KLAUSUR 3: ORGANISATIONSENTWICKLUNG

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1 KLAUSUR 3: ORGANISATIONSENTWICKLUNG JULI 2012 IN WIEN -1-

2 KLAUSUR 3 THEMA: ORGANISATIONSENTWICKLUNG 1. INHALT 2. Willkommen Zeit Ort Themen Moderation Vorschlag: Abstimmungsmodus Fahrtkosten Übernachtung Teilnehmer_Innen... 5 Informationspapiere Beschlüsse Klausur 2. Mai Strategie Internationale Struktur Akteur_Innenkreise Entscheidungsregeln Leitfaden: Arbeitsorganisation Organigramm Fundraisingplan für Anstellungen

3 2. WILLKOMMEN Liebe Alle, wir freuen uns sehr, dass so viele engagierte Menschen aus dem vielfältigen Netzwerk der Gemeinwohl-Ökonomie zusammen gekommen sind, um die dritte Klausur zum Schwerpunkt Organisationsentwicklung gemeinsam zu gestalten. Wir wünschen uns allen zwei Tage mit spannenden Diskussionen und fruchtbarem Austausch in liebevoller Wertschätzung! 3. ZEIT Beginn: 25. Juli 9 Uhr Juli 16 Uhr. HINWEIS: Um die Zeit, die uns zur Verfügung steht gut zu nutzen, wollen wir uns pünktlich treffen. Wer aus verkehrstechnischen Gründen unbedingt später kommen muss, bitten wir uns das mitzuteilen. 4. ORT Die Klausurtagung findet im Institut für Freizeitpädagogik (IFP) in der Albertgasse 35, 1080 Wien, statt. Map. Öffentlich erreichbar ist der Ort mit den Linien 2, 5, 33, U6 Josefstädetrstraße ca. 5 min zu Fuß. Wiener Linien hier. 5. THEMEN Folgende Themenschwerpunkte sind Gegenstand der Klausur: Diskussion und weitere Ausarbeitung des Organigramms (siehe Punkt) -3-

4 Internationale Struktur & Organisationsentwicklung Entwicklung der Energiefelder 6. MODERATION Isabella Klien (Energiefeld Salzburg) und Floor Wolff (Energiefeld Wien) werden die Klausur moderieren. 7. VORSCHLAG: ABSTIMMUNGSMODUS Alle Anwesenden sind stimmberechtigt. Entscheidungen werden sukzessive über folgende Schritte herbeigeführt: 1. Gibt es Konsens? (Einstimmigkeit) 2. Konsent (kein schwerwiegender Einwand) 3. Systemisches konsensieren (Beschlüsse sind getroffen, wenn der Widerstand unter 30% liegt) 8. FAHRTKOSTEN Die Fahrtkosten sollen kein Ausschlusskriterium darstellen. Die Idee ist, ein Fahrtkostenumlageverfahren zu organisieren, d.h. jene Personen, die keine oder geringfügige Fahrkosten haben, unterstützen jene Personen mit Fahrtkostenbedarf. Die Klausur-TeilnehmerInnen werden gebeten, frühzeitig ihr Ticket zu buchen. TIPP: Für alle, die mit dem Zug anreisen möchten. Bei der ÖBB gibt es ein größeres Kontingent an günstigen Tickets für Zugreisen von Deutschland nach Österreich: 9. ÜBERNACHTUNG Übernachtungsmöglichkeiten werden nach Möglichkeit privat organisiert. Bei Bedarf bitte ein schreiben an: Es gibt zahlreiche Hostels in Wien, preislich die Nacht im Mehrbettzimmer ab 17,00 EUR oder das Privatzimmer ab 18,33 EUR. Man findet sie beispielsweise unter hostelbookers.com. Preisgünstige Hotels sind: -4-

5 ibis Wien Messe, EZ 69,00 EUR Austria Trend Hotel Messe Wien, EZ 63,75 EUR Kunsthof, EZ 50,00 EUR Cristall, EZ 67,00 EUR Franzenshof, EZ 52,00 EUR Urania, EZ 59,00 EUR Alle genannten Hotels sind über hrs.com buchbar. 10. TEILNEHMER_INNEN Name GWÖ-Kreis Ort Lisa Muhr PionierunternehmerI n, Ko-Kreis, Gfk Wien Willi Zwirner Ko-Kreis, Gfk Wien Ingun Kluppenegger PionierunternehmerI n, Ko-Kreis Kärnten Franz Ryznar Pionierunternehmer Ko-Kreis, Gfk Wien Barbara Koordinationsteam, Wien Stefan Gfk oekonomie.org Charlotte Magaard Jura Rahel Süß Koordinationsteam, Gfk Wien Harro Colshorn Pionierunternehme, Ko-Krei, Bayern München Paul Ettl Pionierunternehmer, Linz -5-

6 Ko-Kreis Christian Felber Redaktionsteam, Ko-Kreis, Gfk Wien Maurice Schönen Jugend Martin Stabenow Berlin Berlin Floor Wolff Prozessbegleitung Wien Robert Mischke IT Berlin Karl-Heinz Auditor, Ko-Kreis Bernhard Dru mel Ko-Kreis Wien e.org Prioska Thurgau Gavallér- Thurgau Rothe Andreas Andrick Freiburg Freiburg Düsseldor Maria Henkys Düsseldorf f oekonomie.org Sarah Herzog Wien Wien shp@posteo.de Sarah Notter Luzern Luzern luzern@gemeinwohloekonomie.org Jörg Wittig Arolf Frankfurt Frankfurt a. M. joerg.arolf.wittig@googl .com Dagmar Löffler Köln Köln koeln@gemeinwohl-oekonomie.org Anja Haider- Burgenland Burgenla a.haider-wallner@akasha.co.at -6-

7 Wallner nd Andrea Cammerlander Innsbruck Innsbruck Christoph Hentschel Praktikant Wien Clemens Öllinger Internationale Struktur Salzburg Dominik Sennes Redaktionsteam München Günther Reifer Pionierunternhmer, Südtirol Südtirol Seraina Seyffer Basel Basel Anna von Gruenewaldt Halle Halle Manfred Kofranek BeraterInnen, Redaktionsteam, Audit Wien INFORMATIONSPAPIERE 11. BESCHLÜSSE KLAUSUR 2. MAI 2012 Beschluss 1 Dreistufiges Audit-Modell Für die gesamte GWÖ wird [für 2012] ein 3-stufiges Audit-Modell eingeführt Eintragung auf Website Unterstützung 1 Sämchen: Mitgliedsbeitrag und interne Bilanzerstellung ohne Veröffentlichung -7-

8 2 Sämchen: MB + Peer-Evaluierung + kein Logo ( erstellen Bilanz ) + öffentlich + bei Pressekonferenz (Pk) getrennt dargestellt! Widerstand: 17 von 30 2 Sämchen: MB + Peer-Evaluierung + Logo ( erstellen Bilanz ) + öffentlich + bei Pk getrennt dargestellt! Widerstand: 14 von 30 2 Sämchen: MB + Peer-Evaluierung + 2 Logos ( erstellen Bilanz ) + öffentlich + bei Pk getrennt dargestellt! Widerstand: 8 von 30 (< 30 % ) beschlossen 3 Sämchen: MB + Externes Audit + Logo ( erstellen Bilanz ) + öffentlich + DemBa-Vorteile + + BEGRÜNDUNG: Ursprünglich wurde ein Fünf-Stufen-Modell vorgeschlagen, das eine Unterscheidung zwischen unterstützenden Unternehmen, intern bilanzerstellenden Unternehmen sowie Unternehmen, die ihre Ergebnisse gerne veröffentlichen und auditieren lassen wollen, darstellen sollte. Kritisiert wurde die Komplexität als auch schwere Verständlichkeit für Außenstehende. Aus diesem Grund wurde das Modell nun auf drei Stufen vereinfacht. Nach längeren Diskussionen im Vorfeld und bei der Klausur konnte man sich auf die Kriterien für die erste und dritte Stufe sofort einigen. Bei der zweiten Stufe jedoch (ursprünglich kein Logo) wurde die fehlende Wertschätzung für Peer-Evaluierungen kritisiert. Aus den 2 zusätzlichen Vorschlägen entschied man sich mittels systemischen Konsensierens für den 3. Vorschlag. Beschluss 2 Wirtschaftlich tätiger Verein Vorinfo: Derzeitiger Verein hat keine Anerkennung der Gemeinnützigkeit und kann wirtschaftlich aktiv werden. -8-

9 Beschluss: Der GFK wird beauftragt, bis Ende Mai mit Kanzlei Baldinger ein Modell für die wirtschaftlichen Aktivitäten zu entwickeln. Das Endmodell wird im Ko-Kreis per Umlaufbeschluss angenommen. Exemplarische wirtschaftliche Tätigkeiten: Vorträge, Honorare, Audits, Beratungen, Mittgliedsbeiträge, Spenden, Sponsoring. Die Mitgliedsbeiträge lt. Beschluss November 2011 werden in einer Sonder-Info gemeinsam mit dem 3-Sämchen-Modell ausgesandt. Nach Festlegung des Vereinsmodells werden die Audit-Tarife ausgesandt. Im Konsens angenommen Beschluss 3 Gemeinnütziger Verein Vorbehaltlich des klärenden Gesprächs mit dem Steuerberater wird ein gemeinnütziger Verein neu gegründet. Zielsetzung ist die Erreichung der Steuerabsetzbarkeit in 3 Jahren (Aufnahme in Liste für Spendenbegünstigung). Dieser Verein wird als internationaler Verein aktiv, der das Dach für die nationalen oder regionalen (oder kontinentalen) Zweigvereine bildet. (Der bestehende Verein könnte zu einem Zweigverein dieses internationalen Vereins werden oder umgekehrt) Im Konsens angenommen Begründung für Beschluss 2 und 3: Aufgrund des Gesprächs mit dem Steuerberater wurde deutlich, dass zwei Vereine notwendig sind: Ein gemeinnütziger und ein ideeller, wirtschaftlich tätiger Verein. Der gemeinnützige Verein - zahlt keine Körperschafts- und Umsatzsteuer - kann nach 3 Jahren Spendenabsetzbarkeit erreichen. - Mögliche Geldquellen sind Spenden und Sponsoring, aber keine Einnahmen durch wirtschaftliche Tätigkeiten (z.b. Audit) Ideeller Verein, der wirtschaftlich tätig ist, - ist steuerpflichtig und -9-

10 - kann Leistung für Gegenleistung anbieten und darf Rechnungen schreiben. - Unternehmen können Mitgliedschaft erwerben, die steuerlich absetzbar und beim Finanzamt begründbar ist. (Beim gemeinnützigen Verein wäre dies nicht der Fall.) Ein Gemeinwohl-Ökonomie Förderverein, der sich um die Veränderung des Wirtschaftens durch aktive Zusammenarbeit mit Unternehmen bemüht, fällt nicht unter die gesetzlich vordefinierten Tätigkeiten für Gemeinnützigkeit (z.b. Forschung, Bildung, Umweltschutz) Deswegen benötigt es einen ideellen Verein. In die Tätigkeitsbereiche des wirtschaftlichen Vereins würden sowohl Audit, Beratung und andere Dienstleistungen fallen. Beschluss 4 Auditmodell Die Audits werden in Österreich, Bayern und Italien in der dargestellten Weise (siehe Protokoll S.13) für die Stufen 2 und 3 durchgeführt sowie in anderen Regionen für Einzelfirmen. Die Abwicklung erfolgt über den Förderverein Audits sollen in Summe zumindest kostendeckend sein. Andere Energiefelder (z. B. Berlin, Spanien) führen heuer eine Pionierphase durch (Audit-Stufe 1 und 2). Diese Regionen können dabei Varianten der Audit-Organisation entwickeln und in die Diskussion einbringen. Es gilt aber für alle Regionen dieselben [fill in over the next 3 weeks durch Auditoren und Gfk in Rücksprache mit den Betroffenen] Qualitätsstandards für die 3,Stufe / Audits und Qualifzierungsanforderung für die Auditor_innen. Im Konsens angenommen Begründung: Im Jahr 2011 fand in Österreich, Bayern und Südtirol eine Pionierphase statt, wobei mit dem externen Audit experimentiert wurde. Aufgrund der daraus gewonnenen Erfahrungen hat man das Auditmodell professionalisiert. In anderen Regionen, die dieses Jahr eine Pionierphase starten, wird mit diesem Beschluss der Freiraum zum Experimentieren gelassen. -10-

11 Beschluss 5 Kooperatives Lernen Wir überlegen uns gemeinsam Anreizsysteme, um möglichst viele Unternehmen für kooperative Lerngruppen und Peer-Prozesse zu gewinnen. Im Konsens angenommen Begründung: Da kritisiert wurde, dass durch das entstehende Anreizsystem, externe Audits mehr wertgeschätzt würden als Peer-Evaluierungen und als das sich dadurch entwickelnde Zusammenarbeiten der PionierInnen, möchte man nun versuchen das kooperative Lernen der UnternehmerInnen zusätzlich zu fördern. 12. STRATEGIE Wohin gehen wir? Wie soll es dort ausschauen, wohin wir gehen? Ein gelungener Strategieprozess kann: auf eine gemeinsame Richtung einschwören und Energie dafür freisetzen den kritischen Pfad für relevante Veränderung in der Außenwelt ausleuchten die Ressourcen gezielt bündeln genügend Flexibilität zulassen für neue Entwicklungen in der Außenwelt Für die Bewegung sollte die Strategie: so schlank wie möglich sein aus Rücksicht auf den derzeit vorhandenen Flow Strategieprozess: seit Juni Strategiegruppe Erstes Feedback bei Attac-Sommerakademie Zweite Schlaufe mit Sonder-Newsletter im September Beschluss des Vorstandes -11-

12 Reality-Check in einem Jahr Die Strategie: Gemeinwohl-Ökonomie bezeichnet ein alternatives Wirtschaftssystem, das auf Gemeinwohl-fördernden Werten aufgebaut ist. Gemeinwohl-Ökonomie ist ein Veränderungshebel auf wirtschaftlicher, politischer und gesellschaftlicher Ebene eine Brücke von Altem zu Neuem. Eckpfeiler der Strategie: Die Gemeinwohlökonomie erzielt eine kritische Relevanz in der Wirtschaft Das heißt: Gemeinwohl-Unternehmen inkl. Leuchtschiffen Bilanz anerkanntes relevantes Bewertungssystem Kooperationsnetze mit anderen ähnlich gerichteten Initiativen aufgebaut GWÖ Label auf Produkten Aktive Mitwirkung am Aufbau und der Umsetzung der Demokratischen Bank Die Gemeinwohlökonomie erreicht politische Veränderung. Das heißt: Aufnahme der GWÖ in diverse Programme der UNO Förderung der GWÖ in Regierungsprogrammen von 2 Staaten Konvent in 500 Gemeinden (in mindestens 2 Staaten Termin für Bundeskonvent) Instrumente zur Bevorzugung von GW-Unternehmen in ersten Gemeinden, Ländern, Staaten Die Gemeinwohlökonomie erreicht politische Veränderung. Das heißt: Aufnahme der GWÖ in diverse Programme der UNO Förderung der GWÖ in Regierungsprogrammen von 2 Staaten Konvent in 500 Gemeinden (in mindestens 2 Staaten Termin für Bundeskonvent) Instrumente zur Bevorzugung von GW-Unternehmen in ersten Gemeinden, Ländern, Staaten Die Bewegung der GWÖ wächst und erzielt eine gesellschaftliche Wirkung. Das heißt: Alltägliche Wirkung und Sichtbarkeit für KonsumentInnen und Arbeitskräfte Von jungen Menschen mitgetragene und mitgestaltete Bewegung Aufbau von 300 Energiefelder in mindestens 10 Staaten, Verbreitung durch mindestens 300 GWÖ-Vortragende und 50 prominente BotschafterInnen -12-

13 Ausreichender Pool von ProzessbegleiterInnen für Gesamtprozess und Unternehmen Kreative Energie in Bewegung und Idee weiterentwickelt. Infrastruktur und Finanzierung der GWÖ gemäß Bedarf Wichtig: Dies ist der erste Wurf. Die Vision und Strategie bleiben ergebnisoffener, partizipativer, lokal wachsender Prozess mit globaler Ausstrahlung Next Stop und Review: Sommer 2012 Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Menschen zusammen um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer INTERNATIONALE STRUKTUR Rahmen zum Aufbau einer internationalen Organisation Vorschlag Bernhard Drumel, nach Diskussion in AG Struktur vom KERNFRAGE Die GWÖ-Bewegung wächst stark und wird sich in den nächsten Jahren in mehr und mehr Ländern ausbreiten. Wie können wir uns innerhalb eines Jahres auf internationaler Ebene rechtlich und inner-organisatorisch möglichst funktional aufstellen? BEISPIELE INTERNATIONALER NGOS In der internationalen NGO-Welt gibt es eine Vielzahl von verschiedenen Strukturmodellen. Als wesentlichstes Unterscheidungsmerkmal gelten - neben den unterschiedlichen Missionen und Kernaufgaben - die Form und der Ort der Entscheidungsfindung über Kernprozesse: zentral über die internationale Organisation oder dezentral über die nationalen/regionalen Einheiten. Simplifiziert gibt es drei Kategorien: 1. STARK ZENTRALISIERT: Organisationen wie jene der UN (UNICEF, UNHCR), auch einige Tierschutzorganisationen (VIER PFOTEN, WSPA, PETA) sind stark -13-

14 zentralisiert in allen wesentlichen Entscheidungsfunktionen, natürlich auch Humanitäre Hilfsorganisationen (Rotes Kreuz, MSF uä), zumindest was die Hilfseinsätze betrifft. 2. ZENTRALISIERT IN KERNFUNKTIONEN: Organisationen wir GREENPEACE. AMNESTY, CARE, WORLD VISION oder mit Abstrichen der WWF und OXFAM haben in einigen Bereichen (Kampagne, Intelligence, Projekte, zum Teil Fundraising) wesentliche Funktionen zentralisiert, aber in anderen weitgehend unabhängige nationale Einheiten, die über Lizenz- und Partnerschaftsverträge und internationale Kooperations- und Informationsevents und tools miteinander verbunden sind. 3. DEZENTRAL: Weitgehend föderale Organisationen sind ATTAC oder FRIENDS OF THE EARTH (loses Partnernetzwerk), verbunden bei ersterem mehr über den Namen und die gemeinsame Idee (bzw. länderübergreifenden Austausch) und bei zweiterem durch gemeinsame Kooperationsprojekte oder natürlich auch CARITAS und das ROTE KREUZ, wenns nicht um internationale Hilfseinsätze, sondern um die nationale Einsätze und Projekte geht. Gäbe es bei der GWÖ nur den Bewegungscharakter, könnte wohl die dritte Kategorie als Leitmodell ins Auge gefasst werden. Da aber auch die Konsistenz/Kohärenz zentraler Tools und Funktionen gewahrt bleiben soll, braucht es gewisse Durchgriffsrechte der internationalen Organisation im Sinne von Kategorie 2. Zu empfehlen ist daher eine Mischvariante von 2 und 3 (so viel Konsistenz/Kohärenz wie nötig und so viel Beweglichkeit wie möglich) siehe nächstes Kapitel. GRUNDPRINZIPIEN 1. Form follows function: a. Die Struktur soll immer der Vision/Strategie der Bewegung folgen. Wenn sich die Strategie verändert, kann das auch Auswirkungen auf die Struktur haben. b. In der internationalen Organisation soll Konsistenz/Kohärenz bei folgenden Kernelementen gewahrt werden: Verfassung : 20 Punkte für eine Wirtschaftsmodell und -14-

15 Grundprinzipien der GWÖ Matrix incl. Audit, Konvente, Kernbezeichnungen (in die Landessprache übersetzt: Gemeinwohlökonomie, Matrix, Energiefelder, Konvente uä.) Ev. auch internationale BotschafterInnen Noch was? c. In allen anderen Bereichen soll Beweglichkeit, Dynamik und Eigenverantwortlichkeit der nationalen/regionalen Einheiten zum Aufbau der Bewegung gefördert werden. Die internationale Organisation soll diese Dynamik möglichst unterstützen. Die Balance zwischen b) und c) sollte soviel Konsistenz/Kohärenz wie nötig und soviel Beweglichkeit wie möglich zulassen, d.h. in den Ländern wird die Organisation/Bewegung je nach Bedarf und Phase immer etwas anders ausschauen. 2. Geeigneter rechtlicher Rahmen a. Nationale rechtliche Anforderungen sind durch Statuten zu erfüllen (Vereins- oder Stiftungsrecht) b. Zwischen internationalem Verein und nationalen Einheiten müssen interne Verträge geschlossen werden, um folgendes festzuhalten: Konsistenz/Beweglichkeit, siehe oben, Name und Lizenzen, Ressourcen, Kooperationsgrundsätze zwischen internationaler und nationaler Organisation und in der Gesamtbewegung Eskalationsregeln WICHTIG 1: Unser Verein in Österreich ist grundsätzlich bereits ein international aufgesetzter Verein die Statuten könnten adaptiert werden. Damit bedürfte es entweder eines neuen nationalen Vereins in Österreich oder der internationale -15-

16 Verein betreut die österreichische Bewegung (zumindest in der ersten Phase) mit. WICHTIG 2: Zu unterscheiden ist zwischen rechtlicher Struktur (alles was es im jeweiligen Land braucht, um als Bewegung/Organisation tätig zu sein) und unserer internen Managementstruktur (wie wir entscheiden und zusammenarbeiten)- Während erstere wohl dazu führen wird, dass es über kurz oder lang in jedem Land einen Zweigverein geben wird, kann die Managementstruktur durchaus auch weiterhin länderübergreifend laufen wie z.b. den deutschsprachigen oder spanischsprachigen Raum umfassen. Das hieße z.b. dann GWÖ-CEE, oder GWÖ Iberia oder sogar Latino o.ä. Die Erfahrung in anderen internationalen Organisationen zeigt, dass durch regionale Strukturen die Internationalität besser gewahrt bleibt. Die genaue Ausgestaltung der Struktur soll gemeinsam in den nächsten Monaten entwickelt werden, sobald die Grundprinzipien vereinbart wurden. WEITERER PROZESS Für 2012 soll der in Österreich registrierte Verein (inkl. der bestehenden Gremien) die Internationalisierung vorantreiben und gleichzeitig eine eingesetzte AG die internationale Struktur sorgsam aufbauen. Nächste Schritte: 1. das Finden eines geeigneten Namens für die internationale Organisation 2. Untergruppe Internationale Entwicklung der GWÖ im Rahmen der Strukturgruppe, eingesetzt bei Klausur, v.a. mit folgenden Aufgaben: das Überprüfen der nötigen Rechtsform in den einzelnen Ländern, wo die GWÖ bereits besteht (D. I) oder in den nächsten beiden Jahren aufgebaut werden soll (wie Spanien) - das erfordert einen sorgsamen Check der geeigneten Rechtsform die Schaffung der nötigen Governance-struktur in diesen Ländern, um lokale Energie und gleichzeitig internationale Konsistenz zu fördern (und eine zukünftige internationale Struktur unterstützt und nicht behindert). -16-

17 die Klärung von Rahmen und Rollen für eine internationale Struktur (mit neuem Vorstand und ev. Generalversammlung, ev. bestehend aus Mitgliedern der Länder--vorstände) die Abgrenzung zwischen dem Gründerverein und der internationalen Organisation oder die Gründung einer österreichischen Entität die Einführung von regionalen oder nationalen Entscheidungs- und Kooperationsstrukturen eine Roadmap, die uns ermöglicht, bis Mitte nächsten Jahres eine internationale Struktur aufgesetzt zu haben. Eine persönliche Anmerkung am Ende: Es muss uns klar sein, dass der gesamte Prozess große Aufmerksamkeit und wohl auch finanzielle Ressourcen erfordern wird. Was das heißt, sollten wir auch früh klären, damit wir nicht in etwas reinstolpern, wo uns in der Mitte der Saft ausgeht. 14. AKTEUR_INNENKREISE Koordinierungskreis: Jeder dieser Kreise wählt aus seiner Mitte eine/n DelegierteN in den Koordinierungskreis. DieseR VertreterIn ist u.a. dafür zuständig, alle relevanten Informationen zu kommunizieren. Der Koordinierungskreis trifft sich alle zwei bis drei Monate, bewahrt den Überblick über den Gesamtprozess und trifft auf demokratische Art und Weise strategische Entscheidungen. Er koordiniert die AkteurInnenkreise, trägt finanzielle und rechtliche Verantwortung für den Verein und stellt die Infrastruktur zur Verfügung (Webseite, Anstellung). Geschäftsführender Kreis: Besteht aus einem/r Obmann/frau, einem/r StellvertreterIn, KassierIn, SchriftführerIn sowie den Angestellten und trifft sich regelmäßig etwa alle zwei Wochen. Er ist für das operative Geschäft des Vereins verantwortlich und bereitet inhaltlich Entscheidungen für den Koordinierungskreis vor. Energiefelder / Regionale Gruppen: Sie sind regional aktiv und umfassen alle AkteurInnenkreise der Region. Aktuell gibt es über 30 Energiefelder in Österreich, Deutschland, Südtirol, Schweiz und Spanien. Unter anderem, bauen sie lokale PionierInnen-Gruppen auf, sind Anlaufstelle für Neuinteressierte, Unternehmen und -17-

18 Privatpersonen. Sie organisieren lokale Veranstaltungen, bauen Kooperationsnetzwerke mit ähnlichen Initiativen auf u.v.m. Pionierunternehmen: Erstellen und wenden die Gemeinwohl-Bilanz an. Sie entwickeln die Bilanz mit den anderen AkteurInnenkreisen weiter. Sie können Kooperationsnetzwerke aufbauen und sie beteiligen sich an den Bilanz- Pressekonferenzen. BeraterInnen: Begleiten die Unternehmen bei der Bilanzerstellung und beraten sie. Sie bilden andere regionale Gemeinwohl-BeraterInnen aus. AuditorInnen: Überprüfen die Gemeinwohl-Bilanzergebnisse der PionierInnen und haben einen Zertifizierungsstandard für AuditorInnen im Jahr 2012 entwickelt. RedakteurInnen: Entwickeln die Gemeinwohl-Matrix und Bilanz und schreiben dazugehörige Erläuterungen zu den einzelnen Indikatoren. Sie bauen das Feedback von allen Seiten ein und lernen von schon bestehenden Standards. ReferentInnen: Halten Vorträge über die Gemeinwohl-Ökonomie und bilden sich gemeinsam weiter. BotschafterInnen: Betätigen sich als prominente FürsprecherInnen der Gemeinwohl- Ökonomie in der Öffentlichkeit. ProzessbegleiterInnen: Moderieren und unterstützen die Gruppen bei Treffen, Diskussionen und Entscheidungen. Falls notwendig übernehmen sie auch die Rolle eines/r MediatorIn. KoordinatorInnen: Koordinieren hauptamtlich den Gesamtprozess und sind Ansprechpartner. IT-Team: Das IT-Team kümmert sich um Online-Kommunikationsinstrumente und stellt verschiedene Vernetzungsplattformen für die Gemeinwohl-Ökonomie auf. -18-

19 Wissenschaft & Forschung: Dieser Kreis sammelt empirische Forschungsergebnisse aus Sozial- und Naturwissenschaften zu den vielschichtigen und transdisziplinären Themen, die mit der Gemeinwohl Ökonomie in Zusammenhang stehen. 15. ENTSCHEIDUNGSREGELN Entscheidungsregeln im Verein zur Förderung der Gemeinwohl-Ökonomie überarbeiteter Entwurf nach Diskussion auf der Klausur II Stand: 22. Juli 2012 Ordentliche Mitglieder: s. Vorschlag, Diskussion auf Klausur Wahlmodus Vorstand: Wahlkomitee aus 1 Pers GV [aktives Mitglied], 1 Pers DV [alt: Vorstand/KoKreis], 1 Pers V [alt: GFK] stellt 6er-Team zusammen, das als Team zur Wahl gestellt wird - Konstitution am 25. Juli - die beiden Nicht-GFK-Mitglieder dürfen selbst nicht kandieren 6er-Team-Vorschlag - für erfolgreiche Wahl sind mindestens 50 Prozent der abgegebenen Stimmen nötig - wenn mehr als 2 KandidatInnen abgelehnt, außerordentliche GV mit neuem Vorschlag - wenn bis zu 2 abgelehnt werden, Kooptierung anderer V-Mitglieder im Lauf des Jahres - nicht mehr als 6 KandidatInnen, weil sonst Wettbewerb statt Kooperation und mühsame Suche nach zahlreichen KandidatInnen Kriterien für das Team - Repräsentativität - klare Rollenzuschreibung gemäß Anforderungen der Bewegung - Chemie im Team sollte stimmen -19-

20 - VM dürfen DVM sein - Internationalität wichtiger in der DV als im V Wahlmodus Delegiertenversammlung: - selbst entscheiden (Eigenverantwortung) Best practise-modelle ermitteln - Repräsentationspflicht vertreten die Anliegen und bringen diese zur Sprache - Berichtspflicht aus DV gegenüber AK Entscheidungsregeln in allen Gremien + Achtsame Kommunikation 1. Sorgfältige und partizipative Meinungsbildung durch achtsame Kommunikation (Regeln s. Protokoll Klausur 1 = Beilage der Klausurmappe III) 2. nach Möglichkeit Konsens a) wenn nicht möglich Konsent b) in beschlossenen Ausnahmefällen SK mit maximalen Widerstand 30%, einfache Messmethode (Summe der erhobenen Hände) c) im Vorstand SK mit maximalem Widerstand 20%, einfache Messmethode d) Alternative: gute Vorbereitung und gleich zur SK-Methode e) beschlossen mit Mehrheit Zeitpunkt des In-Kraft-Tretens: 8. Oktober 2012 der Tag nach der 1. ordentlichen Generalversammlung -20-

21 16. LEITFADEN: ARBEITSORGANISATION Vorschlag: Eingebracht von Rahel auf der Grundlage von zahlreichen Anregungen Stand 13. Juli 2012 ROLLENKLARHEIT Jede/r agiert in einer konkreten Situation in einer spezifischen Rolle. Es empfiehlt sich, diese nicht nach Belieben zu verlassen (z.b. in einer Redaktionssitzung als Mitglied des Koordinierungskreise auftreten). KLARE MANDATE Wenn eine Person (oder auch ein AkteurInnenkreis) eine Aufgabe übernimmt oder Ansprechperson für ein Thema ist, dann ist diese Person der primäre Kontakt zu diesem Thema und sollte nicht übergangen werden (vor allem nicht durch Parallelkommunikation). VERANTWORTUNG FÜR DEN PROZESS Kreise, die Vorschläge einbringen müssen davon ausgehen, dass es Rückmeldungen und möglicherweise auch Kritik gibt. Jeder Kreis ist dafür verantwortlich, die Rückmeldungen/Vorschläge entweder ins Konzept einzuarbeiten und sich damit auseinanderzusetzen oder einen neuen Konsens/Kompromiss zu finden. Wenn dies ein persönliches Treffen brauchen sollte, dann ebenfalls um die Koordinierung eines Treffens. Sollte es Mediation brauchen, so kann man bei den ProzessbegleiterInnen anfragen. KLARE ENTSCHEIDUNGSKOMPETENZEN Die Entscheidungskompetenzen für AkteurInnenkreise bzw. Arbeitsgruppen sind klar, transparent und nachvollziehbar zu benennen. TEAMARBEIT Kleine arbeitsfähige Teams erarbeiten Lösungen, die sie dann den AkteurInnenkreisen präsentieren. Solange die Lösung nicht fertig ist gilt es, mit der Außenkommunikation noch zu warten. Wenn keine Lösung zustande kommt, kann beim Kreis der ProzessbegleiterInnen um Unterstützung angefragt werden. -21-

22 WERTSCHÄTZENDE KOMMUNIKATION Wertschätzende Kommunikation hat sich bewährt auch und besonders im Konfliktfällen. Beim Versenden von s ist die Wichtigkeit/Dringlichkeit zu reflektieren und entsprechend dem Thema die Kanäle auszuwählen. VERLÄSSLIGKEIT Verlässliche Antworten auf Mails, die an einen persönlich adressiert sind, sind wünschenswert. -22-

23 17. ORGANIGRAMM -23-

24 18. FUNDRAISINGPLAN FÜR ANSTELLUNGEN Die Gemeinwohlökonomie hat sich bisher mit Ausnahme der Koordinationsstellen auf Basis großen ehrenamtlichen Einsatzes entwickelt. Ohne dieses Engagements vieler begeisteter Menschen gäbe es diese Bewegung nicht - danke allen dafür! Ehrenamtliches Engagement soll auch weiterhin die Basis für die Entwicklung und Verbreitung der GWÖ sein. Arbeit und Anfragen an den Verein wachsen jedoch täglich. Wir können nicht alles ehrenamtlich leisten, insbesondere nicht die wachsende Koordinierungsarbeit. Deshalb wollen GFK und Ko-Kreis versuchen, für Koordinationsarbeiten, die nicht (mehr) ehrenamtlich geleistet werden können, eine Finanzierung (à 20 (10) Stunden inkl. Overhead) zu finden. grün = Finanzierung gesichert im aktuellen Budget (vorbehaltlich Eingang Beiträge und Spenden) gelb = Prioritäten in der Sicht des GFK Funktion Finanzierung (z.b.) Betrag / Jahr Koordination intern Mitglieder Barbara (ab Okt. geringf.) Koordination extern Mitglieder Rahel Administration Mitglieder Kathrin Organisation Christian Felber Ab 1. September Betreuung Unternehmen Betreuung Energiefelder Betreuung Gemeinden + Regionen Sparda München dzt. Jörn ehrenamtlich Clemens Öllinger dzt. Barbara Trumer/Baumann/ Sonnentor/Anton Paar dzt. Christian / niemand Redaktionsteam Stiftung Deutschland dzt. Dominik Fundraising Website / Newsletter / Öffentlichkeitsarbeit EF Vorarlberg/ Salzburg/OÖ KWB/Hochschober/Boda n/vaude finanziert sich nach 1 Jahr selbst IT EF Tirol (u. a. MPreis) Dzt. niemand Internationale Koordination EF Baden- Würtenberg/Schweiz Anra Moreno (50% ihrer 40-Stunden-Arbeit) -24-

25 Bilanz Excel-Version Eva Stilz Büro EF Burgenland Raum + Hardware 12 Hauptamtliche (offen) Wichtige Anmerkungen: Diese Übersicht dient nur zur Info und Grundlage für Diskussion. Der Beschluss für weitere Anstellungen wird vom GFK vorbereitet und vom Ko-Kreis getroffen. Die Reihenfolge spiegelt keine Hierarchie wieder. Die Finanzierungen sind nur exemplarische Vorschläge. Grundsätzlich sollten so viele Unternehmen wie möglich einen 1/5-Anteil (5.000 Euro) angefragt werden. EF könnten 1 3 Fünftelanteile übernehmen und besonders finanzstarke Unternehmen oder Personen bis zu einer ganzen Anstellung. Wir bitten um dauerhafte Finanzierung und um rechtzeitige Mitteilung, wenn es nicht dauerhaft ist. Die Zusatzbeiträge der Unternehmen sind unabhängig von ihren Mitgliedsbeiträgen. -25-