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1 Welchen Beitrag leistel en Organisationen zum Burn Out? Ein Werkstattbericht anlässlich einer online Umfrage Hamburg, im März 2012 Seite 1 von 6

2 Burn Out... - ist eine Krankheit? - ist ein Syndrom? - ist auf jeden Fall ein Phänomen, das sehr häufig in Anspruch genommen wird, ohne dass jemand genau zu sagen weiß, worum es sich dabei exakt handelt. Eine einheitliche Definition ist für den medizinische en Laien (noch) nicht erkennbar; nicht ohne Grund bemühen sich aktuell renommierte e Forscher um eine medizinisch breit akzeptierte Definition. Ein Blick in die zahllosen Publikationen zeigt mir allerdings gemeinsame Nenner: Menschen, die sich ausgebrannt erschöpft, antriebslos undd müde fühlen (sind). Dies geht oft einher mit Motivationsv verlust, sinkender Kreativität und Leistungsfäh igkeit. Damit ist jemand mit Burnout jedoch mehr als nur schlecht drauf, denn seine (Arbeits)leistung nimmt meist ab und daher erklärt es sich wohl, warum Burn-Out soo in der öffentlichen Diskussion ist. In einem lesenswerten Artikel in der Wochenzeit tung Die Zeit schreibtt der Facharzt für psychosomatische Medizin und Psychothera peut Markus Pawelzik 1 Burn-out ist ein nicht stigmatisierendes und vielfach sogar moralisch entlastendes Etikett für anhaltende subjektive Erschöpfung. Im Gegensatz zu psychiatrischen Diagnosen wie»depression«wird dieses Etikett gerne angenommen. Moralisch entlastend und nicht stigmatisierend ist Burn-out in erster Linie, weil das Problem anhaltender Erschöpfung nicht als Folge individuellenn Versagenss begriffen wird: Dennn wer ausgebrannt ist, muss schließlich einmal gebrannt haben und dass heißt, engagiert und viel gearbeitet haben. Betroffene sind, so die Metapher vom schuldlosen Ausbrennen, Opfer widriger Umstände; ihre Problematik ist nicht auf ein in der Person liegendess oder durch eigenes Verhaltenn begründetes Defizit zurückzuführen. Ist Burn-outt also nur ein individuelles Thema, das damit auch nur auf subjektiver, psychischer Ebene bearbeitet werden sollte. Dient der Kontext, K dass Umfeld in dem jemand handelt vor allem als Entschuldigung?..und Organisationen Oder anders formuliert: Werden Organisationen ihrer Verantwortung im Kontext Burn-out mit dem Angebot von Resilienz- Trainings und u Kooperation mit Psychotherapeuten voll gerecht? Diese Sichtweise hat mich als Organisationsberater und Business Coach inspiriert, der d Frage nachzugehen, welchen Beitrag Organisationen selbst dazu leisten, dass ihre Mitarbeiter ausbrennen. Einem meiner Beratungsgrundsätze Struktur kommt vor Psyche folgend, richtete sich mein Interesse zunächst auf die Frage: Welche Strukturen, Prozesse, Anreizsysteme, Führungskultur, etc. befördern ein Ausbrennen der Mitarbeiter oder sind diese Faktoren neutral in Bezug auf Burn Out? und danach auf die individuelle (Arbeits-) Ethik, subjektiv erlebte Handlungsfreiheit und die persönlichen Muster mit Belastung umzugehen. 1 Seite 2 von 6

3 Menschen, die innerhalb von Organisationen eine professionelle Rolle ausfüllen, sind nicht vollkommen frei in ihren Entscheidungen. Da sind Strukturen in der Aufbau- und Ablauforgan nisation, Kompetenzregeln, formelle und informelle Einflüsse und vieles ähnliche mehr, in die sich Mitarbeiter eines Unternehme ns einordnen. Organisationen wirken also auf das Verhalten ihrerr Mitglieder! Eine unrepräsentative Umfrage Im Zeitraum von Dezember 2011 bis Februar 2012 habe ich in einer online Umfrage 10 kurze Aussagen mit den Antwortalternativen trifft gar nicht zu zur Verfügung gestellt. 102 Personen haben geantwortet; deren Befragungse ergebnis findest sich am Schluss dieses kleinen Berichtes. Parallel dazu habe ich in verschiedenen social networks ebenfalls zur Teilnahme an der Umfrage aufgerufen. Insbesondere auf XING hat sich dazu ein Meinungsaustausch ergeben, den ich im Folgenden auszugsweise und mit Genehmigun ng der jeweiligen Diskutanten widergebe. und ihre Auffälligkeiten In der Umfrage hatte ich einige typische Themen, die in der aktuellen Diskussion mit Burn out in Verbindung gebracht werden, subjektiv ausgewählt. Das Ergebniss (siehe Anhang) zeigt eine klare Bestätigung einiger Stressoren : Nein zu sagen ist nicht problemlos möglichh mehreree Bälle gleichzeitig in der Luft zu halten Anwesenheit am Arbeitsplatz als Leistungsmerkmal Erreichbarkeit auchh nach der Arbeit Parallelität von Tagesgeschäft und Projektarbeit, die dann öfter auch noch still versandet der Vorrang von Meetings und Telefonkonferenzenn vor dem Tagesgeschäft am Arbeitsplatz. die aus meiner Sicht nicht durch Entwicklung von persönlicher Resilienz allein wirksam bearbeitet werden können. Allerdings ist die Entwicklung einer guten Widerstandskraft notwendig, um hilfreiche burn- out Prophylaxe zu ermöglichen. Ralf Spickermann von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.v. weist zu Recht auf diese d Dualität hin, dass aber in ähnlichen Umwelten nicht alle Menschen "ausbrennen", legt nahe, dass immer auch immer einee bestimmte individuelle Disposition vorliegen muss, um entsprechend auf f Umweltfaktoren zu reagieren. Um optimale Rahmenbedingungen für die Mitarbeiterr und damit eine Grundlage für den Erfolg der Organisation zu schaffen, ist es wichtig, aus Unternehmenssicht die Organisation zu analysieren und zu gestalten - wobei professionelle Stellenbesetzung einige Probleme vermeiden helfen kann. Seite 3 von 6

4 Burn-Out ist ein Thema für Organisationen Es scheint mir, das viele Organisationen den Hang haben, das Thema Burn Out auf die individuellee Ebene wegzudrücken und allein bei den Betroffenen zuu lassen. In ihrer Fürsorgepflicht kümmern sie sich dann durch gut gemeinte und auf der persönlichen Ebenee auch wirksame Betreuungsprogramme um diese Betroffenen. Meist gelingt eine Wiedereingliederung,, doch an den dysfunktionalen Anreizen und Einladungen zum Ausbrennen hat sich so gut wie nichts geändert. Ich schließe mich demm Freiburgerr Psychiater Mathias Berger an, der in einem Interview mit dem Deutschlandfunk sagt 3 : Worum es uns gehtt ist, dass das ganze Phänomen Burnout und die zunehmende Überlastung an der Arbeit, die mit einer dramatischen Veränderung der Arbeitswelt t zusammenhängt, nicht ins Medizinsystem abgeschoben wird und gesagt wird, so, jetzt kümmert ihr euch mal darum, die Arbeit wird immer härter, die Konkurrenz wird immer härter, die Rationalisierung wird immer größer und da gibt es eben Opfer, und ihr lieben Ärzte und Psychologen kümmert euch darum. [ ] Die Arbeitswelt muss sich darum kümmern, dass viele e Menschen sich überlastet fühlen und dass mann eben auch nicht nur über zu laute Geräusche oder schlechte Büromöbel, sondern auch über eine psychische Überlastung klagen kann und dass vomm Arbeitgeber ernst genommen wird und entsprechende Konsequenzen gezogen werden müssen. m Denn wohl nicht ohne Grund fordert z.b. Deutsche Gesellschaft G für Psychiatrie, Psychotherapie und Nervenheilkunde in einem Positionspapier, dass Arbeitgeber und Gewerkschaften die Position von Betriebsärzten Sich darum zu kümmern, wie es meinen Mitarbeitern geht, war schon immer eine zentrale Aufgabe von Organisationen, nicht aus Anständigkeit und Empathie allein, sondern auch um deren betriebliche Leistungsfäh igkeit zu erhalten. Daher kommt, wie immer wenn Organisationen ihre Personen adressieren wollen, der Wirksamkeit der Führung auch in der Burn- Out Prophylaxe einee kritische Bedeutung zu. Der Coach & Personalentwickler Michael Piegsa macht auf das Fazit einer Studie der Bertelsmann- - Stiftung 2 aufmerksam: : Falsch wäre es, Führungskräften diese Aufgabe einfach zusätzlich auf den Schreibtisch zu legen. Mach mal hilft nicht. Richtig wäre es, Führungskräfte bei der Wahrnehmung dieser Aufgabe ebenfalls zu unterstützen. Eine Führungskraft, die sich dieser Aufgabe annimmt, benötigt hierfür eventuell eine Fortbildung, sicher aber den nötigen Freiraum so zu handeln und ganz sicher benötigt sie genügend Zeit." Wenn aber Freiraum und Zeit angesproche en sind, befinden wir uns wieder auf der Ebene der Organisationsstruktur C8104E-D /bst/xcms_bst_dms_ _2.pdf Seite 4 von 6

5 unerwünscht erkanntt wurde. Wird der Zustand hingegen h von der Organisation gespürt, aber a nicht bewusst wahrgenommen, dann ist die d erschöpfte Organisation zwar nicht mehr wirklich leistungsfähig, wird aber versuchen, reaktiv mit einem Business as usual zuu überleben.. Tatsächlichh kann nur die Organisation selbst den Zustand des Organizational Burnout für sich erkennen und akzeptieren. Aus einem unbewussten, vielleicht nur sensorisch wahrgenommenen, kollektiven Missbehagen herauss muss ein gemeinsames, greifbares Problembewusstsein entstanden sein. Als aktuelles Zwischenfazit stelle ich fest: 1. Es gilt eine e organisationale Kompetenz in der personellen Burn Out Prävention jenseits des betrieblichen Gesundheitsmanagements zu entwickeln, 2. gute Führung macht einen erheblichen Unterschied und 3. auch die Organisation selbst können einen burn out o erleiden, der dann keinesfalls durch individuelle Resilienz allein bearbeitet werden kann. beim Aufbauu "psychischh gesunder Arbeitsplätze e" stärken. Psychische Belastungen am Arbeitsplatz sollten den medizinische en Risiken von Lärm, Licht, Vibrationen oder Giftstoffen gleichgestellt sein. 4 Führung macht den Unterschied Allerdings finde ich, dass dieses Thema nicht allein in betrieblichen Gesundheitszirkeln, HSEE Abteilungen oder Projektgruppen behandelt werden sollte, sondern zum Kern der Tagesarbeit aller Führungskräfte gehört. Welche Managementtools eingesetzt, welche Berichts- und Kontrollwege vorgegeben, welche Kooperation die hierarchischen Strukturen zulassen und welche Leistung belohnt oder sanktioniert wird, ist Thema jeder Führungskra ft. Wirksame Burn-out Prävention von Organisatio nen sollte sich deshalb nicht nur auf die unbedingt notwendige persönliche Ebene beschränken, sondern muss auch auf die Anreizwirkung der eigenen Strukturen schauen. Oder klarer ausgedrückt: Einen ausgebranntenn Mitarbeiter an die kundigen Kollegen im betrieblichen Gesundheitsmanagement zu überweisen n und dannn business als usual zu machen, ist schlechte Führung! Eine wache Selbstbeobachtung ist auch deshalb so wichtig, um als Organisation nicht t selbst auszubrennen. Der Organisationsberater und Autor Gustav Grevee definiert diesen Burn-- Organizational Burnout die Tatsache hinzu, out 5 Ergänzend tritt zum Phänomen des dass der problematische Zustand als 4 psychiatrische_krankheiten/article/807482/dgppn-warnt- sonderweg-burnout-diagnostik.html 5 //wirtschaftslexikon.gabler.de/archiv/569817/organizational- burnout-v4.html Seite 5 von 6

6 Diejenigen, die in Organisationen Verantwortung tragen, sollten achtsam sein: gegenüber vereinfachenden Interpretationen, die das Phänomen Burn Out allein einzelnen Personen und deren Anfälligkeit zuschieben wollen. bei der Zunahme von Geschichten über diee Helden, die durch hohen persönlichen Einsatz auch über das übliche Maß hinaus bei jeder Entscheidung im Bereich Ablauforganisation, Managementsystem, Controlling, Führen mit Zielen etc.. diese auch auf ihre vermutete dysfunktionale Anreizwirkung hin zu untersuchen, d.h. nicht nur zu fragen, was dadurch besser wird, sondern auch was dadurch vermutlichh schlechter wird! gegenüber einem Führungsverhalten/ einerr Unternehmenskultur, die immer nur etwas wegschaffen will und Reflektionsschleifen als Seminartourismus diffamiert. Seite 6 von 6

7 Frage 1 In unserer Organisation gilt eher der Grundsatz "Eines nach dem anderen", als "viele Bälle gleichzeitig in der Luft zu halten". 4,1% 18,4% 35,7% 41,8% In unserer Organisation gilt eher der Grundsatz "Eines nach dem anderen", als "viele Bälle gleichzeitig in der Luft zu halten". 4% 42% 18% 36% Frage 2 Wer lang am Arbeitsplatz ist, wird bei uns als Leistungsträger gesehen. 16,3% 53,1% 21,4% 9,2% Wer lang am Arbeitsplatz ist, wird bei uns als Leistungsträger gesehen. 9% 16% 22% 53% Ergebnisse der Online Umfrage: "Beitrag von Organisationen zum burn out"

8 Frage 3 Bei uns ist es selbstverständlich - neben dem Tagesgeschäft - auch in Projekten zu arbeiten. ich arbeite nur in Projekten 57,1% 29,6% 10,2% 2,0% 5,1% Bei uns ist es selbstverständlich -neben dem Tagesgeschäft - auch in Projekten zu arbeiten. 28% 2% 10% 5% 55% ich arbeite nur in Projekten Frage 4 Bei uns erreicht man nach der Arbeit die Mitarbeiter über und Mobiltelefon. 16,5% 16,5% 44,3% 44,3% 30,9% 30,9% 8,2% 8,2% Bei uns erreicht man nach der Arbeit die Mitarbeiter über und Mobiltelefon. 31% 8% 17% 44% Ergebnisse der Online Umfrage: "Beitrag von Organisationen zum burn out"

9 Frage 5 Es kommt öfter vor, dass Projekte "still versanden" statt formal beendet zu werden. 19,8% 41,7% 26,0% 12,5% Es kommt öfter vor, dass Projekte "still versanden" statt formal beendet zu werden. 26% 12% 20% 42% Frage 6 "Nein" zu einer neuen Aufgabe zu sagen, ist bei uns problemlos möglich. 4,2% 19,8% 59,4% 16,7% "Nein" zu einer neuen Aufgabe zu sagen, ist bei uns problemlos möglich. 17% 4% 20% 59% Ergebnisse der Online Umfrage: "Beitrag von Organisationen zum burn out"

10 Frage 7 In unserer Organisation kennen die Führungskräfte die aktuelle Auslastung ihrer Mitarbeiter. 9,3% 46,4% 30,9% 13,4% In unserer Organisation kennen die Führungskräfte die aktuelle Auslastung ihrer Mitarbeiter. 14% 9% 31% 46% Frage 8 Wenn wir Prioritäten setzen, dann sind alle Kategorien -und nicht nur die "Prio A"- besetzt. 8,5% 44,7% 37,2% 9,6% Wenn wir Prioritäten setzen, dann sind alle Kategorien -und nicht nur die "Prio A"- besetzt. 10% 9% 37% 45% Ergebnisse der Online Umfrage: "Beitrag von Organisationen zum burn out"

11 Frage 9 Wir merken, wenn wir unsere Aufgaben nicht schaffen und steuern dann entsprechend um. 11,7% 38,3% 46,8% 3,2% Wir merken, wenn wir unsere Aufgaben nicht schaffen und steuern dann entsprechend um. 3% 12% 47% 38% Frage 10 Das Erscheinen bei Meetings und Telefonkonferenzen hat bei uns Vorrang vor dem Tagesgeschäft am Arbeitsplatz. 22,7% 48,5% 25,8% 3,1% Das Erscheinen bei Meetings und Telefonkonferenzen hat bei uns Vorrang vor dem Tagesgeschäft am Arbeitsplatz. 3% 26% 23% 48% Ergebnisse der Online Umfrage: "Beitrag von Organisationen zum burn out"

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