Verständnis aufbauen. Unternehmerische Erwartung trifft ausländische Realität

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1 Verständnis aufbauen Martin Wambach (Hrsg.) Unternehmerische Erwartung trifft ausländische Realität Bestandsaufnahme, Erfahrungen und Empfehlungen zur Steuerung von Auslandsgesellschaften

2 Unternehmerische Erwartung trifft ausländische Realität Bestandsaufnahme, Erfahrungen und Empfehlungen zur Steuerung von Auslandsgesellschaften

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4 Unternehmerische Erwartung trifft ausländische Realität Bestandsaufnahme, Erfahrungen und Empfehlungen zur Steuerung von Auslandsgesellschaften ISBN Auflage 2014 Herausgeber: Martin Wambach & Rödl & Partner Kranhaus 1, Im Zollhafen Köln Deutschland Satz & Layout: Unternehmenskommunikation, Rödl & Partner Druck: PuK Krämmer GmbH, Hersbruck Rödl & Partner

5 Verständnis aufbauen Unsere Mandanten sind wie wir unermüdlich auf der ganzen Welt tätig. Für den gemeinsamen Erfolg überschreiten wir Sprach- und Kulturgrenzen. Das Credo ist stets: Verstehen und verstanden werden. Dafür geben unsere Kolleginnen und Kollegen alles. Rödl & Partner Je mehr Menschen aus verschiedenen Ländern und Kulturen aufeinander treffen, je größer unsere Gruppe wird, desto wichtiger ist die gegenseitige Kommunikation. Um neue Castells zu erschaffen, müssen wir miteinander sprechen. Im Dialog entwickeln wir Großartiges und wachsen immer mehr über uns hinaus. Castellers de Barcelona

6 Vorwort Sehr geehrte Unternehmerin, sehr geehrter Unternehmer, zu unserem Forum Going Global im Juni 2013 stellten wir Ihnen die erste Ausgabe unseres Buches Unternehmerische Erwartung trifft ausländische Realität Bestandsaufnahme, Erfahrungen und Empfehlungen zur Steuerung von Auslandsgesellschaften vor. Diese Veröffentlichung hat bei Ihnen so großes Interesse geweckt, dass innerhalb kürzester Zeit über gedruckte Exemplare und mehrere Hundert digitale Versionen bei uns abgefragt wurden. Darüber hinaus bekamen wir zahlreiche positive Rückmeldungen und Erfahrungsberichte, für die wir uns an dieser Stelle herzlich bedanken wollen. Vielen Ihrer Rückmeldungen war zu entnehmen, dass Sie sich noch mehr Praxisberichte aus noch mehr Ländern wünschen. Diesem Wunsch kommen wir mit der nunmehr vorliegenden 2. Auflage nach, in der wir den Praxis- und Länderteil auf über 30 Länder ausgeweitet haben. Unverändert beließen wir dabei die Grundstruktur. Wir beginnen mit einer kurzen Geschichte aus dem unternehmerischen Alltag. Herrn Albert Mayer, Regionalbeauftragter für Mittel- und Ost-Europa eines deutschen Mittelständlers, kommen Zweifel, ob in X-Land alles richtig läuft. Im Anschluss nehmen wir mit dem Kapitel So tickt der Mittelstand eine Bestandsaufnahme der für den Mittelstand typischen Merkmale der Unternehmensführung vor und entwickeln daraus ein Verständnis für dessen Herangehensweise an die Internationalisierung. Ebenfalls beleuchten wir die besondere Rolle von Führungskräften im Ausland. Das Phänomen der Entfremdung der Auslands- von der Muttergesellschaft steht im Mittelpunkt des nächsten Abschnitts. Der Verlauf der Entfremdung ist dabei regelmäßig das Ergebnis eines vielschichtigen Prozesses; manchmal auch bewusst gesteuerter Entwicklungen. Mit dem fiktiven 10-Punkte-Plan sensibilisieren wir Sie für typische Sachverhalte und geben Ihnen Empfehlungen, wie Sie sich dagegen schützen können. Den inhaltlich größten Teil der Ausarbeitung widmen wir den Praxisberichten aus über 30 Ländern. Über die Bereiche Wirtschaft, Steuern, Recht und Verwaltung haben wir exemplarisch Sachverhalte zusammengestellt, die typischerweise Stolpersteine auf dem Weg zur erfolgreichen Gründung und Steuerung von Tochterunternehmen sein können und geben Ihnen konkrete Handlungsempfehlungen zur Vermeidung und zum Umgang mit solchen Situationen. Unser Ziel ist es nicht, mit erhobenem Zeigefinger zu mahnen, sondern vielmehr Ihnen aufzuzeigen, wie sich in Ihrem Unternehmen beispielsweise durch die gezielte Nutzung bereits vorhandener Instrumente und Strukturen und deren Anpassung an den Auslandsstandort Risiken minimieren lassen. In den Kapiteln Rechnungswesen mehr als Buchhaltung und So bleiben Sie im Fahrersitz geben wir Ihnen weitere konkrete Empfehlungen zur Steuerung Ihrer Auslandsengagements. Ein besonderes Augenmerk legen wir hier auf zwei augenscheinlich unscheinbare Gebiete: die Buchhaltung

7 und die Jahresabschlussprüfung. Beide bieten jedoch wirksame und bisher häufig ungenutzte Optimierungspotenziale. Seine besondere Qualität erfährt diese (wie die erste Ausgabe) durch den direkten Bezug zu unserem Know-how und der Erfahrung, die wir in über 30 Jahren eigener internationaler Geschäftstätigkeit sammeln konnten. Insofern freut es mich, dass auch bei dieser 2. Auflage meine internationalen Kollegen zielstrebig und qualifiziert ihre wertvollen Beiträge eingebracht haben. Diese Form der partnerschaftlichen Zusammenarbeit über Niederlassungs- und Ländergrenzen hinweg zeigt den besonderen Geist, der uns, Rödl & Partner, so leistungsfähig, wie unverwechselbar macht. Liebe Kollegen, herzlichen Dank, dass Sie trotz der anspruchsvollen Tagesarbeit Zeit für derartige Projekte finden. Ein besonderer Dank gilt Herrn Dirk Adams, RA, Köln, Deutschland, der als verantwortlicher Projektleiter auch bei der Erarbeitung der 2. Auflage für die nötige Disziplin bei allen Beteiligten gesorgt hat und mit großem Einsatz dieses inzwischen umfangreiche Werk vorangetrieben hat. Ein Dankeschön gilt auch Herrn Thorsten Widow, dem Leiter unserer weltweiten Unternehmenskommunikation. Zusammen mit seinem Team um Frau Beate Heß sorgt er für eine klare Sprache, ein ansprechendes Layout und die Veröffentlichung in Papier und digitaler Form. Durch Erfahrung wird man klug. So heißt es in einem bekannten Sprichwort. Aber wer sagt eigentlich, dass es immer die eigenen Erfahrungen sein müssen, aus denen man lernt? Lassen Sie uns gemeinsam Ihren, wie unseren großen Erfahrungsschatz nutzen und Erfahrungen über den internationalen Betrieb von Tochtergesellschaften zum gemeinsamen Nutzen austauschen! Ich würde mich sehr freuen, wenn auch diese 2. Auflage wieder auf Ihr geschätztes Interesse trifft und Sie uns mit zahlreichen Anregungen weitere Ideen vermitteln, wie wir Sie noch besser im internationalen Geschäft unterstützen können? Ich wünsche Ihnen viel Vergnügen beim Lesen und vergessen Sie das Handeln nicht! Nürnberg, Köln im Mai 2014 Ihr Martin Wambach

8 Inhalt Internationalisierung Eine kleine Geschichte 10 So tickt der Mittelstand 13 Mehr Schein als Sein Eine andere Perspektive schärft den Blick fürs Ganze 26 Der 10-Punkte Plan 30 Praxisberichte aus den Ländern 52 ASEAN 53 Baltische Staaten 59 Estland 62 Lettland 68 Litauen 76 Brasilien 94 Bulgarien 105 China 111 Frankreich 123 Georgien 134 Großbritannien 154 Hongkong 169 Indien 175 Italien 182 Kasachstan 193 Mexiko 200 Moldawien Republik Moldau 214 Österreich 222 Polen 229

9 Rumänien 242 Russland 256 Schweiz 273 Slowakei 281 Spanien 295 Thailand 308 Tschechische Republik 322 Türkei 331 Ukraine 336 Ungarn 346 Weißrussland Republik Belarus 360 Internationale Wirtschaftsprüfung 383 Rechnungswesen mehr als Buchhaltung 392 So bleiben Sie im Fahrersitz 399 Autorenverzeichnis 412

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11 Albert Mayer, Regionalbevollmächtigter für Mittel- und Osteuropa der Firma HX-Frost GmbH, war schwer begeistert: Der neue Geschäftsführer in X-Land scheint endlich der erhoffte Glücksgriff zu sein. Die von ihm geschilderten persönlichen Verbindungen bis in höchste Ebenen sind beeindruckend. Er kann und möchte offenbar wirklich etwas bewegen. Und die Umsätze gehen tatsächlich nach oben. Der neue Erfolg will verständlicherweise auch dargestellt sein d. h.: ein neuer Firmenwagen, um die Kunden zu beeindrucken, bessere Büroräume, mehr Personal, zahlreiche Geschäftsreisen etc. Dafür geht der Geschäftsführer aber auch aktiv die Kostenoptimierung an. Der Wirtschaftsprüfer wird gegen einen kostengünstigeren lokalen Prüfer ausgetauscht, ebenso der externe Buchhaltungsdienstleister durch eine interne Buchhalterin, die dem Geschäftsführer persönlich als äußerst kompetent bekannt ist. Deshalb ist auch das teure Buchhaltungsprogramm nicht mehr nötig. Außerdem kennt sie so manch guten Trick, um bei Steuern und Abgaben zu sparen. Ärgerlich ist allerdings, dass es seitdem immer sehr mühsam ist, das Reporting in verständlicher Form und Sprache zu bekommen. Auch werden wiederholt Darlehen angefordert bzw. um Zahlungsaufschub gebeten. Bei den Besuchen vor Ort, die stets in sehr freundschaftlicher Atmosphäre erfolgen, hat der Geschäftsführer aber erläutert, dass in X-Land eben manches anders und vor allem viel komplizierter sei. Alles kein Problem, er werde sich persönlich darum kümmern. Albert Mayer ist dennoch unschlüssig: Vermutlich dauert es einfach nur ein wenig länger, bis sich das einspielt, und sicherlich liegt dies auch an den unterschiedlichen Geschäftskulturen Neue und schnell wachsende ausländische Märkte üben zu Recht eine große Anziehung auf deutsche Unternehmen aus. Wirtschaftliche Chancen, unternehmerische Freiheit und eindrucksvolle Erfolge gehen dabei oftmals einher mit einem angenehmen Geschäftsklima. Traditionell gelebte Werte wie Gastfreundschaft, die Pflege persönlicher Beziehungen sowie das Gefühl, neue Länder zu erobern, üben einen zusätzlichen Reiz aus. Die Kehrseite der Medaille ist, dass man getreu dem Motto Andere Länder, andere Sitten unsicher ist, inwieweit in Deutschland übliche Geschäftsstandards in der Ferne gelebt werden bzw. eingefordert werden können? Bevor wir diese Frage beantworten, lohnt es sich, sich mit den Besonderheiten des Mittelstands auseinanderzusetzen bzw. zu verstehen, wie der Mittelstand tickt. Zeit für eine Bestandsaufnahme. 12

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13 Es gehört zu der Erfolgsgeschichte des deutschen Mittelstands, mit Nischenprodukten die Weltmärkte zu erobern. Technische Innovationskraft, hohe Flexibilität und ein außerordentliches Engagement sind wohl wesentliche Gründe dafür. Dennoch stellt man sich nicht selten die Frage, wie mittelständische Unternehmen mit ihren begrenzten Ressourcen Tochtergesellschaften auf fernen Kontinenten gründen und führen. Von Problemen mit Auslandsgesellschaften von Mittelständlern hört man in der Öffentlichkeit kaum etwas. Denn gegenüber den großen Konzernen sind Mittelständler in der Presse generell eher wenig präsent, und falls doch einmal über sie berichtet wird, wird dies vorher mit der Unternehmensleitung abgestimmt. Ein Blick hinter die Kulissen zeigt jedoch ein anderes Bild. Mittelständler haben durchaus Schwierigkeiten mit ihren Auslandsgesellschaften und sind diese erst einmal erkannt, sind sie zumeist eklatant. Größere Fehler und Verfehlungen in kleinen Auslandsgesellschaften können schnell deren Weiterführung gefährden. Schmückt aber erst einmal der Name des mittelständischen Weltmarktführers die ausländische Einheit, wird alles zur Vermeidung des drohenden Imageverlustes unternommen. Die dabei aufgewendeten Mittel absorbieren nicht selten das Investitionsbudget eines ganzen Jahres. Ganz offensichtlich fahren weite Teile des so erfolgreichen deutschen Mittelstands ein nicht zu unterschätzendes Risiko bei der Führung ihrer Auslandsgesellschaften. Einen Zugang zu diesem Risiko und damit auch zu realistischen Gegenmaßnahmen findet man nur über das Selbstverständnis, mit dem der typische deutsche Mittelständler sein Geschäft betreibt. Mittelständler sind Unternehmer und sie legen Wert darauf, dass sie ihr Geschäft anders betreiben als die Manager der Großkonzerne. Mittelständische Unternehmer sind auch keine Investoren, die einen nüchternen Shareholder Value verfolgen. Sie arbeiten für das Wohlergehen des Unternehmens, seiner Mitarbeiter und der Menschen in der Region. Während bei Konzernen die öffentliche Darstellung ihres Erfolgs im Vordergrund steht, legt man im Mittelstand Wert darauf, dass die Firma in der Region als ein gut geführtes Unternehmen gilt. Zu einem gut geführten Unternehmen gehört im Mittelstand vor allem auch eine Atmosphäre gegenseitigen Vertrauens. Dabei ist sich der Unternehmer seiner Vorbildfunktion bewusst. Im Gegensatz zu den Konzernlenkern wird das Verhalten des Chefs im Mittelstand auch tatsächlich wahrgenommen: Denn viele der Mitarbeiter sind schon lange im Betrieb; man sieht sich täglich und arbeitet intensiv zusammen. Mitarbeiter im Mittelstand werden ordentlich bezahlt, aber sie sind nicht vornehmlich durchs Geld motiviert: Interessante Aufgabenfelder, große Kompetenzen und im Zweifelsfall kurze 14

14 Wege zum Chef sichern ein nachhaltiges Engagement. Weil jeder leistet, was Aufgabe und Situation erfordern, brauchen Mittelständler auch eigentlich keine Richtlinien. Richtlinien sind etwas für Großkonzerne, in denen Stabsabteilungen beschäftigt werden müssen und sich Verwalter gerne hinter den zentralen Vorgaben verstecken. Neben diesem durch Vertrauen geprägten mittelständischen Verständnis von Führung besteht im klaren Fokus auf die technische / vertriebliche Funktion ein weiterer wesentlicher Unterschied zu Großkonzernen. Denn als Unternehmer steuern Mittelständler keine Portfolios, sondern sie betreiben ein konkretes Geschäft. Und im täglichen Geschäft zählen der Kunde und das Produkt. Vertrieb und Technik arbeiten Hand in Hand, um den Kunden immer wieder zu gewinnen und ihm eine erstklassige Leistung zukommen zu lassen. Ein aufgeblasenes Finanzressort oder andere Stabsabteilungen brauchen der Kunde und damit auch der typische Mittelständler nicht. Der kaufmännische Bereich erledigt die notwendige Buchhaltung samt Jahresabschluss und liefert dem Unternehmer die aus seiner Sicht für ihn wichtigen Kennzahlen. Mit Economic Value Added oder auch nur Return on Investment beschäftigt man sich im Mittelstand üblicherweise nicht. Zentrale Steuerungsgrößen sind vielmehr der Umsatz und natürlich auch der Gewinn. Jedes Produkt muss seinen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Dafür gibt es Umsatzlisten sowie die Vor- und die Nachkalkulation. Das kann ein kleiner kaufmännischer Bereich auf der Basis einer vernünftigen Unternehmenssoftware leisten. Dabei ist die IT im Mittelstand tendenziell schlank. Geld für teure Systeme wird nur dann ausgegeben, wenn sie einen klaren Vorteil für Vertrieb, Logistik oder Produktion versprechen. Auch wenn man sich der Bedeutung des kaufmännischen Gewissens im Unternehmen durchaus bewusst ist und seinen Leiter deswegen mindestens mit einer Prokura ausstattet oder ihn sogar in den Rang eines Geschäftsführers erhebt, wird dieser Bereich bewusst klein gehalten. Denn das Geschäft bringt nicht die Verwaltung. Der Verzicht auf bürokratische Strukturen und eine hoch motivierte Vertrauensorganisation sind zentrale Instrumente, mit dem die Mittelständler den Großkonzernen am Markt die Stirn bieten. Und warum sollte man dieses Erfolgsrezept nicht ebenso beim Schritt ins Ausland anwenden? Mittelständische Unternehmen sind sich bewusst, dass die Gründung (oder auch der Kauf) und der Aufbau eines ausländischen Unternehmens ein Kraftakt sind. Den wesentlichen Engpass stellen hierbei die personellen Ressourcen dar, denn im Gegensatz zu Großunternehmen können Mittelständler nur in Ausnahmefällen Fachleute für einen längeren Aufenthalt in entfernten Ländern aus den eigenen Reihen rekrutieren. Man beruhigt sich gerne damit, dass diese vor allem in der schwierigen Aufbauphase mangels lokaler Kenntnisse sowieso nur einen begrenzten Beitrag leisten können. Das gilt insbesondere für junge Nachwuchskräfte, die grundsätzlich 15

15 einem Auslandsaufenthalt offener gegenüberstehen als ihre älteren Kollegen und Chefs. Am ehesten ist man noch bereit, Fachkräfte in technischen Funktionen für eine Weile ins Ausland zu entsenden. Grundsätzlich ist jedoch die Installation von Expatriates (ins Ausland entsandten Mitarbeitern) im Mittelstand nicht en vogue. Vielmehr herrscht die Meinung vor, dass das Geschäft auf Dauer viel besser durch lokale Führungskräfte, die Land und Leute kennen, geführt wird. Dass diese dann auch noch deutlich billiger als Expatriates sind, ist ein angenehmer Nebeneffekt. In der Konsequenz sind die Anforderungen, die an die lokalen Führungskräfte gestellt werden, sehr hoch: Der für das Tochterunternehmen gesuchte General Manager soll neben dem fachlichen Profil, welches zumeist technisch oder vertrieblich definiert ist, auch noch die Qualitäten eines selbständigen Unternehmers mitbringen. Das entspricht nicht nur dem unternehmerischen Selbstverständnis des Mittelstands, sondern auch der schlichten Notwendigkeit: Der gesuchte Kandidat muss ohne die Einbindung in eine große Unterstützungsorganisation das Geschäft weit entfernt vom Mutterhaus selbständig aufbauen und führen. Bei der Rekrutierung des General Managers ist man sich dieses besonderen Anforderungsprofils in der Regel bewusst. Ist man daher bei dessen Gehalt im lokalen Vergleich noch großzügig, versteht es sich von selbst, dass das kaufmännische Inventar nur wenig kosten darf. So genügen ein ausgebildeter Kaufmann und eine Buchhalterin, selbstverständlich zu den lokal üblichen Gehältern. Gerne werden jedenfalls in der Aufbauphase auch Buchhaltung sowie IT auf externe Dienstleister ausgelagert, um die Fixkostenbelastung möglichst gering zu halten. Weiteres Einsparpotenzial bietet darüber hinaus die Wahl eines lokalen Wirtschaftsprüfers, der seine Dienste zu einem Bruchteil des Honorars internationaler Organisationen erbringt. Soll es dennoch eines der internationalen Häuser sein, wird auch gern auf ein schlankes Prüfungsformat übergegangen, denn schließlich befindet man sich ja nicht im (Groß-)Konzern. Und was letztlich die Auswahl von Steuerberatungs- und Bankdienstleistungen betrifft, weiß der lokale Mitarbeiter vor Ort am besten, was man in diesem Land braucht und was es kosten darf. Die skizzierte Personalausstattung des ausländischen Tochterunternehmens folgt dem unternehmerischen Selbstverständnis, das auch die Führung und Organisation des Mutterhauses bestimmt: technisch / vertrieblicher Fokus im unternehmerischen Handeln und Beschränkung des kaufmännischen Bereichs auf das Notwendigste. Gegenüber dem Stammhaus ist das ausländische Tochterunternehmen viel kleiner, und seine Strukturen müssen deswegen noch schlanker sein. Nicht zuletzt wegen der schlanken Strukturen versteht es sich für den mittelständischen Unternehmer von selbst, die Mitarbeiter vor Ort nicht mit Bürokratie zu belasten, sondern ihnen Freiräume zu gewähren. Dabei vertraut er darauf, dass die dortigen Führungskräfte genau 16

16 wissen, was zu tun ist, und entsprechend handeln. Mit anderen Worten: Der Standort ist zwar klein und weit weg, aber im Grundsatz funktioniert er wie das Mutterunternehmen zu Hause. Was kann man von den entfernten Mitarbeitern realistischerweise erwarten? Damit das ausländische Tochterunternehmen tatsächlich so funktioniert, wie der Unternehmer es im Stammhaus praktiziert, müssen die lokalen Führungskräfte den Maßstäben entsprechen, die auch bei den Mitarbeitern zu Hause angesetzt werden. Während allerdings die Mitarbeiter zu Hause durch einen mehrjährigen Ausbildungs- und Sozialisierungsprozess geprägt wurden, sind für die Auslandsgesellschaft erfahrene Führungskräfte am Markt zu akquirieren. Bei genauerer Betrachtung werden aufgrund der gewünschten Selbständigkeit vor Ort sogar höhere Anforderungen an die fachliche Kompetenz sowie an die Sorgfalt und die persönliche Integrität gestellt. Viele Länder außerhalb der alten Industrieregionen haben bei gut ausgebildeten Führungskräften in den letzten Jahrzehnten aufgeholt. Dennoch muss sich der Mittelständler gerade in den schnell wachsenden Schwellenländern fragen, mit welchen Argumenten gerade er die sehr guten Leute akquirieren kann. Dabei dürfte es seinem Selbstverständnis widerstreben, den Wettbewerb mit den internationalen Konzernen über das gebotene Gehalt zu gewinnen. Die Erfüllung des bestehenden Anforderungsprofils gleicht daher nicht selten der Quadratur des Kreises. Soll z. B. der General Manager ein gut ausgebildeter Fachmann und zugleich ein selbständiger Unternehmergeist sein, scheiden engagierte Nachwuchskandidaten, die zumindest in den Anfangsjahren einer gewissen Unterstützung durch die Organisation bedürfen, aus. Als geeignete Kandidaten bleiben wirklich nur die erfahrenen und fachlich versierten Unternehmer-typen. Aber warum sollte eine solche Persönlichkeit gerade in einer kleinen Gesellschaft mit wenigen Mitarbeitern ihren Berufsweg fortsetzen? Es spricht vieles dafür, dass bei diesen doch Gehalt, Dienstwagen und der Titel eines Geschäftsführers wichtige Motive sind. Nicht viel anders sieht die Situation bei dem auszuwählenden Kaufmann aus. Handelt es sich bei dem ausländischen Tochterunternehmen z. B. um einen Produktionsbetrieb, muss der Kaufmann vor Ort im Grundsatz das volle Spektrum der Kompetenzen abdecken, die auch der kaufmännische Leiter im Stammhaus aufzuweisen hat. In Anbetracht der schlanken Personalausstattung muss der Mann vor Ort nicht nur Bilanzbuchhalter, Controller und Treasurer sein, sondern sich auch mit dem Steuerberater sowie externen IT-Dienstleistern und anderen Experten fundiert auseinandersetzen können. Oft ist man sich im Mittelstand dieses breiten Anforderungsprofils nicht bewusst. Und sollte dieses Bewusstsein dennoch vorhanden sein, bleibt auch hier die Frage zu beantworten, welcher gut ausgebildete Fachmann diese Position tatsächlich einnehmen will. Wer deckt die anspruchsvolle Aufgabenbreite ab und ist zugleich bereit, angesichts der mageren personellen Besetzung der Abteilung selbst eine Fülle einfachster Sachbearbeitungsaufgaben zu übernehmen? 17

17 In der Gesamtsicht spricht vieles dafür, dass der Mittelstand oft bereits durch seine personelle Ausstattung in seinen Auslandsgesellschaften nicht über das Erfahrungs- und Kompetenzpotenzial verfügt, welches das Geschäft vor Ort, aber auch die durch Eigenverantwortung und Vertrauen geprägte Führungsorganisation erfordern. Egal ob kaufmännischer oder technischer Bereich: Mangelnde Kompetenz gepaart mit einer lockeren Führungsorganisation birgt erhebliche Risiken. Die Erfahrung lehrt, dass Risiken nicht nur aus Leichtsinn entstehen, sondern in Gefahren verborgen sind, die mangels Kompetenz und Erfahrung nicht erkannt werden. Z. B. werden im Tagesgeschäft des technischen Bereichs Themen der Arbeitssicherheit oder der Gefahrensicherung vernachlässigt. Auf kaufmännischem Gebiet werden beispielsweise der Datenschutz, die steuerliche Verrechnungspreisdokumentation oder besondere Zollregelungen nicht hinreichend beachtet. Werden diese Aufgaben mangels Kenntnis einschlägiger Regelungen nicht wahrgenommen, kann dies zu Schäden von erheblichem Ausmaß führen. Führt man sich diese Zusammenhänge vor Augen, dann wird deutlich, dass man ein relativ kleines Unternehmen fernab des Mutterhauses nicht wirklich sich selbst überlassen kann. Sorgfalt und Zuverlässigkeit sind Tugenden, die den eigenen Mitarbeitern am Stammsitz im Rahmen eines Ausbildungs- und Sozialisierungsprozesses nahegebracht werden. Wer sich als unzuverlässig erweist, kommt nicht in Führungspositionen oder verbleibt dort nicht. Es ist ein offenes Geheimnis, dass in manchen Regionen dieser Welt diesbezüglich andere Maßstäbe angesetzt werden. Was man während seines Urlaubs als die Leichtigkeit der Fremde schätzt, kann sich in der eigenen Organisation als Leichtsinn mit fatalen Folgen herausstellen. Ein Beispiel hierfür ist der Abschluss von Geschäften, die man selbst nicht ganz versteht. Während dies für einen deutschen Kaufmann eine Todsünde ist, vertraut mancher ausländische Kollege gern auf externen Rat. In der Regel ist dem mittelständischen Unternehmer schnell bewusst, dass man in der einen oder anderen Auslandsgesellschaft eben ein anderes Verständnis von Sorgfalt und Zuverlässigkeit hat. Anstatt darauf mit entsprechenden Kontrollmechanismen zu reagieren, wird diese Erkenntnis üblicherweise in weltmännischer Toleranz als typisch für das Land akzeptiert und auf Selbstkontrolle durch die Leitungsebene vor Ort gesetzt. Ein üblicherweise probates Mittel der Selbstkontrolle ist die Implementierung des Vieraugenprinzips. Angesichts der geringen Personaldecke sind der Wirksamkeit dieses Kontrollmechanismus jedoch faktische Grenzen gesetzt. Zunächst fehlt schon der erste Kontrollschritt: Was eine Führungskraft, z. B. der kaufmännische Leiter, zeichnet, hat sie angesichts des hohen Anteils operativer Tätigkeiten häufig auch selbst vorbereitet, sodass zur Kontrolle nur der General 18

18 Manager oder der Produktionsleiter bleiben. Aber wer von diesen beiden ist in der Lage, die Finanzgeschäfte des Kaufmanns wirklich beurteilen und kontrollieren zu können? Ist das Führungsverhalten des General Managers darüber hinaus sehr hierarchiegeprägt, bleibt außerdem zu befürchten, dass er nicht hinterfragt, weil er sich die Blöße der vermeintlichen Unkenntnis ersparen will. Schließlich gilt das Vieraugenprinzip in vielen Ländern außerhalb Deutschlands ohnehin nicht für den Chef: Wer als CEO an der Spitze des Unternehmens steht, zeichnet alleine. Eine zweite Unterschrift würde nach dem Verständnis im Land die alleinige Führungsposition des General Managers in Frage stellen. Die Erfahrung lehrt, dass die Durchsetzung einer entsprechenden Unterschriftenregelung auf dieser Ebene äußerst schwierig ist. Schließlich kann bei Führungskräften, die man nur wenige Male im Jahr sieht, nicht ohne Weiteres die Integrität unterstellt werden, die man von seinen lang gedienten Mitarbeitern zu Hause kennt. Denn ohne die ausländischen Führungskräfte von vornherein ins falsche Licht zu stellen, muss man sich eingestehen, dass man sie nicht so gut kennt wie die Mitarbeiter zu Hause. Hinzu tritt die Tatsache, dass in einigen Ländern kleinere Vorteilsnahmen durchaus üblich sind. In der Regel ist dieser sogenannte Petty Crime dem mittelständischen Unternehmer nicht konkret, aber zumindest für das Land im Grundsatz bekannt. In der Hoffnung, man werde gewisse Grenzen wohl nicht überschreiten, wird dies als landestypisch akzeptiert, solange die Mannschaft vor Ort ansonsten einen guten Job macht. Auch das ist zumindest implizit Bestandteil der mittelständischen Vertrauensorganisation. Es dürfte deutlich geworden sein, dass dem Funktionieren der Vertrauensorganisation bei der Führung mittelständischer Auslandsgesellschaften eine essenzielle Bedeutung zukommt. Dabei wird Vertrauen jedoch oft nur einseitig hinterfragt, obwohl Vertrauen nur gegenseitig funktionieren kann. Eigentlich muss sich auch jede Führungskraft aus dem Stammhaus fragen, inwieweit sie selbst uneingeschränktes Vertrauen und Wertschätzung bei der Auslandscrew genießt. Und auch hier gilt: Im Gegensatz zum Tagesgeschäft im Stammhaus sieht man sich nicht jeden Tag. Die Kollegen in der Auslandsgesellschaft erleben den mittelständischen Chef nicht täglich und können sich daher viel schwieriger eine Meinung über dessen Integrität und Zuverlässigkeit bilden. Stattdessen fliegen die Manager aus dem Stammhaus einige Male pro Jahr für wenige Tage bei der Tochtergesellschaft ein und versuchen in dieser knappen Zeit ihre Agenda vollständig durchzuarbeiten. Es liegt auf der Hand, dass man sich hierbei anders erlebt und kennenlernt als zu Hause im Tagesgeschäft. In Ländern mit einem größeren Wohlstandsgefälle als in Deutschland mag zusätzlich ins Gewicht fallen, dass der Besuch aus Deutschland in 4- bis 5-Sterne-Hotels absteigt und damit einen spürbaren Abdruck im Monatsergebnis der Tochtergesellschaft hinterlässt. All das mag 19

19 noch kein Misstrauen begründen, aber es dokumentiert eine gewisse Distanz zwischen Mutter- und Auslandsgesellschaft, die nicht ohne Weiteres zu überwinden ist. Wenn dann noch ein gewisses Maß an Petty Crime unterstellt werden muss, drängt sich die Frage auf, ob das eigene Verhalten in den Augen der ausländischen Mitarbeiter nicht die Grenzen zulässiger Vorteilsnahme subjektiv verschiebt. Die Vertrauensorganisation bietet hierfür in der Regel den notwendigen Freiraum. Nüchtern betrachtet, muss man sich eingestehen, dass viele Mechanismen der mittelständischen Vertrauensorganisation bei der Führung entfernter Auslandsgesellschaften nicht funktionieren oder es zumindest viel länger dauert, bis diese ihre Wirkung entfalten. In dem Maße aber, in dem das Funktionieren der Vertrauensorganisation nicht mehr gänzlich unterstellt werden kann, erwachsen Risiken, und die ungeliebten Kontrollen werden zur Notwendigkeit. Dabei steht weniger ein systematisches Risikomanagement im Mittelpunkt. Das zentrale Kontrollinstrument im Mittelstand ist das Berichtswesen. Da sich das Berichtswesen sehr stark an der Steuerungsphilosophie (Umsatz und Gewinn, s. o.) des Stammhauses orientiert, steht eine schlanke Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) im Mittelpunkt des bestenfalls monatlich erstellten Berichtspakets. Darüber hinaus wird in der Regel noch eine Bilanz mitgeliefert, weitaus seltener ein Liquiditätsbericht. Regelmäßige Cash-Flow-Rechnungen stellen im Mittelstand eher die Ausnahme dar. In Anbetracht der schlanken IT-Infrastruktur kommen die turnusmäßigen Berichte nicht aus einem globalen ERP-System, sondern als manuell oder halbautomatisch erstellte Excel-Datei. Die Zeilenstruktur dieser Berichte ist hoch aggregiert oder wird zumindest in einer sehr aggregierten Zusammenfassung analysiert. Ohnehin stehen für die Analyse der monatlichen Berichte im Stammhaus normalerweise nur wenige Kapazitäten zur Verfügung. Beteiligungscontrolling wird nebenbei gemacht und rangiert auf der Prioritätenliste nicht ganz oben. Nicht zuletzt deswegen werden die Zeileninhalte zumeist wenig hinterfragt. Vielmehr wird indirekt davon ausgegangen, dass die Aufbereitung der Zahlen nach den gleichen Regeln erfolgt wie in Deutschland. Lokale Kontenpläne, andere Buchungsgewohnheiten und abweichende Wertansätze bleiben so außer Acht. Sie werden allenfalls im Rahmen der jährlichen Jahresabschlusskonsolidierung angepasst. Und ob der Wirtschaftsprüfer der Auslandsgesellschaft dies wirklich als notwendig erachtet, hängt nicht nur vom Umfang seines Prüfungsauftrags, sondern auch von seiner Kenntnis der deutschen Rechnungslegungsvorschriften ab. Ein markantes Beispiel für die Fallstricke der Berichterstattung ist die Überleitung der GuV aus dem angelsächsischen Umsatzkostenverfahren in das deutsche Berichtsformat des Gesamtkostenverfahrens. In den angelsächsischen Einkreissystemen wird das Einsatzmaterial üblicherweise direkt vom Materiallager auf den Auftrag (work in progress) gebucht. Dabei handelt es sich um eine Buchung zwischen Bestandskonten, sodass kein Materialaufwand gespiegelt wird. In der 20

20 Konsequenz muss bei der Überleitung auf das Gesamtkostenverfahren der Materialaufwand retrograd als Restgröße aus Leistung, Ergebnis und den übrigen Aufwendungen ermittelt werden. Bedenkt man, dass der Materialaufwand in produzierenden Betrieben die größte Aufwandsposition ist, dann wird deutlich, dass bei der manuellen Ermittlung einer solchen vermeintlichen Restgröße für die Berichterstattung Fehler in anderen Aufwandspositionen untergehen. Ohnehin orientiert sich die Zeilenstruktur der Berichterstattung an den Steuerungsgewohnheiten des Stammhauses. Aber was zu Hause als wichtig und notwendig erachtet wird, muss nicht mit den sinnvollerweise zu observierenden Tatbeständen in der Tochtergesellschaft übereinstimmen. Beispielsweise erfolgen auftragsbezogene Währungsabsicherungen in Deutschland typischerweise in einer Bewertungseinheit. Die zwischenzeitlich entstehenden Buchgewinne und -verluste bedürfen keiner gesonderten Überwachung, da sie sich mit der Realisierung des Auftrags neutralisieren. In Ländern, deren Währung nicht voll konvertierbar ist, erfolgt die Währungssicherung häufig auf der Basis des pauschalen Fremdwährungsbedarfs als Saldo der geplanten Fremdwährungsgeschäfte im Verkauf und Einkauf. Diese Absicherungsform stellt zweifellos ein viel höheres Risiko dar, geht aber oft in irgendwelchen Sammelposten der Berichterstattung unter. Auch wenn Umsatz und Ergebnis in der Berichterstattung korrekt sind, sollte sich jeder Mittelständler fragen, wie aussagefähig seine schlanke Berichterstattung wirklich ist und welche Risiken die manuelle Aufbereitung der Excel-Dateien birgt. Die Beantwortung dieser Fragen hängt entscheidend davon ab, inwieweit der kaufmännische Bereich die Arbeitsweise seiner Kollegen in den Auslandsgesellschaften wirklich kennt. Was versteht das Stammhaus von den Prozessen im Tochterunternehmen? Die kaufmännische Unterstützung der Tochtergesellschaft durch das Stammhaus konzentriert sich vor allem auf die Phase der Gründung, in der rechtliche Fragen geklärt, der Wirtschaftsprüfer ausgesucht und das schlanke Berichtswesen eingeführt werden. Die Einrichtung kaufmännischer Systeme und Abläufe verbleibt demgegenüber zumeist in der Zuständigkeit des kaufmännischen Leiters, da letztlich nur er und der Wirtschaftsprüfer die lokalen Anforderungen kennen und umsetzen müssen. Mit anderen Worten: Das Stammhaus gestaltet die kaufmännische Organisation vor Ort in der Regel zum größten Teil nicht mit. In späteren Jahren lässt sich der Kaufmann aus dem Mutterhaus zumeist nur einmal pro Jahr (oder weniger) vor Ort blicken. Für mehr hat er keine Zeit, und der mittelständische Unternehmer hat dafür auch kein Verständnis. Neben einem Anstandsbesuch bei der lokalen Bank wird im Rahmen dieser Reisen vor allem der lokale Wirtschaftsprüfer konsultiert, um Jahresabschluss und Management-Letter durchzusprechen. Mit dem Kaufmann vor Ort werden darüber 21

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