Xxxxxx. GfM-Forschungsreihe 05/2013 Turbulente Zeiten für CMOs. Accenture Interactive CMO Insights Survey. Autoren: Brian Whipple und Baiju Shah

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1 Xxxxxx GfM-Forschungsreihe 05/2013 Turbulente Zeiten für CMOs Accenture Interactive CMO Insights Survey Autoren: Brian Whipple und Baiju Shah

2 Sehr geehrte Damen und Herren Turbulenzen sind für Chief Marketing Officer (CMOs) zur Alltagsrealität geworden. Angesichts der wachsenden Komplexität der Märkte und Kundenanforderungen werden CMOs mit immer schärferen Wettbewerbsanforderungen konfrontiert, mit einer wachsenden Vielfalt von Marketingkanälen und Geschäftspartnerschaften sowie einer zunehmenden Diskrepanz zwischen den tatsächlich vorhandenen und im Geschäft benötigten Mitarbeiterkompetenzen. Das heisst jedoch nicht, dass es für Marketingleiter in einem derart schwierigen Umfeld unmöglich wäre, ihre Leistung zu verbessern. Die Accenture Interactive «CMO Insights Survey», für die mehr als 400 Marketingleiter aus zehn Ländern befragt wurden, ergab: neu ausrichten. Ihre Fähigkeit, bestehende Marketingstrukturen anzupassen und funktionsübergreifend zu arbeiten, ist für den Fortbestand des Geschäfts von entscheidender Bedeutung, denn nur so gewinnt der Kunde vom Unternehmen jederzeit und an jedem Berührungspunkt einen positiven Eindruck. Freundliche Grüsse Ulrich H. Moser Präsident der GfM Jean-Marc Grand Geschäftsführer der GfM

3 Jede Menge Druck von aussen Während CMOs ihre Unternehmen tagtäglich durch die stürmischen Gewässer des globalen Markts navigieren, wird eines deutlich: Die wenigsten fühlen sich für diese Aufgabe ausreichend gewappnet. Vier von zehn CMOs geben an, sie hätten nicht die richtigen Mitarbeiter, Werkzeuge und Ressourcen, um ihre Marketingziele umzusetzen. 1. Kompromisslose Anforderungen. Profitables Wachstum und ein effizientes operatives Geschäft sind nach wie vor die Spitzenreiter unter den unternehmerischen Prioritäten. Der Druck, Wachstum zu erwirtschaften und effizienter zu werden, ist so gross, dass Marketingabteilungen heute häufiger die Anweisung erhalten, diese Ziele um jeden Preis zu erreichen, als das Budget zu verringern. Abbildung 1: More CMOs feel underprepared (%) five-point decrease in preparedness % % (not prepared) (very well prepared) 2. Höherer Einsatz. Kundenorientierung bleibt der wichtigste Faktor. Schon im dritten Jahr in Folge sind Kundengewinnung, Kundenbindung und Absatzsteigerung die vorrangigen Ziele. Zu neuen Strategien befragt, befanden sieben von zehn der Befragten folgende für besonders wichtig: über den Vertrieb bis hin zum Service. - Senkung von Personalkosten und anderen Aufwendungen gewannen weiter an Bedeutung. CMOs fanden es schwieriger, die Effizienz ihrer Marketingorganisation und die Anpassungsfähigkeit der Belegschaft an digitale Anforderungen und wechselnde Kunden zu verbessern.

4 Die digitale Diskrepanz 3. Geringere Kundenbindung. Obwohl die Mehrheit der befragten CMOs höhere Umsätze verzeichneten und höhere Budgets zur Verfügung hatte, beklagten vier von zehn Marketingleitern einen gleichbleibenden oder sinkenden Marktanteil. Dies deckt sich mit der Einschätzung der CMOs, dass es in Zukunft schwieriger werden wird, neue Kunden zu gewinnen und zu halten und bestehenden Kunden mehr zu verkaufen. 4. Höhere Kundenerwartungen. Einzigartigkeit ist nach wie vor Wunsch des Verbrauchers nach einer einzigartigen Kundenerfahrung der Faktor, der sich am nachhaltigsten auf die Marketingstrategie auswirkt. dukte, Vertrauen, Qualität und einen noch besseren Kundenservice. In diesem komplexen und unerbittlichen Umfeld setzen CMOs auf fünf Kompetenzen zur Steigerung der Unternehmensleistung: Innovation, Kundenanalyse, digitale Orientierung, Kundeninteraktion und gezielte Marketingmassnahmen. Von den fünf genannten Kompetenzen ist die digitale Orientierung am - tingstrategie unerlässlich. Dennoch ist die digitale Orientierung unter den fünf Marketingkompetenzen am schwächsten (Abbildung 2). Dabei kann sie den Vertrieb massgeblich fördern. Die Leistung im Bereich digitale Orientierung ist in Unternehmen mit hohen Wachstumsraten um 21% höher als bei Unternehmen mit negativen Wachstumsergebnissen. CMOs in florierenden Unternehmen stellen fest, dass ein digital ausgerichteter Betrieb weniger mit Schwankungen zu kämpfen hat.

5 Zwei Drittel der CMOs wissen, dass eine stärkere digitale Ausrichtung nur funktionsübergreifend über das gesamte Unternehmen hinweg eingeführt werden kann, aber nur 7% sind der Meinung, dass ihre Bemühungen einen Fortschritt bringen. Tatsächlich schätzt einer von fünf Befragten den digitalen Fokus in seinem Unternehmen im Branchenvergleich zesse, Kompetenzlücken und die wachsende Vielfalt der digitalen Kanäle. Gleiches ist im Bereich der Kundeninteraktion zu beobachten, wenn es darum geht, für das Unternehmen über digitale Kanäle Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Zwei Drittel der Marketingleiter halten den Austausch in diesem Bereich für hervorragend, 16% sogar für schlecht. Abbildung 2: Digital orientation is weakest capability Weakest in Industry / Unimportant Leading edge / Essential g p Digital Orientation Marketing Operations Customer Analytics Customer Engagement Offering Innovation Importance 2009 Importance 2011 Importance 2012 Performance 2009 Performance 2011 Performance 2012 Performance Gap

6 Die grössten Barrieren mangelnde Effizienz und knappe Budgets Ineffiziente Geschäftspraktiken und mangelnde Finanzmittel oder Ressourcen wirken sich auf alle fünf Marketingkompetenzen negativ aus Ineffiziente Geschäftspraktiken stehen der digitalen Orientierung allerdings am meisten im Weg. Effiziente Geschäftsabläufe sind für die unternehmensweite Sensibilisierung für digitale Medien Voraussetzung haben. Ebenso wenig verwunderlich ist, dass mindestens 20% der befragten CMOs meinen, digitale Werkzeuge würden in ihrem Unternehmen nicht koordiniert und integriert genutzt. Abbildung 3: The top performance barriers (%) Digital Orientation Customer Analytics Offering Innovation Customer Engagement Marketing Operations 7 Um Verbrauchern eine relevante Erfahrung zu ermöglichen, müssen dafür aber individuell angepasste und gezielt eingesetzte. Der Zugang zu Kundendaten ist die tiefste Hürde. Dennoch kann es sein, dass CMOs nicht die richtigen Methoden zur Verfügung haben, um die Daten herauszufiltern, mit denen sie die Kundeninteraktion gezielt fördern können. Access to customer data Lack the required skills Lack of critical technology/tools Inefficient business practices Lack of funding/other resources Biggest barriers Lack of integration with other business functions Don t know/not sure

7 Zunehmende Komplexität der Kanäle Die Vielfalt der digitalen Kanäle wird immer grösser. Die befragten CMOs gaben an, nicht zu wissen, wie sie den Return On Investment (ROI) über die verschiedenen Kanäle hinweg verbessern können. Im sönlichen Kundenkontakt bis zur bezahlten Suche. CMOs finden es zunehmend schwierig, die für ihr Unternehmen passenden Kanäle zu identifizieren und sinnvoll zu kombinieren. Zum Beispiel halten zwei besonders wichtigen Kanal; aber weniger als die Hälfte sind der Meinung, dass sie dieses Werkzeug bereits effektiv nutzen. Diese Analysen sind hilfreich, da das Multichannel-Marketing weiter an Beliebtheit gewinnt. Während die Bedeutung der fünf wichtigsten Marketingkanäle gegenüber der letzten Befragung um mindestens zehn Pro- auf einem gleichbleibenden Wert eingependelt. Das zeigt, wie wichtig es Online- und Offline-Kanäle werden kombiniert eingesetzt und immer bedeutsamer. Die Schaffung einer nahtlosen Verbindung zwischen Anbieter und Kunde wird angesichts der wachsenden Vielfalt immer komplexer. CMOs müssen nicht nur die Effizienz der genutzten Kanäle und getätigten Investitionen überprüfen, sondern auch umfangreiche Kundenanalysen durchführen, um den richtigen Mix aus Kommunikations- erreichen.

8 Partner-Vielfalt Durch die wachsende Vielfalt der Marketingkanäle haben CMOs begon- durch entsteht ein stark fragmentiertes Geschäftsumfeld (Abbildung 4). 45% bis 75% aller Marketingaktivitäten werden von Medien- und Spezialagenturen sowie von Marketingdienstleistern abgewickelt. Ebenfalls beteiligt sind traditionelle Werbeagenturen, Managementberater, Systemintegratoren und PR-Agenturen. Keine dieser externen Ressourcen hat eine klare Führungsfunktion, und viele CMOs versäumen es, interne Abläufe effektiv zu gestalten und einen Überblick über alle externen Massnahmen zu behalten. Unternehmen mit markantem Wachstum setzen stärker auf Marketing-Dienstleister und spezialisierte Agenturen (jeweils 19%) als andere Unternehmen. Das deutet darauf hin, dass das Engagement ausgewählter externer Partner die Unternehmensleistung verbessern kann. Abbildung 4: A proliferation of partners (%) How is capability resourced? Paid search Search engine optimization Media mix optimization Creative concept development Social media monitoring Media audits Media/advertising optimization Direct mail/marketing marketing Web analytics Brand strategy development Multichannel campaign management Marketing analytics Conversion and optimization Customer insights/analytics Attribution management/modeling User experience Marketing automation Content management Website management Managing customer data Managing ROI Don t currently resource/fund Manage internally Manage externally with an agency

9 Grösseres Budget für digitales Marketing Während die Marketing-Budgets im nächsten Jahr voraussichtlich etwas aufgestockt werden, werden im Verhältnis dazu die Budgets für das digitale Marketing enorm anwachsen (Abbildung 5). Das ist als Zeichen zu deuten, dass die CMOs die Lage richtig einschätzen und digitales Marketing als einen in der Zukunft entscheidenden Faktor sehen. Etwa 28% der Befragten glauben, dass die Marketing-Budgets steigen werden, mehr als die Hälfte sind hingegen der Meinung, dass es keine oder nur eine geringe Aufstockung geben wird. Abbildung 5: Big jump in digital budgets (%) Marketing budget Expected change Negative growth Flat / Little growth Significant growth Mittlerweile setzen CMOs mehr Mittel für das digitale Marketing ein. Mehr als 66% wollen im kommenden Jahr mehr als ein Viertel ihres Budgets in diesen Bereich fliessen lassen. Der Grossteil der Investitionen fliesst in den Kundenservice, die Datenerhebung und Analysen. Diese Investitionen dienen dem Ziel, Kunden zu gewinnen und zu halten sowie den Absatz zu steigern. Marketing budget towards digital marketing 23 More than 50% % Less than 25% 53 66% of CMOs allocating over one quarter of their marketing budget to digital Next year This year

10 Die neue CMO-Agenda Angesichts steigender Kundenerwartungen und verschiedener Kanalpräferenzen überrascht es nicht, dass sieben von zehn CMOs für die kommenden fünf Jahre eine signifikante Veränderung im Marketing erwarten. Um einen echten Wandel zu bewirken und ihren Dienstleister-Mix zu rationalisieren, müssen CMOs vier Dinge tun: 1. Das Marketing-Geschäftsmodell grundlegend neu gestalten. CMOs versuchen, mehr Innovation einzuführen und interne Kompetenzen zu verbessern. Veränderung ist für die Hälfte der Befragten der wichtigste Punkt. So sollen etwa bereits im Gange befindliche Veränderungsprozesse abgeschlossen oder ganz neue betriebliche Veränderungen eingeleitet werden, um den digitalen Fokus zu erweitern. Um Kundenerfahrungen zu optimieren, müssen Unternehmen Hindernisse entlang der Kontaktkette zwischen Kunde und Unternehmen beseitigen. CMOs müssen die Betriebskultur stark verändern, sodass Kundenorientierung das wichtigste Ziel in allen Unternehmensbereichen wird. 2. Intern neue Kompetenzen aufbauen. Um die Effizienz, die Flexibilität und die Reaktionsfähigkeit des Unternehmens zu verbessern, müssen Marketingleiter neue Mitarbeiter einstellen, vorhandene Mitarbeiter schulen und wieder stärker einbinden. Sie brauchen Talente, die das Unternehmen kontinuierlich und über sämtliche Kanäle hinweg für den Kunden ansprechbar machen und seinen gestiegenen Erwartungen und Bedürfnissen entsprechen. Innovationsfreudige Mitarbeiter stehen auf der To-Do-Liste der CMOs ganz oben. 3. Sich die richtigen Partner suchen. Damit sich die zunehmende Komplexität am Markt nicht negativ auf die Unternehmen auswirkt, müssen Agenturen und Kooperationspartner ihr Erfüllungs- und Leistungsniveau verbessern sowie breiter gestreute Kompetenzen und eine bessere Integration innerhalb des Agenturnetzwerks bieten. 4. Die digitale Orientierung im Unternehmen vorantreiben. Um die Marketingleistung zu verbessern, das Unternehmen fit für die Zukunft zu machen und Komplexität abzubauen, muss das digitale Marke- etabliert werden. Auf allen Unternehmensebenen muss klar sein, wie die digitale Orientierung die Kundenerfahrung verändert. Zwar haben CMOs längst verstanden, dass sie die digitalen Kompetenzen und Budgets erhöhen müssen, jedoch behindern ineffiziente Geschäftspraktiken die Weiterentwicklung der digitalen Ausrichtung im Unternehmen.

11 Fazit Der Wandel im Marketing Digitale Werkzeuge haben das Marketing verändert. In einer informationsüberfluteten Welt hat der markenzentrierte Vermarktungsansatz von früher längst an Bedeutung verloren. Es ist kaum noch möglich, damit Kunden anzulocken und die Investitionen in das Marketing rentabel zu machen. für Turbulenzen im Marketingbereich. Verbraucher sind zunehmend digital vernetzt und interagieren über eine Vielzahl von Geräten und Kanälen (was auch auf den Einfluss der jungen Millennium-Generation zurückzuführen ist). Sie erwarten, dass Marken sich auf ihre aktuellen Bedürfnisse einstellen und entsprechende Angebote bieten. Tut eine Marke das nicht, zieht der Verbraucher weiter zur nächsten. Um mit wechselndem Verbraucherverhalten und der wachsenden Vielfalt der Marketingkanäle Schritt zu halten, müssen in den nächsten fünf Jahren in Marketingabteilungen grundlegende Veränderungen vorgenommen werden. Marketingleiter müssen neue Mitarbeiter einstellen, vorhandene Mitarbeiter schulen und wieder stärker einbinden, um die Effizienz, die Flexibilität und die Reaktionsfähigkeit zu verbessern. Das Angebot muss relevant und auf möglichst vielen Kanälen verfügbar sein, damit der Kunde über seinen bevorzugten Kanal erreicht werden kann. Angesichts der zunehmenden Komplexität müssen CMOs ihr Marketingmodell umstellen, wenn sie ihre Leistungsziele erreichen wollen. Sie müssen ihre bewährten Praktiken überarbeiten, Agenturen und Partner gewissenhaft auswählen und ihre Mitarbeiter schulen. Ihre Fähigkeit, bestehende Marketingstrukturen umzuformen und horizontal zu arbeiten, sodass der Kunde jederzeit an jedem Berührungspunkt mit dem Unternehmen einen positiven Eindruck gewinnt, ist für den Fortbestand des Geschäfts am globalen Markt von entscheidender Bedeutung. Kontakt: Accenture AG Alexander Kettenbach Managing Director Head Management Consulting Fraumünsterstrasse Zürich Telefon

12 Schweizerische Gesellschaft für Marketing, Löwenstrasse 55, 8001 Zürich GfM-Forschungsreihe In Zusammenarbeit mit Experten aus der Wissenschaft und der Praxis nimmt die GfM eine führende Rolle in der Forschung im Bereich marktorientierte Unternehmensführung in der Schweiz ein. Die GfM-Mitglieder erhalten die wichtigsten Ergebnisse der von der GfM unterstützten Forschungsprojekte in der Publikation «GfM-Forschungsreihe» zugestellt. Unter dem Link können Sie die GfM-Forschungsreihen der vergangenen Jahre kostenlos downloaden. GfM-Forschungsreihe 2013 GfM-Forschungsreihe /2012: Erfolgreiches Marketing in China 06/2012: Die innovativsten Unternehmen der Schweiz 2012