Ist die Zukunft von HR rosig? Ein Interview mit Dr. Thomas Marquardt, Infineon Technologies AG

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1 Ist die Zukunft von HR rosig? Ein Interview mit Dr. Thomas Marquardt, Infineon Technologies AG Interview Zukunft HR Februar 2012 Mit dem dritten Interview setzt Hay Group die Interviewreihe mit Wissenschaftlern, HR-lern und Linienmanagern zum Thema Ist die Zukunft von HR rosig fort. Dabei gehen wir auf die Rolle von HR in Unternehmen ein, auf das Bild von HR inner- und außerhalb des Bereiches sowie auf die zukünftigen Themen und Herausforderungen. Nach den beiden Interviews mit Prof. Dr. Heiko Roehl und mit Walter Huber haben wir dieses mal wieder einen Praktiker aus einem anderen DAX-Unternehmen gewinnen können. Dr. Thomas Marquardt, Global Head of Human Resources bei der Infineon AG sowie Mitglied des Vorstandes bei der HR-Alliance und des Goinger Kreises stand uns im Januar für ein Gespräch zur Verfügung. Dr. Marquardt verfügt über seine Aufgabe bei Infineon über breite und langjährige Erfahrungen in allen Facetten der Personalarbeit. Seine Rolle beinhaltet sowohl strategische als auch operative Themen und ist entsprechend der Organisation von Infineon weltweit ausgerichtet. Seine weiteren Aufgaben geben ihm darüber hinaus einen guten Einblick in die HR-Arbeit in Deutschland. Außerdem ist er als Vorsitzender des Beirates für den neuen HR-Masterstudiengang bei der Ludwig-Maximilians-Universität München (LMU) an der fachlichen Ausbildung zukünftiger HR-Generationen eingebunden. Hay Group: Herr Dr. Marquardt, vielen Dank, dass wir heute mit Ihnen sprechen können. Kommen wir gleich auch zur ersten Frage. Das Manager Magazin Online hat sich gerade mal wieder mit dem Thema HR befasst und nach deren Erkenntnissen sind nur 40 Prozent der Personalchefs im Vorstand oder der Geschäftsführung vertreten. Aus Sicht des Manager Magazins trägt dies zur Schwächung der Personalfunktion bei. Wie sehen Sie als Global Head of Human Resources bei Infineon diese vermeintliche Schwächung? Der Personalleiter muss nicht im Vorstand sein T. Marquardt: Ich glaube, dass man hier, wie so häufig, keine pauschalen Antworten geben kann, denn es liegt wirklich an der Gestaltung der einzelnen Rahmenbedingungen in den jeweiligen Unternehmen. Da braucht man auch nicht immer nur auf die DAX-30-Unternehmen zu schauen, sondern auf viele gute andere Beispiele in Familienunternehmen, MDAX- Unternehmen und dergleichen. Ich glaube, dass die Frage vielleicht eine ganz andere sein sollte, nämlich wie Personalarbeit funktioniert und was tatsächlich in Unternehmen passiert. Dies ist weniger eine Frage, ob man nun unbedingt in einem Organ vertreten sein muss oder ob diese Funktion nicht über ein Mitglied im Vorstand zusätzlich wahrgenommen wird, wie das bei uns auch der Fall ist. Ich kann aus meiner langjährigen Praxis bei Infineon sagen, dass wir über die Jahre hinweg eine sehr gute, erfolgreiche Arbeit leisten können, ohne dass ich persönlich im Vorstand vertreten bin. Hay Group: Können Sie das vielleicht an ein, zwei Beispielen erläutern, wie dieser Einfluss dann über Sie, über HR stattfindet? T. Marquardt: Im Wesentlichen hängt das auch nicht immer nur an einer Person, sondern es ist häufig das Leitungsteam in einem Personalbereich, welches verantwortlich dafür ist, den Kontext zwischen Geschäft und den Personalthemen herzustellen. Wir haben über die Jahre hinweg stets in diese Richtung gearbeitet, dass insbesondere über den Business Partner-Ansatz die Verbindung zwischen HR und Geschäft hergestellt wird. Ich glaube, es ist ein ganz wichtiger Punkt, dass wir sehr frühzeitig in den verschiedenen Veränderungsthemen mit eingebunden sind. Sei es, dass es darum geht, dass Unternehmensteile

2 verkauft werden, wo wir zu sehr frühen Zeitpunkten entsprechend mit in ein Projekt hinein kommen, sei es bei Umstrukturierungen, bei Umorganisationen oder bei Mitbestimmungsfragen in den Produktionsstandorten. Das ist bei uns gelebte Praxis. Aber es ist auch langjährig gewachsen. Die Zufriedenheit der Kunden Hay Group: Herr Dr. Marquardt, messen Sie eigentlich regelmäßig bei Infineon die Kundenzufriedenheit der Mitarbeiter und Führungskräfte mit dem HR-Bereich? T. Marquardt: Wir haben verschiedene Möglichkeiten, diese Kundenzufriedenheit zu messen. Ich glaube das Eine ist, dass wir hier im Unternehmen eine Kultur pflegen, wo man mit Meinungen nicht lange hinter dem Berg hält, wie gewisse Services, Beratungsleistungen oder dergleichen geliefert werden. Da bekommen Sie unmittelbares Feedback vom Top Management. Da brauchen Sie keine großen Surveys. Dann wird auch klar gemacht, was die Erwartungen sind und wir arbeiten daran gemeinsam. Das ist für mich eigentlich das Wichtigste. Für uns gibt es einen jährlichen Review-Prozess, der gilt auch für Personaler und nicht eben nur für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Darüber erhalten Sie Feedback, wie Sie Ergebnisse erreicht haben. Gerade in diesem Jahr haben wir im Unternehmen ein neues Konzept eingeführt, wo wir insbesondere auf der Verhaltensseite Feedback geben. Das heißt, wir haben ein sogenanntes Behavior Model eingeführt, in dem wir das Thema Wie stärker artikulieren und darüber erhalten auch wir natürlich Feedback. Ich gebe Ihnen ein anderes Beispiel: Wir haben in Deutschland vor einigen Jahren ein HR- Servicecenter eingerichtet und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die diese Serviceleistungen in Anspruch nehmen, werden gebeten, über ein Online-Tool Feedback zu geben. Wir haben auch regional unterschiedliche Möglichkeiten, mit entsprechenden Fragekatalogen vom Management Feedback zu erhalten. Was sind dort die Erwartungen? Wie ist die Zufriedenheit? Wir glauben allerdings nicht daran, dass man mit einem standardisierten Fragebogen, den man regelmäßig einsetzt, zu den richtigen Erkenntnissen kommt. Der persönliche Dialog ist sehr viel wichtiger. Bei uns funktioniert das Business Partner-Modell... oder Eigen- und Fremdbild Hay Group: Wir fragen auch deswegen, weil dieses Thema Eigen- und Fremdbild immer wieder ein Thema ist. In der 2011er-Studie der FH Koblenz zum Thema HR-Image fällt wieder auf, dass in Teilbereichen eine sehr große Differenz zwischen der Sichtweise der befragten HRler und der Mitarbeiter und Führungskräfte besteht. Zum Beispiel fällt die Sicht beim vorausschauenden Personalbedarf sehr weit auseinander. Das passt auch zu den Aussagen, die wir in den ersten beiden Interviews mit Herrn Prof. Roehl, GIZ, und Herrn Walter Huber, Siemens AG, erhalten haben, die auch ein starkes Auseinanderfallen von Eigen- und Fremdbild bemängeln. Ist aus Sicht der Kunden HR tatsächlich ein Business Partner oder ist das eher ein Wunschtraum? T. Marquardt: Die Landschaft in Unternehmen ist sehr vielfältig. Ich kann im Moment aus eigenem Erleben nur für uns bei Infineon sprechen. Bei uns funktioniert der Ansatz des sogenannten Business Partner-Modells gut. Natürlich haben wir unsere Verbesserungsthemen. Auch das wird uns immer wieder zurück gespiegelt. Von daher, glaube ich, ist bei uns das Thema Eigen- und Fremdbild nicht so sehr die Frage. Das ist immer wieder die Gefahr bei solchen Befragungen, dass unterschiedliche Systematiken gedanklich hinterlegt sind und dadurch auch unterschiedliche Antworten bzw. Bewertungen kommen. Das ist das Eine. Ich glaube das Zweite ist, dass in der Tat Personalarbeit teilweise sehr unterschiedlich zu dem ist, was andere Funktionen bearbeiten, so dass der Hintergrund, um etwas zu beurteilen, manchmal nicht in vollem Umfange gesehen wird. Die HRler erläutern aber vielleicht nicht genügend, was sie und warum sie etwas tun. Hay Group: Das heißt, Ihre Kunden sehen bestimmte Dinge gar nicht, warum bspw. bestimmte Maßnahmen vollzogen werden, weil sie von HR nicht gut genug kommuniziert werden.

3 T. Marquardt: Ich sehe in der eigenen Praxis, dass wir mehr in Sachen Kommunikation tun müssen. Dies ist für mich eine Erklärung, warum bei solchen Frageaktionen Eigen- und Fremdbild auseinander fallen. Aber es ist sicherlich nur eine Erklärung. Es betrübt mich schon, weil ich persönlich sehr dafür kämpfe, dass Personal die richtigen Hebel nutzt. Ich möchte, dass HR eine akzeptierte Einheit in einem Unternehmen ist, die auch für den Erfolg des Unternehmens steht. Deshalb bin ich bei diesen Befragungen ein bisschen beunruhigt und setze mich für eine Professionalisierung unserer Arbeit ein. Man kann eben nicht einfach mal Personal machen, sondern dafür braucht es Qualifizierung. Deshalb engagiere ich mich zum Beispiel dafür, dass wir den HR Master stärker in den Vordergrund rücken, wo wir glauben, dass dort Themen adressiert werden, die wichtig sind, damit man gute Arbeit für Personal leisten kann und damit zum Unternehmenserfolg beiträgt. Hay Group: Vielleicht noch mal zu der Fragestellung Linie vs. HR. Das Thema Auseinanderfallen von Eigen- und Fremdbild hatten wir gerade angesprochen und in unserem Gespräch mit Prof. Roehl hat dieser sinngemäß gesagt, es würde in vielen Unternehmen an wirklich hartem Feedback der Linie gegenüber HR fehlen. HR würde toleriert werden, da HR Dinge macht, die kein anderer machen wolle. Durch Ihre Brille als Vorstandsmitglied des Goinger Kreis, der HR-Alliance und HR-Leiter bei Infineon geschaut: Haben Sie auch das Gefühl, dass HR zum Teil kein hartes Feedback erhält? Es gibt schon gewisse Berührungsängste mit Personalern T. Marquardt: Ich kann mir gut vorstellen, dass es gewisse Berührungsängste gibt, weil Personal schon von der Funktion her eine gewisse neutrale Rolle hat. Und das erlebe ich auch immer wieder, dass dann Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter anders mit einem HRler sprechen als mit den Kolleginnen und Kollegen aus einer anderen Fachabteilung. Ich glaube, dass man damit auch offen umgehen und sagen muss, ja ich weiß, ich bin nun mal in einer solchen Rolle und ich habe sogar verschiedene Rollen, wenn ich in HR arbeite. Ich bin eben nicht nur der Servicedienstleister, ich bin auch der Berater und ich habe eine Corporate-Governance-Rolle. Von unserer Seite muss diese Rolle einfach klar gemacht werden. Das Arbeiten in Silos Hay Group: In unserer Beratungsarbeit erleben wir immer wieder, dass Personalbereiche sehr stark in Silos arbeiten und denken, dass also Themen wie C&B, Diversity oder andere Thema wie Leadership und Development vollkommen getrennt bearbeitet werden. Wie sehen Sie diese Thematik, diesen Vorwurf, dass HR zu stark in Silos organisiert ist und auch so agiert? T. Marquardt: Es mag sicherlich eine Gefahr geben, dass es in diese Richtung gelebt wird. Auch hier bitte kann ich nur aus meinen eigenen Erfahrungen berichten. Ich bin sicher, dass es genau dieses zu vermeiden gilt. Ich denke, dass es wichtig für HR ist, als HR-Einheit aufzutreten. Es ist auch meine persönliche Aufgabe, die verschiedenen Abteilungen, die zu Recht spezialisiert sind, immer wieder zusammen zu bringen und zu integrieren. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Wenn wir ein Projekt aufsetzen zu einem bestimmten Thema, bei dem der Lead im Learning-Development-Bereich ist, stellen wir von Anfang an sicher, dass auch die dazugehörigen Kolleginnen und Kollegen der Business Partner oder aus den anderen Bereichen dabei sind. Wir versuchen in einem Projekt-Setup die anderen Abteilungen zu integrieren und damit sicher zu stellen, dass wir eben nicht dieses Silodenken haben, weil wir sonst für das Unternehmen zu kurz springen würden. Das ist das eine. Das zweite ist, dass ich über regelmäßige Arbeitssitzungen mit meinem Senior Team sicherstelle, dass alle Einheiten auch integrativ zusammen arbeiten und wir uns regelmäßig informieren, an welchen Themen wir arbeiten. Jedes Quartal hinterfragen wir in entsprechenden Workshops, welche Projekte laufen, welche wir umsetzen müssen. Wen brauchen wir dafür? Hay Group: Sie haben eben den HR-Masterstudiengang erwähnt. Ist dieses stärker integrierte Denken auch Bestandteil im Studiengang? Können Sie ein Beispiel geben, wie in diesem Studiengang an der LMU, wo Sie Vorsitzender des Beirats sind, dies entsprechend umgesetzt wird?

4 T. Marquardt: Das ist ein wichtiger Bestandteil in dem Studiengang. Wir arbeiten daran, dass Mitarbeiter in Human Resources Projekt-Skills erhalten, ebenso Wissen in systemischer Beratung. Ich glaube aber, dass ein weiterer, ganz wichtiger Aspekt in dem Studiengang mit abgebildet wird: Personal ist in der Verantwortung, für Unternehmen und Führungskräfte für die Zukunft zu denken und dabei die Randbedingungen zu betrachten. Es ist zu kurz gesprungen, wenn man als HRler nur seinen eigenen Bereich sieht, sein Tagesgeschäft schafft. Sie müssen Themen wie demographische Entwicklung und Diversity betrachten, aber bspw. auch die wirtschaftliche Lage in Europa. Was kann da auf uns zukommen? Müssen wir Risikomanagement betreiben? Wir müssen vorausschauend wissen, was in einer Krise zu tun ist. Der dritte, wichtige Punkt ist für mich das Verständnis, dass wir als Personaler von den Herausforderungen haben sollten. Das ist der Schlüssel für Unternehmenserfolg, Führungskräfte zu befähigen, ihre Dinge richtig tun zu können. Das heißt, Human Resources ist nicht dafür da, Verantwortung von Führungskräften weg zu nehmen, sondern Führungskräfte in ihrer Verantwortung zu stärken. HRler müssen ihr Handwerk verstehen Der Personaler und sein Handwerkzeug Hay Group: Gehen wir auf zwei Aspekte ein. Der Eine bezieht sich auf die zukünftigen Themen, der Andere ist auf das Handwerkszeug gerichtet. Sie haben gesagt, es gibt verschiedene Themen, die bearbeitet werden müssen, aber es gibt auch das tägliche Handeln von HR das, was wir als Handwerk bezeichnen. Professor Dr. Christian Scholz von der Universität des Saarlands bemängelt eine entsetzliche De-Professionalisierung von HR und sagt, die beherrschen kaum noch das Kernhandwerk. Wie sehen Sie den Aspekt des Kernhandwerks? T. Marquardt: Ich bin Ihnen sehr dankbar für die Frage, weil das etwas ist, was häufig vergessen wird. Mein Spruch hierzu ist stets, all die Themen, die ich gerade genannt habe, können Sie nur dann machen, wenn Sie handwerklich gut unterwegs sind. Das heißt, Sie müssen den Bereich Services genau wie eine Produktion fehlerfrei fahren, um in hoher Qualität liefern zu können. Das ist eine Kernaufgabe in Human Resources. Dies wird nicht ausreichend gesehen, aber ist für mich eine Selbstverständlichkeit. Denn es ist nun mal so, wenn wir in den Serviceleistungen nicht das Richtige tun, dann kommt natürlich das Eigenund Fremdbildthema wieder auf und es wird gesagt, HR funktioniert nicht. Und wenn es schon da nicht funktioniert, warum sollte es dann in den anderen Themen funktionieren? Wir brauchen in HR effiziente und effektive, aber auch kostengünstige Strukturen und Prozesse. Die Top-Themen der Zukunft Engagement, Talente und Führung Hay Group: Greifen wir den anderen Aspekt der sogenannten Zukunftsthemen auf. Was sind aus Ihrer Sicht die drei Top-Themen, die in den nächsten drei bis fünf Jahren und auch darüber hinaus HR ganz massiv beschäftigen werden und beschäftigen müssen? T. Marquardt: Was immer mehr in den Vordergrund gerückt wird, ist die Frage, wie wir das Engagement unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den jeweiligen Unternehmen stärken können. Und wir sehen, dass wir in Zeiten leben, wo Menschen sich engagieren wollen. Und was treibt Menschen an, sich zu engagieren? Um ziel-, leistungs- und erfolgsorientiert zu arbeiten und damit den Unternehmenserfolg als Ganzes zu garantieren? Ich glaube, das ist ein Schwerpunktthema, wo Human Resources Führungskräfte unterstützen muss, die richtigen Dinge zu tun. Dieses ist für mich ein Schlüsselthema und führt zu dem zweiten Schlüsselthema: Talente. Ich glaube, dazu ist und wird seit Jahren immer wieder genug gesagt. Auch hier werden alle Unternehmen schauen müssen, wie sie ihre Talente entsprechend fördern, wie sie ihre Talente entwickeln und wo sie ihre Talente rekrutieren. Drittes Schlüsselthema ist der Komplex Führung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und damit die Unterstützung unserer Führungskräfte. Das sind für mich die drei wesentlichen Kernthemen, die ich in der Zukunft sehe. Alle drei Schlüsselthemen laufen in der Gestaltung und Entwicklung der Unternehmensorganisation und -kultur zusammmen.

5 Hay Group: In der Studie der FH Koblenz, die wir vorhin schon angesprochen hatten, wurde ebenfalls nach Zukunftsthemen gefragt. Dort wurden Themen wie älter werdende Belegschaft, Personalbedarf der Zukunft oder die Vereinbarkeit von Familie und Beruf genannt. Allerdings wurde gerade bei diesen Zukunftsthemen HR am wenigsten Kompetenz zugesprochen. Was muss sich aus Ihrer Sicht ändern, damit HR auch in einem qualifizierten Lead gesehen wird? Wir haben eine Mitverantwortung für unsere Gesellschaft T. Marquardt: Ich glaube, dass wir aus Gründen des Tagesgeschäfts manchmal zu wenig Zeit haben oder uns zu wenig Zeit nehmen, über den Tellerrand zu schauen. Das ist ja auch das, was ich persönlich mit meinem Engagement in der HR Alliance und auch im Goinger Kreis versuche zu platzieren, dass wir eine Mitverantwortung haben für die Entwicklung unserer Gesellschaft. Diese Mitverantwortung für unsere Gesellschaft müssen wir leben und da geht es um Themen wie die demographische Entwicklung. Wie sieht die wirtschaftliche Entwicklung aus? Welche Zielgruppen müssen wir betrachten? Nur, wenn ich dieses nachhaltig tue, nur dann habe ich eine Kompetenz aufgebaut, die ich wiederum ins Unternehmen tragen kann. Ich glaube, dass vielleicht noch zu wenige unserer Kolleginnen und Kollegen damit aktiv ins Unternehmen gehen, weil vielleicht doch wieder andere, tägliche Schwerpunkte da sind. Manchmal ist es im Tagesgeschäft schwer, Langfristthemen zu platzieren. Man muss natürlich auch ein Gefühl entwickeln, wann der richtige Zeitpunkt für welche Themen gekommen ist. Und erforderlich ist auch das Bewusstsein, Langfristthemen frühzeitig zu starten. Dies muss nicht unbedingt mit einem Big Bang vollzogen werden, sondern ggfs. Schritt für Schritt, um so Mitarbeiter, Führungskräfte für ein Thema zu gewinnen. Ich habe ähnliche Erfahrungen zum Thema Diversity gemacht, wo wir auch bausteinmäßig angefangen haben und nicht gesagt haben, jetzt hängen wir ein Poster an die Wand und wir sind jetzt alle vielfältig. Sondern wir haben zuerst gefragt, welche Elemente wollen wir eigentlich betonen. Familie und Beruf? Was müssen wir dafür tun? Was müssen wir zum Thema Chancengerechtigkeit tun? Damit haben wir dann angefangen und haben dann eine Zeitachse darüber hinaus entwickelt. Und jetzt ist das Thema wirklich voll präsent, voll verstanden. Sie können nicht einfach mal den Hebel umlegen. und was wegfallen kann Hay Group: Wir haben darüber gesprochen, welche Themen in der Zukunft wichtig sein werden. Gibt es aus Ihrer Sicht auch Themen, die zumindest mal durch die deutsche Brille betrachtet, in Zukunft an Bedeutung verlieren werden? T. Marquardt: Ja, das ist eine gute Frage. Die stelle ich mir eigentlich fast jedes Jahr, wenn ich mit meinem Team zusammen überlege, welche Projekte wir vor uns haben, und wir vor der Herausforderung stehen, zu fokussieren und zu reflektieren, welche Serviceleistungen oder Beratungsleistungen wir kündigen wollten. Ich glaube, wo Human Resources tatsächlich Boden gut machen kann, ist in der ständigen Verbesserung von Prozessen, im Service, auch im Sinne der elektronischen Nutzung von Serviceleistungen, Portals und dergleichen. Es gibt ja auch Modelle, in denen gefragt wird, ob wir überhaupt noch eine Personalabteilung brauchen? Das ist natürlich ein Ansatz, den man sicherlich mal durchspielen sollte. Aber ich glaube, dass dieser bei sehr wenigen Unternehmen funktioniert und wahrscheinlich auch nur in Unternehmen, die eine überschaubare Größenordnung haben. Also langer Rede kurzer Sinn, ich denke es ist Aufgabe der Personalverantwortlichen in den jeweiligen Unternehmen, gemeinsam mit Führungskräften und Geschäftsbereichsverantwortlichen festzustellen, was die Aufgabenkataloge sind. Die Herausforderung dabei wird sein, zu berücksichtigen, dass Personalarbeit eine Langfristtätigkeit besitzt, das heißt, dass wir im Sinne der Nachhaltigkeit gewisse Themen auch über Zyklen hinweg auf einem gewissen Niveau durchfahren müssen. Deswegen kann man pauschal nicht sagen, es gibt jetzt Themen, die bei Personal irgendwann runter fallen oder nicht mehr gemacht werden sollten. Ich glaube, dass es sehr stark unternehmenstypabhängig ist und die jeweiligen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen zu berücksichtigen sind.

6 Wir müssen zeigen, dass wir verstanden haben, was Unternehmen brauchen Over-Engineering als Aufgabe? Hay Group: Es gibt von Managern aber auch von HRlern den Vorwurf, es gäbe ein Over- Engineering bei vielen HR-Lösungen oder HR-Produkten. Muss HR da simpler werden? Oder auch der Vorwurf, HR gäbe zu viele Vorgaben an Manager. So sagt ein Manager, ich bin für eine Milliarde Umsatz verantwortlich, muss aber für Euro Gehaltserhöhung bei einem Senior Manager stundenlang mit der HR-Abteilung diskutieren. T. Marquardt: Ein sehr guter Punkt. Ich glaube, dass man die Verantwortlichkeiten richtig betrachten sollte, und wir Wege finden müssen, unsere Führungskräfte in die Verantwortung zu nehmen. Da ist entscheidend, dass HR nicht über Vorgaben arbeitet, sondern zusammen mit Führungskräften Themen und Regeln bearbeitet, wo eindeutig klar wird, dass dies nicht ein Programm ist, was aus einer Headoffice-Funktion entstanden ist, sondern mit Linienmanagern entwickelt wurde. Wir müssen zeigen, dass wir verstanden haben, was das Unternehmen braucht und es nicht darum geht, was wir als HR brauchen. Auf der anderen Seite sind wir natürlich gefordert, unsere eigenen Prozesse effizient zu gestalten. Das ist manchmal ein Spagat. Aber es kann nicht sein, dass wir uns selbst optimieren auf Kosten unserer Kunden. Für mich kommt die Optimierung für die Kunden zuerst. Hay Group: Vielleicht aber noch mal zu dem ersten Aspekt Over-Engineering. Ein sehr heftiger Vorwurf! Da werden Regelungen vorbei am Bedarf produziert. Dies versteht keine Führungskraft. Wie sehen Sie das aus Ihrer Sicht? T. Marquardt: In der Tat ist dies eine ständige Gefahr, weil wir gerade in Themen, die mit Menschen zu tun haben, sehr komplex unterwegs sind. Deshalb neigen wir dazu, Regeln, Policies zu schaffen, die viel zu kompliziert sind. Deshalb müssen wir immer wieder darauf achten, dass manchmal weniger mehr ist. Wir müssen ebenfalls bedenken, wie wir die Dinge umsetzen. Also sehr viel mehr Zeit schon im Design dazu verwenden, wie die Themen nachher konkret umgesetzt werden und durch wen? Und wie viel Aufwand ist damit verbunden? Der Aufwand in der Abteilung Personal ist eine Geschichte. Aber der Aufwand im Unternehmen, diese Instrumente umzusetzen, ist etwas, was häufig nicht genügend betrachtet wird. Deshalb ist dies etwas, wo wir in Human Resources einen ganz sorgfältigen Blick darauf werfen müssen, was die Organisation verträgt und vor allen Dingen, zu welcher Zeit? Sie können nicht mit drei großen Neuerungen zur gleichen Zeit kommen. Sie müssen einer Organisation Zeit geben, dieses umzusetzen, zu leben und darauf aufzusetzen. Es gibt schließlich nebenbei noch Kunden, die von Führungskräften und Mitarbeitern entsprechend betreut werden müssen, da können Sie nicht mit Ihren internen Themen ständig die Organisation beschäftigen. Die Thematik Mensch erfordert manchmal etwas mehr Durchdenken der Themen und dies führt häufig dazu, dass Themen vielleicht auch zu komplex werden. Und das ist gerade die Herausforderung, die Komplexität zu reduzieren. Die benötigten Fähigkeiten Hay Group: Herr Dr. Marquardt, welche Konsequenzen haben die zukünftigen Herausforderungen und das, was wir gerade diskutiert haben, hinsichtlich der zukünftigen Organisation von HR oder der HR-Bereiche und den Fähigkeiten, die die zukünftigen HR-Manager mitbringen müssen? T. Marquardt: Wir brauchen in Human Resources verschiedene Talente. Wir brauchen die absoluten Experten im Servicebereich. Es reicht aber nicht aus, nur Experte zu sein, sondern jeder und jede von uns muss in der Lage sein, zu interagieren, Kommunikation zu betreiben, akzeptierter Gesprächspartner zu sein und dergleichen. Dann gibt es den Bereich der Business Partner. Da kommt es wesentlich darauf an, dass Sie dort Personen haben, die ein Gesamtverständnis zu Human Resources haben, zum anderen aber auch in der Lage sind, sich sehr schnell ins Business einzuarbeiten. Das heißt, Sie werden dort nur akzeptiert, wenn Sie auch wissen, was passiert. Sie brauchen Personen, die sich sehr schnell in eine neue Materie einarbeiten können und sich persönlich auf

7 Interview Zukunft HR Februar 2012 Top-Ebene verständigen können. Der dritte Bereich, wenn ich das sehr schablonenhaft darstellen darf, sind die Kompetenzcenter. Hier brauchen Sie Experten, die längerfristig in die Zukunft schauen. Was sind mögliche Entwicklungen im Unternehmen? Was sind mögliche Entwicklungen in dem gesamtwirtschaftlichen Umfeld? Was sind Entwicklungen in der Bevölkerung und dergleichen? Alles Fragen, um entsprechende, langfristige Regeln und Policies gemeinsam mit Führungskräften verabschieden zu können. Wir haben in Human Resources sehr unterschiedliche Anforderungsskills, die entsprechend ausgebildet werden müssen. Hay Group: Herr Dr. Marquardt, vielen Dank für das Gespräch. T. Marquardt: Ich danke Ihnen ebenfalls. Das Gespräch führten für Hay Group Dr. Konrad Reiher, SVP und Partner und Uwe Rüger, SVP. Für weitere Informationen kontaktieren Sie uns bitte: Uwe Rüger SVP t +49(0) e uwe.rueger@haygroup.com Über Hay Group Hay Group ist eine global operierende Unternehmensberatung, die ihre Kunden dabei unterstützt, die Ergebnisse nachhaltig zu verbessern. Wir entwickeln mit unseren Kunden individuelle und umsetzbare Lösungen in den Feldern Organisation, Führung, Performance Management, Mitarbeitermotivation und Vergütung. Als einzige Unternehmensberatung erarbeiten wir hierzu integrierte Lösungen.