Unterwegs zu Legal Services 2020 Was die führenden Wirtschaftsanwälte und -kanzleien 2013 bewegt und bewegen sollte.

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1 Unterwegs zu Legal Services 2020 Was die führenden Wirtschaftsanwälte und -kanzleien 2013 bewegt und bewegen sollte Strategie-Impulse

2 Autoren Harri J. Andersson ist Jurist (Universität Helsinki 1980) und Betriebswirt (MBA, IESE 1985). Nach seiner Tätigkeit als Jurist bei einer Seeversicherungsgesellschaft (Finnish Marine Insurance ) hat er sein MBA absolviert und danach bei der Boston Consulting Group gearbeitet (in Düsseldorf, Helsinki und Stockholm), wo er das Büro in Helsinki 1994 gegründet und bis 2006 geleitet hat. Er war der weltweite Leader der BCG Papierindustriegruppe und Kernmitglied der Practice Area Corporate Development. Er hat während und nach der Zeit bei BCG viele Dienstleistungsunternehmen beraten, inklusive Anwaltskanzleien. Er lebt in Zürich. Gebi Küng, Strategie-Experte und Private Advisor ist Wirtschaftsjurist (lic.iur. HSG) und Betriebswirt (MBA, Ashridge City University London, AMP Harvard Business School). Er unterstützt Unternehmerpersönlichkeiten und Unternehmen in Schlüsselphasen mit strategischer Klarheit, Zuversicht und frischen Perspektiven. Er war bis 2005 Executive Vice President bei der Information Management Group (IMG) und vorher Strategieberater bei der Boston Consulting Group. Er ist Vorstandsmitglied der ASCO, Association of Management Consultants Switzerland und leitet deren Denkfabrik, ASCO Think Harri J. Andersson und Gebi Küng ISBN

3 Strategie-Impulse Legal Services Das Wichtigste in Kürze 2 I. Die Schweizer Anwaltskanzleien sind erfolgreich 1. Schweizer Kanzleien für Schweizer Recht 6 2. Was Wirtschaftsanwälte beschäftigt 8 3. Wieso sich die Welt nicht verändern wird 11 II. Zukunft = Gegenwart = Vergangenheit? 4. Wieso die Welt sich doch ändern könnte Strategie und Geschäftsmodell 18 III. Thesen und Handlungsempfehlungen 6. Strategische Herausforderungen Handlungsempfehlungen Grundstrategien 28 Anhang Gesprächspartner 32 Literaturhinweise 32

4 2 Strategie-Impulse Legal Services 2020 Das Wichtigste in Kürze Die Schweiz hat zwei global tätige Grossbanken. Schweizer Firmen haben die zweitgrösste Marktkapitalisierung im STOXX-50-Index der grössten europäischen Gesellschaften. Schweizer Pharma- und Nahrungsmittelkonzerne gehören zur Weltspitze. Bei der Verwaltung von im Ausland angelegten Vermögen belegt die Schweiz einen Spitzenplatz. Mit andern Worten: die Schweiz hat gemessen an ihrer Grösse und Bevölkerungszahl einen mehr als nur beachtlichen Erfolg, sei dies im europäischen Vergleich oder auf globaler Ebene. Umso mehr erstaunt, dass auch bei den grossen Anwaltskanzleien mit klingenden Namen keine einzige eine signifikante internationale Präsenz vorzuweisen hat. Auch die grössten Kanzleien in der Schweiz sind nicht annähernd auf Augenhöhe mit den Marktführern in London oder New York. Bemerkenswert ist sodann die Tatsache, dass auch die grossen Kanzleien nie ernsthaft versucht haben, an der Themse oder am Hudson River fusszufassen. So kommt es, dass auch bei Schweizer Konzernen amerikanische oder englische Grosskanzleien im Lead sind, wenn es darum geht, eine M&A-Transaktion oder einen Börsengang im Blue-Chip-Bereich durchzuführen. Man könnte sagen, dass die Schweizer Anwaltskanzleien bis dato prosperiert haben, ohne das Glück in der Ferne zu suchen. Zahlreiche führende Exponenten gehen im Übrigen davon aus, dass sich mit dem bisherigen Erfolgsmodell auch weiterhin gut wirtschaften lässt. Diese Haltung ist nicht ohne Gefahren, denn der Markteintritt von ausländischen Konkurrenten kann durchaus eine Herausforderung sein. Vergleicht man die Entwicklung der Anwaltsbranche mit der der Unternehmensberatung, so fällt auf, dass bei der letzteren innerhalb der letzten 15 bis 20 Jahre Quantensprünge an unternehmerischer Entwicklung stattgefunden haben. Frappant ist vor allem ein Unterschied: In der klassischen Schweizer Aufstellung hat der Klient primär eine enge Beziehung zu einem Partner und erst sekundär zur Kanzlei. Hier stellt sich die Frage, ob es mittelfristig nicht klüger wäre, die Beziehung zwischen den beiden Organisationen zu entwickeln und den Klienten so stärker «ans Haus» zu binden. Dies wiederum würde eine tiefgreifende und kritische Auseinandersetzung mit dem überlieferten Hierarchie- und Kompensationsmodell voraussetzen.

5 Strategie-Impulse Legal Services Die Hauptstrategie der Anwaltskanzleien besteht darin, die besten Juristen anzuziehen und sie zu erfolgreichen Partnern reifen zu lassen. Dafür braucht es das nötige Wachstum und die innere Überzeugung, dass Wachstum auch für Klienten und die Kanzlei attraktiv ist. Noch weniger wird internationales Wachstum angestrebt, obwohl sich die Welt um die Schweiz herum stark wandelt (siehe Schweden, Deutschland, England). Wie sieht attraktives Wachstum aus? «More of the same» kann nicht die Antwort sein. Die Strategie der meisten Kanzleien gleicht einer Extrapolation, nicht ausgerichtet auf das, was in der Umwelt passiert oder passieren könnte, sondern was bisher geschah. Die Schweizer Anwaltskanzleien müssten sinnvollerweise weg vom Einzelkämpfertum zu einem Geschäftsmodell, basierend auf einer von der gesamten Partnerschaft getragenen Strategie und Zusammenarbeit. Angenommen, die Schweizer Anwaltskanzleien würden ihre eigene interne Aufstellung ändern, weg von der Individualität und Rivalität und hin zu mehr Kollegialität und Teamgeist, so könnte sich dies sehr positiv auf die künftige wirtschaftliche Entwicklung auswirken. Schweizer Anwaltskanzleien sind durchaus fähig, die besten Universitätsabgänger zu rekrutieren. Man sollte nur den Mut fassen, diese junge Elite auch «outside the box» denken zu lassen. Eine überzeugende Geschäftsstrategie ist immer individuell, geprägt von der Ausgangslage und den Ambitionen der Schlüsselpersonen. Die Zeit ist reif, sich grundsätzliche Gedanken zur Strategie und zum Geschäftsmodell der Wirtschaftskanzlei (-en) zu machen.

6 4 Strategie-Impulse Legal Services 2020 Methodologie Hauptquelle für unsere Thesen waren die Interviews mit den Schweizer Wirtschaftskanzleien im Januar Bei den Gesprächen benutzten wir einen einheitlichen Fragebogen mit Fragen zur Marktentwicklung, Veränderungen auf Klientenseite, Wettbewerbsdynamik in der Schweiz und im Ausland, Internationalisierung sowie zu den internen Prozessen und Herausforderungen. Diese Aussagen sind wiedergegeben im ersten Teil des Papiers (Kapitel I). Um diese Aussagen zu «testen» und womöglich herauszufordern, nutzten die Autoren ihre persönlichen Erfahrungen aus der Dienstleistungsbranche. Als studierte Juristen mit gemeinsam über 50 Jahren Erfahrung als Unternehmensberater in Strategie- und Organisationsfragen, auch in der Anwaltsbranche, war es unsere Ambition, eine qualifizierte Aussensicht anzubieten. Dabei nutzten wir auch die relevante Presse und Marktstudien sowie Erkenntnisse aus früheren Interviews mit Anwaltskanzleien in der Schweiz, in Deutschland, Skandinavien und England. Die zweite Hälfte (Kapitel II-III) des Papiers basiert also auf einer Zusammenfassung von unseren Beobachtungen und Analysen über Trends und Herausforderungen in der Branche generell und spezifisch in der Schweiz.

7 Strategie-Impulse Legal Services I. Die Schweizer Anwaltskanzleien sind erfolgreich

8 6 Strategie-Impulse Legal Services Schweizer Kanzleien für Schweizer Recht Den führenden Schweizer Anwaltskanzleien geht es, trotz der noch nicht vollkommen bewältigten Finanzkrise und der schwierigen Lage der Weltwirtschaft, gut. Sie geben sich optimistisch, auch wenn sich das Geschäft mit den grossen Unternehmungen abgekühlt hat (namentlich: M&A, IPOs). Sie erwarten, dass sich das Geschäftsklima relativ bald wieder aufhellen wird. Es gab keine Entlassungen wie derzeit in Grossbritannien. Die Fusionen innerhalb der Branche sind in der Schweiz im Vergleich zu den anderen westeuropäischen Ländern bescheiden. Das Wachstum in den letzten Jahren war gut obwohl es sich merklich verlangsamte aber man geht davon aus, dass die Aussichten weiterhin positiv sind und sich lediglich die Themen etwas ändern werden: Investoren aus Schwellenländern als potentielle Klienten für Schweizer Kanzleien, die Restrukturierung des Geschäftsportfolios (Immobilien und andere Assets kommen bei Banken und anderen Firmen auf den Markt); Themen rund um Compliance, Vergütung, IPR usw. werden neue Möglichkeiten eröffnen. Laut unseren Gesprächspartnern sind die Klienten mit den angebotenen Dienstleistungen zufrieden bis sehr zufrieden und meistens bereit, für qualitativ hochstehende Leistungen einen guten Preis zu bezahlen. Obwohl der Preisdruck weiter zunehmen wird, betrifft dies überwiegend den Bereich der Standarddienstleistungen. Es wird generell kein starker Preisdruck empfunden als Erklärung wird genannt, dass die Honorare in der Schweiz nie eine übertriebene Entwicklung hatten wie in den USA. In grösseren Mandaten (vor allem im M&A-Bereich) ist es durchaus üblich, dass sich das Honorar am Gesamtvolumen der Transaktion orientiert. Die CEOs von Klienten interessiert es vermehrt, wer diese Dienstleistungen erbringt und zu welchen Kosten. Aber eine Entwicklung Richtung Central Purchasing von Anwaltsdienstleistungen erwartet man nicht die Vergabe findet weiterhin weitestgehend durch die General Counsels statt. «Obwohl seit Jahren darüber gesprochen wird, dass die internationalen Kanzleien sich vermehrt in der Schweiz niederlassen könnten, ist dies bis heute nicht der Fall und es bleibt weiterhin unwahrscheinlich. 1» 1 Alle Zitate stammen aus den Interviews mit den Gesprächspartnern

9 Strategie-Impulse Legal Services Dies hat mehrere Gründe: Erstens, die relativ kleine Grösse des schweizerischen Marktes. Trotz vieler Schweizer Grosskonzerne und der Anwesenheit von grossen ausländischen Gesellschaften in der Schweiz liegt der Inlandmarkt für Rechtsdienstleistungen wahrscheinlich nur bei 15% des deutschen Marktes und ist etwa gleich gross wie der schwedische Markt. Zweitens, eine ausländische Kanzlei fährt in der Schweiz viel besser mit einer «Referral-Best-Friends»-Politik als durch eine eigene Präsenz, welche die Kanzlei an das eigene Netzwerk bindet und dadurch sowohl Klienten einengt als auch Empfehlungen anderer Kanzleien verhindert: Entscheidend ist die beste Dienstleistung für die Kunden. Drittens ist die Gewinnung der besten Anwälte in der Schweiz mit sehr hohen Einstiegskosten verbunden. Trotzdem sind die führenden internationalen Kanzleien, inklusive der Magic Circle, schon längst da, wenn auch nicht mit physischer Präsenz. Sie unterstützen die Schweizer Grosskonzerne bei grossen Transaktionen und sind für global tätige Klienten kontinuierlich tätig. Dies entspricht der Situation in anderen Märkten. In Holland wurden die fünf grössten Transaktionen ausnahmslos von internationalen Grosskanzleien führend betreut, in Deutschland und Spanien waren es immerhin 80%. Auch in der Schweiz werden die lokalen Kanzleien als Spezialisten für Schweizer Recht beigezogen, auch wenn die persönlichen Kontakte zur Zentrale nach wie vor eine grosse Rolle spielen. Laut unseren Gesprächspartnern fahren die internationalen Kanzleien mit ihren Schweizer Kooperationskanzleien gut, solange sie die besten engagieren können. Bei grösseren Transaktionen kommen auch mittlere lokale Kanzleien zum Zug, z.b. wegen Interessenskonflikten und bei Unternehmensauktionen. Einziger Nachteil für die Schweizer Kanzleien sei es, dass sie manchmal in der Rolle des Co-Anwalts einen gewissen Preisdruck seitens des Lead-Anwalts spüren, verlautet aus mehreren Schweizer Kanzleien. Eine starke Konsolidierung unter den Kanzleien wird nicht erwartet. Wenn sie kommt, dann eher im mittleren Segment, wo schon einige Fusionen stattgefunden haben. Alles in allem ist die Situation gut und die Stimmung optimistisch: Keine gravierende Umwälzungen in Sicht.

10 8 Strategie-Impulse Legal Services Was Wirtschaftsanwälte beschäftigt Die Klienten sind über die Jahre erfahrener geworden. Der Zugang zu Information und Wissen ist enorm gewachsen, mit der Folge, dass die Klienten viele Aufgaben selbst erledigen oder anderweitig vergeben können. Dies führt zu einer Neueinschätzung von Teilen der Wertschöpfungskette der Anwaltskanzleien mit darauffolgendem Preisdruck oder gar Auslagerung gewisser Funktionen (Klientenorganisation, «Paralegals» usw.). Die Ausschreibungen von nichtkritischen Bereichen werden zunehmen. In diesen Bereichen wird wenig oder im schlimmsten Fall kein Geld verdient, es sei denn man ist extrem effizient organisiert. Die international ausgerichteten Schweizer Klienten haben ein Netzwerk von globalen, regionalen und lokalen Kontakten und können jeweils das beste Angebot auswählen. Deswegen haben Schweizer Kanzleien keinen besonderen Vorteil dadurch, dass gewisse Klienten ihren Konzernsitz in der Schweiz haben. Die Klienten in den meisten Sektoren stehen unter konstantem Kostendruck, weshalb das Preisbewusstsein mit Sicherheit zunehmen wird. Aber es gilt weiterhin: «Die Preisrealisierung hängt von der Argumentation ab.» Die grossen Transaktionen werden auch in Zukunft von in New York oder London ansässigen Firmen durchgeführt werden, deshalb bleiben die «Best-Friends»-Netzwerke von sehr grosser Bedeutung. In der Schweiz haben britische Firmen diesbezüglich eine Führungsrolle. Eine Kanzlei muss eine starke Marke haben, exzellente internationale Beziehungen haben und pflegen, um die besten Absolventen aus den besten Universitäten anziehen zu können. Zudem muss sie die modernen HR-Plattformen nutzen. Die Kanzleien spüren einen Druck Richtung Spezialisierung, getrieben durch einen Regulierungs- und Legiferierungsschub in vielen Ländern. In den vergangenen Jahren standen echte oder hochgespielte Skandale am Anfang für zahlreiche Gesetzeswerke und Regularien. Eine kleine Auswahl von Stichworten wäre hier: Komplizierte Finanzprodukte, Corporate Governance, Compliance-Fragen aller Art, die Offenlegung von Management-Vergütungen und so weiter. Anwaltskanzleien müssen Spezialwissen anbieten und entsprechende Investitionen tätigen können. Laut unseren Interviewpartnern kann der Weg der Spezialisierung jedoch riskant sein: Manche Themen kommen und gehen schnell. Aber dieses Risiko muss man in Kauf nehmen und gleichzeitig eine Überspezialisierung vermeiden.

11 Strategie-Impulse Legal Services Akquisition und Gewinnung von Klienten und Mandaten ist bei Anwaltskanzleien eine besondere Wissenschaft. Anders als z.b. bei den Unternehmensberatern scheint das Anwaltsgeschäft weder planbar noch kontinuierlich zu sein; vieles wird durch externe Faktoren beeinflusst, während bei Beratung die Aufträge durch Managemententscheidungen ausgelöst werden. «Die Vorstellung, dass man einem Klienten jährlich 5 Millionen Franken verrechnen kann, ist illusorisch.» Bei den meisten grossen Kanzleien ist die Mandantenpflege institutionalisiert. Die Akquisition und Pflege von Kunden basiert auf persönlichen Kontakten, wobei man sich bisweilen wünscht, Arbeit und Freizeit zu trennen. Die Klienten verhalten sich trotzdem sehr unterschiedlich: «Wir rufen schon an, wenn wir etwas brauchen.» vs. «Klingt schon interessant, ich höre gerne mehr dazu.» Cross-selling über die Praxisgrenzen hinaus wäre wünschenswert, wobei sich der einzelne Anwalt oft schwer damit tut. Die Idee, dass die Klienten der Firma gehören und nicht dem einzelnen Anwalt, ist bei den wenigsten Kanzleien selbstverständlich, im Gegensatz zu den führenden Unternehmensberatungen. «Es gibt Wände hier und da». Die Eigeninteressen sind im Vergleich zu den strategischen Zielen der Kanzlei noch extrem stark. Der Bedarf für Knowhow-Bündelung hat enorm zugenommen. «Einerseits ist es notwendig, schnell zu relevanten Informationen zu gelangen und einen Wissenspool zu generieren, Erfahrungsbasis zu erlangen und andererseits verlässt jedes Jahr viel Erfahrung die Firma» weshalb es sehr wichtig ist, das Knowhow der Mitarbeiter zu erfassen. Zum Vergleich: 2002 war Knowledge Management noch ein Auszeichnungsmerkmal für die Elite der Advokaten, heute ist diese Tätigkeit eine Selbstverständlichkeit. Die aktive Personalentwicklung geniesst bei den führenden Kanzleien einen hohen Stellenwert. Viele Kanzleien haben einen systematischen «Career Development Process» mit regulärem Feedback und Assessment, Mentoring etc., jedoch basiert noch zu viel auf Eigeninitiative. «Wer es bis nicht schafft, schafft es auch mit 55 nicht», brachte dies ein Interviewpartner auf den Punkt: «Die grösste Herausforderung ist es, die besten Talente zu bekommen, sie zu halten und 10% unter ihnen zu Partnern zu befördern.»

12 10 Strategie-Impulse Legal Services 2020 Die Leverage ist bei den Schweizer Kanzleien im internationalen Vergleich tief. Dabei sind sich die in der Schweiz führenden Kanzleien erstaunlich ähnlich. Die Kanzleien stellen sich die berechtigte Frage, wie viel Leverage man sich leisten kann, ohne die höchste Qualität zu beeinträchtigen. Delegiert werden nur Aufgaben, wenn das Umfeld reif ist oder wenn es um Routinearbeiten geht, d.h. wenn die Qualitätsansprüche normal und das Geschäft regional sind. Entsprechend grösser kann in diesem Fall das Verhältnis Partner zu jüngeren Anwälten sein. Ausnahmen gibt es: Wenn es entscheidend ist, schnell viel Kapazität mobilisieren zu können, wie bei grösseren Transaktionen, die eilig sind. Sonst aber gilt die Regel, dass eine breite Pyramide das Risiko in sich birgt, aggressiv neue Bereiche und Mandate gewinnen zu müssen und damit bei den Honorarsätzen nach unten zu gleiten. Das gängige Honorarmodell wird in der Branche nicht hinterfragt. Man ist sich einig, dass Zeitverrechnung sowohl für die Klienten als auch für die Kanzlei die beste Lösung sei. Natürlich wäre «value billing» attraktiv, aber das Geschäft der Anwälte ist schlechter planbar als das der Berater und viel stärker durch externe Einflüsse beeinflusst. «Finanziell ist Zeitverrechnung die effizienteste Lösung.» Auf der Erlös- und Kostenseite ringt man oft mit Kostenfragen wie: Wer darf welche Kosten verursachen? Wie müssen Leistungen bewertet werden? Wie kann man die Akzeptanz für die Aufbaukosten neuer Standorte und Aktivitäten bei der Partner-Gruppe erreichen? Wie werden Interessenskonflikte und Compliance-Prüfungen behandelt? Wer trägt die Kosten für strategische Investitionen? Gibt es einen Prozess, bei dem diese diskutiert werden, so dass danach koordiniert darüber entschieden werden kann? Last but not least: Wachstum. Der Markt wächst moderat. Es herrscht Einigkeit, dass ein «gewisses» (gesundes) Wachstum notwendig sei, um attraktiv und vital zu bleiben und um für die «Jüngeren» Platz zu schaffen. «Ohne Wachstum keine guten Leute», lautet eine allgemein akzeptierte Devise. Aber Wachstum an sich wird kaum als «Strategie» gesehen, sondern als ein Mittel zum Zweck. Als Wachstumspfade sieht man die Nachfrage der Klienten, die noch umfassender bedient werden können. «Es gibt immer noch ein paar wesentliche Themen, die wir noch nicht abdecken.» Wachstum wird vor allem durch Diversifikation und Portfolioausweitung gewonnen, ganz nach dem Motto «wenn der Transaktionsmarkt schwächer geworden ist und wenn er so bleibt, ist eine gewisse Diversifikation und ein Portfolioausgleich sinnvoll». Je besser unsere Juristen sind, desto besser ist auch die Kanzlei.

13 Strategie-Impulse Legal Services Wieso sich die Welt nicht verändern wird Die Interviews mit den führenden Schweizer Kanzleien zeigen einen klaren Konsens innerhalb der Branche zu den folgenden Annahmen und Überzeugungen: Die wichtigen Positionen innerhalb der Branche sind verteilt und besetzt Wachstum an sich ist eine Notwendigkeit, aber keine Strategie an sich Die Geschäftsmodelle der Kanzleien haben sich bewährt und werden sich kaum ändern Internationalisierung ist ein Thema für die internationalen Kanzleien, nicht aber für die Schweizer Anwaltsbüros Als Dienstleister unserer Klienten lösen wir die aufkommenden Probleme und «hausieren» nicht ungefragt mit neuen Lösungen und Ideen Der fachlich brillante und gesellschaftlich/wirtschaftlich vernetzte Anwalt/Jurist macht den Unterschied Der Markt bleibt weiterhin weitestgehend schweizerisch Eine Top-down-Strategie kann man in den Kanzleien nicht durchsetzen. Schweizer Kanzleien für Schweizer Recht Der Erfolg der vergangenen Jahre hat der herrschenden Meinung bisher Recht gegeben. Wir glauben aber, dass man sich fundamentale Gedanken über die sich verändernde Anwaltslandschaft machen sollte und dabei den gesamten Markt für Legal Services und nicht nur den traditionellen betrachten muss. Im zweiten Teil dieser Schrift werden wir unsere Gründe und Überzeugungen dazu ausführen.

14 12 Strategie-Impulse Legal Services 2020

15 Strategie-Impulse Legal Services II. Zukunft = Gegenwart = Vergangenheit?

16 14 Strategie-Impulse Legal Services Wieso die Welt sich doch ändern könnte In den letzten 15 bis 20 Jahren entwickelte und veränderte sich die Dienstleistungsbranche sehr stark. So hat innerhalb der Unternehmensberatung und Wirtschaftsprüfung eine Globalisierung stattgefunden. Die führenden Firmen agieren mehr oder minder als Global Brands mit einheitlichen Systemen, Prozessen, Strategien, Kodizes und Koordination der Aktivitäten und Ressourcen. Insbesondere die führenden Strategieberater (McKinsey, Boston Consulting Group, Bain) zeichnet aus, dass sie eine globale Strategie mit globalen Klienten und Marktzielen haben, die je nach Bedarf angepasst werden und nach homogenen operationalen Prinzipien geführt werden. Ausserdem hat man schon früh massiv in Organisationsentwicklung (Knowledge Management, Career Development, Practice Groups, etc.) investiert. So erreichten diese Firmen eine bevorzugte Position, in der sie von den global führenden Gesellschaften für die «high value» Beratung exklusiv angefragt werden und die anderen Berater oft nicht einmal mehr eine Offerte einreichen können. Es ist ihnen ausserdem gelungen, ihr Tätigkeitsfeld immer wieder zu erweitern und sich dadurch von den Marktschwankungen abzukoppeln. In der Unternehmensberatung gibt es weltweit Tausende von Anbietern und zusätzlich Hunderte pro Land, aber die Marktführer binden einen weit überproportionalen Anteil der solventesten Kunden an sich. Bezeichnendes Merkmal dieser Marktführer ist es, dass der Klient der Firma gehört, nicht dem Einzelnen. Die führenden internationalen Anwaltskanzleien haben einige dieser Elemente eingeführt, aber die meisten scheinen immer noch mit den folgenden, fundamentalen Problemen zu kämpfen: Einzelkämpfer und «Rainmakers» werden als Helden gefeiert, statt dass erfolgreiche Zusammenarbeit gefordert, gefördert und honoriert wird. Die Jurisprudenz selbst wird letztlich als eine Expertise, nicht als eine Dienstleistung angesehen. Teams funktionieren nicht richtig, es gibt sehr viele Hürden und Mauern. Die Firmenstrategie wird als «Zwangsjacke» angesehen und deswegen von den einzelnen Partnern nicht akzeptiert. Ist dieses auch der Fall in der Schweiz? Nach allem, was wir gehört haben, ist dies mindestens teilweise der Fall. Wir sind überzeugt, dass die globalen Trends auch die schweizerischen Markt- und Wettbewerbsgesetze verändern werden.

17 Strategie-Impulse Legal Services Der Markt wird weiterhin höchstens moderat wachsen. Das Wachstum verlagert sich in neue Märkte trotz kurzfristiger Schwankungen. Dies bedeutet, dass es eng werden wird in nationalen Märkten wie der Schweiz. Der Preisdruck wird wachsen. Wenn die Strategie nur darin besteht, Mitbewerbern Klienten und Mandate abzujagen, was durchaus legitim ist, kann dies für die Profitabilität einer Kanzlei ruinös sein. Grossbritannien ist diesbezüglich ein abschreckendens Beispiel mit zahlreichen Entlassungen von Anwälten in den letzten Monaten. Ehrlicherweise muss man aber sagen, dass diese Flurbereinigung ohne die Finanzkrise kaum in dieser Schärfe gekommen wäre. 2. Die Klienten erwarten internationale Präsenz. Kanzleien, die keine nennenswerte internationale Präsenz haben, werden in internationalen Geschäften immer nur Zulieferer sein. Ausschliesslich die Magic-Circle-Firmen können es sich leisten, nur mit ein paar Standorten präsent zu sein, weil sie die Schlüsselspieler in den grössten Deals sind. Ungeachtet der Servicequalität der Magic-Circle-Kanzleien wächst aber bei den Klienten ob deren hohen Honoraransätzen der Unmut. 3. Die Klienten werden selektiver. Die Klienten der Anwaltskanzleien professionalisieren und optimieren zusehends sämtliche Geschäftsbeziehungen, auch diejenigen zu Management Consultants und Anwaltskanzleien. So reduzierte zum Beispiel Siemens ihren Legal Advisor Panel in UK von sechs auf drei Firmen. 4. Die IBLFs (International Business Law Firms) wie DLA oder Bird & Bird werden in nationalen Märkten expandieren, um lokales Know-How und Beziehungen mit breiter internationaler Präsenz zu kombinieren. Ihr Ziel sind nicht die grössten Transaktionen, sondern das Routinegeschäft der nationalen Kanzleien. Bird & Bird hat gerade eine Akquisition in Dänemark angekündigt. Damit sind sie nun fast überall in Skandinavien vertreten. Dies ist insofern erstaunlich, als die skandinavischen Märkte weder sprachlich noch was das Rechtssystem betrifft, homogen sind. In Schweden einem exportorientierten Land mit starker Währung, vielen international tätigen Grosskonzernen und einer vergleichbaren Grösse zu der Schweiz, keinem Common Law sind mittlerweile zehn internationale Akteure aktiv. 5. Die Konsolidierung schreitet weiter voran in Europa. Am weitesten fortgeschritten ist die Konsolidierung der Branche in Grossbritannien, wo alleine in den letzten zwei Jahren 20 Fusionen stattfanden. Aber auch in Deutschland und Skandinavien sieht man diesen Trend klar. In Skandinavien ist man dabei, «true pan-nordic law firms» zu bilden (MAQS, Roschier, Hannes Snellman, usw.). 6. Die internationalen Grosskanzleien akquirieren kontinuierlich nicht nur in Grossbritannien, sie expandieren auch nach Deutschland mit eigenen Büros.

18 16 Strategie-Impulse Legal Services Selbst Kanzleien aus kleineren Ländern wie Schweden, Dänemark, Finnland expandieren international pan-nordic, Baltikum, CEE, China, Brüssel, London, usw. Sie nutzen dabei gewisse Plattformen und Knowhow geschickt aus: in Oil & Gas, Shipping, Arbitration (Neutrality), Life Sciences, Technologie, Start-up-Kontakte. 8. Frühere mittelgrosse Kanzleien wie Noerr schaffen es, von Mittelstand-Klienten nach oben Richtung DAX-Gesellschaften zu wachsen, ohne dabei das Geschäft mit dem Mittelstand zu vernachlässigen und expandieren dabei gleichzeitig international (CEE, Moskau, London) mit entsprechendem Wachstum und offensichtlichem finanziellem Erfolg. 9. Wirtschaftskanzleien nutzen vermehrt modernes Managementwissen. In Grossbritannien haben kleinere Kanzleien (CHF Mio. Umsatz) Erfolge gefeiert mitten in der Rezession, d.h. zwischen 2008 und heute durch Fokus (Medien, Öffentliche Verwaltung, Technologie), aber auch durch geänderte operationale Strukturen und Prozesse: Einsatz von Technologie (sowohl intern als auch im Dialog mit Klienten), dezentrales Arbeiten, was wesentlich kleinere Büros ermöglicht, flexible Honorarstrukturen, Rabatte für Routineaufgaben, Auslagern von nichtzentralen Funktionen, flache Hierarchien, New Business Generation (Inkubation, Beratung für Start-ups, Industrielle Netzwerke usw.). Diese Firmen haben absolute «Blue Chip»-Klienten gewonnen, wachsen in einem extrem schwierigen Markt und ziehen die hoffnungsvollsten Kandidaten von grossen Kanzleien an. Die Managing Partners von Roschier und Hannes Snellman in Helsinki haben eine neue gemeinsame Firma (Avance) gegründet und sprechen über ihren Traum, eine Kanzlei «3.0» zu schaffen was würde man tun, wenn man eine Kanzlei von Grund auf aufbauen kann: sehr flache Hierarchien, alle können an Equity partizipieren, keine Titel. Die Engländer geben langsam «Lockstep» auf und bei der Bewertung der Associates legen sie inzwischen viel mehr Wert auf einen gesunden Geschäftsinstinkt, idealerweise mit Akquisitionstalent, zwischenmenschlichen Fähigkeiten und Kommunikationsfähigkeit. Dass man sein juristisches Handwerk ebenfalls beherrschen muss, versteht sich von selbst. Schliesslich: Noerr hat Cross-Practice Teams eingeführt, um effizienter Klienten bedienen zu können und die «Wände» niederzureissen. Auslöser war ihre Restrukturierungs-Practice. 10. In fast allen westeuropäischen Ländern ist die Gewinnung und Einstellung von Anwälten auf Partner-Niveau üblich. Dieses gilt für das gesamte Skandinavien, Grossbritannien, Frankreich, die Benelux-Länder, Spanien, Italien und sogar Deutschland und es ist unwahrscheinlich, dass sich dieser Trend abschwächen könnte. 11. Es gibt Anzeichen dafür, dass sich das «Best-Friends»-Prinzip langsam aufweicht auf jeden Fall sind die Beziehungen zwischen den befreundeten Anwaltskanzleien untereinander längst nicht mehr so eng wie früher.

19 Strategie-Impulse Legal Services Langfristig erfolgreiches unternehmerisches Wirtschaften und Handeln verlangt regelmässig eine objektive Umwelt- und Lageanalyse und bei relevanten Änderungen der Marktund Wettbewerbsgesetze auch eine Anpassung der Unternehmensstrategie. Wir sind überzeugt, dass sich die Marktkräfte bereits wesentlich verändert haben. Bleibt die Schweiz eine Insel?

20 18 Strategie-Impulse Legal Services Strategie und Geschäftsmodell Die Schweizer Anwaltskanzleien haben mit den meisten Kanzleien in Europa und wahrscheinlich auch in den USA gemeinsam, dass das Geschäft zu sehr als ein Kampf von exzellenten Individuen gegen andere exzellente Individuen betrachtet wird und noch viel zu wenig als ein Unternehmensgeschäft. Die einzelnen Partner sind noch viel zu oft «alleine unterwegs», unabhängig von der gewählten Rechtsform und vom Bonusmodell. Was zählt, ist individuelle Leistung, gemessen in verrechneten und akquirierten Stunden pro Jahr. «Eine klare Wachstumsstrategie, die auch neue Geschäftsideen enthält, ist in vielen Kanzleien nicht vorhanden, oder sie wird nicht von allen massgeblichen Akteuren getragen.» Zu oft bleibt die Frage, wie man die Erträge und notwendige Investitionen gerecht und mit einer langfristigen Perspektive aufteilen sollte, unbeantwortet. Noch zu oft werden interne Diskussionen über Einzelleistungen und die dafür adäquate Vergütung geführt was zu einer grossen Frustration bei den in der Akquisition weniger erfolgreichen und jüngeren Partnern und Anwälten führt. Selbst wenn die offiziellen Prinzipien und Prioritäten klar definiert sind, werden sie in der Praxis selten konsequent eingefordert und umgesetzt. Es könnte innerhalb einer Kanzlei hilfreich sein, den Betrieb gemeinsam aus der Geschäftsmodell-Perspektive zu betrachten und zu analysieren. Geschäftsmodelle zeigen prinzipielle Möglichkeiten auf, wie Organisationen Wert schaffen und wie ihre massgeblichen Akteure daran angemessen partizipieren können. Eine solche Betrachtung bietet die Chance, ein neues, gemeinsames Verständnis der Geschäftstätigkeit zu gewinnen und dabei intern und extern Wertschöpfungspotentiale zu nutzen.