MIM S2 20: Forschungsseminar Strategie & Organisation Thema: Business Models Stand der Forschung und praktische Anwendungen

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1 Thema: Business Models Stand der Forschung und praktische Anwendungen I. Ort und Zeit Semester: Wintersemester 2014/15 Credit Points: 5 Zeit: Mi., 10:00 11:30 Uhr Raum: ME 002 II. Seminarinhalte und ziele Im Wintersemester liegt der Fokus des Forschungsseminars auf der Auseinandersetzung mit sogenannten»business Models«. In der Literatur des Strategischen Managements besteht ein großes Interesse am Wertschöpfungspotenzial verschiedener Typen von»business Models«, gleichzeitig herrscht allerdings keine Einigkeit über eine einheitliche begriffliche Abgrenzung und deren Konzeptualisierung. Auch die Ebenen der Auseinandersetzung können in unterschiedlichen Beiträgen sehr voneinander abweichen, ebenso wie die Eignung verschiedener»business Models«in unterschiedlichen Branchenkontexten. Die Literatur hierzu, deren Durchdringung und kritische Reflexion steht im Mittelpunkt des diesjährigen Forschungsseminars. III. Themen für Seminararbeiten 1. Perspektiven von Business Modells a. Perspektive von AMIT UND ZOTT Darstellung und kritische Reflexion. b. Perspektive von TEECE ET AL. Darstellung und kritische Reflexion. 2. Business Models und Unternehmensgrenzen Überlegungen zu geeigneten Industriearchitekturen und kritische Reflexion der Perspektive von JACOBIDES ET AL. 3. Business Models und Open Innovationen Überlegungen und kritische Reflexion der Perspektive von CHESBROUGH ET AL. 4. Business Models und Plattformmärkte: a. Perspektive von EISENMANN, PARKER, VAN ALSTYNE Darstellung und kritische Reflexion. b. Überlegungen zu geeigneten Business Models für Anbieter von E Mobilität. c. Überlegungen zu geeigneten Business Models für Anbieter von Smartphone Betriebssystemen. 5. Business Models für Anbieter alter Technologien: a. Darstellung und kritische Auseinandersetzung mit dem Sailing Ship Effect und dessen Bedeutung für Business Models. b. Überlegungen zu geeigneten Business Models für Anbieter von Schallplatten. Version 29. Oktober

2 IV. Relevante Literatur Adner R. and Snow D. (2010): Old Technology Responses to New Technology Threats: Demand Heterogeneity and Graceful Technology Retreats, in: Industrial and Corporate Change 19 (5), 2010: Amit, R. and Zott, C. (2001): Value Creation in E Business, in: Strategic Management Journal 22 (6/7), 2001: Amit, R. and Zott, C. (2012): Creating Value through Business Model Innovation, in: Sloan Management Review 53 (3), 2012: Arthur, W. B. (1989): Competing Technologies, Increasing Returns, and Lock In by Historical Events, The Economic Journal 99 (394), 1989: Bosch, F. A. J. van den, Volberda, H. W. and Boer, M. de (1999): Coevolution of Firm Absorptive Capacity and Knowledge Environment: Organiszational Forms and Combinative Capabilities, in: Organization Science 10 (5), 1999: Brusoni, S., Jacobides, M. A. and Prencipe, A. (2009): Strategic Dynamics in Industry Architectures and the Challenge of Knowledge Integration, in: European Management Review 6 (4), 2009: Burns, T. and Stalker, G. M. (1961): The Management of Innovation, London: Tavistock, Business Wire (2013): Amazon AutoRip extends to vinyl, in: Business Wire (English) 04/03/2013. Casadesus Masanell, R. and Ricart, J. E. (2010): From Strategy to Business Models and to Tactics, in: Long Range Planning 43, 2010: Chari, V. V. and Hopenhayn, H. (1991): Vintage Human Capital, Growth, and the Diffusion of New Technology, in: Journal of Political Economy 99 (6), 1991: Chatterjee, S.: Simple Rules for Designing Business Models, in: California Management Review 55 (2), 2013: Chesbrough, H. W. (2007): The Market for Innovation: Implications for Corporate Strategy, in: California Management Review 49 (3), 2007: Chesbrough, H. W. and Appleyard, M. M. (2007): Open Innovation and Strategy, in: California Management Review 50, 2007: Chesbrough, H. W. and Prencipe, A. (2008): Networks of Innovation and Modularity: A Dynamic Perspective, in: International Journal of Technology Management 42 (4), 2008: Chesbrough, H. W. and Rosenbloom, R. S. (2002): The Role of the Business Model in Capturing Value from Innovation: Evidence from Xerox Corporation s Technology Spinoff Companies, in: Industrial and Corporate Change 11, 2002: Christensen L. M. (1997): The Innovator's Dilemma: When new technologies cause great firms to fail, Harvard Business School Press, Boston, MA. Christman, E. (2013): Vinyl Resurgence, in: Billboard, April 20, 2013: 28. Cliffe, S. (2011): When your Business Model is in Trouble Interview with Rita G. McGrath, in: Harvard Business Review, Jan Feb, 2011: Cooper A.C. and Smith C. G. (1992): How established firms respond to threatening technologies, in: Academy of Management Executive 6 (2), 1992: Cooper, A. C. and Schendel, D. (1976): Strategic Responses to Technological Threats, in: Business Horizons, February 1976: De Liso, N. and Filatrella, G. (2008): On Technology Competition: A formal analysis of the Sailing Ship Effect, Econ. Innov. New Technology 17(6), 2008: Dietl H., Royer S. and Stratmann U., (2009): Value Creation Architectures and Competitive Advantage: Lessons from the European Automobile Industry, in: California Management Review 51 (3), 2009: Version 29. Oktober

3 Dietl, H. M. (2010): Erfolgsstrategien im Plattformwettbewerb, in: Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (ZfbF) 62 (10), 2010: Dietl, H. M., Royer, S. & Beckmann, O. C. (2013): Die Bedeutung von Netzwerkkreuzeffekten für den Erfolg der Elektromobilität Strategische Überlegungen zu möglichen Distributionsarchitekturen, in: Zeitschrift für die gesamte Wertschöpfungskette Automobilwirtschaft (ZfaW) 16(3), 2013: Eisenmann, T. (2008): Managing Proprietary and Shared Platforms, in: California Management Review 50 (4), 2008: Eisenmann, T., Parker, G. and Van Alstyne, M. (2011): Platform Envelopment, in: Strategic Management Journal 32 (12), 2011: Eisenmann, T.; Parker, G.; van Alstyne, M. W. (2009): Opening Platforms: How, when and why? in: Gawer, A. (Hrsg.): Platforms, Markets and Innovation, Cheltenham, 2009: Farell, J. and Saloner, G. (1986): Installed Base and Compatibility: Innovation, Product Preannouncements, and Predation, The American Economic Review, Vol. 76, No. 5, pp Gassmann, O., Enkel, E. and Chesbrough, H. M. (2009): Open R&D and Open Innovation: exploring the phenomenon, in: R&D Management 39 (4), 2009: Gilfillan, S. C. (1935): Inventing the Ship, Follet Publishing Company, Chicago. Howells, J. (2002): The Response of Old Technology Incumbents to Technological Competition: Does the Sailing Ship Effect exist? In: Journal of Management Studies 39 (7), 2002: Hughes, H. (2013): Vinyl Mania, in: Billboard, April 20, 2013: Jacobides, M. G. (2008):How Capability Differences, Transaction Costs, and Learning Curves Interact to Shape Vertical Scope, in: Organization Science 19, 2008: Jacobides, M. G. and Billinger, S. (2006): Designing the Boundaries of the Firm: Make, buy, or Ally to the Dynamic Benefits of Vertical Architecture, in: Organization Science 17 (2), 2006: Jacobides, M. G., Knudsen, T. and Augier, M. (2006): Benefiting from Innovation: Value creation, value appropriation and the role of industry architectures, in: Research Policy 35 (8), 2006: Lavie, D.: The Competitive Advantage of Interconnected Firms: An Extension of the Resource based View,in: Academy of Management Review 31 (3), 2006: Liesenkötter, B. and Schewe, G. (2013). Der Sailing Ship Effect in der Automobilwirtschaft, in: Proff, H., Pascha, W., Schönhartig, J. and Schramm, D. (Eds.): Schritte in die künftige Mobilität Technische und betriebswirtschaftliche Aspekte, Springer Gabler: Wiesbaden, 2013: Maitland and Sammartino (2012): Flexible Footprints: Reconfiguring for new value opportunities, in: California Management Review 54 (2), 2012: Matzler, K., Bailom, F., von der Eichen, S. F. and Kohler, T. (2013): Business Model Innovation: coffee triumphs for Nespresso, in: Journal of Business Strategy 34 (2), 2013: McDermott, G., Mudambi, R. and Parente, R. (2013): Strategic Modularity and the Architecture of Multinational Firm, in: Global Strategy Journal 3 (1), 2013: 1 7. Mendoca, S. (2013): The sailing ship effect : Reassessing history as a source of insight into technical change, in. Research Policy 42, 2013: Parker, G. and Van Alstyne, M. (2005): Two sided Network Effects: A theory of information product design, in: Management Science 51 (10), 2005: Parker, G. and Van Alstyne, M. (2014): Platform Strategy Survey, available via (last access ). Royer, S.: Strategic Management and Online Selling: Creating Competitive Advantage with Intangible Web Goods, Routledge Advances in Management and Business Studies, London/New York (Routledge) Version 29. Oktober

4 Sah, R. and Stiglitz, J. (1986): The Architecture of Economic Systems: hierarchies and polyarchies, in: American Economic Review 76 (4), 1986: Sanchez, R. and Heene, A. (1997): Reinventing Strategic Management: New Theory and Practice for Competence based Competition, in: European Management Journal 15 (3), 1997: Schiavone F. (2011): Strategic Reactions to Technology Competition. A Decision Making Model, in: Management Decision 49 (5), 2011: Snow, D.C. (2008): Beware of Old Technologies Last Gasps. Harvard Business Review (January), 2008: Sun, M. and Tse, E. (2009): The resource based view of competitive advantage in two sided markets, in: Journal of Management Studies 46 (1), 2009: Teece, D. J. (1986): Profiting from Technological Innovation: Implications for Integration, Collaboration, Licensing and Public Policy, in: Research Policy 15 (6), 1986: Teece, D. J. (2007): Explicating Dynamic Capabilities: The nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance, in: Strategic Management Journal 28, 2007: Teece, D. J. (2010): Business Models, Business Strategy and Innovation, in: Long Range Planning 23, 2010: Teece, D. J. (2012): Next generation competition: New Concepts for Understanding how Innovation shapes Competition and Policy in the Digital Economy, in: Journal of Law Economics and Policy 9 (1), 2012: Teece, D. J., Pisano, G. and Shuen, A. (1997): Dynamic Capabilities and Strategic Management, in: Strategic Management Journal 18 (7), 1997: Utterback, J. M. and Acee, H. J. (2005): Disruptive Technologies: An expanded view, in: International Journal of Innovation Management 9 (1), 2005: Williamson, O. E. (1985): The Economic Institutions of Capitalism: Firms, markets, relative contracting, The Free Press, New York. Zott, C. and Amit, R. (2007): Business Model Design and the Performance of Entrepreneurial Firms, in: Organization Science 18, 2007: Zott, C. and Amit, R. (2008): The Fit between Product Market Strategy and Business Model: Implications for firm performance, in: Strategic Management Journal 29, 2008: Zott, C. and Amit, R. (2010): Designing your Future Business Model: An activity system perspective, in: Long Range Planning 43, 2010: Zott, C. and Amit, R. (2013): The Business Model: A Theoretically Anchored Robust Construct for Strategic Analysis, in: Strategic Organization 11 (4), 2013: Zott, C., Amit, R. and Massa, L. (2011): The Business Model: Recent developments and future research, in: Journal of Management 37 (4), 2011: Version 29. Oktober

5 V. Kursverlauf : Forschungsgegenstand Erste Einführung in den Ablauf des Seminars & Vermittlung grundlegender Kenntnisse zum Themengebiet, sowie Themenüberblick : Auftaktveranstaltung & Themenvergabe Einführung in das Themengebiet sowie verbindliche Vergabe der Themen : Wissenschaftliches Arbeiten Vermittlung von Kenntnissen des wissenschaftlichen Arbeitens und Terminvergabe für den : keine Veranstaltung, optionale Einzelgespräche Zeit für die Erarbeitung des Exposés : Einreichung des Exposés : Exposé Besprechung Besprechung des Exposés in Einzelgesprächen. Im Anschluss an die Exposé Besprechung sollten die Teilnehmer(innen) in der Lage sein, ihr Thema in Form der Erstellung einer Seminararbeit zu bearbeiten & : keine Veranstaltung, optionale Einzelgespräche : Status Quo aller Arbeiten Die Studierenden aus der Seminargruppe stellen kurz den Status Quo der Arbeit vor und können Fragen zur Diskussion stellen. Terminvergabe für den : keine Veranstaltung, optionale Einzelgespräche : Einzelgespräche zum Status Quo Die Studierenden stellen in Einzelgesprächen mit der Dozentin den Stand ihrer Arbeiten vor : Feedback geben und nehmen Organisation der Abschlussveranstaltung und Vermittlung der grundlegenden Prinzipien zum Thema»Feedback geben und nehmen«. Klärung noch offener Fragen. Version 29. Oktober

6 : keine Veranstaltung, optionale Einzelgespräche : Späteste Abgabe der vorläufigen Fassung der Seminararbeit an Opponentengruppe und Lehrende 04. & : Präsentationen der erstellten Arbeiten Alle Studierenden aus der Seminargruppe stellen ihre Arbeiten vor und müssen sie verteidigen. Der jeweiligen Opponentengruppe obliegt die Diskussionsleitung. Abweichende Kursdaten für beide Termine: 8:00 bis 12:00 Uhr, Räume MS 126 und ME : Abgabe der endgültigen Version Einreichung der Seminararbeit (print + digital) im Sekretariat der Professur. VI. Modulzugehörigkeit & Benotung Das Forschungsseminar Strategie und Organisation (MIM S2 20) bildet ein eigenes Modul im Schwerpunkt Strategy and Organisation im Masterstudiengang International Management Studies. Für Studierende, welche noch den Studiengang Management Studies studieren, bildet das Seminar einen Teil des Moduls Internationale Organisation und kann nur in Kombination mit der Vorlesung Organisationsgestaltung internationaler Unternehmen (MIM S2 03) gewählt werden. Im Rahmen der Erstellung der Seminararbeit findet eine intensive schriftliche Auseinandersetzung mit einem eng eingegrenzten Bereich aus dem Schwerpunkt Strategie und Organisation statt. Zusätzlich wird im Rahmen des Seminars die relevante Thematik im Plenum erörtert und diskutiert. Die Studierenden lernen eigene Ergebnisse zu erarbeiten, zu präsentieren, zu verteidigen und sich kritisch mit den Ergebnissen auseinanderzusetzen. Anwesenheitspflicht gilt bei der Blockveranstaltung am Ende des Semesters. Es werden 5 CP vergeben. Die Gesamtnote setzt sich aus drei Teilnoten zusammen, und zwar a) aus der Note für die Abschlusspräsentation (30%), b) aus der Note für die Tätigkeit als Opponentengruppe (10%), c) aus der Note für die Seminararbeit (60%). Version 29. Oktober