Pragmatisch, einfach, gut erfolgreicher Umgang mit Wissen

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1 gefördert durch das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie Pragmatisch, einfach, gut erfolgreicher Umgang mit Wissen 25 Beispiele Guter Praxis aus kleinen und mittleren Unternehmen

2 Redaktion VOLLMAR Wissen + Kommunikation, Reutlingen Gestaltung Simone Haasis Design und Konzeption, Filderstadt Reproduktion Digital Joints GmbH, Leinfelden-Echterdingen Druck D+N Bürotechnik GmbH, Kelkheim Bildnachweis Titelfoto: Getty Images Distribution AWV Arbeitsgemeinschaft für wirtschaftliche Verwaltung e.v. Düsseldorfer Straße Eschborn Herausgeber VOLLMAR Wissen + Kommunikation, Reutlingen Gefördert durch das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie im Rahmen des Projektes KMU-Roadshow Wissensmanagement Stand Januar 2007

3 Inhalt Themenmatrix... 2 Vorwort... 5 Das Projekt... 6 Beispiele Guter Praxis: ARCADIS Deutschland GmbH: Bau-Dienstleister fasst sein Wissen prozessorientiert zusammen... 9 B.C.S.: Business-Dienstleister baut Wissens-Datenbank auf B&W Fahrzeugentwicklung: Fahrzeug-Entwickler baut internen Wissenspool auf Bad & Heizung Concept AG: Handwerksunternehmen schließen Zweckpartnerschaft BENNEWITZ EYECARE, DRUGS AND MORE: Augenoptiker bringt sein Wissen in verwertbare Form Bremer Werk für Montagesysteme GmbH: Spezialist für Montagetechnik optimiert eine kommunikative Schnittstelle brühne gruppe: Baustoff-Anbieter entwickelt sich zur lernenden Organisation CADTRONIC Computer-Systeme GmbH: IT-Systemhaus stellt seine Kundendatei auf neue Basis Campus Consult e.v.: Studentische Unternehmensberatung sichert Beratungs- und Trainingsqualität auf professionellem Niveau CONET Solutions GmbH: IT-Dienstleister setzt erfolgreich Standards Cruse Leppelmann Kognitionstechnik GmbH: Raschere Innovationen bei Hersteller von Bildanalyse-Systemen domino-world - domino e.v.: Werte- und Ideengemeinschaft für bessere soziale Dienste Geschichtsbüro Reder, Roeseling & Prüfer: Dienstleister entwickelt Standards und steigert seine Effizienz IMM Gruppe: Elektrogeräte-Entwickler macht internes und externes Wissen nutzbar incowia GmbH: Software-Dienstleister standardisiert Projektabläufe INOSOFT AG: Umgebung schaffen, in der Wissen gedeiht Köhler & Ziegler GmbH: Hersteller von Blockheizkraftwerken bereitet Generationswechsel vor Kübler GmbH: Heizungs-Spezialist organisiert den internen Wissenstransfer Malerweiß: Informationsflussverbesserung durch Baustellenmappe META-LEVEL Software AG: Softwarehaus optimiert Umgang mit Erfahrungswissen PHOENIX CONTACT GmbH & Co. KG: Ausbildung als Startrampe für ein erfolgreiches Wissensmanagement Reichhart Logistik Gruppe: Logistik-Dienstleister entwickelt unternehmensweite Vorgaben SCHWEIZER ELECTRONIC AG: Aufbau bereichsübergreifender Kompetenzen entlang der Innovationskette, in Theorie und Praxis Sitec Industrietechnologie GmbH: Maschinenbauer organisiert Wissenserhalt und Wissenserwerb usd.de ag: IT-Systemhaus will von eigenen Mitarbeitern lernen

4 Themenmatrix Führung Fragestellung Lösungsbeispiel Seite Eine Wissenskultur gestalten Akzeptanz schaffen Maßnahmen-Controlling durchführen brühne gruppe 29 CONET Solutions GmbH 39 domino-world - domino e.v. 47 INOSOFT AG 65 Reichhart Logistik Gruppe 89 B.C.S. 13 CONET Solutions GmbH 39 incowia GmbH 59 Kübler GmbH 71 Malerweiß 77 ARCADIS Deutschland GmbH 9 Campus Consult e.v. 36 Mitarbeiter Kompetenzen transparent darstellen ARCADIS Deutschland GmbH 9 Mitarbeiter zielgerichtet IMM Gruppe 55 qualifizieren Kübler GmbH 71 PHOENIX CONTACT GmbH & Co. KG 84 Kunden und Mitbewerber Partnerschaften/ Kooperationen Strategie & Politik Prozessunterstützung Erfahrungswissen bewahren, Wissensverlust vorbeugen Wissensinseln auflösen Wissen von und über Kunden nutzen Wissen von und über Mitbewerber nutzen Durch Kooperationen Wissen erweitern Externes Wissen einbinden Strategie leben und kommunizieren Ganzheitliches Wissensmanagement- Konzept umsetzen Wissen (ver)teilen, Wissen weitergeben SCHWEIZER ELECTRONIC AG 95 usd.de ag 103 B.C.S. 13 BENNEWITZ EYECARE, DRUGS AND MORE 22 Bremer Werk für Montagesysteme GmbH 26 Campus Consult e.v. 36 Geschichtsbüro Reder, Roeseling & Prüfer 51 Köhler & Ziegler GmbH 68 Sitec Industrietechnologie GmbH 100 B.C.S. 13 B&W Fahrzeugentwicklung 16 ARCADIS Deutschland GmbH 9 CADTRONIC Computer-Systeme GmbH 33 domino-world - domino e.v. 47 Geschichtsbüro Reder, Roeseling & Prüfer 51 IMM Gruppe 55 Malerweiß 77 SCHWEIZER ELECTRONIC AG 95 Bad & Heizung Concept AG 19 SCHWEIZER ELECTRONIC AG 95 Bad & Heizung Concept AG 19 PHOENIX CONTACT GmbH & Co. KG 84 B&W Fahrzeugentwicklung 16 IMM Gruppe 55 Malerweiß 77 PHOENIX CONTACT GmbH & Co. KG 84 Sitec Industrietechnologie GmbH 100 Reichhart Logistik Gruppe 89 Sitec Industrietechnologie GmbH 100 Campus Consult e.v. 36 PHOENIX CONTACT GmbH & Co. KG 84 B&W Fahrzeugentwicklung 16 Bad & Heizung Concept AG 19 brühne gruppe 29 Bremer Werk für Montagesysteme GmbH 26 Campus Consult e.v. 36

5 Fragestellung Lösungsbeispiel Seite Prozessunterstützung Kommunikation Innovation Wissen (ver)teilen, Wissen weitergeben Verteiltes Wissen sammeln Wissen dokumentieren Geschäftsprozesse effizienter gestalten Qualitätsmanagement unterstützen Projektarbeit verbessern Kommunikation unterstützen Informationsflut beherrschen Wissen erweitern und entwickeln CONET Solutions GmbH 39 Geschichtsbüro Reder, Roeseling & Prüfer 51 IMM Gruppe 55 incowia GmbH 59 INOSOFT AG 65 Köhler & Ziegler GmbH 68 Kübler GmbH 71 META-LEVEL Software AG 81 Reichhart Logistik Gruppe 89 SCHWEIZER ELECTRONIC AG 95 ARCADIS Deutschland GmbH 9 Bad & Heizung Concept AG 19 B.C.S. 13 BENNEWITZ EYECARE, DRUGS AND MORE 22 CONET Solutions GmbH 39 Geschichtsbüro Reder, Roeseling & Prüfer 51 incowia GmbH 59 INOSOFT AG 65 Köhler & Ziegler GmbH 68 Kübler GmbH 71 Malerweiß 77 META-LEVEL Software AG 81 usd.de ag 103 ARCADIS Deutschland GmbH 9 Bremer Werk für Montagesysteme GmbH 26 CONET Solutions GmbH 39 Cruse Leppelmann Kognitionstechnik GmbH 44 incowia GmbH 59 Kübler GmbH 71 Malerweiß 77 SCHWEIZER ELECTRONIC AG 95 CONET Solutions GmbH 39 domino-world - domino e.v. 47 ARCADIS Deutschland GmbH 9 CONET Solutions GmbH 39 incowia GmbH 59 Sitec Industrietechnologie GmbH 100 usd.de ag 103 brühne gruppe 29 Bremer Werk für Montagesysteme GmbH 26 B&W Fahrzeugentwicklung 16 INOSOFT AG 65 brühne gruppe 29 Sitec Industrietechnologie GmbH 100 IMM Gruppe 55 Kübler GmbH 71 META-LEVEL Software AG 81 SCHWEIZER ELECTRONIC AG 95 Die Beispiele Guter Praxis konzentrieren sich in der Darstellung auf eine oder einige wenige erfolgreich im Unternehmen umgesetzte Maßnahmen. Der Anspruch ist nicht, Unternehmen und ihre Leistungen insgesamt darzustellen. Im Mittelpunkt stehen vielmehr ausgewählte Aktivitäten Ansätze, die vor allem Impulse zum kreativen Nachahmen geben sollen.

6 Alle Fallbeispiele sowie zahlreiche weitere Informationen rund um das Thema Wissensmanagement und die Projekte aus Fit für den Wissenswettbewerb und Wissensmedia finden Sie unter

7 Vorwort In einer globalen Wirtschaft entscheidet heute zunehmend der Wissensvorsprung. Dies gilt im Wettbewerb mit den so genannten Niedriglohnländern vor allem für den Mittelstand, der mit seiner Innovationskraft das Rückgrat der deutschen Wirtschaft bildet. Obwohl Wissen in den letzten Jahren zur entscheidenden Ressource unserer Wirtschaft wurde, ist ein systematischer und effektiver Umgang mit der Ressource Wissen noch längst keine Selbstverständlichkeit. Knappe zeitliche und finanzielle Kapazitäten führen dazu, dass mittelständische Unternehmen die Beschäftigung mit dem scheinbar schwergewichtigen Thema Wissensmanagement scheuen. Um diese Hürden abzubauen, werden auf den folgenden Seiten Unternehmen vorgestellt, die erfolgreiche Lösungen für ein pragmatisches Wissensmanagement entwickelt und in die Praxis umgesetzt haben: Lösungen, die ganz konkrete Herausforderungen in Unternehmen adressieren, wie z. B. den Weggang von Mitarbeitern, das verteilte Arbeiten in Projekten, die Kommunikation zwischen Unternehmensbereichen oder auch die Optimierung des Innovationsprozesses. Es geht also nicht um die Einführung eines umfassenden Wissensmanagement-Systems, sondern um die Nutzung von konkreten Wissensmanagement- Methoden und -Werkzeugen in unterschiedlichen Kontexten und Aufgabenstellungen. Das Zusammenwirken mehrerer solcher Maßnahmen im Unternehmen ergibt dann ein gewachsenes und in der Praxis verankertes Wissensmanagement-System. Aus der Praxis für die Praxis unter diesem Motto werden durch die Beispielunternehmen Hilfestellungen geboten, wie das Thema Wissensmanagement in kleinen Schritten pragmatisch anzugehen ist. Dabei steht im Vordergrund, wie intelligente Lösungen für aktuelle Problemstellungen im eigenen Unternehmen gestaltet oder selbst entwickelt werden können angeregt durch die erprobte Gute Praxis anderer Unternehmen. Ich bin überzeugt, Sie werden auf den nächsten Seiten wertvolle Anregungen finden, wie Sie Ihre ganz eigenen Herausforderungen im Umgang mit Wissen angehen und meistern können. Dabei wünsche ich Ihnen viel Erfolg. Ihr Michael Glos Bundesminister für Wirtschaft und Technologie

8 25 Beispiele Guter Praxis: Hintergrundinformationen zum Projekt Aufgabenstellung Die Initiative Fit für den Wissenswettbewerb des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie (BMWi) möchte Methoden und Werkzeuge des Wissensmanagements nachhaltig in die Praxis kleiner und mittelständischer Unternehmen (KMU) transferieren. Dazu gehört, durch konkrete Praxisbeispiele anzuregen, sich mit dem Thema Wissensmanagement auseinanderzusetzen, von Beispielen Guter Praxis zu lernen und deren Lösungen gegebenenfalls nachzuahmen. Aufgabe des Projektes Beispiele Guter Praxis für den Umgang mit Wissen in KMU im Rahmen der Initiative war es 3 Beispiele Guter Praxis zu lokalisieren 3 diese Beispiele zu evaluieren ( Ist dies tatsächlich Gute Praxis? ) 3 die Fallbeispiele textlich didaktisch aufzubereiten. Dazu hatte des Projektteam ein Jahr Zeit. Heute sind die Beispiele Guter Praxis Teil der Internet-Plattform Vorgehen Grundannahme Das Projektteam ist von der Grundannahme ausgegangen, dass viele kleine und mittelständische Unternehmen den Umgang mit ihrem Know-how sehr effizient gestalten, ohne dabei von Wissensmanagement zu sprechen. Oft finden sich pragmatische und innovative Wissensmanagement-Maßnahmen in den Bereichen Qualitätsmanagement, Innovationsmanagement, Personalentwicklung usw. Bewusst wurde daher in der Außenpräsentation und im Kontakt mit den Unternehmen der Begriff Wissensmanagement vermieden und stattdessen von Umgang mit Wissen gesprochen. Kontakt zu den Unternehmen Um auch die hidden champions des Wissensmanagement in KMU zu finden, wurden in die Unternehmensrecherche neben Initiativen und Forschungsprojekten aus dem Wissensmanagement bewusst weitere Kriterien aufgenommen, wie z. B. Top 100-Unternehmen, Innovationspreisträger usw. Auch hier folgte das Projektteam einer Grundannahme, dass insgesamt erfolgreiche oder überdurchschnittlich innovative Unternehmen auch beispielhaft mit der Ressource Wissen umgehen. So konnten knapp 300 Unternehmen lokalisiert werden, zu denen dann telefonisch Kontakt aufgenommen wurde. Eine telefonische Kontaktaufnahme hatte sich als notwendig erwiesen, weil das Thema Umgang mit Wissen nach wie vor erklärungsbedürftig ist, vor allem bei jenen Unternehmen, die sich selbst noch nicht bewusst in diesem Kontext gesehen hatten. Bewertung der Maßnahmen Die Evaluation gliederte sich in zwei Stufen: 1. Zusendung eines Fragebogens Materialzusendung seitens des Unternehmens Telefoninterview bei einer positiven Bewertung des Fragebogens 2. Vor-Ort-Besuch im Unternehmen In Phase 1 der Evaluation scheiterten zahlreiche Unternehmen bereits an den so genannten No Go-Kriterien: 3 Unternehmen ist nicht aus dem deutschsprachigen Raum. 3 Das Unternehmen beschäftigt mehr als MitarbeiterInnen. 3 Die geschilderten Maßnahmen sind seit weniger als 12 Monaten im Praxisbetrieb. 3 Der Erfolg des Projektes wurde vom KMU selbst im Fragebogen nicht als mindestens gut bewertet. 3 Die Übertragbarkeit auf andere Unternehmen ist nicht möglich oder sehr schwierig. In Phase 2, also bei den Vor-Ort-Besuchen in den Unternehmen, wurden dann die folgenden Kriterien zur Bewertung herangezogen: 3 Zeit: Wie lange haben Entwicklung und Einführung eines bestimmten Verfahrens gedauert? 3 Kosten: Wie hoch waren die entstandenen Kosten?

9 Projektteam: Dr. Wolfgang Sturz Projektleitung Steinbeis-Transferzentrum Wissensmanagement & Kommunikation Reutlingen Gabriele Vollmar Operative Projektleitung VOLLMAR Wissen+Kommunikation Reutlingen Christian Keller ck2 Beratung für Wissensmanagement Bielefeld Daniela Nowak nowcon Köln Dr. Ulrich Steller Textstrategie Ditzingen 3 Nutzen: Werden ökonomischer und/oder qualitativer Nutzen gemessen? 3 Kontinuität der Nutzung 3 Beteiligung: Wurden die relevanten MitarbeiterInnen in die Entwicklung und die Einführung des Verfahrens einbezogen? Stehen die MitarbeiterInnen hinter dem eingeführtem Verfahren? 3 Transparenz: Wissen die relevanten MitarbeiterInnen, wie das Verfahren läuft? 3 Führung: Wurde das Projekt von der Unternehmensführung unterstützt? 3 Anfang: Wie wurde eine Einigung erzielt? Welche ersten Schritte wurden gemacht? Wie schnell wurde Nutzen generiert? 3 Instrumente: Welche Instrumente wurden benutzt? Welche Instrumente haben sich als nutzbar erwiesen? 3 Probleme Dem ökonomischen Nutzen wurde bei der Evaluation besondere Bedeutung beigemessen. Dies bedeutet nicht, dass die Unternehmen um die Offenlegung von Finanzdaten gebeten wurden, anhand derer man einen klaren ökonomischen Nutzen messbar hätte nachvollziehen können. Dies wäre auch in den meisten Fällen nicht möglich gewesen. Augenmerk wurde seitens der Evaluatoren im Gespräch jedoch darauf gelegt, dass ein ökonomischer Nutzen im Gespräch argumentativ eindeutig nachvollziehbar ist und dass der Gedanke eines ökonomischen Nutzens Konzeption und Umsetzung der Maßnahme wahrnehmbar beeinflusst hatte. Neben den Evaluationskriterien wurden bei der Auswahl der 25 für die Online-Plattform zu beschreibenden Unternehmen dann letztlich noch eine regionale Verteilung und die Verteilung nach Sektoren / Branchen berücksichtigt. Herausforderungen und Erfolgsfaktoren für den Umgang mit Wissen in KMU Was zeichnet den Umgang mit Wissen in den 25 als Beispiele Guter Praxis identifizierten Unternehmen aus? Zunächst ist festzuhalten, dass die Rahmenbedingungen in KMU auf den ersten Blick eher ungünstig für eine Beschäftigung mit dem Thema zu sein scheinen, denn Zeit und Geld, damit auch Personalkapazitäten sind knapp, um sich mit Fragestellungen zu beschäftigen, die über das operative Tagesgeschäft hinausgehen. Dies gilt auch für die Beispiele Guter Praxis.

10 Das Projekt Wissensmanagement ist in KMU also einem enorm hohen Erfolgsdruck ausgesetzt. Aber was macht es nun erfolgreich? Wichtige Faktoren in den evaluierten Unternehmen sind: 3 Fähigkeit zur Problemidentifikation 3 Klare Problemorientierung 3 Konkrete Ziele 3 Frühes und konsequentes Einbeziehen der Mitarbeiter 3 Pragmatismus der Lösung 3 Einordnung in Gesamtstrategie [teilweise Verknüpfung mit weiteren Methoden (EFQM ) oder Initiativen] 3 Unterstützende kulturelle Maßnahmen 3 Klare Unterstützung seitens der Geschäftsführung 3 Hohes Engagement der Projektbeteiligten 3 Bewusstsein von IT als Hilfsmittel Bei allen Unternehmen stand keinesfalls der Wunsch, sich mit Wissensmanagement auseinandersetzen zu wollen, im Vordergrund, sondern sehr konkrete Probleme, wie z.b. Ineffizienz in der Innovationskette von Vertrieb bis Fertigung, Gefährdung der Geschäftsgrundlage durch Wegzug der Kundschaft oder eine unterdurchschnittliche Rentabilität in den Kundenprojekten. Diese Probleme wurden oft sehr pragmatisch gelöst, wobei Wissensmanagement-Methoden teilweise eher unbemerkt zum Einsatz kamen. Wissensmanagement ist in KMU kein Thema. Diese Aussage trifft in dem Sinne zu, dass in vielen Unternehmen Wissensmanagement als Begriff nicht thematisiert wird, Wissensmanagement-Werkzeuge und -Methoden aber durchaus zum Einsatz kommen oder gar selbst entwickelt werden. Gemeinsam ist den Unternehmen, die ihr Wissen erfolgreich einsetzen und entwickeln, außerdem vor allem, dass der Mensch als wichtigster Wissensträger im Unternehmen in den Fokus gestellt wurde und wird. Und vielleicht liegt ja auch genau darin ihr Erfolgsrezept. Bei Fragen zum Projekt oder zu den Fallbeispielen: Gabriele Vollmar VOLLMAR Wissen+Kommunikation Unternehmen lernen von Unternehmen dieses Motto verfolgt das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie auch mit einer bundesweiten Roadshow Wissensmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen : In einer Reihe von Veranstaltungen in ganz Deutschland berichten Vertreter von Unternehmen, in denen Wissensmanagement erfolgreich umgesetzt wird, aus der Praxis für die Praxis. Doch nicht Vorträge stehen im Mittelpunkt der Veranstaltung, sondern der lebendige Erfahrungsaustausch und ein nachhaltiges voneinander Lernen. Die Roadshow wird unter Leitung des Instituts für Seeverkehrswirtschaft und Logistik (ISL) in Bremen unter Beteiligung der Arbeitsgemeinschaft für wirtschaftliche Verwaltung e. V. in Eschborn, der ck2 Beratung für Wissensmanagement in Bielefeld, der Core Business Development GmbH in Berlin sowie VOLLMAR Wissen+Kommunikation in Reutlingen durchgeführt (Kontaktdaten siehe letzte Seite). Nähere Informationen finden Sie unter Autorin: Gabriele Vollmar

11 ARCADIS Deutschland GmbH: Bau-Dienstleister fasst sein Wissen prozessorientiert zusammen Firmenprofil ARCADIS ist ein führender internationaler Dienstleister in den Bereichen Consulting, Planung und Projektmanagement. Der Schwerpunkt liegt auf den Arbeitsfeldern Infrastruktur, Umwelt und Bauwerke. Die ARCADIS Deutschland ist aus vier eigenständigen Ingenieurbüros des Unternehmens entstanden und bietet ihren Kunden ein abgerundetes Leistungsspektrum in allen Arbeitsfeldern. ARCADIS ist für öffentliche Auftraggeber ebenso tätig wie für private Investoren, Industrie- und Wirtschaftsunternehmen. Bei allen Projekten strebt das Unternehmen integrierte Lösungen an, die positiv zur nachhaltigen Entwicklung unserer Lebens- und Arbeitswelt beitragen und technische Möglichkeiten mit der Umwelt in Einklang bringen. ARCADIS bietet seinen Kunden in der Regel keine gängigen Bauleistungen an, sondern bevorzugt sehr innovative Lösungen. Die ARCADIS Deutschland GmbH besitzt eine dezentrale Organisationsstruktur und beschäftigt etwa 600 Mitarbeiter an über 20 Standorten in Deutschland. Nach dem Prinzip think global, act local gewährleisten diese Niederlassungen eine starke regionale Präsenz und gestatten kundennahes Handeln. Kurzprofil der Wissensmanagement-Aktivitäten Als wissensintensives und innovatives Unternehmen ist ARCADIS Deutschland bestrebt, die Ressource Wissen optimal zu nutzen. Der Dienstleister verknüpft sein Wissensmanagement eng mit den strategischen Unternehmenszielen. Seine wesentlichen Wettbewerbsvorteile sieht ARCADIS im Erfahrungswissen, der Kundennähe und innovativen Komplettlösungen. Um diese Pluspunkte dauerhaft zu sichern, hat ARCADIS ein stark prozessorientiertes Vorgehen entwickelt, das vom ersten Kundenkontakt bis zur jeweiligen Durchführung des Projekts reicht. ARCADIS Deutschland GmbH 3 Firmensitz Darmstadt (Hessen) 3 Branche Consulting 3 Produkt Dienstleistungen in den Bereichen Infrastruktur, Umwelt und Bauwerke 3 Gegründet Mitarbeiter (2006) Ansprechpartner Bertram Subtil: 3 Internet Charakteristisch für diesen Prozess ist der effiziente Umgang mit Wissen und Informationen: jeden Schritt des Prozesses stützen geeignete Wissensmanagement-Maßnahmen. So kommen beispielsweise so genannte Yellow Pages und eine Kompetenzmatrix zum Einsatz, um in den deutschlandweit verteilten 20 Büros diejenigen Profis zu lokalisieren, die ein konkretes Projekt durchführen sollen. So sind zwar die einzelnen Projektschritte stark standardisiert, nicht aber die Leistungen von ARCADIS. Denn gerade weil sich das Unternehmen stets an den Wünschen der Kunden und den Gegebenheiten vor Ort orientiert, kann es individuelle und innovative Lösungen anbieten. Ausgangssituation und Ziele: Bau-Dienstleister fasst sein Wissen prozessorientiert zusammen Wie alle, die auf dem Markt überleben wollen, ist auch ARCADIS um den entscheidenden Vorsprung im Wettbewerb bemüht. Als ersten Wettbewerbsvorteil wertet das Unternehmen sein ausgeprägtes

12 10 ARCADIS Deutschland GmbH und Beratung zurück; seine Experten sind deutschlandweit verteilt. Ein ausgefeiltes System macht das Erfahrungswissen aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und das Know-how aus sämtlichen bisherigen Projekten immer und überall verfügbar. So ziehen die Kunden von ARCADIS Nutzen aus dem kompletten Erfahrungsschatz des Unternehmens. Eine zentrale Plattform und ihre Verästelungen Umbau und Renovierung des Olympiastadions in Berlin, Gesamtplanung von ARCADIS Um dies zu erreichen, hat ARCADIS verschiedene Wissensmanagement-Instrumente ins Leben gerufen, die in einer internen Informations- und Kommunikationsplattform zusammenlaufen. Erfahrungswissen. ARCADIS baut auf seine mehr als 100-jährige Praxis in der Branche ebenso wie auf das gesammelte Know-how seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Zweitens erhebt ARCADIS den Anspruch auf lokale Präsenz. Ein deutschlandweites Netz von 20 Niederlassungen stellt die Kundennähe sicher und unterstützt den Auf- und Ausbau von regionalen Kenntnissen und Beziehungen. Drittens bietet ARCADIS seinen Kunden Komplettlösungen von der Projektvorbereitung über die Planung und die Ausführung bis hin zur Abnahme. Dabei spielen sowohl technische als auch rechtliche und ökonomische Fragestellungen eine Rolle. Bei ARCADIS arbeiten demnach interdisziplinäre Teams zusammen. Damit diese Vorteile als Vorteile greifen, lautete die Aufgabe: Wissen, das örtlich stark verteilt ist und aus verschiedenen Disziplinen stammt, muss zentral zugänglich sein und sich in jedem Projekt maßgeschneidert zusammenführen lassen. Was konkret im Unternehmen geschieht Die ARCADIS Deutschland GmbH bietet Consultingund Management-Dienstleistungen in den Bereichen Infrastruktur, Bauwerke und Umwelt. Das Unternehmen greift auf gut 100 Jahre Erfahrung in Planung Generell lässt sich das wissensorientierte Vorgehen durch ein Prozessmodell mit drei Phasen darstellen: Customer Relationship Management Kompetenzen (Yellow Pages, Kompetenzmatrix) Referenzen (Projektblätter) Phase 1: Die Kundenanfrage Kundenanfrage Angebotserstellung Projektdurchführung Projektmanagement Mitarbeitergespräch als Controlling-Instrument Die persönliche und gute Beziehung zum Kunden ist das A und O für den Erfolg. Beispielsweise finden einmal im Jahr Review-Gespräche mit ausgewählten Kunden statt. Das strategische Ziel in diesem Bereich formuliert man so: Weniger ist mehr. Mit weniger Kunden bessere Geschäfte machen. Um die Kundenprozesse insgesamt effizient zu gestalten, setzt ARCADIS ein Customer Relationship Management (CRM)-System ein. Die Besonderheit hier ist, dass ARCADIS auf eine Eigenentwicklung setzt. So ist ein mit Leben gefülltes System entstanden. Trifft bei ARCADIS eine Kundenanfrage ein, so können für die Bearbeitung alle relevanten Informationen über den Kunden ausgewertet werden. Dies schafft oftmals Klarheit über den konkreten Kundenkontext.

13 11 Viaduct von Millau über das Tarn-Tal in Südfrankreich, Tragwerksplanung von ARCADIS Phase 2: Das Angebot Mit Hilfe dieser Informationen über den Kunden wird im nächsten Schritt das Angebot erstellt. Dafür gilt es zunächst unternehmensintern alle Kompetenzen zu lokalisieren, die das Projekt erfordert. Mit Hilfe von zwei Systemen finden sich die passenden Experten: Die Yellow Pages verzeichnen Namen, Adressen, jährlich aktualisierte Lebensläufe sowie die Kernkompetenzen und Funktionen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei ARCADIS. Mit der Kompetenzmatrix hat ARCADIS ein Netzwerk von Experten für die verschiedenen Tätigkeitsfelder etabliert. Möchte ein Projektleiter das für einen Zweck bestmögliche Team zusammenstellen, dienen die Experten der Kompetenzmatrix als Ansprechpartner und Knotenpunkte für weitere Informationen. Über sie lässt sich das optimale Projektteam sehr schnell aufstellen. Dabei wird auf die Lebensläufe und die Projektreferenzlisten der Kollegen zurückgegriffen. Das fertige Angebot spricht man mit dem Kunden durch. Falls erforderlich, überarbeitet man es. Nun kann der Auftrag bestätigt werden und das Projekt starten. Phase 3: Projektdurchführung ARCADIS strebt nach erstklassigen innovativen Resultaten. Die wichtigste Voraussetzung dafür sind selbstverständlich die Expertinnen und Experten, die vor Ort zum Einsatz kommen, und ihre hohe Qualifikation. Sie liefern individuelle innovative Leistungen, die sich nur nach den Gegebenheiten vor Ort und nach den Wünschen des Kunden richten. Kundenorientierung bedeutet bei ARCADIS, dass die Realisierung eines Projekts anders als bei der Erstellung des Angebots nirgends standardisiert ist. Man kann nur 80% der Hürden ausräumen; für die anderen 20% braucht man Geduld. Aus den Lessons Learned bei ARCADIS Entscheidend sind außerdem Referenzen zur jeweiligen Angebotsthematik: Welche ähnlichen Projekte hat es gegeben? Welche Lösungen haben sich bewährt? Was können wir daraus für das aktuelle Projekt lernen? Die Antworten lassen sich gezielt mit Hilfe der Projekt-Datenblätter finden verfügbar in regelmäßig aktualisierter Form im Netzwerk. Das zu jedem Projekt gehörende Projektmanagement wird komplett dokumentiert. Ist ein Projekt abgeschlossen, werden alle Ordner mit Dokumentationen (außer Verträge und kaufmännische Ablage) vollständig eingescannt und im CD-Rom-Archiv abgelegt das Papier kann anschließend entsorgt werden.

14 12 ARCADIS Deutschland GmbH Zu jedem Projekt legt man außerdem Projekt-Datenblätter an, die in der Phase 2 aller nachfolgenden Projekte wichtig werden. Auf der Homepage wird jeweils ein Projekt des Monats veröffentlicht. Dies funktioniert zum einen als Anreizsystem, zum anderen erhöht es die Zugriffe auf Netzwerk und Homepage. Mitarbeitergespräche: dem Wissen auf den Fersen Eine Schlüsselrolle im Wissensmanagement- System von ARCADIS spielen die einmal pro Jahr stattfindenden Mitarbeitergespräche. Sie dienen zum einen der Aktualisierung des Lebenslaufes. Wichtig ist dies besonders im Hinblick auf die Kernkompetenzen denn sie sind ausschlaggebend für die Zusammenstellung der Projektteams während der Angebotsphase. Großen Wert legt man bei den Gesprächen auf die Frage: Hat die Mitarbeiterin (der Mitarbeiter) ihr (sein) Wissen weitergegeben? Die Projektreferenzen werden aktualisiert und erfasst, ob Projekte beispielsweise in der Hauszeitung vorgestellt oder Kongressvorträge gehalten worden sind. Eine weitere Aufgabe der Mitarbeitergespräche besteht darin, den Weiterbildungsbedarf zu ermitteln und zu prüfen, wer sein Wissen durch die Teilnahme an Weiterbildungen fortentwickelt hat. Damit erfüllen die Mitarbeitergespräche eine Controlling-Funktion in Bezug auf die Wissensmanagement-Instrumente, weil sie deren Aktualität durchleuchten. Auch wird ein Wissenscontrolling durchgeführt, indem in diesen Gesprächen geprüft wird, ob Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihr Wissen weitergeben und weiterentwickeln. Umgekehrt wirkt dieses Controlling-System als Anreiz, Weiterbildungen zu besuchen oder Wissen in offiziellem Rahmen an andere weiterzugeben. Drehscheibe ABCX Alle Dokumentationen auf den Ebenen Kundenmanagement, Projekt- und Mitarbeitermanagement werden in die Informations- und Kommunikationsplattform von ARCADIS eingespeist. Diese Plattform trägt die Bezeichnung ARCADIS Business and Zakarpattia Bergregion und Anrainer-Staaten des Flusses Tisza (Ukraine, Slovakei, Ungarn, Rumänien), Grenzübergreifendes Hochwasserfrühwarnsystem von ARCADIS Competence Exchange (ABCX). Der Grad an Informationstiefe variiert je nach Benutzergruppe; das Feintuning geschieht über individuelle Zugriffsrechte. Die Informations- und Kommunikationsplattform ABCX dient wie beschrieben dazu, beim Erstellen eines Angebots systematisch nach denjenigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu suchen, die für das anstehende Projekt am geeignetsten sind. Stellt ein Kunde Fragen zu einem bestimmten Fachgebiet, so ermittelt man über die Kompetenzmatrix eine kompetente Gesprächspartnerin oder einen kompetenten Gesprächspartner. Sie oder er stellt daraufhin, aufbauend auf den Lebensläufen und den Projektreferenzlisten seiner Kolleg(inn)en, ein Team zusammen. Sonstige Aktivitäten Einige feste Social Events strukturieren das Jahr bei ARCADIS. Einmal im Jahr trifft man sich drei Tage lang in der großen Runde. Traditionell verankert sind auch das Sommerfest, das Weihnachtsfest und ein Fußballturnier. Für jede(n) soll etwas dabei sein, denn: Uns ist wichtig, dass die Leute sich kennen. Darüber hinaus gibt es Fachtreffen (Global Account Management) und Staff-Exchange-Programme: Nachwuchstalente werden in einem einjährigen Programm besonders gefördert, die Mitarbeit in europaweit verteilten Büros ist vorgesehen. Wissen soll über die Grenzen wachsen, um wieder lokal fruchtbar zu werden.

15 13 B.C.S.: Business-Dienstleister baut Wissens-Datenbank auf Firmenprofil B.C.S. (Business Consulting Solution) aus dem österreichischen Mank versteht sich als kaufmännischer Partner für Unternehmen. Der Geschäftsführer ist von Hause aus Steuerberater und bietet dazu EDV-Lösungen an. Die weiteren Serviceleistungen decken auch das Rechnungswesen ab damit können die Experten von B.C.S. ihren Kunden praktisch die komplette Verwaltungsarbeit abnehmen. Die Kunden wiederum können sich dank der Unterstützung ganz auf ihre jeweiligen Kernbereiche konzentrieren. Denn B.C.S. betreut beispielsweise die laufende Buchhaltung und Lohnverrechnung sowie, im EDV-Bereich, die komplette Hard- und Softwareausstattung. Kurzprofil der Wissensmanagement-Aktivitäten Bei B.C.S. stand im Vordergrund, das implizit vorhandene Wissen zu explizieren und leicht abrufbar in einer Datenbank abzulegen. Realisieren konnte man dies durch eigene EDV-Kompetenzen. Heute verfügt das Unternehmen über ein in die Geschäftsprozesse integriertes System, dessen Kern eine selbst entwickelte und gut gefüllte Wissens-Datenbank bildet. Mit dieser Datenbank wird relevantes Wissen erfasst, verwaltet und aktuell gehalten. Davon profitieren alle im Unternehmen. Denn das System gestattet den Zugriff auf Wissen, das zuvor nur implizit existierte, beispielsweise im Kopf des Geschäftsführers. In dem Maße, wie nun Team und Kunden auf die explizite Wissensbasis zugreifen, gewinnt der Geschäftsführer neuen Freiraum für andere Aufgaben. Die Kunden von B.C.S. profitieren ebenfalls das System beantwortet ihre Anfragen schnell und ist rund um die Uhr verfügbar. Eine wissensförderliche Unternehmenskultur rundet diese Lösung ab und sorgt für intensive Nutzung und Pflege. Ausgangssituation und Ziele: Business-Dienstleister baut Wissens-Datenbank auf Der Geschäftsführer des Steuerberatungs- und EDV- Dienstleistungsunternehmens B.C.S. stand nach der Gründungsphase vor einem Problem: Im Laufe der ersten beiden Jahre war er zu einer Wissensinsel im Unternehmen geworden. Um die Nachfragen seiner Mitarbeiter und die seiner Kunden im Rahmen der zumeist kostenfreien Service-Leistungen zu beantworten, musste er ständig seine Arbeit unterbrechen. Häufiges Handyklingeln prägte diese Zeit. B.C.S. 3 Firmensitz Mank, Österreich 3 Branche Kaufmännische Dienstleistungen 3 Produkt Buchhaltung und EDV-Dienstleistungen, Wissensmanagement-Lösungen 3 Gegründet Mitarbeiter (2005) 12 Das Unternehmen besteht nicht mehr. Oberstes Ziel: eine Wissensinsel auflösen Sämtliche Anfragen der Mitarbeiter und der Kunden konzentrierten sich auf den Geschäftsführer und sein implizites Wissen. Überdies wurden immer wieder die gleichen Fragen gestellt. So suchte man nach einer Lösung, die zweierlei leisten sollte: den Geschäftsführer entlasten und zugleich interne wie externe Anfragen zuverlässig beantworten. Was konkret im Unternehmen geschieht Um vorhandenes Wissen zu explizieren und gut zugänglich zu machen, entwickelte B.C.S. eine eigene Softwarelösung. Doch der österreichische Dienstleister tat noch mehr: Eine wissensförderliche Unternehmenskultur stellt bei B.C.S. sicher, dass die einmal geschaffene Wissensbasis nachhaltigen Nutzen abwirft.

16 14 B.C.S. Die Unterstützer-Software Der Geschäftsführer des Serviceunternehmens B.C.S. suchte nach einem Tool, mit dem sich externe wie interne Anfragen rationeller beantworten ließen. Vor allem wollte er den Zeitaufwand minimieren, den er dafür stets selbst aufbringen musste aber nicht in Rechnung stellen konnte. B.C.S. fand am Markt jedoch zum damaligen Zeitpunkt für seine Bedürfnisse und Größe nichts, was die Explizierung des Wissens geeignet unterstützen konnte. Insbesondere den Anforderungen eines Kleinunternehmens wurde keine der verfügbaren Lösungen gerecht. So fiel die Entscheidung, die gesuchte Unterstützer-Software in Eigenregie zu entwickeln. Diese Software sollte sämtliche firmenspezifischen Fragen und Lösungen in einer Datenbank erfassen. Als Erstes entstand ein Businessplan für die Unterstützer-Software. Allerdings fand B.C.S. in der schwierigen Phase nach dem Niedergang des Neuen Marktes keinen Geldgeber für dieses Vorhaben. Doch von der Idee war man nach wie vor überzeugt. Daher beschritt das Unternehmen einen anderen Weg, um das geplante System in (kleinen) Teilen zu finanzieren: B.C.S. bot den Kunden zusätzliche Serviceleistungen an und stellte ihnen dafür ein relativ moderates Entgelt in Rechnung. Der Geschäftsführer konnte den Kunden diesen Schritt gut vermitteln. Alle akzeptierten die Umstellung, weil sie von dem neuen 24-Stunden-Zugriff auf die Wissensplattform erkennbar profitierten. Das Datenbanksystem macht vor allen Dingen das explizierte Wissen zugänglich und besser nutzbar dieses Wissen kann jetzt zentral und zügig abgerufen werden. Zum anderen hält das B.C.S.-Team die Datenbank kontinuierlich aktuell. Auf Kundenebene ermöglicht das Tool einen klar überlegenen Service. Denn wie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter intern, so können auch die Kunden von B.C.S. über die Plattform auf dieses explizierte Wissen zugreifen. B.C.S. kann rascher auf Anfragen reagieren, die Dienstleistungszeiten sind deutlich erweitert. Im Gegensatz zu früher profitieren die Kunden ja von einem Rund-um-die-Uhr-Service. Der förderliche Rahmen Wissenskultur bei B.C.S. Um sicherzustellen, dass das Wissenssystem dauerhaft gut funktioniert, hat B.C.S. wichtige Anforderungen des Umfeldes schon bei der Entwicklung berücksichtigt. So achtete man strikt auf Benutzerfreundlichkeit. Denn klar war: Damit das Tool maximal genutzt wird, damit Antworten wie geplant systematisch erfasst und weiterverwendet werden, ist eine einfachste Bedienung unverzichtbar. Wesentlich war außerdem, Aktualität nicht nur in hohem Maße zu gewährleisten, sondern auch transparent zu machen. Wenn neue Gesetze in Kraft treten, werden sie unmittelbar ins System eingepflegt. Ein Ampelsystem signalisiert den Status der Informationen. Rot bedeutet: nicht mehr aktuelles Wissen. Gelb bedeutet: teilweise aktuell. Grünes Licht bedeutet, das eingegebene Wissen ist aktuell. Mitarbeiter Kunden Eingabe explizieren, dokumentieren, Gesetze Nutzung Nutzung: Push (Newsletter) & Pull (nach Bedarf) Zugriff rund um die Uhr nicht mehr aktuell teilweise aktuell Explizite Wissensbasis von BCS Die Datenbank bei B.C.S. trägt wesentlich dazu bei, effizienter mit dem Wissen im Unternehmen umzugehen aktuell Grünes Licht für frisches Wissen: das Ampelsystem bei B.C.S.

17 15 Als weiteres sehr nützliches Hilfsmittel hat sich der Newsletter erwiesen. Der B.C.S.-Newsletter informiert beispielsweise über Änderungen im System und gibt aktuelle Meldungen weiter. Seitdem er vom System aus automatisch an den Verteiler (Mandanten) verschickt wird, erhöhten sich die Zugriffe auf die Datenbank um 50%. Erst suchen, dann fragen Mit den neuen Möglichkeiten verbindet sich bei B.C.S. auch die neue Pflicht, das Wissenssystem intensiv zu nutzen. Wer eine Frage stellt, die schon im System erfasst ist, muss sich einen Hinweis auf die vereinbarten Regeln gefallen lassen. Diese Regeln veranlassen die Mitarbeiter, immer erst in der Wissensbasis zu recherchieren und nur dann nachzufragen, wenn die Suche dort erfolglos blieb. Wer zu mir mit einer Frage kommt, deren Antwort im Help2Know steht, bekommt einen Minuspunkt. Josef Karner, Geschäftsführer B.C.S. Expliziertes Wissen: einfacher Zugriff, doppelter Nutzen Aus seinem Bestreben heraus, effizienter mit Wissen umzugehen, hat B.C.S. sehr viel Kraft, Ausdauer und Disziplin auf den Prozess des Explizierens verwendet. Diese Investition hat sich gelohnt. B.C.S. hat sich einen doppelten Nutzen verschafft denn die Vorteile schlagen intern wie extern zu Buche. Der interne Nutzen: Die Wissensinsel Geschäftsführer hat sich durch Explizieren des Wissens teilweise aufgelöst. Damit kann nun zum einen der Geschäftsführer ungestört seiner Arbeit nachgehen. Denn er wird nicht mehr durch ständige Nachfragen unterbrochen. Zum anderen können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter direkt bei Auftreten einer Frage im System recherchieren. Dadurch arbeiten auch sie effizienter, denn die bisher unvermeidbaren gelegentlichen Wartezeiten fallen weg. Darüber hinaus können sie sich anhand von Einträgen aus dem Kollegenkreis auch über andere Arbeitsbereiche informieren und dadurch weiterbilden. Das Team hat diese Vorteile erkannt und nutzt die Unterstützer-Software bei der täglichen Arbeit. Der externe Nutzen: Die Kunden können auf einen verbesserten Service zurückgreifen. Sie bekommen ihre Fragen nicht nur rascher beantwortet sondern sie können sie, dank Rund-um-die-Uhr- Service, auch zu beliebiger Zeit stellen.

18 16 B&W Fahrzeugentwicklung: Fahrzeug-Entwickler baut internen Wissenspool auf Firmenprofil Als Dienstleister im Bereich Komponenten ist die B&W Fahrzeugentwicklung GmbH darauf spezialisiert, sowohl einzelne Bauteile als auch komplette Baugruppen zu konstruieren. B&W bietet von der Idee bis zur Serienreife alle erforderlichen Leistungen aus einer Hand. Das Unternehmen war bisher vor allem an der Karosserie- und Interieur-Entwicklung für den VW-Konzern beteiligt und hat in Deutschland drei Standorte. Aufbauend auf der Initiative und Kompetenz eines einzelnen Mitarbeiters hat B&W eine interne Kommunikationsplattform eingerichtet. Ein gutes Beispiel dafür, wie sich Wissensinseln mittels leistungsfähiger Technik zu einem unternehmensweiten Wissensland zusammenschließen lassen. Kurzprofil der Wissensmanagement-Aktivitäten Informationen und Wissen sind für den Fahrzeugentwickler B&W überlebenswichtig. Und Wissen teilen ist unter der Belegschaft kein Fremdwort. Seit einiger Zeit hat diese Gewohnheit noch eine neue Dimension gewonnen. Ausgangspunkt der Aktivitäten war ein Mitarbeiter, der in seiner Freizeit sehr viel berufsrelevantes Material lokalisiert und gesammelt hatte. Daraus entwickelte sich im Unternehmen eine Initiative zur Wissensteilung, die von diesem Mitarbeiter mit Kolleginnen und Kollegen getragen und von der Leitung unterstützt wird. Der Wissens-Sammler baute eine Intranet-Datenbank auf und stellte seine private Dokumentation unternehmensweit zur Verfügung. Dem engagierten Entwickler war das nicht genug. Er richtete im Internet eine Expertenplattform ein, von der auch B&W profitiert: das Unternehmen freut sich über einen stetigen Zustrom von relevanten und aktuellen Fachinformationen. B&W Fahrzeugentwicklung GmbH 3 Firmensitz Oebisfelde (Sachsen-Anhalt) 3 Branche Fahrzeugentwicklung 3 Produkt Karosserie-Rohbau, Oberflächendesign, Interieur, Sitzentwicklung 3 Gegründet Mitarbeiter (2005) 60 3 Ansprechpartner Jürgen Wiemann: b-w-fahrzeugentwicklung.de 3 Internet Ausgangssituation und Ziele: Fahrzeug-Entwickler baut internen Wissenspool auf Die Konstruktion von Bauteilen und Baugruppen für die Fahrzeugproduktion ist hoch komplex. Sie verlangt nach einer leistungsstarken technischen Basis und nach qualifizierten Experten, die sich permanent auf dem Laufenden halten. Daher lag es bei B&W besonders nahe, eine technische Grundlage zu schaffen, mit deren Hilfe man die Know-how-Träger im Unternehmen vernetzen konnte. Vorrangiges strukturelles Ziel war also, Brücken zu bauen. Es galt, die Wissensinseln zu einem durchgängigen Wissensland zusammenzubinden intern und idealerweise auch über die Firma hinaus. Was konkret im Unternehmen geschieht Kommunikationssysteme und technische Infrastruktur für den Wissensaustausch werden zumeist in

19 17 den Führungsetagen geboren und anschließend von oben im Unternehmen etabliert. Doch auch der umgekehrte Weg ist sehr wohl möglich bei B&W Fahrzeugentwicklung hat eine Bottom-up-Initiative die Wissenslandschaft neu gestaltet. Ein Intranet wächst von unten Alles begann mit einem Hobby fernab von jedem Fahrzeugthema: Ein Mitarbeiter aus der Forschungsund Entwicklungsabteilung von B&W sammelt Karl- May-Bände. Er engagiert sich in einer Internet-Community, die an einer Bibliographie ab 1963 arbeitet. Diese Karl-May-Freunde pflegen ein ausgeprägtes Community-Denken. Ihr Ziel heißt, neue Auflagen zu identifizieren und jedem Interessierten relevante Informationen zugänglich zu machen. Von Winnetou... Dieses Hobby wurde zum Zünder für eine Wissensinitiative. Denn der begeisterte Karl-May-Freund pflegt seit langem auch eine Sammlung Kfz-spezifischer Dokumentationen. So entstand ein umfangreicher Pool von relevanten Fachinformationen, die naturgemäß nicht nur für den Besitzer von Interesse sind. Vielmehr enthält sie manches, was auch die Kolleginnen und Kollegen bei der täglichen Arbeit weiterbringen kann. Einen Pferdefuß jedoch gab es: Zugreifen konnte man auf diese Informationen nicht oder nur in sehr eingeschränkter Weise. Denn der eine Teil der Sammlung bestand aus Unterlagen im Büro des Mitarbeiters, der andere Teil war allein im Dateisystem seines privaten Computers gespeichert insgesamt drei Gigabyte interessante, aktuelle Informationen rund um die Konstruktion von Autos.... zum Wissens-Tool Nun war der Besitzer von sich aus motiviert, anderen seine Dokumente zugänglich zu machen. Darüber hinaus hatte er mit dem Karl-May-Projekt gute Erfahrungen gesammelt. So wurde die Idee geboren, eine Intranet-Plattform für das Unternehmen einzurichten. Basis des Wissensmanagements bei B&W: Technische Unterlagen zu Leichtbau-Studien (hier ULSAB-AVC) In privat investierter Zeit entwickelte der Sammler mit Zustimmung der Geschäftsführung ein Intranet, über das seine Dokumente und die seiner Kollegen firmenweit abgerufen werden können. Nachdem der Zugriff geschaffen ist, geht es aktuell im zweiten Schritt darum, Idee und Plattform innerhalb des Unternehmens zu bewerben also möglichst alle Kolleginnen und Kollegen zum Mitmachen zu bewegen. Zusätzlich attraktiv wird die Plattform durch den integrierten Newsticker, der die Zugriffe spürbar erhöht hat. Aufgrund des erfolgreichen Starts hat B&W den Initiator des neuen Tools auch offiziell mit einem Zeitbudget für die weitere Pflege ausgestattet. Privates Forum, für alle von Vorteil Damit war bei B&W die Verbreitung des Kfz-spezifischen Wissens auf Unternehmensebene gesichert. Doch der Mitarbeiter der Entwicklungsabteilung ging noch einen Schritt weiter: Er richtete ein Internetforum ein, in dem Experten aus unterschiedlichen Firmen Informationen zum Thema Karosserie- und Leichtbau austauschen hier lassen sich Beiträge und Dokumente einstellen, durchsuchen und (teilweise) abrufen. So entstand ein Werkzeug, um Kfz-relevantes Wissen weltweit zu verbreiten und zu teilen. Das Beispiel hat Schule gemacht ein Kollege griff die Idee inzwischen auf und entwarf etwas Vergleichbares für den Bereich Kunststoff und Karosserie. Der Vorteil dieser Foren liegt auf der Hand. Denn an ähnlichen, wenn nicht den gleichen Fragestellungen wie bei B&W arbeitet man auch in anderen Unternehmen. Deren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nutzen das Forum ebenfalls, um Informationen zu fin-

20 18 B&W Fahrzeugentwicklung GmbH den und um Wissen zu teilen. Das erspart ihnen eine lange und aufwändige Fahndung nach Materialien und Experten. Denn die übergreifende Suchfunktion führt rasch zu einschlägigen Dokumenten. Es soll das firmenübergreifende Kontaktieren der Kollegen gefördert werden, ohne die Grenzen der Geheimhaltung zu verletzen. Es soll und muss in Zukunft möglich sein, dass sich ein Konstrukteur der Adam Opel AG bei seinen Kollegen von der Volvo Car Corporation nach einer Präsentation aus dem Jahre 2002 erkundigt, weil er sich für einen durchgehenden Längsträger interessiert. Land in Sicht, wo Inseln waren Wo es um unternehmensweit effizienten Umgang mit Wissen geht, gelten Insel-Strukturen als entscheidende Barriere. Der engagierte Mitarbeiter bei B&W Fahrzeugentwicklung hat mit der beschriebenen Initiative sein Wissen anderen zugänglich gemacht. Während er vorher eine Wissensinsel darstellte, bereitet er jetzt den Boden für die Entstehung eines Wissenslandes. Seine Kolleginnen und Kollegen greifen künftig auf dieses Wissen zu und verwenden es zur Lösung ihrer Aufgaben. Auf diese Weise kann jede(r) seine Arbeit mit neuen Ideen bereichern ein evidenter Nutzen für alle. Aus: Karosserie- und Leichtbauforum, Einleitung

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