlungsprozesse nachhaltig unterstützen und die Synergieeffekte der innerbetrieblichen Spezialisierung einerseits und der überbetrieblichen Kooperation andererseits langfristig garantieren. Die auf dem Prinzip der Sukzessivplanung basierenden Produktionsplanungs- und -steuerungs-systeme (PPS-Systeme) nehmen schon seit geraumer Zeit die zentrale Stellung bei der Auftragsabwicklung in der produzierenden Industrie ein. Diese Systeme müssen dem Strukturwandel v. a. in zweierlei Hinsicht Rechnung tragen: Zum einen ist zunehmend nicht mehr nur die Ressourcenplanung im engeren Sinne, sondern die komplette Auftragsabwicklung entlang der gesamten Lieferkette (Supply Chain) zu gewährleisten, und zum anderen muss eine maximale Kompatibilität mit der Systemlandschaft der Netzwerkpartner erreicht werden. Moderne PPS-Systeme operieren genau wie die Produktionsplanung und -steuerung bereits unternehmensübergreifend. Zudem ermöglichen sie eine relativ zeitnahe Reaktion auf unvorhergesehene Störungen im Produktionsprozess oder kurzfristige Auftragsänderungen.

21 4 1 Einführung Der Begriff der Produktionsplanung und -steuerung (PPS) wurde Anfang der 1980er-Jahre geprägt, um Material- und Zeitwirtschaft in der produzierenden Industrie unter einem übergreifenden Konzept zusammenzufassen. Seither hat sich dieser Begriff sowohl in der unternehmerischen Praxis, als auch in der akademischen Forschung sukzessive etabliert und ist, nicht zuletzt als verbindendes Element zwischen beiden, nicht mehr wegzudenken. Dabei profitieren beide, Wissenschaft wie Praxis, voneinander und adaptieren gegenseitig die gewonnenen Erkenntnisse des anderen. Erstmalig hatte Hackstein für den Begriff der Produktionsplanung und -steuerung in seinem gleichnamigen Buch eine breit akzeptierte Definition geliefert. Zielobjekt der PPS war danach die gesamte Produktion inklusive der indirekt beteiligten Bereiche wie etwa der Konstruktion. In der Folge wurde der PPS-Begriff ständig erweitert. Nach diesem erweiterten Verständnis wurde PPS so verstanden, dass sie die gesamte technische Auftragsabwicklung von der Angebotsbearbeitung bis hin zum Versand umfasste. Ihre Planungs- und Steuerungsaufgaben berührten dabei die Bereiche des Vertriebs, der Konstruktion, des Einkaufs, der Fertigung und Montage sowie des Versands. Dieses Begriffsverständnis lag auch der ersten Auflage dieses Buches zu Grunde. Auch wenn heute vielfach der Begriff ERP (Enterprise Resource Planning) verwendet wird, behält das Kürzel PPS seine prägende Bedeutung. Dabei ist ERP ebenso wie SCM (Supply Chain Management) offensichtlich ein logischer Schritt auf dem Evolutionspfad von der Mengen- und Kapazitätsplanung in der Fertigung über die Einbeziehung der vor- und nachgelagerten Bereiche wie Beschaffung oder Vertrieb bis hin zur Darstellung und Unterstützung der kompletten Auftragsabwicklung entlang der gesamten Lieferkette. Im Zentrum steht aber nach wie vor die Beplanung der Ressourcen und Produktionsprozesse wie sie schon im ursprünglichen PPS-Begriff erfasst war. Inzwischen hat sich das industrielle Umfeld für produzierende Unternehmen und damit auch das Anforderungsprofil für ein zeitgemäßes Produktionsmanagement weiterentwickelt. Es zeigte sich mehr und mehr, dass der bis dahin gültige PPS-Begriff allenfalls eine Kern-PPS abdeckte. In der wissenschaftlichen Forschung versuchte man daher zunehmend, dem Aspekt der wachsenden Vernetzung industrieller Strukturen Rechnung zu tragen. Damit rückte statt des Einzelunternehmens nun das gesamte Produktionsnetzwerk in den Blickpunkt der Betrachtung. Planungsobjekt war nicht mehr ausschließlich der innerbetriebliche Produktions- und Auftragsabwicklungsvorgang, sondern der Wertschöpfungsprozess entlang der gesamten Lieferkette vom Lieferanten bis zum (End-)Kunden.

22 1 Einführung 5 Im Grunde genommen ist diese Orientierung am Wertstrom keine revolutionäre Idee der jüngsten Vergangenheit. Bereits zum Anfang des 20. Jahrhunderts spricht Henry Ford I in seinen wichtigsten Werken vom ganzheitlichen Produktionssystem, von der konsequenten Wertorientierung und sogar vom verschwendungsfreien Produktionsprozess. Ford (aber auch Winston Frederic Taylor mit seinem Ansatz der Arbeitsteiligkeit) hat mit seinem Verständnis vom konsequent am Wertstrom orientierten Produktionsablauf die bis heute geltende Produktionstheorie manifestiert. Im Wandel der Zeit sind jedoch scheinbar viele der produktionswirtschaftlichen Theorieelemente verloren gegangen. Häufig werden wahllos Einzelideen umgesetzt, wobei der Blick für das gesamtheitliche Produktionssystem fehlt. Erst die Lean Production Studie von Womack, Jones und Ross hat die Produktionstheorie der Industriegesellschaft wieder zum Leben erweckt. Entscheidend ist dabei, wie bereits zu Zeiten Fords, diese umfassende Theorie in adäquater Weise zu interpretieren und in ein ganzheitliches Produktionssystem umzusetzen. Mit dem Verständnis der Produktionstheorie als ganzheitlichen, systemischen Ansatz wurde das Aachener PPS-Modell in dieser Auflage weiterentwickelt. Das Aachener PPS-Modell Die Produktionsplanung und -steuerung war von Beginn an sehr praxisnah angelegt. Anfangs konnten die Betriebspraktiker die wissenschaftlichen Beiträge nur begrenzt nutzen. Nicht zuletzt lag das am hohen Abstraktionsniveau, das viele Arbeiten zu Grunde legten, um eine maximale wissenschaftliche Exaktheit bewahren zu können. Verstärkt sah sich die PPS- Forschung gemäß ihrem praxisnahen Selbstverständnis daher mit der Forderung konfrontiert, noch stärker anwendungsorientiert zu arbeiten und zu publizieren. Seit 1993 wurde am Forschungsinstitut für Rationalisierung (FIR) an der RWTH Aachen an der Ausarbeitung eines PPS-Modells gearbeitet, das von Anfang an den Anspruch hatte, eine sinnvolle theoretische Unterstützung für die betriebliche Praxis darzustellen, ohne auf die wissenschaftlich präzise Fundierung verzichten zu müssen. Dieses Modell, für das sich schnell der Name Aachener PPS-Modell etablierte, wurde zum Ausgangspunkt für die erste Fassung dieses Buches, das 1998 erstmals erschien und sich seither in mehrfacher Auflage in betrieblicher Praxis wie in akademischer Lehre und Forschung gleichermaßen bewährte. Der oben angedeutete Trend zur betrieblichen Vernetzung ist gewissermaßen die unternehmerische Antwort auf ein verändertes industrielles Umfeld, das die oft stark traditionsgeprägten Produktionsunternehmen vermehrt zu Neu- und Umstrukturierungen zwingt. Sämtlichen Veränderungstendenzen, denen die Produktionsindustrie quer durch alle Branchen

23 6 1 Einführung unterliegt, erwächst letztlich der Druck, Ressourcen einzusparen und Kompetenzen zu bündeln. Die Festigung von Netzwerkstrukturen ist somit als Reaktion auf die turbulenten Märkte zu verstehen, die den Betrieben u. a. Instrumente für ein schnelles, aber zuverlässiges Informationsmanagement abverlangen und gleichzeitig größtmögliche Flexibilität beanspruchen. Träger dieser Prozesse ist im Wesentlichen die betriebliche Produktionsplanung und -steuerung, die zu großen Teilen auf die Erkenntnisse der PPS-Forschung zurückgreift und von dieser unterstützt wird. Mehr und mehr wurde so die überbetriebliche, sprich netzwerkweite Ressourcenplanung, zum zentralen Gegenstand der PPS. Damit trägt die PPS über die Koordination der eigentlichen Leistungserstellung hinaus auch in erheblichem Maße zur Integration der Produktions- und Lieferkette bei. Ein maßgeblicher Erfolgsfaktor für das Funktionieren dieser Lieferketten ist dabei die richtige Verteilung der PPS-Teilaufgaben auf die einzelnen Organisationseinheiten des Netzwerks. Erweitertes Aachener PPS-Modell Angesichts der erweiterten Planungsaufgaben und den daraus erwachsenen Anforderungen bildet das Aachener PPS-Modell in seiner ursprünglichen Gestalt nur noch einen Teil der betrieblichen Realität ab. Die Grundlage dieses Buches bildet deshalb ein PPS-Modell, das eine Erweiterung des Aachener PPS-Modells in seiner alten Form darstellt. Ausgehend von einem um Netzwerkaufgaben erweiterten Aufgabenmodell werden verschiedene Referenzsichten verwendet, um unterschiedliche Blickrichtungen auf die netzwerkweite Produktionsplanung und -steuerung abzubilden. Zu den bewährten Sichten Aufgabensicht, Prozesssicht und Funktionssicht kommt mit der Prozessarchitektur eine weitere Referenzsicht hinzu: Sie dient dazu, die Verteilung einzelner Prozesselemente in einem Unternehmensnetzwerk darzustellen. Anhand einer Morphologie werden empirisch gestützt typische Formen von Produktionsnetzwerken identifiziert, indem Merkmale bzw. Merkmalsausprägungen gebündelt und zu Netzwerktypen verdichtet werden. Damit ist trotz des hohen Abstraktionsgrades, den jedes Modell mit sich bringt, eine differenziertere Anwendung der einzelnen Modellbausteine möglich. Das erweiterte PPS- Modell ist und bleibt wie sein Vorgängermodell insbesondere bei der Gestaltung der PPS und bei der Auswahl und Einführung von PPS-Systemen ein wichtiges und erprobtes Instrument. Der Aufbau des Buches gliedert sich in drei Hauptabschnitte. Im zweiten Kapitel werden zunächst Grundlagen zur Produktionsplanung und -steuerung behandelt. Einführend gibt der Abschnitt 2.1 einen Überblick

24 1 Einführung 7 über den Aufbau des Aachener PPS-Modells. In den Abschnitten 2.2 bis 2.5 werden anschließend die einzelnen Modellteile detailliert beschrieben und erläutert. Der zweite Hauptabschnitt, Kapitel 3, befasst sich mit der Gestaltung der PPS. Der einführende Abschnitt 3.1 erläutert zunächst den grundlegenden Zusammenhang zwischen Gestaltungsstrategien und Gestaltungsaufgaben. In den darauf folgenden Abschnitten werden Gestaltungsprozesse, wie die Reorganisation der PPS (vgl. Abschn. 3.2) und die Harmonisierung von PPS-Prozessen und -Systemen, beschrieben. Darüber hinaus beinhaltet der zweite Hauptabschnitt die ausführliche Darstellung von Gestaltungsansätzen, wie zum Beispiel die Koordination interner Produktionsnetzwerke (vgl. Abschn. 3.5). Im letzten Hauptabschnitt des Buches wird die Konzeptentwicklung der PPS behandelt. Hier werden unterschiedliche Schwerpunkte thematisiert, wie zum Beispiel die Simulation in der Produktion (vgl. Abschn. 4.3), die Selbststeuerung logistischer Prozesse (vgl. Abschn. 4.5) und das unternehmensübergreifende Bestandsmanagement (vgl. Abschn. 4.8) Zum Abschluss des Buches werden in Kapitel 5 die Beiträge zusammengefasst und im Ausblick zukünftige Herausforderungen im Bereich der Produktionsplanung und -steuerung aus heutiger Sicht skizziert.

25 2 Grundlagen der Produktionsplanung und -steuerung 2.1 Aachener PPS-Modell 2.2 Aufgaben 2.3 Prozessarchitektur 2.4 Prozesse 2.5 Funktionen

26 2 Grundlagen der Produktionsplanung und -steuerung 2.1 Aachener PPS-Modell von Günther Schuh und Andreas Gierth Überblick Die Produktionsplanung und -steuerung bildet heute nach wie vor den Kern eines jeden Industrieunternehmens (Günther u. Tempelmeier 2005; Wiendahl 2005; Corsten 2004; Vahrencamp 2004). Entgegen bisweilen kurzzeitigen Trends, die sich in immer wieder als modern und zeitgemäß proklamierten Konzepten äußern, hält das Aachener PPS-Modell am Betrachtungsansatz des ganzheitlichen Produktionssystems fest. Ressourcen und Prozesse eines Unternehmens und darüber hinaus auch die der Zulieferer müssen auf den Nutzen des Kunden bzw. auf die Wertschöpfung für den Kunden abgestimmt sein. Im Vordergrund steht die Optimierung des gesamten Produktionssystems. Produktionssysteme beschreiben die ganzheitliche Produktionsorganisation und beinhalten die Darstellung aller Konzepte, Methoden und Werkzeuge, die in ihrem Zusammenwirken die Effektivität und Effizienz des gesamten Produktionsablaufes ausmachen. Die Orientierung am Kundennutzen muss dabei weitestgehend unter Vermeidung von Verschwendung erfolgen. Dafür stehen heute die Begriffe Production System und Lean Thinking (Womack u. Jones 2003). Die Produktionsplanung und -steuerung ist der wesentliche Baustein eines Produktionssystems (Günther u. Tempelmeier 2005; Corsten 2004; Vahrencamp 2004). Die Entwicklung des Aachener PPS-Modells erfolgte mit dem Ziel, die ganzheitliche Betrachtungsweise durch Abstraktion bzw. Vereinfachung in der modellhaften Abbildung aller relevanten Zusammenhänge in der PPS zu unterstützen. Dabei lässt sich feststellen, dass eine

27 12 2 Grundlagen der Produktionsplanung und -steuerung ganzheitliche Betrachtung des Produktionssystems mit dem Fokus auf die PPS mit einem hohen Komplexitätsgrad einhergeht. Der Gesamtumfang einer solchen ganzheitlichen Betrachtungsweise macht es erforderlich, das Modell in verschiedene anforderungsspezifische Bereiche zu untergliedern und die einzelnen Teilmodelle miteinander zu verknüpfen. Einen Überblick über das Grundverständnis und den Aufbau des Aachener PPS-Modells liefert der folgende Abschnitt. Im Anschluss daran erfolgt eine grundlegende Darstellung der Einsatzmöglichkeiten einzelner Modellteile, im Rahmen des Aachener PPS-Modells auch Referenzsichten genannt, sowie eine kurze inhaltliche Beschreibung der einzelnen Referenzsichten Grundverständnis und Aufbau des Aachener PPS-Modells Das Aachener PPS-Modell wurde entwickelt, um Praxisvorhaben (im folgenden Projekte genannt) mit den Inhalten: - Auswahl und Einführung von PPS-Systemen, - Reorganisation der PPS, - Entwicklung von PPS-Konzepten oder - Entwicklung von PPS-Systemen sowie - Harmonisierung von PPS-Prozessen effizient zu unterstützen (Luczak u. Eversheim 2001). Innerhalb eines Projekts soll das Aachener PPS-Modell dazu bestimmte Aufgaben übernehmen. Zu diesen gehören - die Beschreibung von verschiedenen Teilaspekten der PPS - die Unterstützung der Ermittlung von PPS-Zielausprägungen und - die Unterstützung bei der Anwendung von Gestaltungs- bzw. Optimierungsmethoden. Die vorrangige Aufgabe des Aachener PPS-Modells besteht in der Beschreibung von Teilen der PPS aus den unterschiedlichen Blickwinkeln, die in den verschiedenen Teilschritten eines Projektes benötigt werden. Sogar das Ergebnis eines Projektes kann ein Beschreibungsmodell sein, wenn beispielsweise ein Konzept für die überbetriebliche PPS erstellt werden soll. Auch das Fachkonzept für ein PPS-System oder ein betriebsspezifisches Soll-Konzept entspricht einem Beschreibungsmodell. Eine weitere Aufgabe des Aachener PPS-Modells besteht darin, die Ermittlung der Zielgrößen zu unterstützen, nach denen ein System, ein Konzept oder eine Organisation ausgelegt werden soll. Beispiele für solche

28 2.1 Aachener PPS-Modell 13 Zielgrößen sind die Durchlaufzeiten für Auftragsabwicklungsprozesse, der Verzehr von Ressourcen oder die Kosten der Auftragsabwicklung. Es sind aber auch operationale Größen denkbar, wie die Anzahl der Medienbrüche oder die Anzahl der Abteilungswechsel in einem Auftragsabwicklungsprozess. Das Aachener PPS-Modell soll schließlich die Anwendung von Gestaltungs- und Optimierungsmethoden unterstützen. So können mit Hilfe des Modells zum Beispiel PPS-Systeme prozessorientiert ausgewählt und eingeführt oder eine Auftragsabwicklung prozesskostenorientiert gestaltet werden. Es existieren darüber hinaus Methoden zur Gestaltung der Auftragsabwicklung auf Basis des Aachener PPS-Modells sowie Methoden zur objektorientierten sowie komponentenorientierten Gestaltung von PPS- Systemen. Die Analyse der Einflüsse, Wirkungen und Strukturen verschiedener Aspekte der PPS führt auf drei Gruppen von Aspekten, die mit grundsätzlich unterschiedlichen Zielsetzungen und Modellanforderungen verbunden sind: - humanorientierte Aspekte (Mensch), - informationstechnische Aspekte (Technik) und - betriebswirtschaftliche Aspekte (Organisation). Die Aspekte weisen teilweise Überschneidungen und gegenseitige Abhängigkeiten auf. So lassen sich zum Beispiel Kostensenkungen durch einen geeigneten Einsatz von Informationstechnik oder eine bessere Qualifikation der PPS-Anwender erreichen (vgl. Abb ). Die unterschiedlichen Aspekte der PPS sind ein wesentliches Kriterium für die Bildung von verschiedenen Sichten im Aachener PPS-Modell. In den nächsten Abschnitten werden die verschiedenen Sichten auf die PPS und ihre Verwendung in Projekten mit spezifischem Bezug zur PPS erläutert. Ein Projekt besteht allgemein aus einer Abfolge von Projektteilschritten. In Abhängigkeit der definierten Projektziele erfolgt im Rahmen der Projektstrategie eine individuelle Anordnung und Ausgestaltung der einzelnen Teilschritte. Die Projektstrategie bestimmt damit, welche Teilmodelle in den Projektteilschritten zum Einsatz kommen. Neben der Projektebene existiert also parallel eine Modellebene. Innerhalb eines Projektes werden in der Regel mehrere Teilmodelle benötigt. Diese Teilmodelle können zueinander in einer Beziehung stehen. Die Beziehung zwischen den Teilmodellen können verschiedene Gründe haben, u. a.: - die Teilmodelle beschreiben den gleichen Teil der PPS oder - die Teilmodelle dienen dem gleichen Zweck.

29 14 2 Grundlagen der Produktionsplanung und -steuerung Produktionsplanung und -steuerung Aspekt Mensch Technik Organisation Projektinhalte bzw. Projektziele Inhalte: Gestaltung der Interaktion zwischen Mensch / IT-System Gestaltung ergonomischer ERP-/PPS- Systeme Ziele: Qualifikation von PPS-Anwendern Motivation von PPS-Anwendern Inhalte: Entwicklung von IT- Strategien Gestaltung der IT- Landschaft Ziele: Entwicklung von ERP-/PPS-Systemen Auswahl und Einführung von ERP-/PPS-Systemen Konsolidierung von ERP-/PPS-Systemen Inhalte: Gestaltung von innerund überbetrieblichen Prozessen Gestaltung von Unternehmensbeziehungen Ziele: Kostenreduktion z.b. Senkung des Ressouceneinsatzes Nutzensteigerung z.b. Steigerung der Termintreue geeignete Modelle und Modellsichten Aufbauorganisation Aufgabenbeschreibung Funktionen Prozesse Funktionen Daten Aufbauorganisation Ablauforganisation Informationsfluss Methoden/ Verfahren Abb Aspekte der PPS mit unterschiedlichen Anforderungen an die Modellierung Entsprechend der vorliegenden Beziehungen werden die Teilmodelle einen bestimmten projektspezifischen Integrationsgrad aufweisen. Die Teilmodelle, die dem gleichen Zweck dienen, werden als eine Sicht auf die PPS bezeichnet. Modelle unterscheiden sich zudem danach, ob sie - den Ist-Zustand, - den Soll-Zustand bzw. alternative Soll-Zustände oder - andere Zustände (Idealzustände oder Referenzzustände) beschreiben sollen. Während Ist-Zustand und Soll-Zustand die Grenzzustände des organisatorischen Gestaltungsprozesses eines speziellen Unternehmens markieren, beschreiben Referenzzustände sinnvolle, aber (wie auch Ist- und Soll-Zustand) nicht notwendigerweise ideale Zustände (Wenzel u. Klinger 2000). Referenzmodelle können die Erstellung eines fallspezifischen Ist- oder Soll-Modells unterstützen. Sie dienen dem Organisationsgestalter zudem zur Orientierung und zur Beschleunigung des Gestaltungsprozesses. Die besondere Problematik bei der Erstellung und Verwendung von Referenz-

30 2.1 Aachener PPS-Modell 15 modellen besteht darin, dass weder alle denkbaren Unternehmensrandbedingungen noch alle denkbaren Modellierungsziele gleichzeitig in hohem Maße berücksichtigt werden können. Referenzmodelle stellen daher beispielhafte Beschreibungen möglicher Organisationsformen aus bestimmten Sichten und aufgrund von bestimmten Annahmen dar. Sie beziehen sich auf bestimmte Zwecke oder bestimmte Randbedingungen, wodurch die Verwendbarkeit eines Referenzmodells für andere Zwecke eingeschränkt sein kann. Gegebenenfalls müssen für unterschiedliche Zwecke oder Randbedingungen mehrere Referenzmodelle entwickelt werden. Diese weisen dann u. U. eine gewisse Redundanz auf. Die Referenzsichten des Aachener PPS-Modells werden in den Abschn. 2.2 bis 2.5 vorgestellt. So groß der Nutzen von Referenzmodellen in PPS-Projekten auch sein kann, im Anwendungsfall werden immer Anpassungen oder gar die Erstellung eines neuen PPS-Modells erforderlich sein. Zudem sind evtl. zusätzliche Sichten zu berücksichtigen und es ist ein bestimmter anwendungsspezifischer Grad der Integration der Sichten herzustellen. Unter dem Begriff Aachener PPS-Modell wird deshalb in einem erweiterten Verständnis neben den Referenzsichten auch die Gesamtheit der Anwendungsformen und -vorgehensweisen verstanden. Nur durch die gemeinsame Betrachtung von Referenzsichten und deren Anwendungsformen in Projekten kann die Bereitstellung eines effizienten anwendungsorientierten Modells ermöglicht werden Einsatz von Sichten in PPS-Projekten Die Verwendung von Teilmodellen der PPS, die Reihenfolge der Modellierungsschritte und die anwendungsspezifische Integration der Sichten hängen vom Ziel des PPS-Projekts und der Projektstrategie ab. In Abbildung sind einige Projektteilschritte verschiedenen Sichten der PPS gegenübergestellt und beispielhaft Zuordnungen angegeben. Zur Abgrenzung und Diskussion von Aufgabeninhalten und -zielen wird zunächst die Aufgabensicht herangezogen. Bei der Betrachtung der Netzwerkebene ist die Prozessarchitektursicht hilfreich. Als zusätzliche Sicht kann anwendungsspezifisch ein Zielsystem aufgestellt werden, dessen Elementen (Unterzielen) die entsprechenden Aufgaben zugeordnet werden. Steht beispielsweise die Qualifikation des PPS-Personals im Vordergrund, muss festgelegt werden, welche Funktionsbereiche, Module oder Komponenten z. B. von PPS-Systemen eingesetzt werden. Dazu reicht in vielen Fällen eine Zuordnung der Funktionen zu den Aufgaben aus. Aufbauorganisatorische Maßnahmen erfordern zusätzlich die Erfassung und Struk-