GEMEINSAM. kostengünstiger S. 08 S. 10 S. 12 FUEL EFFICIENCY EINKAUF DEZENTRALER VERKEHR

Transkript

1 GEMEINSAM kostengünstiger FUEL EFFICIENCY S. 08 EINKAUF S. 10 DEZENTRALER VERKEHR S. 12

2 Stefan Lauer Simone Menne Vorstandsmitglied, Ressort Finanzen und Aviation Services Carsten Spohr Christoph Franz Vorstandsvorsitzender Vorstandsmitglied und Arbeits direktor, Ressort Verbund-Airlines und Konzernpersonal politik Vorstandsmitglied, Ressort Lufthansa Passage 2

3 Brief des Vorstands mit weitreichenden Folgen: Die Konsolidierung schreitet voran. Kleinere, schwächere Fluggesellschaften verlassen den Markt. Überkapazitäten werden abgebaut. Alle europäischen Netzwerk-Carrier sind in harter Restrukturierung. Die Durchschnittserlöse steigen sowohl bei den Low-Cost-Carriern als auch bei den klassischen Netzwerk-Carriern. In diesem Prozess nehmen wir mit der Lufthansa Group eine gestaltende Rolle ein. Wir restrukturieren. Wir investieren. Wir verändern uns. Das alles tun wir aus einer Position der Stärke heraus: Unser Standort ist im Herzen der stärksten europäischen Volkswirtschaften. Wir haben die stärkste Bilanz und als wenigen europäischen Airlines, die schwarze Zahlen schreiben. Wir investieren so viel wie nie zuvor, um unseren Kunden die beste Lufthansa aller Zeiten zu bieten. Und: Wir haben nicht nur ein erstklassiges Produkt, sondern auch erstklassige Mitarbeiter. Gemeinsam haben wir 2011 die Lage des Unternehmens analysiert und systematisch begonnen, die größten Verlustbringer der Lufthansa Group zu veräußern, zu schließen oder zu restrukturieren. Einige dieser Prozesse haben ihren Abschluss im vergangenen Geschäftsjahr 2012 gefunden: bmi wurde erfolgreich an die International Airlines Group verkauft, für Jade Cargo wurde Insolvenz beantragt und 2012 sind wir noch einen Schritt weiter gegangen und haben mit SCORE ein Zukunftsprogramm ins Leben gerufen, das die Lufthansa Group in ihrer Organisation, Struktur und in der Art und Weise der Zusammenarbeit grundlegend verändern wird. Ziel ist es, die Führungsrolle in der europäischen und Weltluftfahrt aus zubauen und die dafür notwendigen Investitionen in unsere Kunden, in unsere Flotte und Damit schaffen wir ein attraktives Unternehmen für unsere Aktionäre und nachhaltig sichere Arbeitsplätze. In allen Geschäftsfeldern und geschäftsfeldübergreifend, in den Zentralfunktionen und konzernüber greifend lung und Straffung von Verwaltungstätigkeiten oder deren Auslagerung an kostengünstigere Standorte, verkehrs mit der neuen Germanwings. Kein Bereich wird ausgeklammert. Alle Themen haben Fahrt aufgenommen. Ein intensiver und umfassender Veränderungsprozess ist in Gang gekommen. Im Rückblick auf das Jahr 2012 zeigt sich: Wir haben erneut besser abgeschlossen als die meisten unserer Passage die einzige europäische Airline, deren First Class von dem renommierten Institut für Qualität Skytrax mit fünf Sternen für herausragenden Service ausgezeichnet wurde. Destination Zukunft: Es geht um eine erfolgreiche und sichere Zukunft unseres Unternehmens in einer faszinierenden, aber auch hart umkämpften Branche. Daran müssen wir alle gemeinsam mit Herz und Verstand arbeiten. 3

4 Aber mit Blick auf die Ergebnisse des Geschäftsjahres 2012 zeigt sich auch, wie notwendig SCORE ist: Denn am Ende ist das operative Ergebnis der Lufthansa Group mit 524 Mio. EUR um 36,1 Prozent niedriger ausgefallen als im Vorjahr. Damit können wir nicht zufrieden sein. Gründe für den Ergebnisrückgang sind zwei Kostenpositionen, die weitgehend außerhalb unserer Kon trolle liegen: die Treibstoff- Anzahl durchgeführter Flüge. Positiv ist anzumerken, dass sich unsere breite Aufstellung in der Lufthansa Group erneut stabilisierend ihr operatives Ergebnis über Vorjahr gesteigert. In unserem Kerngeschäft, den Airlines, ist die Ergebnis- wenngleich niedrigere Ergebnisse. Austrian Airlines hat erstmals seit ihrem Erwerb 2009 und früher als geplant ein positives Ergebnis erzielt, dies jedoch im Wesentlichen durch positive Sondereffekte aus der Restrukturierung. Lufthansa Passage, unsere größte Einzelgesellschaft, verzeichnete in 2012 einen Verlust. Unsere Ziele für 2012 haben wir also nicht erreicht. SCORE zeigt zwar bereits deutlich Wirkung, aber die Gegenläufer haben diesen Effekt aufgezehrt. Ohne SCORE sähen unsere Ergebnisse sehr viel schlechter Beitrag durch Restrukturierungskosten nicht sofort in voller Höhe sichtbar werden wird. Die Börse beobachtet unseren Veränderungsprozess genau. Und sie glaubt an uns. Im vergangenen Jahr hat unsere Aktie mit einem Kursplus von 55 Prozent die viertbeste Kursperformance aller DAX-Werte vorgelegt. Einschließlich der Dividende haben die Aktionäre der Deutschen Lufthansa AG einen Total Shareholder Return von fast 58 Prozent erzielt. soll unser operatives Ergebnis bis 2015 ansteigen. Dafür ist es von zentraler Bedeutung, auch die Investi tionen in unser Kerngeschäft unvermindert aufrechtzuerhalten. Wir werden der Hauptversammlung daher vorschlagen, in diesem Jahr keine Ausschüttung vorzunehmen. Um die zukünftige Dividendenfähigkeit der zu investieren und auch auf diese Weise zum Fortschritt unseres Zukunftsprogramms beizutragen. Massive Anstrengungen sind notwendig, um unsere Ziele zu erreichen. Alle Beteiligten werden Beiträge bringen müssen, um unsere Zukunftsfähigkeit zu sichern. Dennoch werden wir aber immer unserer sozialen Verantwortung nachkommen und diejenigen, die persönlich von den Veränderungen und Umstrukturierungen betroffen sind, begleiten und unterstützen. Wir sind auf dem richtigen Weg: Gemeinsam Zukunft gestalten diesen Leitgedanken unseres Geschäftsberichts haben wir uns auf unsere Fahnen geschrieben für Sie, unsere Aktionäre, für unsere Kunden und für unsere Mitarbeiter. Begleiten Sie uns weiter auf dieser spannenden Reise. Wir danken Ihnen für Ihr Vertrauen. Frankfurt, im März 2013 Christoph Franz Vorsitzender des Vorstands der Deutschen Lufthansa AG 4

5 Wie wir mit SCORE gemeinsam Zukunft gestalten Synergies Costs Organisation Revenue Execution SCORE macht uns stark für die Zukunft. Wir sind Marktführer in Europa. Wir sind Mitbegründer der Star Alliance und Initiator der innovativen kommerziellen Joint Ventures nach Nordamerika und nach Japan. Mit unseren Innovationen von Internet an Bord bis hin zu ganzheit lichen Servicekonzepten am Boden prägen wir die Industrie. Unsere Geschäfts felder nehmen in ihren Segmenten jeweils führende Positionen ein. Synergies, Costs, Organisation, Revenue, Execution. Die Anfangsbuchstaben dieser Handlungsfelder bilden zusammen den Namen unseres Zukunfts programms SCORE. Doch noch nie war die Branche so sehr unter Druck wie heute. Starke Konkurrenz im Europaverkehr wie auf der Langstrecke. Zusätzliche Kosten durch den europäischen CO 2 -Emissionshandel und die deutsche und österreichische preise. Diesen externen Herausforderungen gut durchdachte interne Maßnahmen entgegenzusetzen das verstehen merischen Handeln. SCORE bündelt über Projekte in einem Paket. Dieses Programm bildet die Basis für einen ambitionierten der Lufthansa Group einbezieht. Das Ziel ist klar formuliert: SCORE soll eine nachhaltige Ergebnissteigerung um 1,5 Mrd. EUR bis 2015 bewirken. Nur indem wir dieses Ziel erreichen, können wir unsere Flotte vative Produkte für unsere Kunden entwickeln und Perspektiven für unsere Mitarbeiter schaffen. Grundprinzipien in der Lufthansa Group. Auf dieser Stärke bauen wir auf. Auch dafür brauchen wir SCORE. Vom Vorstand bis zu jedem einzelnen Mitarbeiter kann jeder im Konzern einen Beitrag leisten; mehr als Verbesserungsvorschläge haben die Mitarbeiter bereits im Rahmen des Ideenmanagements myscore eingebracht. SCORE ist als Investition zu verstehen in die Zukunftsfähigkeit unserer Geschäftsfelder und das Miteinander von Mitarbeitern und Führungskräften über alle Gesellschaften der Lufthansa Group hinweg. Die folgenden Seiten geben Einblicke, wie wir mit SCORE gemeinsam Zukunft gestalten. 5

6 WIR PACKEN MIT AN FÜR DIE SICHERE ZUKUNFT UNSERES UNTERNEHMENS Gesamtprogrammleitung Josef Bogdanski und Dr. Jörg Beißel, SCORE-Programm Management Lufthansa Group Lufthansa Passage Jörg Eberhart, SCORE-Programmleiter Lufthansa Passage Durch SCORE verleihen wir dem Geschäftsfeld Passage zusätzlichen Antrieb: Neben einer Vielzahl von Einzelmaßnahmen mit einem vor- SWISS Marcel Klaus, CFO und SCORE-Programmleiter Swiss International Air Lines - Austrian Airlines Dr. Wolfgang Henle, Leiter Controlling und SCORE-Programmleiter Austrian Airlines - 6

7 Lufthansa Cargo Dr. Anselm Eggert, SCORE-Programmleiter Lufthansa Cargo Die globale Luftfracht bleibt eine Wachstumsbranche. Bei Lufthansa gestützte Prozesse sind wichtige Bausteine dazu. Lufthansa Technik Esther Drobil, SCORE-Programmleiterin Lufthansa Technik Mit unseren Projekten und Maßnahmen arbeiten wir in allen Bereichen der Lufthansa Technik Gruppe daran, unsere Position als Weltmarktführer auszubauen. Dazu haben wir begonnen, Strukturen nicht nur in Frage zu LSG Sky Chefs Peter Eisele, SCORE-Programmleiter LSG Sky Chefs LSG Sky Chefs stellt weltweit tradierte Prozesse auf den Prüfstand, um nachhaltige Veränderungen zur Senkung der Struktur- und Faktorkosten umzusetzen. Wir nutzen hierbei konsequent einen ganzheitlichen Ansatz mit dem Ziel, Best-in-Class zu erreichen und damit die Ertragskraft unseres Unternehmens langfristig zu sichern. Lufthansa Systems Lutz Hecker, Leiter Strategie und SCORE-Programmleiter Lufthansa Systems Der IT-Markt wird auch in Zukunft wachsen und dabei zunehmend von schnellem technologischen Wandel und hohem Preisdruck geprägt sein. SCORE hilft Lufthansa Systems, diese Herausforderungen zu meistern, indem Strukturen den sich verändernden Marktbedingungen angepasst werden und die Produktivität insgesamt gesteigert wird.

8 Effizienter: Mit mehr Ökologie ökonomischer werden Mit rund 7,4 Mrd. EUR im Jahr 2012 machen die konzernweiten Treibstoffeinkäufe mittlerweile deutlich über 20 Prozent der betrieblichen Aufwendungen aus. Um in diesem Bereich Spareffekte zu erzielen, tragen die Verbund-Airlines ihre Best Practices zusammen. Seit Jahren schlägt der Posten Treibstoff ohnehin der größte operative Kostenblock der Lufthansa Group immer stärker zu Buche. Die Preisspirale dreht sich weiter nach oben. Allein in 2012 betragen die Mehrkosten für Kerosin gegenüber Vorjahr rund 1,1 Mrd. EUR. Daher hat das Thema Treibstoff- Vergangenheit sind erfolgreiche Maßnahmen zur Treibstoffein sparung ergriffen worden. Das Zukunftsprogramm rufezeichen hinter diese Anstrengungen. Hier schlummern weitere Potenziale, die es auszuschöpfen gilt. So würde Anders gesagt: Mit 100 Kilogramm weniger Durchschnittsgewicht je Flugzeug sparen wir allein bei Lufthansa Passage auch für die Umwelt auszahlt. Teamwork: Verantwortliche aller Airlines der Lufthansa Group tauschen sich über treibstoffsparende Maßnahmen aus, die sich bei ihnen bewährt haben. Angestrebt wird ein konzernweites Vorgehen. Schon nach wenigen Meetings hatte das Team mehrere hundert konkrete Ideen gesammelt. Etwa 200 davon können kurz- oder mittelfristig von sämtlichen Airlines der Lufthansa Group übernommen werden. Dazu gehören unter anderem technische Verbesserungen, verändertes Flugverhalten und Gewichtsreduktionen. Neben der Arbeit an gemeinsamen Projekten werden auch Standards und Strukturen nachhaltig in der Lufthansa Group verankert. So werden wir einheitliche Messgrößen einführen und eine dauerhafte, zentrale Organisation etablieren, mit /3. Im Rahmen der Aktion Ein Airbus speckt ab wird im Dezember 2012 eine A nach einem Flug vollständig ausgeräumt. Jeder Gegen- 5. TaxiBot-Testlauf: Mit Hilfe des neu entwickelten Schleppers TaxiBot bewegt der Pilot das Flugzeug ohne laufende Triebwerke bis zur Startbahn, 8

9 Wert für unsere Aktionäre: Ergebnisverbesserung von 100 Mio. EUR Nutzen für unsere Kunden: Ökologischer reisen Vorteil für unser Unternehmen: Einheitliche Messgrößen und Standardisierung von Maßnahmen Fuel Efficiency Die neuen Flugzeuge der Airbus A320-Familie werden mit Sharklets ausgestattet. Diese reduzieren den Luftwiderstand und senken somit den Spritverbrauch. 02 Die Piloten schalten bereits kurz nach der Landung nicht benötigte Triebwerke ab und rollen dann mit weniger Verbrauch, Schadstoff- und Lärmemissionen zur Parkposition am Flughafenterminal. 03 Ein Langstreckenflugzeug wurde testweise nach der Landung komplett entladen. Auch die losen Gegenstände, die üblicherweise an Bord bleiben, wurden ausgeräumt. So wurde überprüft, ob tatsächlich alles benötigt wird. Die Reduzierung von Gewicht senkt den Treibstoffverbrauch. 04 Die zu fliegende Geschwindigkeit wird für jeden Flug auf Basis tagesaktueller Werte berechnet, jeder Flug wird in seinem individuellen Gesamtkosten-Optimum durchgeführt (sogenannter strategischer Cost Index). 9

10 Kostengünstiger: Mit gebündelten Kräften das Ergebnis verbessern Günstiger einkaufen, lautet eine der zentralen Zielvorgaben des Einkaufsprogramms Lufthansa Procurement Power (LPP), das einen wichtigen Bestandteil des Zukunftsprogramms SCORE bildet. Dazu nutzen wir vor allem Synergieeffekte im Rahmen eines gemeinsamen Einkaufsnetzwerks, um unsere Wettbewerbssituation am Beschaffungsmarkt nachhaltig zu stärken. Ein Flughafen, eine Dienstleistung, ein Konzern aber zwei Fluggesellschaften und zwei verschiedene Verträge. So lief tungen am Flughafen Narita in Tokio. Im Rahmen des Einkaufsprojekts haben Lufthansa Passage und SWISS nun die Möglichkeiten einer einheitlichen Beschaffung von Mahl zeiten und Getränken geprüft. Sie schrieben ihr Catering gemeinsam aus. Das Ergebnis ist ein neuer Vertrag mit deut lichen Kostenvorteilen für beide Airlines. Wie dieses einfache Beispiel zeigt, liegt in der intelligenten Bündelung des Einkaufs ein Erfolgsrezept. Dabei werden die Optionen immer fallspe- Neun Branchen-Councils haben in 2012 erstmals ihre Arbeit aufgenommen, um kostensparende Maßnahmen konzern- Group fokussiert sich in den Branchen-Councils auf Warengruppen und bündelt darin konsequent ihre Einkaufsmacht. Besonders hohes Synergiepotenzial versprechen die Bereiche Logistik, Technik, IT und Catering. Die Branchen-Councils stellen sämtliche Produkte und Dienstleistungen, die durch Einkaufs- und Fachbereiche im Konzern beschafft werden, ren sie im nächsten Schritt Verbesserungen bei konkreten Einkaufsvorhaben und stimmen für zukünftige Aktivitäten ein gemeinsames Vorgehen ab. Bereits im ersten Jahr konnten so mehr als 240 Mio. EUR der nächs ten drei Jahre die Kostenposition nachhaltig um 500 Mio. EUR verbessert werden. Somit leistet der Einkauf der Lufthansa Group einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg von SCORE der Lufthansa Group vor einer Arbeitssitzung. 3. Im Projekt Kabinenharmonisierung erarbeiten Lufthansa Passage, Brussels Airlines, SWISS und Austrian Airlines gemeinsame Synergieeffekte. 10

11 Wert für unsere Aktionäre: Ergebnisverbesserung von 500 Mio. EUR Nutzen für unsere Kunden: Einheitlich hohe Standards Vorteil für unser Unternehmen: Klar strukturierte Zuständigkeiten Einkauf Durch das konzernweite Einkaufsnetzwerk werden systematisch gesellschaftsübergreifende Potenziale aus Beschaffungsmaßnahmen identifiziert und zur nachhaltigen Stärkung der Wettbewerbssituation konsequent ausgeschöpft. 02 Lufthansa Cargo und SWISS World Cargo erzielten durch gemeinsame Ausschreibung von Frachtabfertigungs-Dienstleistungen, unter anderem in Hongkong und Tokio, signifikante Einsparungen. 03 Um die Priorisierung unserer Flotten im Luftraum weiterhin sicherzustellen, wurde das Future Air Navigation System FANS-B+ angeschafft. Durch die gemeinsame Verhandlung des Bedarfs der gesamten Lufthansa Group konnte dabei ein signifikanter Betrag eingespart werden. 04 Durch Bündelung der Volumina von Dienstreisehotels an den Hubs der Lufthansa Group konnte eine deutliche Reduktion der durchschnittlichen Übernachtungsraten erzielt werden. 11

12 Wert für unsere Aktionäre: Ergebnisverbesserung von 200 Mio. EUR Nutzen für unsere Kunden: Einheitliches, günstiges und umfassendes Angebot Vorteil für unser Unternehmen: Bessere Steuerung durch Verringerung der Komplexität Dezentraler Verkehr Das Beste aus zwei Welten: Die Kostenvorteile von Germanwings werden kombiniert mit der Vertriebs- und Netzstärke von Lufthansa. 02 Unser hoher Qualitätsanspruch manifestiert sich in gewohnt gutem Service in hochwertigem Catering und modernen, emissionsarmen Flugzeugen. 03 Der Wachstumsplan der neuen Germanwings sieht sagiere vor. 04 Die neue Germanwings wird ab dem 1. Juli 2013 buchbar und erlebbar. 12

13 Profitabler: Besser abgestimmt den Gewinn steigern Strategische Weichenstellung im dezentralen Verkehr: In der neuen Germanwings bündelt Lufthansa Passage ihre inländischen und europäischen Verbindungen abseits der Drehkreuze Frankfurt und München mit denen der Germanwings in einer kostengünstigen und schlagkräftigen Airline. Dies bringt entscheidende Vorteile für uns und unsere Kunden mit sich. Germanwings positioniert sich als Airline, die wirtschaftliches Fliegen mit höchster Qualität und attraktiven Preisen verbindet. Die Fluggäste erwartet weiterhin ein dichtes und umfassendes Streckennetz mit insgesamt über 110 Zielen in Europa. Drei verschiedene Economy-Tarife ermöglichen jedem Kunden das preisbewussten Basis-Variante bis hin zum Komforttarif mit vielen Inklusivleistungen. Dazu gehört vieles, was unsere Kun den bisher nur aus der Business Class kannten. Zum Beispiel ein freier Mittelsitz, Loungezugang und Optionen bei getrennten Einheiten Lufthansa Direct Services und Germanwings agieren nun als eine Einheit für alle Direktverkehre abseits der Drehkreuze Frankfurt und München. Die organisatorische und kommerzielle Zusammenführung unter dem Dach der Germanwings ist ein wichtiger Schritt, um mit einer wettbewerbsfähigen Kostenstruktur weiterhin Marktführer im Segment der innerdeutschen und europäischen Punkt-zu-Punkt-Verkehre zu bleiben. Germanwings wird im eingeschwungenen Zustand mit bis zu 90 Flugzeugen und von rund 200 Mio. EUR bis Mit Germanwings gestalten wir gemeinsam unsere Zukunft. Kunden dürfen sich auf ein attraktives Angebot freuen, unsere Investoren auf positive Ergebnisse im Direktverkehr Der Sprecher der Germanwings Geschäftsführung Thomas Winkelmann, Lufthansa CEO Christoph Franz und Vorstand Lufthansa Passage Carsten Spohr stellen am 6. Dezember 2012 die neue Germanwings vor. 2. Über den Wolken: Mit Germanwings von allen dezentralen Standorten der Strategie der Direktverkehre. 13

14 Destination Gemeinsam Zukunft gestalten 14