Kanzleimanagement in der Praxis

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2 Kanzleimanagement in der Praxis

3 Claudia Schieblon (Hrsg.) Kanzleimanagement in der Praxis Führung und Management für Kanzleien und Wirtschaftsprüfer 3. Auflage

4 Herausgeber Claudia Schieblon Düsseldorf Deutschland ISBN DOI / ISBN (ebook) Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. Springer Gabler Springer Fachmedien Wiesbaden 2011, 2013, 2015 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichenund Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Springer Fachmedien Wiesbaden ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media (

5 Vorweg Kurze Anmerkungen zu diesem Buch Kanzleimanagement in der Praxis ist das erste Buch über Management und Führung in Kanzleien, das ausschließlich von Managing Partnern bzw. ehemaligen Managing Partnern verfasst worden ist. Ihnen liegt nun die 3. Auflage vor, die vollständig überarbeitet wurde und die erstmals auch digital zu lesen ist. Kanzleimanagement in der Praxis ist ein Praxis-Handbuch. Das heißt, dass Sie hier kompakt die wichtigen Themen des Kanzleimanagements finden, die fundiert von Praktikern für Praktiker aufbereitet wurden. Die Kapitel sind bewußt in unterschiedlichen Schreibstilen gehalten um Ihnen die Lektüre abwechslungsreich zu gestalten. Autoren Die neun Autoren sind erfahrene Managing Partner aus Kanzleien verschiedener Größe und Ausrichtung. Sie arbeiten bzw. arbeiteten in internationalen Großkanzleien, multidisziplinären Kanzleien, juristischen Einheiten der Big Four-WP-Gesellschaften und in mittelständischen Kanzleien. Daher sind ihre Darstellungen und Beispiele mit entsprechendem Fokus. Ihre Beiträge bieten Informationen und Benchmark für kleine wie große Einheiten. Alle Autoren haben langjährige praktische Erfahrungen im Aufbau und der Führung einer Anwaltskanzlei gesammelt. Ich bin überaus froh, sie für dieses Buch gewonnen zu haben und möchte allen Autoren für ihr Engagement für diese Publikation danken. Leserkreis Dieses Buch ist geschrieben für alle Interessierten am Kanzleimanagement Anwälte, Wirtschaftsprüfer und Steuerberater aus kleinen wie großen Einheiten sowie diejenigen, die in den verschiedenen Funktionen der Business-Service-Bereiche von Kanzleien arbeiten (darunter werden alle Back-Office-Abteilungen verstanden, wie Office Management, HR, IT, Marketing etc.). Das Buch wird ihnen die wichtigsten Facetten des Managements einer Kanzlei aufzeigen. Eine weitere Zielgruppe dieses Buches sind Berater, denen dieses Buch eine Hilfe bei den besonderen Fragestellungen von Kanzleien bieten wird. Begrifflichkeiten Auch wenn sich das Buch an Anwalts- und Steuerkanzleien sowie an Wirtschaftsprüfungsunternehmen richtet, sind diese hier, im Sinne der einfacheren Les- V

6 VI Vorweg Kurze Anmerkungen zu diesem Buch barkeit, unter dem Begriff Kanzlei gefasst. Auch ist der inhaltliche Fokus vieler Kapitel auf Anwaltskanzleien ausgerichtet, da die Autoren in solchen tätig sind. Die dortigen Informationen gilt es, auf andere Bereiche zu übertragen. Der Begriff Berufsträger, der oft als Sammelbegriff für Anwälte, Wirtschaftsprüfer und Steuerberater genommen wird, wird hier nicht verwendet. Er unterstellt, dass andere in Kanzleien tätige Personen keine qualifizierten Berufsabschlüsse haben. Hier wird daher die Bezeichnung der größten dieser drei Berufsgruppen, die der Anwälte, als Sammelbegriff eingesetzt. Im Kanzleimanagement arbeiten Frauen wie Männer. In diesem Buch verwenden wir für alle Personengruppen die männliche Bezeichnung und schließen explizit alle Frauen dabei ein. Professional Management Network (PMN) Das PMN ist ein 1999 von mir gegründetes Netzwerk für Wirtschaftskanzleien und WP-Gesellschaften. Regelmäßig treffen sich in den diversen Kreisen Managing Partner, COOs, die Leiter Human Resources, Finanzen, Marketing und Business Development. Das PMN bietet so ein Forum für Weiterbildung, Austausch und Networking für Kanzleien und sorgt für Unterstützung im Aufbau und der Weiterentwicklung des Managements und der Business Service Bereiche der Kanzleien. Seit 2009 werden jährlich die PMN Management Awards verliehen. Dies sind Auszeichnungen für innovative Leistungen und Projekte aus dem Management und den Business Service Bereichen von Kanzleien. Daneben publiziert das PMN in regelmäßigen Abständen PMN Benchmark-Studien zum Anwaltsmarketing sowie das ebenfalls beim SpringerGabler Verlag erschienene Handbuch zum Marketing für Kanzleien und Wirtschaftsprüfer. Ich wünsche Ihnen nun viel Freude und neue Erkenntnisse bei der Lektüre dieses Buchs. Mai 2015 Claudia Schieblon

7 Inhaltsverzeichnis 1 Management in Kanzleien Claudia Schieblon 1.1 Einleitung Entwicklung der Kanzleien Nationale und internationale Fusionen Anstieg der Anwaltszahlen Wechsel von Partnern Marketing, PR und Business Development Besonderheiten anwaltlicher Dienstleistung Anwälte heute Anwälte heute Kanzleimanagement heute Der Kanzleimarkt Zum Schluss Literatur Strategische Ausrichtung von Kanzleien Markus Hartung 2.1 Einführung Wofür strategische Ausrichtung? Zum Leistungsversprechen der Sozietät Was ist Strategie? Und was nicht? Der Rechtsmarkt in Deutschland: Ein schwieriges Umfeld Wirtschaftliche Situation der Anwaltschaft Grundsätzliche Merkmale eines Rechtsberatungsmarktes Gründe für den Erfolg wirtschaftsberatender Kanzleien Wachsendes Kostenbewusstsein bei Unternehmen und Banken Wie sieht eine strategische Planung aus? Von Visionen und Halluzinationen VII

8 VIII Inhaltsverzeichnis 2.7 Die SWOT-Analyse Hard-Facts/intern vorhanden Hard-Facts/externe Daten Soft-Facts/sollten intern vorhanden sein Soft-Facts/externe Angaben Positionierung und Unverwechselbarkeit: Der USP Einführung Strategy means saying no! Mandantenbefragungen und Vorschläge für Alleinstellungsmerkmale Umsetzung: SMART-Targets Strategieprozesse sind Kommunikationsprozesse Strategie und Corporate Governance Strategische Ausrichtung vs. partnerschaftliche Strukturen Trends? Zum Schluss Literatur Führung und Teamarbeit Stefan Kraus 3.1 Einführung Spezialisierung Standortübergreifende Zusammenarbeit Projektmanagement-Know-how Verhaltenssteuerung durch die Art der Performance-Messung Menschenführung Fazit Literatur Rolle und Aufgaben des Managing Partners einer Kanzlei Stefan Rizor 4.1 Einführung Der Managing Partner: eine neue Position für klassische Aufgaben Die Aufgabe: Wachstum organisieren! Der Managing Partner eine Entwicklungsgeschichte der Kanzleien Der Gründer Das Komitee Das Managementteam Der Managing Partner wen wählt die Kanzlei? Der Managing Partner: eine Aufgabe und 12 Rollen Der Erfolgsgarant Der Diplomat und Schlichter

9 Inhaltsverzeichnis IX Der Visionär Der Stratege Der Motivator Der Wahrer der Unternehmenskultur Der Vollstrecker der Partnerbeschlüsse Der Entscheider im Alltag Der Administrator Der Kommunikator Der Kümmerer Der Repräsentant und Akquisiteur Der Managing Partner was folgt danach? Literatur Vergütungssysteme in Partnerschaften Harald Seisler 5.1 Einführung Gängige Gewinnverteilungsmodelle Gleiche Anteile Lockstep Am finanziellen Beitrag orientierte Modelle Teamorientierte Modelle Subjektive Modelle Voraussetzungen Datenerfassung und -auswertung Bewertung weicher Fakten Stärken und Schwächen der einzelnen Systeme Team-Geist gegen Einzelkämpfer Full Service gegen Gewinnorientierung Firmenkultur gegen Leistungsgedanke Performance-Management Welches System passt für meine Partnerschaft? Karrierewege und Partnerwerdung Markus Hartung 6.1 Einführung Grundlegende Bedeutung der Partnerentscheidung Kanzleien brauchen neue Partner Die Generation Y und der War for Talents Karriereweg und Geschäftsmodell: Von Pyramiden und Diamanten Grundmodell der Gewinnerzielung in Kanzleien Das Prinzip des Up or Out Karrierewege bis zur Schwelle der Partnerschaft

10 X Inhaltsverzeichnis 6.4 Der Counsel und der dritte Weg Verschiedene Gründe für einen Counsel Kriterien für die Ernennung zum Counsel Motivation von auf Dauer angestellten Berufsträgern Exkurs: of counsel Kriterien für die Aufnahme in die (Equity-)Partnerschaft Personal Case Partnerbild Bedeutung des Partnerbildes Business Case Business Case und strategische Ausrichtung Business Case der Kanzlei Business Case des Kandidaten Verfahren Top Down und Bottom Up Verfahren Abgleich Top Down und Bottom Up Kommunikation mit dem Kandidaten Non Equity Partner Aufnahme von Partnern als Quereinsteiger (Lateral Partners, Lateral Hires) Laterals aus Sicht der Kanzlei Überlegungen auf Seiten des Laterals Diversity Schlussbemerkung Literatur Profitabilitätsmanagement Wolfgang Weiss 7.1 Einführung Die klassische buchhalterische Herangehensweise Die arbeitsteilige Organisation Unternehmenssteuerung durch Kennzahlen, Balanced Score Cards Kennzahlen Einsatz einer Balanced Scorecard Arbeitsabläufe/Prozesse Ausblick und Trends Rabatte Rahmenvereinbarungen/Panels Legal Process Outsourcing (LPO) Netzwerke Ausblick Literatur

11 Inhaltsverzeichnis XI 8 Der integrierte Beratungsansatz am Beispiel von PricewaterhouseCoopers Sven-Joachim Otto 8.1 Einleitung& Vorstellung von PwC Der integrierte Beratungsansatz Ziele des integrierten Beratungsansatzes Nachteile und Risiken des integrierten Beratungsansatzes Für wen eignet sich dieser Ansatz? Mandanten Kanzleien Für wen eignet sich der integrierte Beratungsansatz nicht? Worauf ist zu achten? Fazit Business Services in der Kanzlei Christian Pothe 9.1 Einleitung Das erweiterte Umfeld einer Kanzlei Kanzleistrategie und Kanzleikultur Das Führungsteam IV. Exkurs Outsourcing Sechs allgemeine Maximen für Business Services Human Resources Die Führung Ausgewählte Aufgaben Mitarbeiter Anwälte, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer Praktikanten und Referendare Marketing und Kommunikation Die Führung Ausgewählte Aufgaben Marketing- und Kommunikationskonzept Corporate Identity Styleguide Akustik/Claim/Corporate Scent Der Marketing Mix Sonderfall Medienarbeit Business Development Die Führung Das Team Ausgewählte Aufgaben Business Development Konzept

12 XII Inhaltsverzeichnis Das Blasendiagramm Der Business Development Mix Practice Groups vs. Industry Groups Sonderfall Mandantenzufriedenheit IT Die Führung Ausgewählte Aufgaben IT-Plan Telekommunikation EDV Kanzleiweite und lokale Dienstleister Finanzen Die Führung Ausgewählte Aufgaben Budgetplan Zeitliche Sonderfälle des Budgetplans Soll-Ist Honorare Verbesserung der Mandantenstruktur Risk Management Bankverkehr Steuererklärungen/Jahresabschlüsse Auskunfteien Office Management Die Führung Ausgewählte Aufgaben Raummanagement Fuhrpark Travel Management Büromaterial Literatur Besondere Herausforderungen mittelständischer MDP-Kanzleien Wolfgang Richter 10.1 Bestandsaufnahme MDP-Kanzlei: Zukunftsmodell oder Dinosaurier Literatur

13 Inhaltsverzeichnis XIII 11 Erfolgreiches Business Networking Robin L. Fritz 11.1 Was bedeutet Business Networking für Kanzleien? Wie laufen Einkaufsentscheidungen bei der Beauftragung von Kanzleien/Beratern ab? Was will ich mit Netzwerken erreichen? Instrumente Wie installiert man ein erfolgreiches Networking-System in Kanzleien? Netzwerken kostet Zeit Unterschiede der Partner akzeptieren Sachverzeichnis

14 Die Herausgeber Claudia Schieblon ist Gründerin und Leiterin des Professional Management Network (PMN), ein Netzwerk für Management- und Business-Service-Fachleuten in Kanzleien. Das PMN bietet seit 1999 Fortbildung, Austausch und Möglichkeiten des beruflichen Networkings für Managing Partner, COOs, und Leiter Finanzen, Human Resources, Marketing und Business Development in Kanzleien. Claudia Schieblon organisiert und moderiert alle Aktivitäten des Netzwerks. Zudem erhebt und veröffentlicht sie regelmäßig Benchmark- Studien. Seit 2009 gibt es die PMN Management Awards, die innovative Projekte der Kanzleien in Management und Business Services auszeichnen. Das PMN unterhält Kooperationen zu gleichartigen Netzwerken in den USA, Australien, Großbritannien und Frankreich. Claudia Schieblon ist ausgebildet als Diplom-Kulturpädagogin, Betriebswirtin VDP und Betriebsleiterin. Ihren Berufseinstieg fand sie 1993 als Geschäftsführerin von glanz & gloria, Agentur für Kommunikation, in Hannover bis 1997 arbeitete sie in London und verantwortete das Marketing der deutschsprachigen Publikationen des juristischen Fachverlags Legalease. XV

15 Management in Kanzleien Claudia Schieblon Einleitung Warum brauchen Kanzleien Management? Das werden sich diejenigen fragen, die bislang ausschließlich mit kleinen Kanzleien und den vielen Einzelkämpfern im Markt zu tun hatten. Doch heute gibt es mehr als 75 Anwaltskanzleien, die 50 und mehr Anwälte beschäftigen. In den größten fünf Sozietäten arbeiten gar zwischen 300 und bis zu 600 Anwälten (Juve Handbuch 2014/2015). Auch wenn sie nur 0,2 % aller Rechtsanwälte in Deutschland ausmachen, erwirtschaften sie doch mehr als 20 % des Gesamtumsatzes im deutschen Rechtsmarkt. Kanzleien dieser Größe müssen gemanagt werden. Sie wählen, wie in Partnerschaftsgesellschaften üblich, einen Managing Partner aus ihrem Kreis für eine begrenzte Dauer. Diesem stehen diverse Fachabteilungen zur Seite (in der Branche Business Services genannt) mit deren Leitern und Fachleuten für Office Management, Finanzen, Human Resources, IT, Marketing, Business Development etc.. All diese Bereiche sind erst in den letzten 20 Jahren entstanden. Seitdem wurden die Abteilungen und die entsprechenden Strukturen aufgebaut und ausgebaut. Die Veränderungsprozesse reißen nicht ab, denn der Markt ist in einem stetigen Wandel zum einen durch mehr Wettbewerb durch weitere Spin-Offs, immer neue internationale Büros und den Rechtsberatungseinheiten der großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften. Der stärkste Druck kommt jedoch von Seiten der Mandanten. Ihre Position ist stärker geworden und nicht wenige Rechtsabteilungen bauen sich personell aus, um weniger Arbeit extern vergeben zu müssen. Auch setzen sie Druck auf die Honorare der extern C. Schieblon ( ) Düsseldorf, Deutschland cs@pm-network.net Springer Fachmedien Wiesbaden 2015 C. Schieblon (Hrsg.), Kanzleimanagement in der Praxis, DOI / _1 1

16 2 C. Schieblon mandatierten Kanzleien. The hourly rate ist dead! rief ein General Counsel eines internationalen Unternehmens seinen Kollegen bei der jährlichen Tagung des BUJ (Bund der Unternehmensjuristen) zu. So tot ist die Abrechnung nach Stundensätzen sicherlich nicht, aber Pitches, Panels, Caps, Blended Rates & Co erzwingen in Kanzleien effektives und stringentes Arbeiten. Hierfür müssen Strukturen und Prozesse aufgebaut werden in einer Organisation, die traditionell auf starke einzelne Beraterpersönlichkeiten setzt und die sich nun in ein Gesamtgefüge einordnen müssen. Das kann nicht von Heute auf Morgen geschehen, sondern erfordert ein Umdenken jedes einzelnen Partners. Daran arbeiten diejenigen, die mit dem Management einer Kanzlei betraut sind eine sehr fordernde und vielfältige Aufgabe, wie Sie in den folgenden Kapiteln lesen können. 1.2 Entwicklung der Kanzleien Bis vor 20 Jahren gab es noch wenig Notwendigkeit über Strategie und Führung einer Kanzlei nachzudenken. Der Rechtsmarkt war ein geschützter Markt; Anwälte genossen als Wahrer und Pfleger des Rechts einen besonderen Status. Die Anzahl der niedergelassenen Anwälte war überschaubar, die Honorare über die Gebührenordnung festgelegt. Anwälte nannten einander Kollegen, nicht Wettbewerber. Letzteres ist auch heute noch der Fall selbst jetzt, nach den großen Umwälzungen dieser Branche in den letzten Jahren Nationale und internationale Fusionen Seit den 80er Jahren ist es Kanzleien erlaubt, sich zu überörtlichen Sozietäten zusammenzuschließen bzw. eigene Büros an anderen Standorten aufzubauen. In der Folge fusionierten lokale Anwaltskanzleien zu überregionalen Sozietäten um an den wichtigen deutschen Wirtschaftszentren präsent zu sein. In der Folge wuchsen die bis dato wichtigen Kanzleien in rasantem Tempo. Heute beschäftigen alle Top 30 Wirtschaftskanzleien in Deutschland mehr als 120 Anwälte. In der größten Sozietät arbeiten gar mehr als 600 Anwälte (siehe Tab. 1.1). Internationale Sozietäten waren schon lange im deutschen Markt präsent. Doch ab den 90er Jahren ließen sich vermehrt US- und UK-Kanzleien in Deutschland nieder und wuchsen schnell durch aktive Akquise und Abwerben von Partnern anderer Kanzleien. Die Jahre 1990 bis 2000 war die Welle der nationalen Fusionen. Darauf folgten die Zusammenschlüsse der überregionalen Kanzleien, nun Sozietäten genannt, mit internationalen Law Firms meist britischen oder US-amerikanischen Ursprungs. So entstanden immer größere Kanzleien, in denen die deutschen Büros jedoch eine wichtige Rolle spielten und spielen, da Deutschland auch im Rechtsmarkt eine der umsatzstärksten Nationen in Europa ist.

17 1 Management in Kanzleien 3 Tab. 1.1 Die 25 größten Anwaltskanzleien in Deutschland. (Quelle: JUVE Handbuch 2014/2015) Kanzlei Anwälte in Deutschland 1 CMS Hasche Sigle Freshfields Bruckhaus Deringer Clifford Chance Taylor Wessing Hogan Lovells Noerr Gleiss Lutz Heuking Kühn Lüer Wojtek Linklaters Görg White & Case Hengeler Mueller Beiten Burkhardt Allen & Overy KPMG Law Baker & McKenzie Pricewaterhousecoopers Legal Bird & Bird Becker Büttner Held DLA Piper Latham & Watkins Rödl & Partner GSK Stockmann + Kollegen Flick Gocke Schaumburg Norton Rose Fulbright Anstieg der Anwaltszahlen Der zunehmende Wettbewerb ist auch eine Folge der gestiegenen Anzahl der zugelassenen Anwälte, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer. Betrachtet man die statistische Entwicklung der Experten in den Bereichen Recht, Steuern und Wirtschaftsprüfung, fällt auf, dass alle drei Gruppen in den letzten drei Jahrzehnten vehement gewachsen sind, jedoch ist die Gruppe der Rechtsanwälte am stärksten gewachsen. Ihre Anzahl hat sich in diesem Zeitraum vervierfacht hat (Abb. 1.1).

18 4 C. Schieblon Abb. 1.1 Anzahl der Rechtsanwälte, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer, (Quelle: Bundesrechtsanwaltskammer, Wirtschaftsprüferkammer, Bundessteuerberaterkammer) Wechsel von Partnern Die Partnerschaft in einer Kanzlei war früher eine von großer Konstanz geprägte Verbindung. Sie hielt oft länger als deren Ehen (so ein Managing Partner einer Großkanzlei). Heute wechseln Anwälte allein oder in Gruppen zu anderen Kanzleien, die attraktivere Gewinnverteilungssysteme, weniger Konflikte bei Mandaten oder eine bessere Work-Life-Balance bieten. Forciert wurde diese Entwicklung durch die zunehmende Transparenz des Marktes. Im Rechtsmarkt gibt es eine Reihe von Print- und Online-Magazinen, Newsletter und Handbücher, die über neue Mandate sowie über Partnerzu- und -abgänge berichten. Aber auch die Stärken und Schwächen, Strategien, Umsätze und Gewinnverteilungssysteme der Kanzleien werden dort diskutiert. Ein weiterer Grund für die gelockerten Bindungen an Kanzleien sind die Versuchungen von Seiten der Headhunter. Seit der Zulassung von privater Personalvermittlung in Deutschland in den 90er Jahren gibt es zahlreiche, auf Juristen spezialisierte Personalagenturen und Headhunter in Deutschland Marketing, PR und Business Development Die Änderung des Standesrechts ermöglicht es Rechtsanwälten seit Anfang der 90er Jahre, aktiv über ihr Leistungsangebot und ihre Arbeit zu kommunizieren. Bis dato war es Anwälten nur durch Networking, Vorträge und Veröffentlichungen möglich, sich bekannt zu machen. Fortan erstellten Kanzleien Broschüren, versandten Newsletter und gingen mit einer eigene Website ins Netz. Zu Beginn waren dies oft reine Selbstdarstellungen aus Sicht der Kanzleien. In ihren Publikationen schrieben sie über ihre Historie und die dort tätigen Anwaltspersönlichkeiten und Arbeitsgebiete. Später begannen Kanzleien ihr Mar-

19 1 Management in Kanzleien 5 keting zu professionalisieren und auf ihre Mandanten und deren Bedürfnisse auszurichten. Sie begannen, Mandantenseminaren zu aktuellen Themen anzubieten und betrieben aktive Pressearbeit mit Veröffentlichungen zu aktuellen juristischen Themen in der Fach- und Wirtschaftspresse (Schieblon Claudia, Marketing für Kanzleien und Wirtschaftsprüfer, Wiesbaden 2013). Diese sind auch nach wie vor beliebte Marketinginstrumente, wie die Ergebnisse der 4. PMN Benchmark-Studie Anwaltsmarketing zeigen (Schieblon, Claudia: 4. PMN Benchmark-Studie Anwaltsmarketing, Düsseldorf 2015). Doch heute sind die Marketingaktivitäten der Kanzleien sehr vielfältig und differenziert. Sie nutzen die klassischen Marketinginstrumente, aber auch neue Möglichkeiten, die die digitale Kommunikation bieten. An der Spitze der wichtigsten Marketingthemen stehen (laut der aktuellen PMN Benchmark- Studie): Markenentwicklung, Online-Marketing und die eigene Website sowie Client Relationship Management und die damit verbundenen Aktivitäten. Kleine Anwaltskanzleien setzen Marketingideen selbständig um oder nutzen die Zusammenarbeit mit Agenturen. Wirtschaftskanzleien mit mehr als 50 Anwälten beschäftigen in der Regel eigene Fachleute, die die Öffentlichkeitsarbeit, Eventmanagement, Personalmarketing, Public Relations und Business Development (BD) umsetzen. Business Development (BD) ist eine noch jüngere Entwicklung in Kanzleien. Es seien hier einige Erläuterungen erlaubt, da viele Anwälte nach wie vor skeptisch sind, ob und welchen Nutzen Business Development hat. Oft wird BD als Vertrieb missverstanden, der in Kanzleien im klassischen Sinn nicht nötig ist, da Anwälte selbst ihr Geschäft akquirieren. Oder aber BD wird auf eine reine Service-Leistung reduziert, wie die Pflege von Datenbanken und die Vorbereitung von Pitch-Unterlagen. Doch BD kann weitaus mehr wie positive Beispiele im Markt zeigen: Arbeiten BD- Experten eng und auf Augenhöhe mit Anwälten zusammen, können sie Anwälte dabei unterstützen, ihre Mandate auszubauen und Neu-Geschäft zu gewinnen. Die Stärken eine BD-Teams für eine Partnerschaft sind vielseitig. Hier nur einige Stichworte: (Schieblon 2015): Business Development unterstützt bei der Akquise und den Akquise-Vorbereitungen. BD-Fachleute recherchieren Hintergrund-Informationen und helfen Cross-Selling- Potential auszuschöpfen. Sie entwickeln und vermarkten neue Geschäftsfelder der Kanzlei. Sie identifizieren frühzeitig künftigen Bedarf in der Rechtsberatung und betreiben Geschäftsfeldentwicklung. Sie holen Feedback von Mandanten ein, sei es nach Abschluss von Mandaten oder aber im Rahmen einer allgemeinen Mandantenbefragung Besonderheiten anwaltlicher Dienstleistung Juristische Beratung ist eine hochspezialisierte Leistung, deren Qualität durch die Einzigartigkeit der Fälle nur schwer vergleichbar ist. Daher ist es umso wichtiger als Anwalt wie

20 6 C. Schieblon auch als Kanzlei überzeugend aufzutreten, Kompetenzen und Erfahrungen aufzuzeigen und Vertrauen herzustellen. Ein weiterer Unterschied zu anderen Wirtschaftsunternehmen ist, dass Kanzleien Partnerschaftsgesellschaften sind und es eine Vielzahl an Inhabern gibt. Anders als bei Unternehmensberatern und WP-Gesellschaften ist der Leverage (Verhältnis von Partnern zu angestellten Anwälten) hoch, ebenso wie der Wunsch der einzelnen Partner, sich bei den Einzelheiten und Umsetzungen der Kanzleiführung zu beteiligen. Zudem sind Anwälte Organe der Rechtspflege. Ihre Arbeit hat Auswirkungen auf das deutsche Rechtssystem, auf Gesetzgebungsvorhaben und auf das Ansehen des deutschen Rechtssystems im internationalen Vergleich. Diese ethische Komponente gilt es auch vor wirtschaftlichen Interessen zu wahren. Diese Besonderheiten werfen zahlreiche Herausforderungen für das Management einer Kanzlei auf, die in den nachfolgenden Kapitel noch näher bearbeiten werden. Der Anwaltsmarkt war früher ein Anbietermarkt mit einer begrenzten Anzahl von Anwälten auf der einen und vielen (potentiellen) Mandanten auf der anderen Seite. Heute hat sich dies Verhältnis gewandelt und Anwälte müssen sich dem Wettbewerb um die immer anspruchsvollere Mandantschaft stellen. Anwälte arbeiten als juristische Dienstleister und Berater für ihre Mandanten. Sie führen und managen zudem ihre Kanzlei, die sich nach den Bedürfnissen des Markts ausrichtet, aber auch den ethischen Besonderheiten des Berufstandes gerecht werden soll. 1.3 Anwälte heute Anwälte heute Die Inhalte und der Arbeitsplatz eines Anwalts, egal ob er in einer kleinen oder in einer internationalen Einheit arbeitet, veränderten sich innerhalb eines Jahrzehnts so grundlegend wie in keiner zweiten Branche. Der einzelne Anwalt muss sich in ein Team und in die Regelungen der Sozietät einfügen. Eine neue Erfahrung für Rechtsanwälte, die von der Ausbildung und der Arbeitsweise eher Individualisten sind und es vorziehen, selbstbestimmt zu arbeiten. Anwälte mussten sich in den letzten Jahren, neben den gestiegenen fachlichen Ansprüchen der Mandanten, vieles aneignen, von denen hier nur eine Auswahl aufgeführt ist: Sie setzen sich mit neuen Themen und Aufgabenbereichen auseinander, die sie nun für die Führung und das Management ihrer Kanzlei benötigen, z. B. mit dem Recruiting und der Personalentwicklung, dem Marketing oder dem Finanzmanagement ihrer Kanzlei.

21 1 Management in Kanzleien 7 Viele Kanzleien haben ab einer gewissen Größe neben den traditionellen Rechtsanwaltsassistenten und Büromanagern weiteres Fachpersonal für IT, Human Resources, Finanzen und Marketing angestellt. Der Bedarf an Supportfunktionen in einer Kanzlei ist gewachsen und das Personal, das sich nicht ausschließlich mit juristischen Aufgaben beschäftigt, ist gestiegen. Diese Funktionen werden im Markt unter dem Begriff Business Service Funktionen zusammengefasst. Partner einer Kanzlei entwickeln heute gemeinsame Strategien und Ziele, an die sich das Management und die Mitarbeiter orientieren können. Dies ist eine große Herausforderung in einer schnell gewachsenen, heterogenen Struktur von Partnern an mehreren Standorten. Doch ohne klare Ausrichtung ist langfristiger Erfolg in einem so kompetitiven Markt schwer zu erreichen Kanzleien haben Führungsebenen aufgebaut, so dass nunmehr nicht die gesamte Partnerversammlung über einzelne Maßnahmen und Projekte entscheidet. Dies kann, je nach Größe und Kultur der Kanzlei, ein Gremium, ein einzelner Partner oder eine Doppelspitze sein (siehe Kap. 3 und 4). Partner großer internationaler Wirtschaftskanzleien stehen unter immensem Erfolgsdruck. Ihr Arbeitseinsatz ist minutiös erfasst und den verschiedenen Mandaten zugeordnet. Sie haben Vorgaben über billable hours bzw. richtet sich ihr Einkommen nach dem von ihnen erwirtschafteten Umsatz (verschiedene Gewinnverteilungsmodelle siehe Kap. 5). Mandanten sind heute durch vielerlei Veröffentlichungen gut über den Rechtsmarkt und alle Kanzleien informiert. Studien, Handbücher und League Tables stellen zudem Rankings der vermeintlich besten Kanzleien und Rechtsberater der jeweiligen Fachrichtungen auf. Da diese Publikationen meist kostenfrei in den Rechtsabteilungen der Unternehmen verteilt werden, müssen Kanzleien aktiv mit diesen Verlagen zusammenarbeiten, um dort nicht übergangen zu werden. Auch die Mandatsbeziehungen haben sich verändert. Der langjährige, loyale Rechtsberater wird weniger als früher nachgefragt. Umfassende Mandate werden zunehmend in Teilleistungen vergeben. Dabei setzen Mandanten Druck auf die Honorare der Kanzleien. Sie veranstalten Wettbewerbspräsentationen (Pitches), führen Preisverhandlungen (bisweilen zusammen mit der Einkaufsabteilung des Unternehmens) und setzen Caps, damit Honorarvolumina exakt eingehalten werden. Dies zwingt Kanzleien dazu, ein professionelles Controlling System einzurichten und intern ein hohes Maß an Effektivität einzufordern um auch bei preislich engen Mandaten ihren hohen Ansprüchen an Qualität und Service halten zu können. Höchste Anforderungen an Rechtsanwälte stellen Rechtsabteilungen großer Unternehmen. Die Rolle dieser Syndici hat sich in den letzten Jahren stark verändert. Sie arbeiten nicht mehr nur als Stabsabteilung, die sich mit juristischen Problemen des Unternehmens auseinandersetzt, sondern sind in die relevanten Prozesse des Unternehmens involviert um einzuschreiten bevor ein Problem entsteht.

22 8 C. Schieblon Syndici haben unterschiedliche Anforderungen an Kanzleien: Je nach Mandat benötigen sie hoch spezialisierte Expertise zu bestimmten Rechtsfragen, die sie intern nicht haben. Ein anderes Mal brauchen sie eine verlängerte Werkbank, also mehr Personal, um ein umfangreiches Projekt in kurzer Zeit bewältigen zu können. Bei einem nächsten Projekt fragen sie nach einem juristisch versierten Berater, der dem Management eine Reihe von Entscheidungsoptionen aufzeigen kann. So vielfältig wie die Anforderungen von Seiten der Unternehmen, so vielfältig sind die Beratungsangebote, die eine Kanzlei bieten kann (siehe auch Kap. 8) Kanzleimanagement heute Der erste Managing Partner einer Kanzlei wurde vor ca. 25 Jahren eingesetzt. Es gibt verschiedene Strukturen des Managements. Bestimmen manche Kanzleien einen einzigen Managing Partner, wählen andere ein Duo oder ein Trio, das meist für die Dauer von mehreren Jahren agiert (siehe Kap. 3 und 4). Kanzleien wechseln ihre Managing Partner im Turnus, damit diese sich danach wieder vollauf ihrer juristischen Arbeit widmen können. Andere Kanzleien haben langjährige Managing Partner, die sich in dieser Zeit fast vollständig aus dem Beratungsgeschäft zurückziehen und über fünf oder mehr Jahre diese Leitungsposition innehaben. Dies Modell macht eine Rückkehr ungleich schwerer, da auch der Mandantenstamm dabei verloren gehen kann. In den letzten Jahre wurde daher ein weiteres Modell in größeren Kanzleien eingeführt. Dort wurden externe Experten als Chief Operating Officer oder Kanzleimanager eingestellt, die den Managing Partner in der operativen Kanzleiführung entlasten und die Business Service Bereich leiten. Eine durchaus sinnvolle Strategie, die jedoch in der Praxis nicht immer erfolgreich ist, wenn die COOs nur ungenügende Akzeptanz der Partnerschaft und der Business Service Bereiche gewinnen. Das Management einer Kanzlei hat vielfältige Aufgaben Es managt das Unternehmen und stellt Strukturen und Ressourcen für den reibungslosen Ablauf. Zudem gilt es heute, sich in dem wettbewerbsintensiven Markt der Wirtschaftskanzleien zu behaupten und auf die gewachsenen Anforderungen der Mandanten individuelle Antworten zu finden. 1.4 Der Kanzleimarkt Der Markt der Anwaltskanzleien ist in folgende Gruppen gegliedert: Großkanzleien: Großkanzleien resultieren in der Regel aus der Fusion nationaler und internationaler Sozietäten. Es gibt jedoch eine Handvoll Kanzleien, die ohne internatio-

23 1 Management in Kanzleien 9 nale Fusion in der Top Liga der Branche mitspielen. So wuchsen Kanzleien wie CMS Hasche Sigle, Gleiss Lutz, Hengeler Mueller und Noerr ohne internationale Fusionen. Großkanzleien bieten in der Regel einen Full-Service für ihre Mandanten und können auch personalintensive und international übergreifende Projekte bewältigen. Sie beschäftigen erfahrene Spezialisten für die wichtigen Bereiche des Wirtschaftsrechts. Definiert man eine Großkanzlei als eine Kanzlei mit mindestens 100 Juristen, so findet man in Deutschland zurzeit 31. Auch hier ist die Spanne groß die größte Kanzlei in Deutschland, CMS Hasche Sigle, beschäftigt derzeit ca. 620 Rechtsanwälte, in der Kanzlei an Platz 31, SKW Schwarz, arbeiten ca. 115 Juristen (siehe Juve Handbuch 2014/2015). Mittelständische Sozietäten: Es gibt eine wachsende Anzahl an mittelständischen Kanzleien mit 20 und mehr Anwälten. Sie sind meist auf die Beratung von lokalen, kleinen und mittelständischen Unternehmen ausgerichtet und bieten für diese einen Rundum-Service. Mulitdisziplinäre Kanzleien: Hier arbeiten Wirtschaftsprüfer, Steuerberater und Rechtsanwälte unter einem Dach zusammen. Sie unterhalten oft eine Vielzahl an Büros in ganz Deutschland und arbeiten meist umfassend für kleine und mittelständische Unternehmen. (Die Big-Four-WP-Gesellschaften sind hier nicht eingeschlossen und genießen eine Sonderrolle im WP-Markt.) Boutiquen: Dies sind spezialisierte Kanzleien, die auf ein oder mehrere Rechtsgebiet bzw. auf bestimmte Mandanten fokussiert sind. Boutiquen agieren in der Regel überregional und arbeiten für mittelständische und große Wirtschaftsunternehmen. Oftmals entstanden sie durch Ausgründungen, sog. Spin-Offs, von Großkanzleien. Kleine Kanzleien: Dies ist die Mehrheit der Kanzleien im deutschen Markt. Sie beschäftigen weniger als 20 Anwalte und sind meist nicht im Wirtschaftsrecht, sondern überwiegend im Privatrecht, aktiv. 1.5 Zum Schluss Der Wandel ist die Konstante im Management einer im Wirtschaftsrecht tätigen Anwaltskanzlei. Nicht nur in juristischer Sicht, sondern auch im Blick auf den Rechtsmarkt, die Mandantschaft und das interne Management ergeben sich Jahr für Jahr neue Anforderungen an das Management der Kanzleien. Es treibt Sozietäten dazu an, nicht nur hochkarätige juristische Leistung zu erbringen, sondern auch das Back-Office weiter zu professionalisieren. In diesem Sinne wünsche ich allen, die sich für Management und Führung in Kanzleien interessieren bzw. darin involviert sind, viel Freude und Erfolg bei ihren Aufgaben. Ich hoffe sehr, dass ihnen dieses Buch dabei eine Unterstützung ist.

24 10 C. Schieblon Literatur Epson, Emma, Hrsg Managing the modern law firm. Oxford: Oxford University Press. Hodgart, Alan Organisational culture in law firms. London: Ark Group Juve Handbuch 2014/2015. Wirtschaftskanzleien. Rechtsanwälte für Unternehmen. Köln: Juve Fachverlag. Kotler, Philip How to create, win and dominate markets. New York: The Free Press. Mayson, Stephen Law firm strategy, competitive advantage and valuation. Oxford University Press. Sackmann, Sonja A Erfolgsfaktor Unternehmenskultur. Wiesbaden: Springer Gabler Verlag. Schieblon, Claudia, Hrsg Marketing für Kanzleien und Wirtschaftsprüfer. 3. Aufl. Wiesbaden: Springer Gabler Verlag. Schieblon, Claudia PMN Benchmark-Studie Anwaltsmarketing. PMN. Düsseldorf. Susskind, Richart Tomorrow s lawyers, an introduction to your future. Oxford: Oxford University Press. Claudia Schieblon ist Gründerin und Leiterin des Professional Management Network (PMN), ein Netzwerk für Management- und Business-Service-Fachleuten in Kanzleien. Das PMN bietet seit 1999 Fortbildung, Austausch und Möglichkeiten des beruflichen Networkings für Managing Partner, COOs, und Leiter Finanzen, Human Resources, Marketing und Business Development in Kanzleien. Claudia Schieblon organisiert und moderiert alle Aktivitäten des Netzwerks. Zudem erhebt und veröffentlicht sie regelmäßig Benchmark-Studien. Seit 2009 gibt es die PMN Management Awards, die innovative Projekte der Kanzleien in Management und Business Services auszeichnen. Das PMN unterhält Kooperationen zu gleichartigen Netzwerken in den USA, Australien, Großbritannien und Frankreich. Claudia Schieblon ist ausgebildet als Diplom-Kulturpädagogin, Betriebswirtin VDP und Betriebsleiterin. Ihren Berufseinstieg fand sie 1993 als Geschäftsführerin von glanz & gloria, Agentur für Kommunikation, in Hannover bis 1997 arbeitete sie in London und verantwortete das Marketing der deutschsprachigen Publikationen des juristischen Fachverlags Legalease.