WIRTSCHAFT!! Rundschau Wie KMUs der Währungskrise

Transkript

1 WIRTSCHAFT!! Rundschau Wie KMUs der Währungskrise trotzen «Starker Franken als Last», «Harter Franken drückt Unternehmen ins Umsatzminus», «Firmen spüren den Frankenschock»: So oder ähnlich tönt es zurzeit an den Pressekonferenzen der KMUs. Es gibt aber Unternehmen, die leben ziemlich gut in der Krise. Best Practice am Beispiel Stadler Rail. Auch an der letzten Jahresbilanz des Thurgauer Fahrzeugbauers Stadler Rail klagte der Patron, Inhaber und CEO Peter Spuhler in Bussnang über einen Gewinneinbruch von rund 100 Millionen Franken - eben aufgrund des Frankenschocks. Doch das blosse Klagen ist nicht Spuhlers Sache. Er suchte und fand Lösungen, die wir hier als Best Practice präsentieren wollen. Der Londoner Wirtschaftsprüfer und -berater «PricewaterhouseCoopers» (PWC) bezeichnet in seiner Studie Stadler als «Swiss Champion». Es sind Schweizer KMUs wie der Zughersteller im Osten, die mit ihren Produkten technologisch führen, mit ihren Leistungen Standards setzen und weltweit um Nasenlängen erfolgreicher als die Konkurrenz sind. Ausserdem haben sie ein solides finanzielles Fundament für wichtige Investitionen in die Zukunft. Firmen wie das Thurgauer Unternehmen stehen dabei oft im Rampenlicht. «Weil diese mittelständischen Unternehmen in ihrer Nische zu Weltmarktführern avanciert sind, können sie sich trotz der höheren Kosten am Produktionsstandort Schweiz im harten internationalen Konkurrenzkampf durchsetzen», sagt Norbert Kühnis, Leiter Familienunternehmen und KMU von PWC. Aber: Was genau ist nun die Zunge an der Waage, die den Unterschied zum klagenden Rest macht? In der PWC-Studie sind die «Swiss Champions» nicht nur gewöhnliche Zulieferer der Kunden, sondern bieten sich eben als Lösungsanbieter an. «Sie schaffen durch den langjährigen Aufbau von Know-how und durch Kontinuität bei Prozessen und Produkten laufend Innovationen», erklärt Kühnis, «damit können sie ihre führende Stellung in ihrer Nische aufrechterhalten und oft sogar ausbauen.» Agil in der Nische Mit der Übernahme der Firma 1989 hat Spuhler den Umbruch in der Schienenfahrzeugbranche nach dem Ende des Kalten Krieges von nah miterleben dürfen. Er sah wie die damalige stolze Schweizerische Lokomotiv- und Maschinenfabrik (SLM) stürzte. Mit 18 Mitarbeitern und dem modularen Zug legt er die Basis für den Erfolg der Stadler übernimmt das KMU aus Bussnang den Zahnradbereich der ehemaligen SLM. Eine Produktdiversifizierung, die bis heute Früchte trägt betrug der Anteil am Firmenumsatz durch den sogenannten «Tailor Made»-Bereich - in diesem Segment befinden sich

2 die Zahnradfahrzeuge - rund 10 Prozent. Zu begründen ist das durch die konsequente Belegung der Nische. Die Schweizerische Südostbahn (SOB) schrieb die Beschaffung des Voralpen-Express öffentlich aus. Gemeldet hatte sich nur ein Hersteller: Stadler. Warum, darüber schweigt die Branche. Lediglich Siemens liess gegenüber der Zürichsee-Zeitung verlautbaren, dass sie nicht in der Lage wären, ein konkurrenzfähiges Angebot zu machen. Neue Marktsegmente Es ist die konsequente Suche nach rentablen Marktsegmenten, die neben einer Spezialisierung eine Firma krisenresistent machen wurde der Schienenfahrzeughersteller von der ersten Eurokrise heftig getroffen. Es kam zu einem deutlichen Einbruch des Auftragsvolumens. Die Thurgauer entschieden sich für eine Vorwärtsstrategie: Mit neuen Produkten wie Metros und Hochgeschwindigkeitszügen. Dass dieser Entschluss von Erfolg gekrönt ist, beweisen einerseits die verkauften U-Bahn-Züge an die Berliner Verkehrsbetriebe sowie die führerlosen Metros in Glasgow, andererseits der SBB-Auftrag für 29 «Giruno»-Züge, welche die neue Gotthardstrecke befahren werden. Gerade für die Hochgeschwindigkeitszüge (bis 250 km/h) bestehe laut Thomas Legier, Leiter Technik Fernverkehr bei Stadler, ein grosses Marktpotential. Zurzeit bauen sie im Thurgau an der Erstauflage des neuen Zuges. Das Rollout ist für den 18. Mai 2017 geplant. «Der Fokus liegt auf der Detailarbeit, damit mögliche Schwierigkeiten bei der Endmontage frühzeitig erkannt werden», sagt Legier. Mitarbeiteridentifikation Damit die Art von Informationsfluss funktioniert, müssen sich die Mitarbeiter mit dem Unternehmen identifizieren. Im Januar 2015 wiederholte sich bekanntlich Der Laden läuft: Die Werkhallen der Stadler Rail In Bussnang sind zurzeit gut gefüllt.

3 Deutz-Motor für dieseleleketrische Lokomotiven: Bei Stadler haben die Kunden Mitspracherecht, welche Dieselmotoren in die Lokomotiven eingebaut werden. der Währungsschock. Spuhler suchte darum das Gespräch mit den Gewerkschaften und Mitarbeitern und vereinbarte eine vorübergehende Ausdehnung der Arbeitszeit. «Swiss Champions zeichnen sich durch ihre oft überschaubare Grösse und familiäre Atmosphäre sowie eine hohe Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen aus», sagt Kühnis von PWC. Dafür müssen die Organisationsstrukturen flach und die Kommunikationswege kurz sein. Mitarbeiter erhalten bewusst Freiheiten und identifizieren sich dadurch mit dem Unternehmen. Packt die Chefabteilung mit an, ist die Verbundenheit zu Unternehmen besonders stark. In Krisenzeiten können KMUs dann auch auf Verständnis und Engagement zählen. Klar, dass die Wertschätzung bereits vor der Krise gelebt werden muss. «Trotz der zwei Währungsschocks ist es uns gelungen, die Arbeitsplätze in der Schweiz zu halten, ja sogar noch auszubauen», sagt Spuhler. Flexible Organisation Dezentral organisierte Standorte und klare Verantwortlichkeiten sind ein weiterer Garant für Krisenresistenz. «Jeder Stand- ortleiter muss über die notwendigen Funktionen und Ressourcen verfügen, um autonom komplette Züge am Standort bauen zu können», erklärt Spuhler. Stadler kauft lediglich Systemdienstleistungen im «Pool» ein. Die Standorte vor Ort entscheiden, wo und welche Schrauben und Muttern sie kaufen und einsetzen wollen. Hinzu kommt, dass die Standortwahl strategisch ausgerichtet ist. «Durch eine Differenzierung in der Produkt- und Fertigungsstrategie, indem wir einfache Dieseltriebwagen vermehrt nach Polen verlagern und Hightech-Züge in der Schweiz fertigen, konnten wir unsere Wettbewerbsfähigkeit verbessern», fügt der Inhaber hinzu. Geografische Diversifizierung Das Strategien nicht immer nach Plan verlaufen, ist jedem CEO klar. Die Frage ist, was das Management für Schlüsse daraus zieht, sollte es anders kommen als gewollt. Aufgrund der Währungskrise in der Schweiz, aber auch wegen der Rubelkrise in den GUS-Staaten musste sich Stadler im vergangenen Jahr neu ausrich-

4 Peter Spuhler jammert nicht, trotz 100 Mio. CHF weniger in der Kasse. Die Nase des neuen Hochgeschwindigkeitszuges Giruno. Der Zug wird ab 2019 Deutschland und Italien durch den neuen Gotthard-Eisenbahn-Tunnel verbinden, mit max. 250 km/h. ten. Die Verkaufsaktivitäten verschoben sich von Russland auf die neuen «Fokusmärkte» USA, Grossbritannien und Australien. Der Eintritt in neue Märkte ist zum Teil bereits vollzogen oder zumindest in vollem Gange. So zum Beispiel in den Vereinigten Staaten. Mit dem Ausbau der Aktivitäten und der Gründung einer lokalen Fertigung in den USA treibt das Unternehmen die strategische Neupositionierung auf dem amerikanischen Kontinent voran. Das wohl bedeutendste Ereignis für den Fahrzeugbauer war im vergangenen Jahr die Übernahme des Lokomotiven-Geschäfts «Rail Vehicles» in Valencia von Vossloh. Der spanische Lokomotiven-Hersteller beschäftigt circa 850 Mitarbeiter - mit der Übernahme ist die Mitarbeiterzahl des KMUs auf knapp 7000 angestiegen. Dadurch arbeiten nun mehr Mitarbeiter im Ausland als in der Schweiz. Mit der Übernahme des Werks in Spanien sicherten sie sich ein neues Marktsegment - dieselelektrischen Lokomotiven - und erschliessen zudem neue Absatzmärkte auf der Iberischen Halbinsel, in Süd- und Mittelamerika sowie in Nordafrika. Dass für den Patron bis jetzt alles gut aufgeht, zeigen die mehrheitlich gut ausgetasteten Produktionsstandorte. Während der Besichtigung in Bussnang waren die Fertigungshallen alles andere als leer. Alle diese Punkte sollen die Bestellbücher von Stadler wieder füllen und die negativen Auswirkungen der Frankenstärke abfedern. Zugegeben, die Werkzeuge sind nicht neu. Und klar, die Lösungen können nicht «Copy-and-Paste» auf irgend ein anderes KMU angewendet werden. Auch wurden nicht alle Möglichkeiten aufgezeigt, wie in der Krise reagiert werden soll. Doch eines ist sicher: Wer stehen bleibt, kommt früher oder später unter die Räder, und die nächste Herausforderung kommt bestimmt. -sc- Stadter Rail AG Ernst-Stadler-Strasse 1, 9565 Bussnang, Tel , stadlerraitostadlerrail.com stadlerrailcom PricewaterhouseCoopers Ltd Birchstrasse 160, 8050 Zürich Tel pwc.ch/kmu

5 Krisen Krisenresistent Krisenresistenz Bekenntnis zu Quelltät. Des Das hoher die Werne hitzung von Kunden und MIterbeltem Mitarbeitern und die Identifikation mir dem Unternehmen und den gemeine gemeinsamen en Werten Wenen machen die Champions sterkund Die DNA der Swiss Champions Globalisierung Champion. Champions verstehen eis Umnpenhleer. Solche Sold» erarbeitende denk dank ihrer kondnuierlkhen einer ausgeprägten Kundenodenderung. Kundenedennerung, einer die auf genügend Freiriemen (Ih Forschung und basiert. und etablierten Die erweitere DNA der Schweizer KMU-Champions laut PWC-Studie. Persönlichkeiten hohe und geiennbar ihnen altem Unternehmen Umnehmen und ihren Produkt und auf sowie Krisenbewältigung hohe Investieren luvestlese 1 Nischenfokus ein elender den einduze durch Kamkampden= und Die DNA der Champions Globalisierung euch wenn wemsie heben en Ihre global bereuen wehren Champion Fehlsheiz einen - eine eine dureh Kunden und getriebene DNA der Schweizer KMU-Champions laut PWC-Studie im Jahr 2015.