Die Erfolgsspur in volatilen Märkten Flexibilität und Risikomanagement werden wichtiger denn je

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1 Die Erfolgsspur in volatilen Märkten Flexibilität und Risikomanagement werden wichtiger denn je

2 Die Erfolgsspur in volatilen Märkten Flexibilität und Risikomanagement werden in der Automobilindustrie wichtiger denn je Im weltweiten Maßstab hat die Automobilindustrie die Durststrecke offenbar hinter sich gelassen. Für 201 werden 76 Millionen, für 2018 schon 87 Millionen Kfz-Zulassungen weltweit erwartet. Dies sind rund 6 Prozent mehr als noch im Krisenjahr Aber Erholung und Aufschwung verteilen sich sehr ungleich. Während das Wachstum vor allem in den BRIC-Staaten und den USA stattfindet, haben sich die Märkte in West- und Südeuropa bei Weitem noch nicht erholt. Zudem sind die Herausforderungen größer denn je, insbesondere in den sich verändernden Strukturen. In den Wachstumsregionen kristallisiert sich das Marktgefüge erst mit der Zeit heraus. Darauf müssen Automobilhersteller und Zulieferer reagieren. Und wenn in Europa wieder Schwung in den Absatz kommt, wird der Markt anders aussehen als früher. Es werden sich mehr (Sub-)Segmente, mehr Derivate, ein Mix von Antriebstechnologien und ein vielschichtigeres Nachfrageverhalten finden, um nur einige Beispiele zu nennen. Die Situation für die international agierenden Automobilhersteller und -zulieferer wird daher immer anspruchsvoller, sie bietet enorm viele Handlungsalternativen aber auch mehr Möglichkeiten zu Fehlentscheidungen als je zuvor. Mit diesem Heft möchten wir einige der Herausforderungen sowie die mit ihnen einhergehenden Chancen und Risiken beleuchten und versuchen, Erfolg versprechende Wege aufzuzeigen. Partner und Leiter Automobilindus- Der Autor: Dr. Thomas Schiller ist Der besseren Volumen- und Preisplanung kommt dabei eine herausragende Bedeutung zu. Es gilt, trie bei Deloitte Deutschland. Investitionen und Schwerpunkte der Geschäftstätigkeit richtig auszurichten. Essenzielle Faktoren stellen dabei auch die Steuerung des Absatzes unter Margenaspekten sowie der schnelle Ausgleich zwischen Nachfrage und Produktion dar. Entscheidenden Einfluss auf den Unternehmenserfolg besitzt zudem die Wahl der richtigen internationalen Produktionsstandorte, die von einer Vielzahl unterschiedlichster Faktoren beeinflusst wird. Nationale Zölle und Einfuhrabgaben gilt es bei der Gestaltung der internationalen Produktions- und Vertriebsnetzwerke ebenfalls zu berücksichtigen. Internationale M & A-Themen gewinnen angesichts der Globalisierung gleichfalls an Bedeutung. Mit der zunehmenden Vernetzung halten auch die aus dem Internet bekannten Risiken Einzug ins Fahrzeug. Handel und Aftersales sehen sich durch das Internet ebenfalls mit Risiken und Chancen konfrontiert. Und die Regulierungswelle nach der Finanzkrise überrollt auch die Autobanken. Wir wünschen Ihnen eine unterhaltsame und anregende Lektüre der vorliegenden Beiträge und freuen uns auf Ihre Meinung. Online-Dienste: Für das vernetzte Auto wird Cyber Security zur Herausforderung... 3 Die Branche sollte Sicherheitsstrategien jetzt entwickeln bevor Hacker Schaden anrichten Gewinnen werden jene Hersteller, die am schnellsten auf den Markt reagieren... Roelant de Waard gibt der Steuerung der Umsatzstruktur bei Ford höchste Priorität Digitale Offensive bringt neuen Schwung in die Aftersales-Aktivitäten der Hersteller... 6 Online-Vertriebskanäle bergen Risiken und Chancen für Werkstatt und Ersatzteilverkauf Verbesserte Preisplanung als wirksamer Hebel zur Steigerung der Profitabilität... 8 Innovative Analytics-Ansätze sorgen für einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil Siegerstrategien der Automobilzulieferer: Deutsche Unternehmen schneiden gut ab... 9 Die Gewinner im internationalen Vergleich wenden Erfolgsrezepte konsequent an Neue Herausforderungen der Industrie gefährden den Erfolg der Standortwahl... Marktverschiebungen machen eine Optimierung der Produktionsnetzwerke nötig Mit der optimalen Zollstrategie lassen sich immense Kosteneinsparungen erzielen Experten-Know-how hilft, die Export- und Importaktivitäten perfekt zu kombinieren Regulierungswelle in der Finanzbranche überrollt auch die Automobilbanken... 1 Aufsichtsrecht fordert eine frühzeitige Personalbedarfsund Organisationsstrukturanalyse Impressum Foto: Deloitte Online-Dienste: Für das vernetzte Auto wird Cyber Security zur Herausforderung Die Branche sollte Sicherheitsstrategien jetzt entwickeln bevor Hacker Schaden anrichten Die zunehmende Vernetzung der Fahrzeuge eröffnet den Kunden vielfältige neue Nutzungsmöglichkeiten und der Automobilindustrie innovative Geschäftsmodelle. Aber als Teil des Internets wird das Fahrzeug auch angreifbar. Automobilhersteller und -zulieferer sollten frühzeitig mit Sicherheitsstrategien gegensteuern. Durch das Internet, Smartphones, Tablet, Cloud & Co. sind wir jederzeit und überall erreichbar. Die Automobilindustrie hat diesen Trend frühzeitig erkannt und neue Geschäftsmodelle entwickelt. Online- Dienste und Apps im Fahrzeug sollen das Fahrerlebnis noch individueller gestalten, Zeit sparen, Staus vermeiden oder die Sicherheit erhöhen. Die Integration in soziale Netze wird ermöglicht und Komfortfunktionen erleichtern das Alltagsleben. Aus Fahrzeugherstellern werden so Dienstleister, die nicht mehr nur den Neuwagenkäufer, sondern auch den Zweit- und Drittbesitzer mit ihren Diensten erreichen und damit einen großen, bisher schwer zugänglichen Markt durchdringen. Dafür müssen aber die damit einhergehenden neuen Sicherheitsrisiken angegangen werden. Foto: Deloitte Der Autor: Peter J. Wirnsperger ist Partner im Bereich Enterprise Risk Services von Deloitte in Deutschland und verantwortet den Bereich Information & Cyber Security. DIE KLASSISCHE IT BIETET BEWÄHRTE KONZEPTE FÜR DEN UMGANG MIT RISIKEN Risikofeld Klassische IT-Security-Maßnahmen (Beispiele) Fahrzeug-IT-spezifische Maßnahmen (Beispiele) In freier Wildbahn Hyperconnected World Consumerization Cyber-Bedrohungen für Fahrzeuge ähneln jenen, die generell im Internet existieren. Angreifer könnten beispielsweise Daten und Programme im Fahrzeug manipulieren, Schadsoftware installieren oder Steuer- und Fahrfunktionen stören. Dabei bieten sich den potenziellen Hackern drei Angriffspunkte. In freier Wildbahn : Anders als stationäre Server befinden sich Fahrzeuge auf der Straße nicht in gesicherten Umgebungen unter ständiger Kontrolle. Der direkte physische Zugriff ist für Angreifer daher sehr einfach. Hyperconnected World: Im Online-Fahrzeug nutzen die Insassen Angebote des Cyberspace. Klassische Angriffswege wie Drive-by -Downloads, Malicious iframes oder Phishing-Kampagnen mit dem Risiko einer Infektion mit Malware sind die Folge. Consumerization: Zugriff nur nach Authentisierung (Username und Passwort oder Token) und Autorisierung Festplatten- oder Container-Verschlüsselung Zentrales Access-Management für mobile Geräte; z. B. zentrale Lösch-Funktion bei Verlust Auto-Update-Funktion: Um Schwachstellen bereinigte Versionen werden automatisch heruntergeladen und installiert Sicherheitsmaßnahmen für Webanwendungen wie z. B. Deep Packet Inspections (DPI), Address Space Layout Randomization (ASLR) oder Walled-Garden-/Sandbox-Ansätze Black-Listing, Anti-Virus oder Firewall-Lösungen zum Schutz vor bösartiger Software White-Listing: Nur bestimmte Software darf installiert werden, teilweise geprüft Wie kommt der Nutzer im Fahrzeug an die gewünschten Apps und wer prüft diese auf Sicherheit? Autohersteller-spezifische Plattformen dürften sich kaum durchsetzen, da der Markt zu klein ist. Offene Plattformen bergen das Risiko von Apps mit Malware oder Backdoors oder fehlerhaftem Code. Um gegenzusteuern, muss die Automobilindustrie das Rad nicht komplett neu erfinden die klassische IT-Security liefert bereits Ansätze, wie Risiken adressiert werden können. Die Tabelle oben stellt klassische IT-Security-Maßnahmen und den Status quo bei der Fahrzeug-IT gegenüber. Erste Sicherheitsmaßnahmen sind implementiert. Es stellt sich jedoch die Frage, ob diese ausreichen. Zudem warten die größten Herausforderungen in den Prozessen und beim Betrieb der Infrastruktur im Hintergrund. Denn Fahrzeuge werden zu Managed Devices, und eine Verschmelzung der klassischen IT-Sicherheit und der Fahrzeug-IT unter dem Dach der Informationssicherheit ist die Folge. Klassische Lifecycle-Themen wie Registrierung, Aktivierung, Aktualisierung und Löschung betreffen neben der Software und den Daten im Backend und im Fahrzeug auch die ergänzenden Geräte wie Smartphones. Die für das Gesamtsystem notwendige Infrastruktur aus Rechen- Zugriff durch Diagnosetester nur nach Authentisierung und Autorisierung, ergänzend Komponentendiebstahlschutz Nur sporadische Implementierung Noch keine Lösung umgesetzt Updates erfolgen bisher meist nur in Rahmen von Werkstatt-Aufenthalten. Die Hersteller arbeiten an Remote-Update -Konzepten Individuelle Implementierung durch Steuergeräte- Hersteller. Initiativen zur Hersteller-übergreifenden Standardisierung wie etwa GENIVI adressieren die Thematik, allerdings noch keine Lösung umgesetzt Central Gateway (CGW) als Bordnetz-Firewall, teilweise ergänzt durch individuelle Maßnahmen der Headunit oder des Telematik-Steuergeräts Realisiert durch Verbaubarkeitsprüfung. Umgang mit dynamischen Apps stellt Hersteller jedoch vor prozessuale Probleme der Prüfung zentrum, Dienstbetreiber, Datenlieferant, Software-Lieferant, Callcenter, Netzzugangs-Providern und weiteren Elementen dürfte meist in Kooperation mit mehreren Dritten betrieben werden. Entsprechend komplex sind Harmonisierung und Implementierung Security-relevanter Prozesse wie Patches. Die Automobilindustrie steht also vor neuen Aufgaben: Der Wandel zum Dienstleistungsanbieter wird alle Unternehmensbereiche betreffen und klassische IT sowie Fahrzeug-IT verschmelzen. Dabei stehen Technologien und Prozesse im Mittelpunkt, mit denen die Branche nur begrenzte Erfahrung besitzt. Hier können bewährte Konzepte anderer Branchen helfen. Bislang bekannte Angriffe auf Fahrzeuge gingen von guten Hackern aus dem akademischen Umfeld aus, die Schwächen aufzeigen, aber nicht schaden wollten. Doch sobald Cyber-Kriminelle ein Geschäftsmodell besitzen oder die Automobilindustrie Ziel von Cyber-Sabotage wird, ändert sich die Bedrohungslage rasant. Die Verantwortlichen müssen entscheiden, ob sie später reaktiv handeln oder bereits heute proaktiv planen möchten. 2 3

3 Gewinnen werden jene Hersteller, die am schnellsten auf den Markt reagieren werden jene Hersteller, die dann am schnellsten und besten reagieren können. Entscheidet Umsatz oder Marge? attraktive Produkte in den margenstärkeren Segmenten präsentieren. Bislang assoziiert man margenstarkes Geschäft in Europa nicht wachsende Nachfrage nach Elektrofahrzeugen reagieren? Das ist keine grundsätzlich andere Herausforderung. Wir müssen als Unternehmen fl exibel auf die Markt- Ebenfalls im vierten Quartal dieses Jahres werden wir den C-MAX Energi Plug-In Hybrid einführen. Damit verfügen wir über eine Vielzahl von elektrifi zierten Modellen, aus denen Roelant de Waard gibt der Steuerung der Umsatzstruktur bei Ford höchste Priorität Entscheidend ist es, den Umsatz richtig zu steuern. Wir sind in Europa die unbedingt mit der Marke Ford Unsere derzeitigen Umsatzstrukturen bedürfnisse reagieren können. Unsere Antwort ist in der One-Ford-Strategie sich der Kunde die für ihn passende Variante aussuchen kann. Nummer zwei im Privatkunden- und Die Produktion muss sich mög- Das Zauberwort die Nummer drei im Flottengeschäft. lichst schnell dem Markt anpas- lautet also Flexibi- Dagegen haben wir weniger profi ta- sen nicht nur im Volumen, son- lität? ble Geschäftsfelder zurückgefahren. dern auch in der Struktur. Und: Es ist wichtig, Beispielsweise wurden der Verkauf an Big ist nicht unbedingt beauti- der Nachfrage in Autovermieter und die Eigenzulassun- ful entscheidend ist die Quali- beide Richtungen gen deutlich reduziert. tät des Umsatzes. Mit so klaren folgen zu können: Ansagen will Roelant de Waard, zu den günstigen Dieser Weg bremst allerdings das Vizepräsident für Marketing, Ver- ebenso wie zu Absatzwachstum kauf und Service, Ford of Europe den hochwertigen Wir haben uns entschieden, das nach- auf dem Erholungskurs weiter Fahrzeugen. Dank haltigste Geschäft anzustreben. Das zeigen bereits in die richtige Richtung, zu fi nden: Wir produzieren in einigen Wie tangieren neue Mobilitäts- voranbringen. der One-Ford- muss nicht mit den höchsten Absatz- und unsere beliebten Modelle haben Werken Fahrzeuge für die ganze Welt. konzepte wie beispielsweise das Strategie verfügen zahlen einhergehen. Auf dieser Basis einen hohen Anteil an attraktiven Aber genauso stellen wir in einzelnen Carsharing Ford? Bauen Sie dafür Herr de Waard, mehr als der sprich- wir global über eine fallen Entscheidungen anders aus als Sonderausstattungen. Fabriken unterschiedliche Derivate her. ein eigenes Geschäft auf? wörtliche Silberstreif am Horizont breite Palette von früher. Wenn wir beispielsweise sehen, Ein Beispiel zur Elektromobilität: Der Ich glaube, dass dieser Trend zu- ist auf dem europäischen Automo- Modellen, die wir dass einzelne Märkte die Türkei ist Gewinnen hochwertigere Ausstat- Focus Electric wird im Werk Saarlouis nehmen wird. Es gibt verschiedene bilmarkt noch nicht in Sicht. Wie bei Bedarf schnell aktuell ein Beispiel dafür weiter tungen für Sie an Bedeutung? hergestellt neben den Modellen Ansätze, diesen Bedarf zu befriedigen. können Hersteller die Unsicherheit auf verschiedenen oder erneut schwächeln, werden wir Wir haben bereits heute Kunden, mit Verbrennungsmotor. Innerhalb Letztlich ist es eine Grundsatzfrage, und Risiken am besten managen? lokalen Märkten ohne Verzögerung unsere Produktion denen die aktuelle Spitzenausstat- der Kapazität von Focus ob man das als Geschäft für die Speziell in Südeuropa ist die Lage anbieten können. anpassen. Das ist entscheidend, um tung Titanium nicht mehr ausreicht. in Saarlouis können wir sehr schnell Automobilhersteller oder eine andere in der Tat weiter schwierig, andere Ohne diesen Ansatz dem Teufelskreis aus Überangebot Daher werden wir über die neuen Verschiebungen zwischen den Fahrzeu- Form des Verleihgeschäfts betrach- Märkte legen wieder zu. Hier existiert müssten wir vor und Preisnachlässen zu entgehen. Modelle Mondeo, Edge und Mustang gen mit Elektroantrieb und jenen mit tet. Wir haben uns hier für eine keine Patentlösung, die sich für alle einem Launch erst hinaus ab 201 auch die exklusive Verbrennungsmotoren realisieren. Kooperationsstrategie entschieden. In Märkte eignet. In Südeuropa werden ganz andere Fahrzeuglinien nachgefragt als im Norden. Auch die Marketing- und Markteinführungsstrategien einmal sechs Jahre Entwicklungszeit einplanen. Alle klagen über den Fotos: Gerd Scholz Diese Erkenntnis an sich ist ja nicht neu. Jeder weiß das. Aber ich glaube, es gibt nicht viele Hersteller, die es Vignale-Serie präsentieren. Gerade in mäßig wachsenden Märkten ist die richtige Steuerung der Umsatzstruktur ein entscheidender Faktor und Ist eine reine Elektrofahrzeug-Fertigung für Sie keine Option? Ein komplettes Werk allein auf Elek- Deutschland arbeiten wir in diesem Feld mit den Ford-Händlern und Flinkster, also der Deutschen Bahn zusammen. müssen ganz unterschiedlich sein. Marktdruck wir Roelant de Waard (0) verantwortet seit dem 1. Januar 2011 als Vice President den Bereich so konsequent umsetzen wie wir. dafür haben wir eine gute Strategie. trofahrzeuge auszurichten, ist eine Spanien etwa zahlt zur Ankurbe- passen uns mit Marketing, Sales & Services bei Ford of Europe. Der Niederländer stieß 1990 in seiner Heimat Insbesondere wenn man sich in ein sehr risikoreiche Entscheidung. Ich Wie wird der europäische Automo- lung des Marktes immer noch eine unserem Pro- zu Ford und wechselte 1996 in die Konzernzentrale nach Dearborn. Nach weiteren Stationen Rennen begibt, in dem man nur Sie erwähnten bereits die Flexibili- bin jedoch sicher, dass die Elektro- bilmarkt in Zukunft aussehen? Abwrackprämie. duktportfolio der bei Ford in den Niederlanden und unter anderem als Ford-Chef in Großbritannien wurde er nach Größe strebt. Wir sehen uns als tät der Produktion bezüglich Volu- mobilität wachsen und langfristig zu Ich bin sicher, der Markt wird wieder Situation in den 2009 zunächst Vice President Sales bei Ford of Europe. Herausforderer gut aufgestellt. Wir mina und Modellmix. Wie variabel einem relevanten Segment werden erstarken genauso wie es nach den Wie lässt sich diese Differenzierung unterschiedlichen werden unseren Kunden künftig sehr können Sie auf die möglicherweise wird. Aber aktuell mit vielleicht beiden vorherigen Krisen geschehen und Flexibilität mit der One-Ford- Märkten an und insgesamt Einheiten im Jahr, ist, die ich in der Branche bereits Strategie vereinbaren? können entsprechend fl exibel und auch schnell genug am Start sein, Markt zu nehmen. Markteinbrüche die sich auf zehn, bald vielleicht 20 erlebt habe. Ich weiß nicht, ob es Mehr als je zuvor gilt die Leitlinie: schnell reagieren. wenn die Märkte wieder Fahrt auf- von teilweise 30 oder 70 Prozent für Marken aufteilen ist das ein sehr bald wieder ein 18-Millionen-Markt think global act local. Dank der nehmen. Mit den neuen Modellen, die Industrie sind extrem und bringen komplexes Geschäftsmodell. sein wird wie noch im Jahr One-Ford-Strategie können wir auf Das ist eine Herausforderung für die wir im vergangenen Herbst für die Gefahr, die Händler zu verlieren. Denn viele Autos wurden damals ein großes Portfolio unterschiedlicher Vertriebsorganisationen Europa angekündigt haben Mus- Und ohne Händler nützen uns die Wie groß ist das Risiko, den richti- nicht mit verdientem, sondern Modelle zugreifen und die jeweils Die derzeitige Vertriebsstruktur war tang, Edge und Ka zeigen wir, was besten Produkte nichts. Daher war gen Zeitpunkt in der E-Mobilität zu geliehenem Geld gekauft. Und ich für den konkreten Markt passenden auf einen Markt mit 19 Millionen wir in der Krise angeschoben haben, es uns sehr wichtig, das Vertrauen zu verpassen? hoffe, diese Fehler werden sich nicht Fahrzeuge anbieten. So können Einheiten ausgerichtet. Dieses Niveau um 201 eines der jüngsten Produkt- erhalten und die Partner zu überzeu- Wir sind überzeugt, dass es künftig wiederholen. Allerdings: Selbst wenn wir weltweit verschiedene Märkte wird der europäische Markt in abseh- portfolios aller Hersteller anbieten zu gen, ihre Kapazitäten zu halten, um eine breitere Palette der Antriebs- der Markt sein altes Volumen wieder bedienen die mit einer geringen barer Zeit nicht mehr haben. können. künftig gemeinsam mit uns wieder arten geben wird einschließlich erreicht oder gar übertrifft, wird die Kaufkraft, aber auch jene, die nach zu wachsen. vollelektrischer Fahrzeuge, Hybride Struktur eine andere sein. Die Zahl hochwertig ausgestatteten Modellen Wie hat sich Ford in der Krise War diese Ankündigung auch eine und Plug-in-Hybride. Auch in der ak- der Segmente und Derivate wird verlangen. Beispielsweise erleben wir verändert? Botschaft an die Händler? Wann kommt der Aufschwung? tuellen Initialphase sind wir in diesem weiter zunehmen. Aktuell boomen im Norden von Europa eine stabil Jede Krise birgt auch Chancen. Uns Ja, denn sie sind von der Krise wenigs- Die Talsohle scheint durchschrit- Bereich aktiv. Wir fertigen aktuell beispielsweise die SUVs im B-Seg- steigende Nachfrage nach SUVs. hat sie die Möglichkeit gegeben, tens genauso betroffen wie wir als ten. Wann starke Dynamik in die den Focus Electric in Saarlouis. Der ment. Mit dem neuen Ford EcoSport Deswegen werden wir den Ford Edge die Organisation fi t zu machen für Hersteller. Wir sind dabei, 18 Prozent Entwicklung kommt, kann niemand Mondeo Hybrid wird ab Ende dieses haben wir für diese Nachfrage exakt hier auf den Markt bringen. Veränderungen. Dadurch werden wir unserer Produktionskapazität vom vorhersagen. Klar ist aber: Gewinnen Jahres ebenfalls in Europa produziert. das richtige Modell.

4 Foto: industrieblick Fotolia.com Digitale Offensive bringt neuen Schwung in die Aftersales-Aktivitäten der Hersteller Online-Vertriebskanäle bergen Risiken und Chancen für Werkstatt und Ersatzteilverkauf Das Aftersales-Geschäft bleibt für Automobilhersteller und deren Vertragshändler ein attraktives Feld. Mit Online-Aktivitäten und dem Ausbau vorhandener Kundenbindungsinstrumente können sie diesen Bereich stärken. Die Bedeutung des Internets für den Vertrieb von Neu- und Gebrauchtwagen sowie für Reparaturvermittlung und Teileverkauf wächst kontinuierlich. Diese Digitalisierung birgt für das After sales- Geschäft der Automobilhersteller einige Risiken aber auch Chancen. So können die Hersteller natürlich ihre eigenen digitalen Aktivitäten ausbauen. In Kombination mit den neuen Möglichkeiten von Connected Car und integrierten CRM-Ansätzen bieten sich gänzlich neue Möglichkeiten zur Kundenbindung. Das Aftersales-Geschäft mit seinen beiden Kernelementen Ersatzteilvertrieb (plus Reifen, Öl, Zubehör) und Kundendienst bleibt ein wichtiger und sehr lukrativer Geschäftsbereich für Automobilhersteller und ihre Vertragswerkstätten. Daran ändern auch der weiterhin hohe Wettbewerbsdruck, das sinkende Reparaturpotenzial je Fahrzeug, ein älter werdender Fahrzeugbestand oder der Markteintritt neuer Player wenig. Die zunehmende Digitalisierung der Kundeninteraktion stellt das Aftersales-Geschäft der OEMs jedoch zunehmend vor neue Herausforderungen. Gefahren gehen zum einen von der zunehmenden Online-Kundeninteraktion im Neuwagenverkauf aus. Neben BMW i und Tesla bauen auch Hersteller wie Mercedes in Deutschland oder GM in den USA Online-Vertriebskonzepte auf. Kundenbindung bedroht Zwar finden hier noch kein Online- Transaktionsabschluss und keine Direktbelieferung des Kunden statt. Generell werden aber fast alle Schritte des Verkaufsprozesses online immer besser abgebildet, beispielsweise über 3-D-Konfiguratoren oder Virtual Showrooms. Gleichzeitig steigt das Interesse der Kunden an Web-basierter Information und Unterstützung beim Autokauf immer weiter an. Auch wenn das Fahrzeug weiterhin beim Händler abgeholt wird, schwindet dadurch die persönliche Interaktion zwischen Kunde und Vertragshändler, verbunden mit dem Risiko geringer Kundenbindung für den Service. Internetportale wachsen weiter Zum anderen steigt die Bedeutung OEM-unabhängiger Internetportale weiter an. Sie lassen sich grob kategorisieren in Neu- und Gebrauchtwagen-Portale, Reparaturbösen und Online-Börsen für Teile und Zubehör. Die großen deutschen Neuund Gebrauchtwagen-Portale wie autoscout2.de (aktuell 1,9 Mio. Fahrzeuge und etwa 6, Mio. Besucher/Monat) oder mobile.de (1, Mio. Fahrzeuge und circa 7 Mio. Besucher/Monat) sind in den letzten Jahren stark gewachsen und verfügen über eine höhere Marktmacht als die markengebundenen Verkaufsportale der OEMs. Sowohl bei Neuwagen als auch vor allem bei Gebrauchtwagen werden Kunden über die hohe Preistransparenz tendenziell eher in große, überregionale Handelsstationen oder zu freien Spezialisten gelenkt. Beides bedeutet den Verlust von Kunden für das stark regional gebundene Ser vice - geschäft der Vertragswerkstätten. Reparaturbörsen haben mittlerweile stark an Bedeutung gewonnen, in Deutschland haben sich insbesondere die Serviceportale von autoscout2.de und drivelog.de etabliert. Sie ermöglichen unter anderem Preisvergleich, Werkstattsuche und Terminvereinbarung für alle Reparaturarten. Die Reparaturbörsen verstärken somit aufgrund ihrer hohen Preis-Leistungs-Transparenz das Abwandern von Besitzern älterer Fahrzeuge in freie Servicebetriebe. Zudem sind Vertragswerkstätten in den Reparaturbörsen bisher relativ schwach repräsentiert. Zu den bekanntesten Portalen für Teile und Zubehör zählen in Deutschland autoteile2.de, atu.de und autoteile-guenstig.de. Im B2B- Geschäft stellt der Online-Handel von Ersatzteilen die OEMs kaum vor neue Herausforderungen, da über Prozesse und Systeme eine hohe Loyalität des Vertragshandels besteht. Zudem zielt die herstellerübergreifende Plattform partslink2.de auf den Online-Vertrieb an freie Servicebetriebe. Der Autor: Holger Weuste ist Partner im Automotive-Team von Deloitte. Mit mehr als 17 Jahren Beratungserfahrung liegt sein Fokus unter anderem auf Strate gieentwicklung und -umsetzung im Sales- und Aftersales-Bereich. Foto: Gert Scholz Neue Risiken für die OEMs können aber beispielsweise bei einem Anstieg des B2C-Anteils im Online-Teilehandel entstehen, einem Ausbau der Online-Vermarktung von (nicht OEM-)Zubehör oder einer weiter steigenden Marktmacht von spezialisierten Online-Reifenhändlern wie reifendirekt.de. Handlungsfelder und Chancen Ein starker Fokus auf die optimale Gestaltung beziehungsweise neue Erschließung von Customer Touch points sollte die Strategie der OEMs bestimmen. Hier bieten sich einige Möglichkeiten, um den Risiken der Digitalisierung zu begegnen und gleichzeitig neue Potenziale für das Aftersales-Geschäft zu erschließen. 1. Fast jeder OEM bietet mittlerweile eigene Service-Apps an. Typische Funktionen sind etwa Hilfen im Schadensfall, Händlersuche, Terminvereinbarung, HU-Erinnerung und nicht zuletzt das Angebot aktueller Servicepakete. Zudem werden Alltagshilfen wie Parkplatz-Assistenten oder Verkehrsinformationen angeboten. Der Reifegrad der verschiedenen Apps ist aber noch recht unterschiedlich. Noch stärkeren Bindungseffekt erzeugen personalisierte Aftersales-Plattformen. Hier kann der Kunde sein Profil mit Fahrzeugdaten und persönlichen Informationen anlegen und maßgeschneiderte Leistungspakete, aktuelle Service-Angebote und Erinnerungen an Wartungs- und Reparaturtermine erhalten und Termine vereinbaren. Gute Beispiele sind my- Service von Mercedes und my- OpelService. Zudem sollte das Web natürlich gezielt für digitale Aftersales-Kampagnen genutzt werden, etwa für die auch begleitende nationale Vermarktung von Festpreis-Angeboten. Über eine hohe Streuwirkung können so Kunden erreicht werden, die schon lange keine Vertragswerkstatt mehr besucht haben. 2. Bisher sind kaum durchgängige Strategien der Automobilhersteller zum Umgang mit den Gebrauchtwagen- und Aftersales-Portalen erkennbar. Aber es bieten sich viele Handlungsfelder. Neben der. Umfassendes Aftersales-CRM als Basis. Connected Car als Chance für Afterales gezielten Platzierung von Servicekonzepten, Festpreispaketen oder Zubehör in den relevanten Börsen bietet vor allem das Ena blement des Vertragshandels zum Umgang mit den Portalen Chancen. Das reicht von Hilfen zur Optimierung von Suchanfragen oder Trefferlisten in den Portalen über Unterstützung bei der Online-Vermarktung von Serviceleistungen bis hin zu Hilfen für den professionellen Web-Auftritt des Kundendienstes. Der Reifegrad der Apps ist aber auch hier noch unterschiedlich. 3. Trotz dieser neuen Formen der Kundeninteraktion sind traditionelle Kundenbindungsinstrumente wie Anschlussgarantien und Serviceverträge wichtiger denn je, und ihre Marktdurchdringung ist immer noch ausbaufähig. Dabei können gezielte Programm-Ergänzungen einen zusätzlichen Bindungseffekt erzielen. Als Beispiel sei das vierjährige Komplettpaket von VW Deutschland genannt Vielfältige Chancen durch neue Kontaktkanäle 1. Ausbau digitaler Aftersales-Präsenz Digitalisierung der Kundeninteraktion : Handlungsfelder Aftersales 3. Ausbau klassischer Kundenbindungsinstrumente 201 Deloitte Consulting GmbH 2. Vorwärtsstrategie Online-Portale & -Börsen mit Willkommensgeschenk, Fahrzeugcheck, Brief zur HU-Erinnerung und Angebot einer Anschlussgarantie. Zudem gewinnen Kundenclubs wieder mehr an Bedeutung. Hier können neue Leistungen, etwa Einladungen zu Veranstaltungen, Boni oder bevorzugte Terminvereinbarung und eine Differenzierung nach Kundensegmenten wie im BMW Excellence Club die Kundenbindung nachhaltig unterstützen. Aber auch weiter reichende Konzepte gemäß des Miles & More -Gedankens werden wieder aktuell. Ein erfolgreiches Modell ist das Loyalitätsprogramm von Hyundai, das unter anderem Bonuspunkte für verschiedenste Services rund ums Auto und spezielle Kreditkarten-Leistungen beinhaltet.. Neue Technologien zur Vernetzung des Fahrzeugs mit zentralen Systemen des OEM und Online- Medien des Kunden bieten mittelfristig enormes Potenzial, nicht zuletzt zur Lenkung von Kundenströmen in die eigenen Werkstätten. Zustandsdaten des Fahrzeugs, Informationen der Steuergeräte und der Verschleiß von Komponenten werden zentral sichtbar. So können OEM oder Werkstatt Kunden gezielt zu Wartungsoder Reparaturarbeiten ansprechen. Ab 201 soll in der EU zudem der automatische Notruf (ecall) Pflicht werden, was die technische Umsetzung der Fahrzeugvernetzung vorantreiben wird. Generell sind hier die OEMs aufgrund der Technologien und des Datenzugangs klar im Vorteil. Entsprechende Bedenken seitens der freien Marktteilnehmer sind jedoch ernst zu nehmen und werden von der EU geprüft.. Alle Maßnahmen sollten auf einem umfassenden Customer-Relationship-Management-Konzept (CRM) basieren. Dies ist für viele Automobilhersteller im Aftersales weiterhin eine große Herausforderung. Ein Hauptthema ist die Integration von Kundendaten auf der einen und Kommunikationsinhalten auf der anderen Seite und zwar zwischen Sales und Service, über Vertriebsstufen hinweg und mit effektiven IT-Systemen als Basis. Rasant an Bedeutung gewinnt zudem die Nutzung von Kundendaten im Big-Data-Kontext. Trotz aller Restriktionen bei der zentralen Auswertung von Kundendaten das Potenzial zur besseren Kundensegmentierung, gezielten Differenzierung von Serviceleistungen und Real-Time -Vermarktung von Serviceangeboten ist hoch. 6 7

5 Nach der Krise entwickelt sich der Automobilmarkt wieder zu einem Wachstumsmarkt. Die Steigerungen erfolgen allerdings durch neue Fahrzeugkonzepte mit niedrigem Nettozusatzvolumen. Dadurch besitzt der Preis heute mehr Bedeutung denn je und muss aus dem Schattendasein hinter der Marktgröße Absatz hervortreten. Preismaßnahmen haben einen drei- bis vierfach höheren Effekt auf die Profitabilität als andere Maßnahmen. Volatile Marktbedingung in Kombination mit der fehlenden Transparenz des Transaktionspreises und veralteten Analyseansätzen erfordern ein Umdenken. Es sind neue Wege in der Preisfindung zu beschreiten. Fotos: Deloitte Verbesserte Preisplanung als wirksamer Hebel zur Steigerung der Profitabilität Innovative Analytics-Ansätze sorgen für einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil Derivatisierung bringt wenig Zusatzvolumen und Preiskämpfe Bis 2020 wird ein weltweites Wachstum von etwa drei Prozent jährlich prognostiziert. Diese Zunahme wird hauptsächlich durch China sowie die zahlreichen neuen Märkte wie zum Beispiel Afrika, ASEAN, Zentral- und Osteuropa sowie Südamerika gestützt. Für Westeuropa wird ein durchschnittliches Plus von circa zwei Prozent pro Jahr unterstellt. Dieses Wachstum resultiert im Wesentlichen aus Die Autoren: Dr. Thomas Schiller (li.) ist Partner und Leiter Automobilindustrie bei Deloitte Deutschland. Matthias von Alten ist bei Deloitte Deutschland langjähriger Experte für Volumen und Preisplanung. Der Preis als wesentlicher Profi tabilitätshebel sollte eine ebenso hohe Bedeutung erhalten wie die Absatzplanung. der durch die Standardisierung und Modularisierung getriebenen umfangreichen Derivatisierung. Das fast nahezu unveränderte Volumen teilt sich auf immer mehr Segmente, Subsegmente und Derivate auf. Durch den Ausbau einer Produktlinie von vier auf sieben Derivate (plus 7 Prozent) konnte beispielsweise der Absatz eines Herstellers von nur Einheiten auf Einheiten (plus 20 Prozent) erhöht werden. Die Folgen solcher Entwicklungen sind allerorts bekannt. Kannibalisierung, Preiskämpfe und Rabattschlachten auf der einen Seite und deutlich gestiegener Produktaufwand auf der anderen Seite führen in Summe zu einer erheblichen Belastung des Unternehmensergebnisses. Es mangelt an Transparenz Neben dem Absatz ist ein Erfolgsgarant für Ergebnisqualität die erzielte Preisposition im Markt. Allerdings hat der Automobilhersteller kaum die Möglichkeit, Transparenz über den reellen Transaktionspreis beziehungsweise die Ausgabebereitschaft der Kunden zu erhalten. Welchen Preis der Kunde letztendlich für sein Fahrzeug bezahlt, ist eine Sache zwischen Handel und Kunde und wird dem Hersteller nicht zurückgespiegelt. Stichpunktartig wird dies durch Mystery Shopping ermittelt. Eine flächendeckende Ermittlung in den Kernmärkten mit einer Angebotsbreite von 0 bis 0 Derivaten und deren zahlreichen Antriebsvarianten mehrmals im Jahr durchzuführen ist weder finanziell noch hinsichtlich des Aufwands leistbar. Im Grundsatz sind dies keine neuen Erkenntnisse. Allerdings ist es unter Berücksichtigung der zunehmenden Dynamik in der globalen Marktentwicklung, der Wettbewerbsaktivitäten und des Kundenverhaltens notwendig, durch eine aktive Preisplanung dem Preis die gleiche Aufmerksamkeit zu widmen wie der Absatzplanung. Die Lösung: Price Analytics Heute stehen dem OEM viele Informationen zur Preisfindung zur Verfügung, und das Datenvolumen wird künftig erheblich zunehmen. Durch effizientes Datenmanagement in Verbindung mit innovativen Analytics-Ansätzen können in der Preisfestlegung erhebliche Ergebniseffekte erzielt werden. Bereits eine Verbesserung der Ergebnisqualität um einen Prozentpunkt führt bei einem Jahresabsatz von Fahrzeugen zu einem Ergebnisbeitrag zwischen 0 und 20 Millionen Euro pro Jahr. Fazit: Die Konzentration auf den Absatz ist zunehmend infrage zu stellen. Unter Berücksichtigung der aktuellen Marktentwicklungen ist dem Preis als wesentlicher Profitabilitätshebel die gleiche Bedeutung beizumessen wie der Absatzplanung. Aktives Preismanagement mit innovativen Ansätzen durch Price Analytics generiert in den kommenden Jahren einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil vor allem in puncto Ergebnisqualität. Foto: Marco2811 Fotolia.com Siegerstrategien der Automobilzulieferer: Deutsche Unternehmen schneiden gut ab Die Gewinner im internationalen Vergleich wenden Erfolgsrezepte konsequent an Die Aktienkurse deutscher Automobilzulieferer haben sich in den letzten Jahren hervorragend entwickelt. Anleger und Eigentümer haben von der Erholung nach der Finanz- und Wirtschaftskrise überdurchschnittlich profitiert. Von den globalen Top-Performern der Zulieferbranche stammen die meisten aus Europa und davon fast die Hälfte aus Deutschland. Diese setzen vor allem auf Technologie, Innovation und Modularisierung ihres Produktportfolios. Die aktuelle Deloitte-/IHS-Studie Delivering Exceptional Shareholder Value: Analysis of Leading Performance in the Automotive Supply Base, in deren Analyse global 21 Unternehmen, darunter 8 europäische (davon 18 deutsche), einbezogen wurden, zeigt die Top-Performer sowie die sechs Gewinnerstrategien und die dafür maßgeblichen strategischen und operativen Hebel. Insgesamt haben die Top-Zulieferer in den letzten zehn Jahren weltweit den Shareholder Value um über 0 Prozent beziehungsweise mehr als 160 Milliarden US- Dollar gesteigert: Die Besten konnten den Wert um 9 Prozent ver- Foto: Gerd Scholz Der Autor: Siegfried Frick ist Partner bei Deloitte. Er hat zahlreiche Käufe und Verkäufe von Zulieferern als M & A-Berater begleitet. bessern, das Mittelfeld hat ein Plus von etwa 6 Prozent generiert, während die Schwächsten rund neun Prozent eingebüßt haben. Die Branchenbesten haben die Effekte der zurückliegenden Krisenjahre bereits ausgeglichen, während andere das Vorkrisenniveau noch nicht wieder erreicht haben zusammen konnte knapp ein Viertel der Verluste wieder kompensiert werden. Für die schwächeren Unternehmen bedeutet das einen leichten, aber kontinuierlichen Wertverlust. Damit zeigt sich ein breiter Graben zwischen den Besten und den Schwächsten der Branche insbesondere in den Industrieländern. Eine sehr große Zahl der Top- Performer in Bezug auf die Wertentwicklung kommt aus den Bereichen Chassis/Breaks sowie Powertrain. Nur ein relativ kleiner Teil ist in Elektrik/Elektronik aktiv, was angesichts der bahnbrechenden Innovationen in diesem Bereich überraschen mag, aber mit dem harten Margendruck und dem intensiven Wettbewerb zu erklären ist. Deutsche Unternehmen befinden sich in starker Position Die starke Stellung europäischer beziehungsweise deutscher Unternehmen hängt überwiegend mit deren Technologie- oder Innovationsführerschaft zusammen, dem wichtigsten Differenzierungsmerkmal. Auch die fortschreitende Modularisierung der Produkte spielt eine Rolle. Deutschland steht in nahezu allen Disziplinen gut da, auch bei der Kapazitätsauslastung, und stellt weltweit acht Prozent der Top-Performer in Europa sind es 18 Prozent. Eine ansteigende Tendenz zeigt sich nicht zuletzt bei den strategischen, grenzüberschreitenden Akquisitionen deutscher Unternehmen. M & A-Trend von 2008 bis 2013 Transaktionen mit Beteiligung deutscher Zulieferer 0 Transaktionen pro Jahr grenzüberschreitende Transaktionen innerdeutsche Transaktionen Grenzüberschreitende Transaktionen Innerdeutsche Transaktionen Deutsche Firmen schneiden im internationalen Wettbewerb gut ab auch, weil sie bei den sechs Gewinnerstrategien die entscheidenden Hebel zu bedienen wissen. Dazu gehören unter anderem gezielte Kooperationen, ein kontinuierlicher Fokus auf Wertschöpfung, der stetige Blick auf die Kundenbedürfnisse, klare strategische Zielsetzungen und ein effizientes Risikomanagement. Konsolidierung schreitet voran In Europa gibt Deutschland in der Automobil-Zulieferindustrie einmal mehr den Klassenbesten, denn die Unternehmen zeigen ein tiefes Verständnis der eigenen Stärken und Schwächen, eine strikte Wertorientierung und natürlich operative Exzellenz in allen Bereichen. Bei der Konsolidierung der Branche, bei Käufen und Verkäufen von Zulieferern, hat sich in den vergangenen Jahren ein bemerkenswerter struktureller Wandel ergeben, der die steigenden Preise Finanzinvestoren Strategische Investoren Finanzinvestoren Strategische Investoren Strategen auf dem Vormarsch: Die Zahl der strategischen Unternehmenskäufer aus dem Ausland hat stark zugenommen und zu attraktiven Preisen geführt. für Zulieferer zum Teil erklärt: Zwar sind die Zahl der Zulieferer- Transaktionen in Deutschland und der Grad der fortschreitenden Konsolidierung mit 0 bis 0 Transaktionen pro Jahr seit Längerem relativ konstant. Vor der Krise 2008 stellten die innerdeutschen Käufe den Großteil aller Transaktionen, diese Szenerie wurde von Finanzinvestoren als Käufer beherrscht. Im Jahr 2013 dagegen hat sich das Gewicht zu den grenzüberschreitenden Transaktionen verschoben, bei denen die strategischen Käufer dominieren (siehe Grafik). Insbesondere Käufer aus dem asiatischen Raum tragen zu starker Nachfrage und hohen Kaufpreisen bei. Private-Equity-Investoren sind aber keineswegs out. Insbesondere im Restrukturierungsumfeld sowie bei der strategischen Neupositionierung von Tier-2- und Tier-3- Zulieferern, die sich bemühen, den OEM-Kunden global zu folgen, spielen Finanzinvestoren immer noch eine wichtige Rolle. 8 9

6 Foto: istock.com/ toddmedia Neue Herausforderungen der Industrie gefährden den Erfolg der Standortwahl Marktverschiebungen machen eine Optimierung der Produktionsnetzwerke nötig Erfolgsfaktor Standortwahl: Um die richtige Entscheidung treffen zu können, müssen Automobilhersteller sowie deren Tier-1- und Tier-2-Lieferanten eine Vielzahl von Einflussfaktoren im Vorfeld genauestens analysieren. Nur wenige Entscheidungen haben so schwerwiegende Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg wie die richtige oder falsche Wahl eines Produktionsstandorts. Um die optimale Entscheidung treffen zu können, müssen Automobilhersteller zahlreiche, teilweise komplexe und sich ständig verändernde Standortfaktoren berücksichtigen. Neben der Bewältigung technologischer und regulatorischer Herausforderungen müssen die Hersteller auf die Verschiebung des Absatzes und der Wachstumspotenziale von den traditionellen Märkten hin zu den Entwicklungs-/Zukunftsmärkten reagieren. Der Blick auf die Werkestruktur zeigt, dass der Großteil der Wertschöpfung bisher in den traditionellen Märkten angesiedelt ist. Die Rahmenbedingungen erfordern jedoch eine Veränderung der Produktions- und Standortstrategien. Strategische Entscheidungen über künftige Produktionsstandorte müssen sorgfältig vorbereitet werden, auch um die nahtlose Integration neuer Werke in die bestehenden Strukturen zu gewährleisten. Weltweit betrachtet hat sich die Automobilindustrie weitgehend von der Wirtschaftskrise erholt, Kfz-Zulassungen, Produktionszahlen und Gewinne übertreffen das Vorkrisenniveau. Erholung und Wachstum verteilen sich allerdings ungleichmäßig: Die BRIC-Staaten Brasilien, Russland, Indien und China sowie aufstrebende Länder in Südostasien, Südamerika und Osteuropa haben die traditionellen Märkte beim Produktionswachstum längst überholt, mit positiven mittelfristigen Aussichten. Verschiedenen Untersuchungen zufolge waren die USA 2012 das Hauptziel der Automobilindustrie, zumindest gemessen an der Anzahl der Investitionen. Bei der Höhe des gesamten investierten Kapitals lag jedoch China klar in Führung. Diese Investitionen fließen neben der Erweiterung vorhandener Werke vor allem in den Aufbau neuer Standorte. Die Entscheidungsträger nennen als Gründe unter anderem kunden- und marktnahe Produktion zur besseren Versorgung des lokalen Markts und der Exportmärkte, bessere Verfügbarkeit von qualifizierten Arbeitskräften und/ oder niedrigere Kosten. Das Ziel der Standortwahl ist daher, jenen Standort zu finden, der die ideale Kombination von Geschäftsbedingungen sowie Investitions- und Betriebskosten bietet. Dabei besitzen unter anderem die folgenden Aspekte eine entscheidende Bedeutung und werden vermutlich in Zukunft noch wichtiger: Lieferantenstruktur: Um kurze Wege, geringere Logistikkosten und eine hohe Liefersicherheit zu gewährleisten, ist eine Ansiedlung der Zulieferer in der Nähe der Automobilwerke zumeist erforderlich. Die 90 Kfz-Zulassungen in Millionen % Verschiebung der Wertschöpfung Richtung Zulieferer und die Tendenz einiger wichtiger Tier-1-Lieferanten zur Versorgung mehrerer OEMs durch zentrale Standorte macht einen frühzeitigen Abgleich der Standortstrategie der Zulieferer mit den eigenen Planungen notwendig. Transportwege ändern sich Logistik: Die zuverlässige Anlieferung von Zulieferteilen meist per Lkw, teilweise sogar bedarfssynchron und die reibungslose Auslieferung der Fahrzeuge meist per Lkw oder auf Schienen sind unabdingbar. Durch neue Geschäftsmodelle wird sich die Wichtigkeit einzelner Transportmittel möglicherweise verändern. So fertigt BMW die Modelle X3, X und X6 für den globalen Markt zentral in Spartanburg. Dagegen verfolgt Volkswagen in Chattanooga mit der Montage des US-Passats den Ansatz, im Zielmarkt zu fertigen. Durch sich verändernde Zulieferstrukturen und Absatzmärkte kann so beispielsweise eine direkte Verbindung zu einem Tiefwasserhafen an Bedeutung gewinnen. Es muss im Auswahlpro- BRIC-Staaten liefern hohes Wachstum % BRIC USA Japan Deutschland Rest der Welt Um fast ein Drittel dürfte die Zahl der Fahrzeugzulassungen von 2012 bis 2018 steigen. Den stärksten Zuwachs verzeichnen die aufstrebenden Märkte Quelle: Economist Intelligence Unit (EIU) zess sichergestellt werden, dass die benötigte Logistik-Infrastruktur schon vorhanden oder ihre zeitnahe Fertigstellung gesichert ist. Investitions- und Betriebskosten: Automobilwerke erfordern hohe Investitionen, Fördermittel sind begrenzt und Umsatzrenditen niedrig. Arbeitsmarkt: OEMs benötigen Arbeiter und Angestellte mit guter Qualifikation und der Bereitschaft, in einer flexiblen Arbeitswelt vielfältige Aufgaben zu übernehmen. Automobilhersteller sind meist die mit Abstand attraktivsten Arbeitgeber. Angesichts hoher Ziele zur Zahl Die Höhe der Investitionskosten von Produktinnovationen, einer (CAPEX), vor allem für Aufbau und Anbindung des Werks, sowie die wachsenden Derivate-Vielfalt für verschiedene Segmente und Märkte Betriebskosten (OPEX), etwa für Arbeit, sowie hoher Qualitätsstandards Material, Transport und Be- triebsstoffe, können sich von Standort zu Standort erheblich unterscheiden und entwickeln. So sind die Lohnkosten in den BRIC-Staaten steigen jedoch die Erwartungen an die Qualifikationen der Mitarbeiter. Dies reduziert häufig die Verfügbarkeit und erhöht die Arbeitskosten. Standort: Bereits zu Beginn des überproportional gestiegen und Auswahlprozesses sollten die mit werden sich immer weiter dem Lohnniveau der traditionellen Märkte dem neuen Werk angestrebten Ziele und die sich daraus ergebenden angleichen. Ziel des Auswahlpro- Standortanforderungen definiert zesses muss daher auch immer die Minimierung dieser Kosten sein, auch langfristig. Die Erfahrung zeigt insbesondere bei den Lohnkosten gravierende Abweichungen zwischen den Ergebnissen verfügbarer Studien (etwa lokaler Human-Resources-Agenturen) und Vor-Ort- Validierungen. Gleichzeitig darf die Leistungsfähigkeit lokaler Zulieferund Versorgungsunternehmen nicht überschätzt werden etwa hinsichtlich der Qualität ihrer Produkte. Stehen zeitgleich in der Zielregion weitere größere Bau- oder Infrastrukturprojekte an, sollte zudem sichergestellt werden. Insbesondere in volatilen Märkten ist die fehlerfreie Definition von grundlegenden Parametern wie der Grundstücksgröße und des Energie- und Wasserbedarfs von enormer Wichtigkeit, auch um eine zukünftige Flexibilität sicherzustellen. Muss dieses Lastenheft im Verlauf des Auswahlprozesses geändert werden, könnten beispielsweise potenziell geeignete Standorte zu früh ausgeschlossen werden. Dies führt zu vermeidbaren Verzögerungen und Kosten. Gleichzeitig gilt es jedoch, sich einen gewissen Grad an Flexibilität zu erhalten, um auf Än- werden, dass mögliche derungen entscheidender Standort- Auswirkungen korrekt in der Investitionsrechnung abgebildet sind. faktoren auch im Auswahlprozess noch reagieren zu können. Fotos: Deloitte Die Autoren: Olaf Babinet (li.) ist Director bei Deloitte Consulting und Leiter des Global-Expansion-Optimization(GEO)-Teams. Von München und Paris aus berät er Kunden bei der weltweiten Standortstrategie, der Standortauswahl und den Verhandlungen über Fördermittel. Robin Voigt ist Consultant in der Service-Line Operations von Deloitte Consulting sowie Teil des GEO-Teams. Erfolgsfaktor Lohnkosten Entwicklung des Nominal-Lohns, 2 jährliche prozentuale Veränderung ( ) Die Lohnkosten in den BRIC-Staaten sind bereits überproportional gestiegen und werden sich immer weiter dem Niveau der traditionellen Märkte angleichen. Brasilien Russland Indien China Frankreich Deutschland Japan USA Quelle: Economist Intelligence Unit (EIU) Genehmigungen: Die meisten Engpässe und Unsicherheitsfaktoren bei der Standortwahl werden durch Genehmigungsverfahren verursacht. Einige Verfahren können bis zu eineinhalb Jahre dauern und müssen daher bereits sehr früh im Prozess eingeleitet werden. Geotechnik: In erdbebengefährdeten Regionen (etwa Südostasien) gilt es, Standorte mit vergleichsweise geringem Risiko zu finden. Da Automobilwerke meist ein bis drei Millionen Quadratmeter benötigen, ist zudem eine gründliche geotechnische Analyse der Grundstücke wichtig, auch weil die Bodenbeschaffenheit innerhalb der Grundstücksgrenzen stark variieren kann. Partnerschaften: Immer häufiger werden Partnerschaften zwischen Automobilherstellern geschlossen. Teilweise nicht freiwillig, sondern weil Staaten ausländischen Investoren Beschränkungen auflegen, die zu einer Partnerschaft mit einem lokalen Unternehmen zwingen (etwa ein Joint Venture in China). Die von einem lokalen Partner vorgeschlagenen Standorte sollten immer kritisch überprüft werden. Es finden sich Beispiele, in denen eine solche Standortentscheidung später Auslöser von Missverständnissen oder Zerwürfnissen war. Auch die Entscheidung eines lokalen Partners zur Investition in einer Sonderwirtschaftszone sollte gründlich überprüft werden, da sich in den einzelnen Zonen die Ziele, die rechtlichen und administrativen Erleichterungen sowie die Vor- und Nachteile je nach anvisiertem Absatzmarkt stark unterscheiden können. Umwelt: Trotz der erzielten Prozessverbesserungen müssen OEMs die immer schärfer und komplexer werdenden Umweltschutzvorschriften in den Zielländern im Blick behalten. Es gilt als wahrscheinlich, dass die BRIC-Staaten künftig die gleichen Umweltschutzanforderungen stellen werden wie heute die entwickelten Länder. So fordern bereits alle indischen Bundesstaaten einen emissionsfreien Betrieb. Schärfere Bestimmungen sind auch bei den Sicherheitsstandards zu erwarten. Intensive Analyse aller Faktoren Natürlich existieren weitere Herausforderungen, welche einen Einfluss auf die Standortwahl haben können. Automobilhersteller und deren Tier-1- und Tier-2-Lieferanten müssen daher sorgfältig alle Faktoren analysieren, um eine optimale Standortentscheidung treffen zu können. Nicht nur bei Fragen der Standortstrategie und der konkreten Standortwahl, sondern auch beim Markteintritt unterstützt das Global-Expansion-Optimization- Team von Deloitte Consulting Unternehmen der Automobilindustrie und anderer Branchen. Die dabei verwendete iterative Methodik erlaubt eine objektive Analyse von Standorten in aller Welt von der Suche und Bewertung von Standorten über die Verhandlungen bis hin zur Implementierung. Gleichzeitig werden alle Risiken des Auswahlprozesses minimiert. 11

7 Foto: istock.com/cnrn Mit der optimalen Zollstrategie lassen sich immense Kosteneinsparungen erzielen Experten-Know-how hilft, die Export- und Importaktivitäten perfekt zu kombinieren Exportieren oder komplett oder teilweise im Zielmarkt produzieren? Welche Variante für den Automobilhersteller die wirtschaftlich günstigere ist, hängt stark von den Einfuhrabgaben der jeweiligen Länder ab. Welches Land der wirtschaftlichste Standort für die Produktion oder Montage von Fahrzeugen ist, hängt von zahlreichen Aspekten ab. Dabei gewinnen zollrechtliche Faktoren immer mehr Bedeutung. Ein wesentlicher Grund hierfür sind unter anderem die Importzölle in den Absatzländern. Mit einer günstigen Kombination von Produktions-, Montage- und Absatzort lassen sich deutliche Kostenreduzierungen erzielen. Die Importe von kompletten Fahrzeugen können im Absatzland mit sehr hohen Zollsätzen belastet sein. Das verteuert die Automobile erheblich und erschwert den Absatz im Zielmarkt. Beispielsweise wird der Import von Pkw nach Brasilien mit einem Zollsatz in Höhe von 3 Prozent belastet. In einigen Ländern liegen die Sätze mit mehr als 0 Prozent sogar noch weit höher. Zusammen mit der Einfuhrumsatzsteuer oder Abgaben ähnlicher Art kann die Belastung durch Einfuhrabgaben mehr als 0 Prozent des Werts eines Fahrzeugs ausmachen. Deswegen stellt sich für Automobilhersteller und teilweise auch für Zulieferer oft die Frage, ob es sich zollrechtlich lohnt, die Montage in das Ausland zu verlegen oder sogar die Vorprodukte gleich im Ausland zu produzieren, um die Kosten durch Zölle gering zu halten. Um die richtige Entscheidung zu treffen, müssen jedoch zunächst zwei Fragen beantwortet werden: Wie hoch sind die Zollwerte im konkreten Fall? Und kann ich von den gesetzlichen Abzugsmöglichkeiten Gebrauch machen? Komplexe Ermittlung des Zollwerts Der Zollwert als Basis für die Er hebung der Einfuhrabgaben ist grundsätzlich der gezahlte oder zu zahlende Preis für eine Ware, der je nach Lieferbedingung (beispielsweise frei Haus oder ab Werk) um einzelne Bestandteile nach oben oder unten zu korrigieren ist. Möglicherweise können einzelne Bestandteile des Rechnungspreises abgezogen oder es müssen andere hinzugerechnet werden. So sind beispielsweise unter Umständen Bei stellungen, Werkzeugkosten, Entwicklungskosten und andere Bestandteile, die in die Ware eingeflossen sind, dem Zollwert hinzuzurechnen. Demgegenüber können Anteile wie etwa Beförderungskosten nach Grenzübertritt im Bestimmungsland, Zahlungen für Bau, Errichtung, Montage nach dem Import, bestimmte Zins- und Finanzierungsverpflichtungen, Einkaufsprovisionen oder andere Abgaben im Bestimmungsland abgezogen werden, wenn sie im Warenwert einkalkuliert, aber getrennt nachweisbar sind. Import kompletter Pkw Zollsatz Pkw 3 % Zollsatz Karosserie 8 % Zollsatz Motor 7, % Zollsatz Reifen 6 % Die Grafik rechts zeigt verschiedene Kostenbestandteile, die, je nachdem wann (vor oder nach Grenzübertritt?) und wofür sie angefallen sind (für die importierten Waren?), entweder hinzuzurechnen oder abzuziehen sind. Damit kann der Zollwert als Basis für die Einfuhrabgaben höher oder im besten Fall niedriger als der Gesamtwert der Kosten sein. Zollabgaben können daher reduziert werden, wenn man bei der Importverzollung die Möglichkeiten der Abzüge von Kostenbestandteilen berücksichtigt. Werden komplette Fahrzeuge importiert, so sind diese als fertige Pkw etwa in Brasilien mit einem Satz von 3 Prozent zu verzollen. Werden jedoch einzelne Teile importiert und erst im Zielland montiert, gelten oft geringere Sätze, sodass die Einfuhrabgaben in Summe niedriger liegen können als beim Komplett-Import. Es lohnt sich also, die Varianten genau zu analysieren und danach zu entscheiden, ob die komplette Produktion beziehungsweise welche Produktionsschritte im In- oder Ausland erfolgen sollen. Für welche Variante man sich entscheidet, hängt zum Teil von den individuellen Zollsätzen für Import kompletter Pkw und Fertigung mit Local Content im Vergleich Local Content Import von Einzelteilen eines Pkw kombiniert mit Fertigung vor Ort Sämtliche Teile des Pkw, außer Karosserie, Motor, Reifen Beispielrechnung für alternative Möglichkeiten der Produktions gestaltung: Werden nur Einzelteile importiert, die in die Pkw-Fertigung vor Ort einfließen, ist unter diesen Bedingungen die gesamte Zoll belastung deutlich niedriger. Zollwert: Welche Kosten zählen dazu? Rechenexempel: Welche der diversen Kostenbestandteile neben dem Warenwert in den Zollwert eingehen, hängt im Einzelfall davon ab, wann und wofür sie angefallen sind. Warenwert Zinsen Einkaufskommission Lizenzen Montagekosten Entwicklungskosten die Einzelteile und halb fertigen Waren ab. Beispielsweise könnte der Zollsatz für eine Karosserie also ein halb fertiges Vorprodukt stimmte Waren gewähren. Oft sind darin sehr komplexe Vorgaben dazu enthalten, welche Voraussetzungen Waren erfüllen müssen, selbstverständlich kein ausschließliches Zollthema. Oft spielen Faktoren wie niedrige Lohnkosten und kürzere Vertriebswege eine viel niedriger liegen als die Abgaben damit Zollpräferenzen genutzt wichtigere Rolle. Jedoch sollte stets für die Einzelteile der Karosserie in Summe. Weiterhin fordern einige Importländer zur Förderung ihrer Binnenkonjunktur, dass ein gewisser Anteil der Produktion im Inland durchgeführt werden muss (Local Content). Oft werden in diesen Fällen die einfachen Bauteile im Importland produziert. Die Produktion technisch anspruchsvoller Vorprodukte, bei denen eine hohe Qualität gewährleistet werden soll, wird bevorzugt im Exportland aufrechterhalten. Die Tabelle links unten zeigt hierzu ein fiktives Berechnungsbeispiel. werden können. Königsdisziplin Zollpräferenzen Dieses Thema ist eine der Königsdisziplinen des Zollrechts und kann selbst für erfahrene Zollexperten aufgrund der Vielzahl erforderlicher Nachweise eine Herausforderung darstellen. Es ist unternehmensbezogen sinnvollerweise abzuwägen, ob sich der erhöhte Verwaltungsaufwand für die Anwendung von Präferenzen überhaupt rechtfertigt. Denn kein Unternehmen ist gezwungen, Präferenzen in Anspruch zu nehmen. Aber Fehler bei der Anwendung von das große Ganze im Auge behalten werden. Dabei stellen sich unter anderem Fragen wie: Ist es sinnvoll, in einem Land mit niedrigen Fertigungslöhnen zu produzieren, wenn die Vorprodukte nur unter hohen Zollabgaben importiert werden können? Wohin werden die kostengünstig gefertigten Fahrzeuge exportiert und fallen darauf hohe Zölle an? Gesamte Lieferkette betrachten Bei den Überlegungen sollte stets die gesamte Lieferkette beachtet werden, wie im folgenden Beispiel: Die komplette Produktion eines Weitere Abgaben in Drittländern Präferenzbestimmungen können Fahrzeugs erfolgt innerhalb der Im Anschluss an die Endmontage im Zielland exportieren Automobilhersteller das fertige Fahrzeug zum Verkauf oft auch in Drittländer, wo erneut hohe Zollbelastungen mitunter ein Bußgeld, strafrechtliche Sanktionen oder hohe Zollnachzahlungen nach sich ziehen. Für große Automobilkonzerne sind durch Präferenzen dennoch EU. Da die EU eine Zollunion ist, fallen für interne Warenbewegungen keine Zölle an. Die Fahrzeuge sollen nun in die USA verkauft werden. Zwischen der EU und den anfallen können. Durch immense Kosteneinsparungen USA existieren momentan weder die Inanspruchnahme sogenannter möglich und deswegen durchaus Zollunion noch Freihandelsabkommen. Zollpräferenzen kann der Im- port in das Empfangsland aber zollreduziert oder zollbefreit erfolgen. Voraussetzung hierfür ist ein Abkommen zwischen Export- und Importland, in welchem sich die Vertragspartner gegenseitige oder einseitige Zollpräferenzen für be- eine Überlegung wert. Bei der Wahl des optimalen Produktionsund/oder Montagestandorts sollten mögliche Präferenzabkommen mit den potenziellen Absatzländern daher nicht vernachlässigt werden. Ob sich der Aufbau eines neuen Standorts im Ausland lohnt, ist Demnach fallen auf die Fahrzeuge beim Import in die USA Zölle an. In solchen Fällen könnte es von Vorteil sein, die Endmontage der Fahrzeuge beispielsweise in Mexiko durchzuführen, da Warentransporte aus der EU nach Mexiko einem Präferenzabkommen unterliegen und regelmäßig ein begünstigter Zollsatz Anwendung findet. Die in Mexiko fertig montierten Fahrzeuge könnten auf Basis des nordamerikanischen Freihandelsabkommen (NAFTA) ebenfalls zollbegünstigt in die USA importiert werden, wenn sie vom Abkommen erfasst sind. Folglich würde sich durch die Verlagerung der Produktion nach Mexiko eine Zolleinsparung ergeben, welche ins Verhältnis zu den anderen Kosten und Nutzen einer solchen Verlagerung zu setzen wäre. Unterstützung von Zollexperten In der Praxis sind die Warenbewegungen bei Automobilkonzernen, Zulieferern und Vertriebsgesellschaften, bedingt durch die globale Arbeitsteilung und den Wunsch der Automobilhersteller, vor Ort tätig zu sein, oft sehr komplex. Um Präferenzen in Anspruch nehmen zu können, sind hohe Anforderungen an zollrechtliche Nachweise und Belege zu erfüllen. Deswegen empfiehlt es sich, stets eine Kosten-Nutzen-Analyse durchzuführen, um entscheiden zu können, ob die Einsparungen den erhöhten administrativen Aufwand rechtfertigen. Um die Export- und Importaktivitäten zu optimieren, sind Unternehmen zudem gut beraten, Zollexperten mit dem geforderten Know-how im Zollrecht, bei der Ermittlung des Importwerts und der einzelnen Präferenz- oder Freihandelsabkommen zu beschäftigen. Die Autorin: Eva Rehberg ist Partnerin und Service Line Leaderin des Customs und Global Trade Teams in Deutschland der Deloitte & Touche GmbH. Foto: Deloitte 12 13

8 Foto: goodluz Fotolia.com Regulierungswelle in der Finanzbranche überrollt auch die Automobilbanken Aufsichtsrecht fordert eine frühzeitige Personalbedarfs- und Organisationsstrukturanalyse Pkw-Finanzierung: Trotz des Geschäftsmodells mit einem begrenzten Risikoprofi l müssen Autobanken die gleichen Regulierungsanforderungen erfüllen wie die wesentlich komplexeren Großbanken und klassische Geschäftsbanken. Als Reaktion der Politik auf die Finanzmarktkrise rollt eine Welle der Regulierung über die als Verursacher ausgemachte Bankenbranche. Obwohl die Vorgaben eigentlich auf die Großbanken mit ihren teilweise komplexen Geschäftsmodellen zielen, sind oft auch die Automobilbanken betroffen. Auch von ihnen fordert die Regulierung zusätzlichen administrativen Aufwand. Die Änderungen umfassen sowohl zusätzliche Meldepflichten als auch neue und verschärfte organisatorische Anforderungen an die Geschäftstätigkeit. Dabei befinden sich die Automobilbanken, die in ihrem Kerngeschäft die Wertschöpfungskette ihrer Mutterunternehmen unterstützen beziehungsweise verlängern sollen, in einer völlig anderen Ausgangslage als die Großbanken mit ihren teilweise sehr viel komplexeren Geschäftsmodellen und Produkten. Für die Automobilbanken entsteht der besondere Konflikt, in ihrem Umfeld eines industriegetriebenen Produktivitätsmodells Investitionen zu begründen, die zu keiner Leistungssteigerung führen, sondern zusätzliche Kosten verursachen und im Extremfall durch die Zunahme der Abwicklungskomplexität bestehende Produkte eher unattraktiver machen. Unklare Personalanforderungen Ein erhebliches Problem bei der Erfüllung der neuen Vorgaben ist die hohe Unsicherheit, wie viel zusätzliches Personal benötigt wird und welche Qualifikationen erforderlich sind. Zudem konkurrieren alle Institute, die vor vergleichbare Aufgaben gestellt sind, um diese Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Andererseits hat die Geschäftsleitung der Institute jederzeit eine ausreichende Personalausstattung sicherzustellen (AT 7.1 MaRisk, ( Mindestanforderungen an das Risikomanagement der Bafin), sodass nicht nur die künftigen Abläufe planerisch vorwegzunehmen sind, sondern auch zu prüfen ist, in welchem Umfang zusätzliches Personal erforderlich wird. Grundsätzlich orientieren sich die Anforderungen an die quantitative und qualitative Personalausstattung in den Banken unter Berücksichtigung der MaRisk insbesondere an den betrieblichen Erfordernissen, den Geschäftsaktivitäten sowie der jeweiligen Risikosituation. Besondere Anforderungen werden zudem derzeit an die Compliance- und Risiko-Funktionen gestellt. Hier sind Erfahrung und Qualifikation der Mitarbeiter oft vorgeschrieben, sodass der Wettbewerb im Recruiting um diese Spezialisten wächst. Auch hierbei stecken die Automobilbanken in einem modellbedingten Dilemma: Obwohl ihr Geschäftsmodell weit weniger komplex ist als jenes von Großbanken, müssen sie bei der Besetzung von exponierten Stellen beispielsweise im Risikomanagement Mitarbeiter mit der gleich hohen Qualifikation einsetzen, wie sie für Großbanken gefordert wird. Um im Einzelfall die notwendige Personalausstattung zu ermitteln, hilft eine Impact-Analyse. Allerdings besteht bei einer solchen Analyse, wenn sie auf der Aufnahme von Geschäftsprozessen beruht, das Problem, dass das künftige Prozessablaufmodell für eine solche Analyse noch nicht ausreichend konkret beschrieben ist. Hierzu hat Deloitte als Berater mit einem interdisziplinären Ansatz eine Alternative entwickelt. Durch eine Potenzialschätzung auf Basis der Erfahrungen von Deloitte aus anderen Umsetzungsvorhaben und eines Benchmarking-Ansatzes sowie einer Erhebung von Anforderungen aus der individuellen Situation und gemeinsamer Schätzung mit dem Kunden lassen sich kurzfristig und ressourcenschonend wichtige Fragen beantworten: In welchem Umfang wird zusätzliches Personal benötigt? Und an welchen Stellen ist durch Anpas- Die Autoren: Lutz Knop (li.), Partner, Wirtschaftsprüfer und Steuerberater, sowie Frank Burmann, Senior Manager, gehören bei Deloitte der Service- Line FSI an. Zu ihren Mandanten gehören Finanzinstitute unterschiedlicher Größe und Geschäftsmodelle, unter anderem auch Automobilbanken. Fotos: Deloitte sung und/oder Verschiebung von Personalkapazitäten sowie prozessuale und organisatorische Anpassungen in den Zuschnitten eine Integration der neuen Aufgaben in die gewachsenen Regelaufgaben der Bereiche zur Erzielung einer deutlichen Effizienzsteigerung möglich? Das Vorgehen baut darauf auf, zum einen den potenziellen Kapazitätsbedarf zur Erfüllung der neuen und anstehenden zukünftigen regulatorischen Anforderungen der Bank und zum anderen den für die Erfüllung der jeweiligen Regelaufgaben erforderlichen Personalbedarf bei einem optimierten Zuschnitt der Aufbau- und Ablauforganisation zu ermitteln. Künftige Anforderungen als Basis Das Projekt betrachtet alle im Fokus stehenden aktuellen und zukünftig anstehenden regulatorischen Anforderungen und Änderungen. Im Bereich der Regelaufgaben ist es zudem auch relevant, den Grad der Erfüllung der bankspezifischen Kernaufgaben vor dem Hintergrund der MaRisk oder weiterer Anforderungen zunächst einmal abschätzend zu identifizieren. Denn auch wenn regulatorische Anforderungen formal erfüllt werden, bedeutet dies nicht, dass bereits ein den tatsächlichen Erfordernissen (individuelles Risikoprofil des Verantwortungsträgers in der Bank) entsprechender Prozess gelebt wird. Erfahrungen mit erlebten Risikosituationen, Veränderungen in der Risikotragfähigkeit und bessere EDV-Systeme verändern kontinuierlich das Potenzial für die Genauigkeit und Detailtiefe von Auswertungen. Wird hier Nachbesserungsbedarf vermutet, macht als Zwischenschritt eine Analyse Sinn, die zunächst ermittelt, ob die Aufgaben bislang vollständig erfüllt wurden. Zeigt sich hier Verbesserungspotenzial, ist zu klären, inwieweit ein höheres Erfüllungsniveau zusätzlich quantitativen und qualitativen Personalbedarf verursacht. Gegebenenfalls sollten dabei auch eine Die neuen Regulierungsanforderungen erfüllen: Themenfelder und Umsetzung Scope Vorgehen Regulatorische Anforderungen (Beispiele): EMIR CRD IV / CRR / Basel III, FinAnV MaRisk (Compliance) IFRS 9 MiFid FATCA KWG / GroMiKV 1. Vorbereitung Befragung Durchführung des Ersttermins, jeweils mit zentralen Verantwortlichen Vorbereitung der Fragebögen: Regulatorik: Defi nition der Aufgaben und Aufwandsschätzung durch Deloitte-Experten Regelaufgaben: Abstimmen der Regel aufgaben mit internen Ansprechpartnern Mit relativ geringem Zeit- und Budgetaufwand lässt sich bei richtiger Planung eine valide Grundlage zur kurz- und mittelfristigen Personalplanung schaffen, sodass die Anforderungen der MaRisk erfüllt werden. sinnvolle Weiterentwicklung der Aufgaben und der dafür nötige Personalaufwand definiert werden. Im nächsten Schritt ist in eine Anpassung der Aufbauorganisation beziehungsweise der Aufgabenzuschnitte und Verteilung innerhalb der Organisation einzusteigen. Den maximalen Mehrwert erzielt Deloitte hat bei einer solchen Analyse zur Schätzung des Kapazitätsbedarfs mit Prüfern, MaRisk-Umsetzungsberatern und Human-Resources-Beratern unterstützt und konnte hier den maximalen Mehrwert liefern. Dies war insbesondere deswegen möglich, weil auf umfangreiche Erfahrungen aus der Prüfung und Beratung von Instituten zurückgegriffen werden kann. Zudem wurde das externe Expertenwissen über banktypische Strukturen bei der Aufarbeitung regulatorischer Anforderungen genutzt, um entsprechend angepasste Strukturen zu schaffen. Daneben ist allerdings auch das bankinterne Wissen über die bei dem Institut bestehenden und geplanten individuellen Strukturen aufzugreifen. 2. Interviews Durchführung des Zweitinterviews und Diskussion des voraus gefüllten Fragebogens mit den vordefi nierten Ansprechpartnern Verprobung der von Experten geschätzten Linienaufwände Durchführung von Meetings mit HR, Controlling und der Internen Revision Eine effiziente Vorgehensweise hierfür bieten Experten-Interviews mit den Führungskräften und Projektverantwortlichen beim Institut, die aktuell oder zukünftig die bestehenden und neuen Prozesse verantworten. Auf Basis der Erkenntnisse aus den Interviews haben die Berater von Deloitte in einer internen Bewertungsrunde ihre Erfahrungswerte bezüglich des quantitativen und qualitativen Mitarbeiterbedarfs auf die Gegebenheiten und Anforderungen der Bank angepasst und eine entsprechende Bewertung vorgenommen. Neben den unmittelbar im Projekt tätigen Mitarbeitern wurden an diesem Schritt weitere Deloitte-Kollegen beteiligt. Mithilfe ihrer Erfahrungen aus der Mandatstätigkeit bei anderen Instituten mit unterschiedlichen Größen und Geschäftsschwerpunkten konnten die bisherigen Ergebnisse noch einmal kritisch hinterfragt und darauf aufbauend begründet oder verworfen werden. Von besonderer Relevanz waren in diesem Zusammenhang na- Betroffene und zu analysierende Bereiche / Regelaufgaben: Finanzen / Rechnungswesen Risikomanagement Zinsmanagement Operations IT 3. Bewertung Interne Bewertung der Aufwände durch Deloitte-Fachexperten, Einbringen von Branchenerfahrung durch weitere Experten Weitere Arrondierung der Ergebnisse durch einen internen Vergleich mit anderen Automobilbanken (soweit sinnvoll) türlich Aussagen, die mit einem belegten Vergleich mit anderen Instituten und Automobilbanken unter Berücksichtigung einer naturgemäß eingeschränkten Vergleichbarkeit unterlegt werden konnten. Valide Grundlage für die Planung Das Ergebnis ist eine Übersicht der Gaps zwischen dem aktuell vorhandenen Personal und dem künftigen qualitativen und quantitativen Personalbedarf. Das Potenzial durch eine Veränderung der Organisation wird ebenfalls definiert und Lösungen für die Umsetzung werden skizziert. Das Vorgehen hat damit innerhalb eines überschaubaren Zeitraums mit einem deutlich unterhalb ansonsten üblicher Prozessdesignprojekte liegenden Budget dem Management eine valide Grundlage zur kurz- und mittelfristigen Personalplanung verschafft und damit das Management in die Lage versetzt, auch künftig die in AT 7.1 der MaRisk geforderte ausreichende Ausstattung mit Personal sicherzustellen. 1 1

9 Durchstarten. Durchstarten. Sind Sie bereit, neue Wege zu gehen? Wir stehen Ihnen mit unserem Know-how als erfahrener Partner zur Seite, damit Sie den aktuellen Herausforderungen gewachsen sind. Mit unserem multidisziplinären Ansatz Sind Sind Sie Sie sind bereit, wir neue der neue Partner Wege für zu zu gehen? Ihren Erfolg. Wir Wir stehen Ihnen mit mit unserem Know-how als als erfahrener Partner zur zur Seite, damit Sie Sie den den aktuellen Herausforderungen gewachsen sind. sind. Mit Mit unserem multidisziplinären Ansatz sind sind wir wir der der Partner für für Ihren Erfolg. Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited, eine private company limited by guarantee (Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach britischem Recht), und/oder ihr Netzwerk von Mitgliedsunternehmen. Jedes dieser Mitgliedsunternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig. Eine detaillierte Beschreibung der rechtlichen Struktur von Deloitte Touche Tohmatsu Limited und ihrer Mitgliedsunternehmen finden Sie auf Deloitte 201 Deloitte bezieht sich & Touche sich auf auf Deloitte GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Touche Tohmatsu Limited, eine eine private company limited limited by by guarantee (Gesellschaft mit mit beschränkter Haftung nach nach britischem Recht), Recht), und/oder ihr ihr Netzwerk von von Mitgliedsunternehmen. Jedes Jedes dieser dieser Mitgliedsunternehmen ist ist rechtlich selbstständig und und unabhängig. Eine Eine detaillierte Beschreibung der der rechtlichen Struktur von von Deloitte Touche Tohmatsu Limited und und ihrer ihrer Mitgliedsunternehmen finden finden Sie Sie auf auf Deloitte & Touche & Touche GmbH GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Automotive_201.indd :3 Annual Gen Y Automotive Survey Delivering Exceptional Shareholder Value Acceleration of the Connected Experience Impressum Automotive_201.indd 1 1 Herausgeber: Deloitte Consulting GmbH :3 1:3 Gemeinsam mit der Michigan Deloitte und IHS identifizieren in Technologien, die das Fahrzeug Rosenheimer Platz, München Redaktionelle Leitung: State University erstellt Deloitte Form dieser globalen Studie die nahtlos mit dem Alltagsleben ihrer Dr. Thomas Schiller, Deloitte seit 2009 eine jährlich erscheinende Top-Performer der Automobil- Besitzer verbinden, werden zum Redaktionelle Betreuung: Studie, die das Kaufverhalten Zulieferindustrie sowie sechs Erfolgsfaktor. Die Konnektivität Redaktionsbüro Gerd Scholz Layout: Hubert Lechner und die Fahrzeugpräferenzen der Gewinnerstrategien. Weltweit kann den traditionellen Customer Vertrieb: Diese Publikation ist eine Generation Y abbildet. Mit jeder wurden 21 Zulieferer analysiert, Life Cycle und den Wettbewerb Sonderbeilage in Automobilwoche Studie änderten sich auch die um Treiber für überdurchschnittlichen grundlegend verändern auch Druck: ADV SCHODER, Augsburger Shareholder Value ausfindig über das eigentliche Produkt Druck- und Verlagshaus GmbH, Kaufüberlegungen der Generation Y. Lesen Sie mehr unter www. zu machen: hinaus. Mehr dazu unter www. Ohne Genehmigung des Herausgebers ist Aindlinger Straße 17 19, Augsburg deloitte.com/de/gen-y shareholder-value deloitte.com/de/acceleration eine Verwertung in jeglicher Form strafbar.

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