Einblicke. Die EOS Gruppe im Jahr 2006/07

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1 Einblicke Die EOS Gruppe im Jahr 2006/07

2 Colorado Texas Illinois USA Massachusetts s Großbritannien Deutschland Polen Niederlande Tschechien Slowakei Österreich Ungarn Schweiz Slowenien Rumänien Serbien Mazedonien Bulgarien Spanien Türkei Griechenland EOS im Überblick DIE GRUPPE Die EOS Gruppe besteht aus 34, in ihren Bereichen führenden Unternehmen in 18 Ländern. Neben Deutschland sind dies in Westeuropa Großbritannien, die Niederlande, Österreich, Spanien und die Schweiz. In Osteuropa ist EOS in Polen, Rumänien, der Slowakei, in Tschechien, Slowenien, Ungarn, Bulgarien, Griechenland, Mazedonien, Türkei und Serbien aktiv. Ein weiteres EOS Unternehmen befindet sich in den USA und ist dort mit fünf Niederlassungen vertreten. DIE KUNDEN Die EOS Unternehmensgruppe bedient Kunden aller Größenordnung vom börsennotierten Bluechip über große Unternehmen des Mittelstands bis hin zu kleinen Unternehmen und Freiberuflern. Die Produkte der EOS Gruppe optimieren den Geldfluss und dienen der Prozess - optimierung in den relevanten Unternehmensbereichen Informations-, Liquiditäts- und Forderungsmanagement. Die Angebotspalette reicht von Bonitätsprüfungen über Forderungs kauf und Inkasso im B2C- und B2B-Bereich bis hin zu integriertem Consulting und Callcenter Services. DIE HISTORIE Die EOS Gruppe wurde 1974 als Deutscher Inkasso- Dienst (DID) gegründet und gehört zur Otto Group. Seit September 2000 vertreiben die Gesellschaften der EOS Gruppe ihre Dienstleistungen unter der Dachmarke EOS. Hier werden regionale Kompetenzen mit dem internationalen Know-how der Gruppe in einem Netzwerk gebündelt. Seit Frühjahr 2001 ist EOS auch in den USA vertreten und zählt damit zu den wenigen weltweit operierenden Dienstleistern für Financial Services. Umsatzentwicklung (in Mio. ) Umsatz weltweit EBITDA 203,8 53,1 231,1 60,7 2005/ / Umsatz 2006/07 nach Regionen (in Prozent) Deutschland 67,1 12,1 Westeuropa 12,3 (o. Deutschland) Osteuropa 8,5 EOS UNTERNEHMEN WELTWEIT Deutschland ist der größte Markt der EOS Gruppe, gefolgt von Westeuropa, den USA und dem aufstrebenden Osteuropa. EOS IN DEUTSCHLAND BÜRGEL Wirtschaftsinformationen GmbH & Co. KG EOS DID Deutscher Inkasso-Dienst GmbH & Co. KG EOS Field Services GmbH EOS Finance GmbH EOS Health Honorarmanagement AG EOS Immobilienworkout GmbH EOS Information Services GmbH EOS KSI Inkasso Deutschland GmbH EOS mercator inkasso GmbH EOS Payment Solutions GmbH & Co KG Mitarbeiterentwicklung / /06 * Europ. Ausland EOS Serviceline GmbH EOS SID Süddeutscher Inkasso-Dienst GmbH EOS VIK EOS Verlegerinkasso GmbH KG EOS Holding GmbH & Co Schober Direct Media GmbH + Co. KG EOS IN DEN USA Collecto Inc. EOS IN WESTEUROPA EOS Debita AG (Schweiz) EOS EID Euro Incasso-Dienst B. V. (Niederlande) EOS Field Services Spain, S.L. (Spanien) EOS Field Services Netherlands B.V. (Niederlande) EOS Solutions UK Plc (Großbritannien) EOS ÖID Inkasso-Dienst Ges.m.b.H. (Österreich) Zahnärztekasse AG (Schweiz) EOS IN OSTEUROPA EOS KSI Ceská republika s.r.o (Tschechische Republik) EOS KSI d.o.o. (Slowenien) EOS KSI Magyarország Inkasszó Kft. (Ungarn) EOS KSI Polska Spólka z.o.o. (Polen) EOS KSI Romania ˆ S.R.L. (Rumänien) EOS KSI Slovensko, s.r.o (Slowakei) EOS Matrix DOO (Mazedonien) EOS Matrix doo (Serbien) EOS Matrix OOD (Bulgarien) EOS Matrix S.A. (Griechenland) KSI Endeks Holding Inc. (Türkei) ˆ

3 Thomas SEITIG Kast (52), Geschäftsführer Zahnärztekasse AG FLEXI STRE TIV VER S TVOLL N TIG FLEXI ÜRDIG FLEXI STRE TIV VER S LL Elke Schwiegel (42), Geschäftsführende Gesellschafterin Aesthetic Network GmbH & Co. KG Verlässlichkeit Vielseitigkeit Zielstrebigkeit INHALT 3 04 VORWORT Von Hans-Werner Scherer 05 DAS BOARD Die Geschäftsführer der EOS Gruppe 08 BETREUUNG NACH BEDARF EOS Field Services begleitet seine Kunden auch bei Auslandsexpansionen 10 KUNDENPORTRÄT Die Deutsche Post setzt beim Forderungsmanagement auf die Unterstützung von EOS KSI Deutschland 13 VERANSTALTUNGEN EOS Akadamie, Kunden- und Branchenforen 16 WAR FOR TALENTS EOS rekrutiert Personal verstärkt in Osteuropa und setzt auf Qualifizierungsprogramme und Kooperationen 19 EXPANSION Mit seinen Unternehmen EOS Immobilienworkout und EOS Payment Solutions erschließt EOS erfolgreich neue Märkte 20 UNTER EINEM LOGO EOS Gruppe schließt Markenvereinheitlichung ab und wappnet sich für internationale Herausforderungen 21 INTERVIEW Craig Proctor, Geschäftsführer EOS Solutions UK, über die Markenumstellung und neue Chancen 24 ZUKUNFT IM BLICK EOS Gruppe mit neuer Konzernstruktur: fünf neue Geschäftsbereiche, vier neue Geschäftsführer 28 MÄRKTE Verbesserte Wirtschaftslage in Deutschland, Boom in Europa, Wettbewerbsumfeld in den USA bleibt schwierig 30 GESCHÄFTSENTWICKLUNG Ertrags- und Umsatzsteigerungen übertreffen Erwartungen 34 UNTERNEHMENSWERTE Wirtschaft trifft Wissenschaft: Hans-Werner Scherer im Dialog mit Professor Joachim Fetzer Offenheit 40 Kennzahlen der EOS Gruppe im Überblick 43 Impressum Philip King (50), Generaldirektor des Instituts für Kreditmanagement Simone Szumilo (22), Sachbearbeiterin Hausverwaltung EOS DID EOS_INSIGHTS_2007

4 4 VORWORT VORWORT 5 Wir haben die Gelegenheit beim Schopf gepackt. Wirtschaft, Wettbewerb und Werte SEHR GEEHRTE LESERINNEN UND LESER, Only bad news is good news so lautet eine alte Journalistenregel, um Leser, Zuschauer und Zuhörer zu gewinnen. Dieser Grundsatz besitzt in der aktuellen Presselandschaft nur eingeschränkte Gültigkeit: Die Medien überschlagen sich mit Positiv-Meldungen zur Wirtschaftsentwicklung. Experten prognostizieren etwa der Bundesrepublik für 2007 ein Wirtschaftswachstum von 2,8 Prozent und vergleichen die aktuelle Situation mit dem Boom der 90er-Jahre nach der Wiedervereinigung. Die Kapazitätsauslastung der Industrie hat in Deutschland mit knapp 88 Prozent einen neuen historischen Höchststand erreicht. Optimistisch sind auch die Prognosen für wichtige Auslandsmärkte der EOS Gruppe. So geht die Organisation für Wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) für die Euro-Zone im Jahr 2007 von 2,7 Prozent Wachstum aus und für die USA von 2,1 Prozent. Länder wie Polen rechnen in diesem Zeitraum sogar mit einem Wachstum von fünf Prozent. Das sind die guten Nachrichten. Es wäre angenehm, wenn die EOS Gruppe als international führendes Finanzdienstleistungsunternehmen einfach weitermachen könnte wie bisher und von dem allgemeinen Wachstum profitieren würde. Doch so leicht dürfen und wollen wir es uns nicht machen. Denn der Wettbewerb hat sich im vergangenen Jahr eher verschärft als abgenommen. Fast wöchentlich drängen neue Anbieter auf den Markt. Wir verstehen diese Entwicklung nicht als Bedrohung, sondern als Herausforderung, der wir uns zuversichtlich stellen. Das führt zwangsläufig zu Anpassungen, Veränderungen und manchmal auch zu Unruhe im Unternehmen. Doch gravierende strukturelle Veränderungen aus einer Position der Stärke vorantreiben zu können ist ein Privileg, das Führungskräften im Laufe ihrer Karriere selten vergönnt ist. Im vergangenen Geschäftsjahr besaßen wir dieses Privileg dank positiver Geschäftszahlen, einer hohen Eigenkapitalquote, eines hervorragenden Ratings, einer Basis von mehr als stabilen Kundenbeziehungen und nicht zuletzt dank des Engagements von inzwischen mehr als 3000 Mitarbeitern weltweit. Die EOS Gruppe hat also die Gelegenheit beim Schopf gepackt und beispielsweise die Konzernstruktur im Rahmen des Programms Fit For Future reformiert. So wurden fünf neue, zentrale Geschäftsbereiche gegründet, vier neue Geschäftsführer in die EOS Holding berufen und zentrale strategische Aufgaben an die Holding übertragen. Darüber hinaus hat EOS den Vertrieb der Konzernunternehmen in Deutschland zentralisiert, drei neue Gesellschaften gegründet, die internationale Markenvereinheitlichung abgeschlossen und erfolgreich im In- und Ausland akquiriert. In der Summe war dies ein gewaltiges Maßnahmenpaket, das weit mehr darstellt als das Grundrauschen unternehmerischen Daseins. Erfolgreiche Strategien und effiziente Prozesse sind in Kombination mit wettbewerbsfähigen Preisen eine zentrale Voraussetzung, um sich auf dem Markt zu behaupten. Ebenso wichtig sind jedoch die inneren Werte eines Unternehmens als Differenzierungsmerkmal gegenüber den Wettbewerbern. Es genügt nicht, diese in Marmor zu meißeln. Daher versuchen wir täglich, unsere zentralen Markenwerte Konsequenz und Sympathie Kunden, Mitarbeitern und Schuldnern authentisch vorzuleben und suchen den Dialog mit Stakeholdern. Und wir bemühen uns stets zu kommunizieren, was wir mit dieser Grundeinstellung verbinden. Wundern Sie sich also nicht, dass Attribute wie Verlässlichkeit, Vielseitigkeit, Zielstrebigkeit und Offenheit Sie durch die vorliegenden Einblicke begleiten. Begriffe wie Werte, Normen und Moral haben wir sogar zum zentralen Thema einer Diskussion gemacht, die wir Ihnen ab Seite 34 präsentieren. Damit möchten wir uns selbst positiv inspirieren lassen und den Austausch mit Ihnen weiter stimulieren. Mit herzlichen Grüßen, Ihr Michael Weinreich Mitglied der Geschäftsführung, Leiter Geschäftsbereich Deutschland. Justus Hecking- Veltman Mitglied der Geschäftsführung, Chief Financial Officer Hans-Werner Scherer Vorsitzender der Geschäftsführung der EOS Gruppe Klaus Engberding Mitglied der Geschäftsführung, Leiter Geschäftsbereich Osteuropa Werte, Normen und Moral sind wichtige Differenzierungsmerkmale. Paul Leary sen. Mitglied der Geschäftsführung, Leiter Geschäftsbereich USA Dr. Andreas Witzig Mitglied der Geschäftsführung, Leiter Geschäftsbereich Westeuropa EOS_EINBLICKE_2007

5 Elke Schwiegel (42), Motorboot-Enthusiastin und Geschäftsführende Gesellschafterin der Aesthetic Network GmbH & Co. KG, Deutschland: Gibt es etwas Persönlicheres als den eigenen Körper? Sicher nicht. Aus diesem Grund ist für mich als Initiatorin der Premium- Marke Clinic im Centrum mit 35 Privatkliniken für Plastische und Ästhetische Chirurgie Verlässlichkeit das höchste Gut. Das ist ähnlich wie beim Boot fahren: Ohne eine gute Maschine sowie Profis, die sie kompetent bedienen können, sollte der Kapitän den sicheren Hafen besser nicht verlassen. Ich muss mich auf meine Chirurgen genauso verlassen können wie auf unseren Finanzdienstleister, die EOS Gruppe. Innerhalb von Minuten teilt EOS uns mit, ob wir Patienten eine plastische Operation auf Basis einer bequemen Ratenzahlung anbieten können. Der Service erspart vielen unserer Kunden den Gang zur Bank und wir wissen, dass wir der von EOS getroffenen Einschätzung Vertrauen können. authentisch partnerschaftlich beratend Verlässlichkeit kompetent kommunikativ fair visionär erfolgreich

6 8 VERLÄSSLICHKEIT FIELD SERVICES VERLÄSSLICHKEIT FIELD SERVICES 9 p EOS Field Services feiert zehnjähriges Bestehen p Kunde Fiat Bank im Porträt p Erfolgreiche Expansion nach Spanien und in die Niederlande EOS überzeugte die Fiat Bank mit seinem engmaschigen Netz von Außendienstmitarbeitern. Mit Kunden ins Ausland Dienstleister oder Partner? Diese Frage stellte Peter Hemkentokrax, Geschäftsführer der Santander Consumer Debit GmbH, in seiner Glück - wunschrede auf der Zehn-Jahres-Feier von EOS Field Services am 9. März Das Ergebnis: Beides ist nötig für eine dauerhafte Zusammenarbeit. Dem schließt sich Manfred Schmidbauer, Leiter der Abteilung Forderungsmanagement bei der Fiat Bank GmbH, gerne an. Seit einem Jahrzehnt ist der Außendienst des Hamburger Dienstleisters auch für ihn auf den Straßen der Republik unterwegs. Die gemeinsam definierten Leistungen müssen erbracht werden, begründet der 44-Jährige seine Vorstellung von einer funktionierenden Beziehung zwischen Dienstleister und Auftraggeber. Gerade beim sensiblen Thema Inkasso sei Vertrauen unerlässlich. EOS Field Services tritt als verlängerter Arm der Fiat Bank in direkten Kontakt mit unseren Kunden. Wir müssen uns darauf verlassen können, dass EOS uns jederzeit angemessen vertritt. Schließlich hat die Fiat Bank mit Sitz in Heilbronn einen Ruf zu verlieren: 1929 gegründet, beschäftigt das Unternehmen der Fiat Gruppe heute 270 Mitarbeiter und gehört damit zu den führenden Autobanken am Markt. In der Bundesrepublik vertreiben rund 750 freie und Vertragshändler neben Fiat-Modellen Fabrikate wie Lancia, Alfa Romeo, Ferrari und Maserati, für die das Haus die Finanzierung übernimmt. Auch der Verkauf von Transportern gehört zum Portfolio. Dabei steht das Endkonsumentengeschäft im Fokus. Dies umso mehr, seit die Bank Anfang der 1990er-Jahre das Aktionsgeschäft über Sonderfinanzierungen ins Leben rief. Ein Schritt, der bis heute das Geschäft maßgeblich prägt: Das B2C-Segment macht rund 70 Prozent des Umsatzes der Fiat Bank aus. 30 Prozent bringt das gewerbliche Geschäft mit Fuhrparks. Gerade die Fahrzeugfinanzierung verlangt nach einem konsequenten Forderungsmanagement. Manfred Schmidbauer führt mit seinen 15 Vollzeit- und 25 Teilzeitmitarbeitern rund 8000 Telefonate pro Monat mit Kunden, die im Zahlungsrückstand sind. Bereits beim ersten Rück - stand nehmen wir telefonisch Kontakt mit unseren Kunden auf, sagt er. Ziel ist es, so schnell wie möglich eine Rückzahlung zu vereinbaren Einen Riesenpython hat EOS Field Services Mitarbeiter und Geburtstagskind Johann Wendling zum Geburtstag geschultert. 178 Mitarbeiter feierten im März 2007 in Bad Wildungen in Deutschland das zehnjährige Bestehen des EOS Unternehmens. Vertrauen ist für Manfred Schmidbauer (Foto o. re.), Leiter Forderungsmanagement der Fiat Bank, die Basis einer funktionierenden Beziehung zwischen Auftraggeber und Kunde. EOS installierte im vergangenen Geschäftsjahr weitere Standorte, etwa in Bar celona, Spanien (Foto u.). oder eine Ausfallprognose zu erstellen. Diese Strategie hat sich bewährt: Mehr als 70 Prozent der Zahlungszusagen werden bei der Fiat Bank eingehalten. Schon in den frühen 1990er-Jahren wurde der Bereich Forderungsmanagement professionalisiert. Seit 1993 werden notleidende Vorgänge in Form elektronischer Akten und mithilfe spezialisierter Inkasso-Software bearbeitet. So kann die Fiat Bank sehr schnell auf eine Veränderung der jeweiligen Daten reagieren installierte das Unternehmen außerdem ein sogenanntes Power-Dialer-System zur telefonischen Kontaktaufnahme mit dem Kunden. Pro Stunde werden nun durchschnittlich 20 Gespräche von einem Mitarbeiter geführt. Manfred Schmidbauer ist immer auf der Suche nach Optimierungspotenzial. Vor fünf Jahren entschloss sich die Fiat Bank zum Beispiel, dem Handel sichergestellte Fahrzeuge über eine Internet-Gebrauchtwagenbörse anzubieten. Die Verwertungserlöse haben wir damit deutlich erhöht, gleichzeitig die Ausfälle reduziert. Die Sicherstellung der Fahrzeuge übernimmt dabei EOS Field Services ebenso wie das Vor- Ort-Inkasso. Beide Bereiche gehören nicht zu unserem Kerngeschäft, erklärt Manfred Schmidbauer, warum er hier der Kompetenz eines Spezialisten vertraut. Die geringeren Kos - ten waren ein weiterer Grund, diese Bereiche an einen Dienstleister auszugliedern. Die Wahl fiel auf EOS, weil das Unternehmen gut zu uns passt. Manfred Schmidbauer suchte nach einer Firma mit hoher Bekanntheit, einer einwandfreien Reputation und einer bundesweiten Präsenz. EOS erfüllte die Anforderungen, insbesondere das engmaschige Netz von Außendienstmitarbeitern überzeugte die Heilbronner. Und auch die Zahlen stimmen. Besonders im Vor-Ort-Inkasso sind wir mit den Erfolgsquoten sehr zufrieden. Die überzeugenden Statistiken sind ein Grund für die Expansion von EOS Field Services ins europäische Ausland. In den vergangenen Jahren kamen immer wieder Kunden aus Deutschland auf uns zu, die uns fragten, ob wir ihnen unseren Service auch im Ausland anbieten, sagt Uwe Schmidt, Geschäftsführer von EOS Field Services. Das ist eine schöne Bestätigung für die Qualität unserer Arbeit und hatte zur Folge, dass wir im vergangenen Jahr Niederlassungen in Spanien und den Niederlanden installierten. Weitere Standorte in Europa sind in Planung. Besser als mit zufriedenen Kunden und internationalen Expansionsplänen kann man einen zehnten Geburtstag wirklich nicht begehen. P EOS_EINBLICKE_2007

7 10 VERLÄSSLICHKEIT DEUTSCHE POST VERLÄSSLICHKEIT DEUTSCHE POST 11 p Deutsche Post beauftragt EOS KSI Deutschland p Forderungsmanagement für Unternehmensbereiche LOGISTIK, EXPRESS und BRIEF p Vollelektronische SAP-Lösung ersetzt manuelle Prozesskette Post modern Mehr als Mitarbeiter in 220 Ländern und rund 60 Milliarden Euro Umsatz im Jahr Die beeindruckenden wirtschaftlichen Kennzahlen lassen keinen Zweifel: Die Deutsche Post ist ein Weltkonzern. Doch die Konkurrenz schläft nicht. Um seine Wettbewerbsfähigkeit weiter zu steigern, setzt der Konzern neben dem einstigen Post-Kerngeschäft BRIEF sowie den Sparten LOGISTIK, EXPRESS (beide DHL) und FINANZ DIENSTLEISTUNGEN (Postbank) daher auf ein weiteres Standbein: SERVICES. Dieses Segment bündelt u. a. konzernweit interne Dienstleistungen mit dem Vorhaben, die Servicequalität des Gelben Riesen noch effizienter zu machen und gleichzeitig Kosten zu minimieren. Ein ambitioniertes Ziel, zu dessen Erreichung die Deutsche Post seit Jahresbeginn 2005 auf das EOS Unternehmen KSI aus Bad Rappenau setzt. Die Schnittstelle innerhalb der Post bildet das Shared Service Center (SSC) Accounting in Köln, eine interne Service-Einheit im Bereich Global Business Services. Mithilfe seiner etwa 820 Mitarbeiter wickelt das SSC Accounting das komplette Rechnungswesen von über 55 ausschließlich in Deutschland ansässigen Post-Unternehmen und Bereichen ab. Ferner umfasst das Leistungsportfolio neben der Finanzbuchhaltung mit den Bereichen Debitoren-, Kreditoren- sowie Haupt- und Anlagenbuchhaltung unternehmensübergreifende Kunden- und Produktinformationen durch das Business Information Warehouse. Auch die Betreuung der Inhouse bank obliegt dem SSC Accounting. Wir betreuen Kunden aus verschiedenen Bereichen wie etwa BRIEF und seit Beginn 2005 auch DHL-Firmen, sagt Harald Mohr, Leiter der Abteilung Forderungsma - nagement/zoll im SSC Accounting. Insbesondere das Forderungsmanagement des SSC Accountings erfordert aufgrund der sensiblen Situation zwischen Kunde und Gläubiger eine professionelle Vorgehensweise. Es gilt, jährlich rund 1,5 Millionen Zahlungseingänge zu bewältigen mit steigender Tendenz solche von DHL. Denn mit einem Umsatzanteil von aktuell 59,7 Prozent am Gesamtumsatz des Konzerns Deutsche Post sind die von DHL betreuten Unternehmensbereiche LOGISTIK und EXPRESS die Umsatzbringer. Damit weisen sie wesentlich mehr Zahlungseingänge auf als die drei anderen Unternehmensbereiche BRIEF, FI- NANZ DIENSTLEISTUNGEN oder SERVICES. Zum Zeitpunkt, als SSC Accounting das Unternehmen DHL als internen Kunden gewonnen hatte, befand sich das Know-how zum Thema Forderungsmanagement am Kaltenbornweg in Köln noch auf einem vergleichsweise niedrigen Niveau. Gegenüber der BRIEF-Sparte, in der ein Großteil der Forderungen bequem per Lastschrift eingezogen werden, erforderte der Kunde DHL mit lediglich fünf bis sechs Prozent Lastschrifteinzug für uns ein Umdenken in puncto Zuverlässigkeit von Zahlungseingängen, so Harald Mohr. Konkret heißt das: Den DHL-Forderungen musste wesentlich mehr Nachdruck verliehen werden, als dies bei BRIEF-Kunden nötig gewesen war. Bereits geringe Zahlungsverzögerungen können bei den großen Summen, die DHL täglich umsetzt, negative Einflüsse auf den Cashflow haben. Im vergangenen Geschäftsjahr hat das SSC die finanzielle Verantwortung für 18,6 Milliarden Euro Umsatz getragen, erklärt Gerd Broersen, Leiter von Finance Operations Germany, die finanziellen Dimensionen. Die Auftragsvergabe an EOS KSI Deutschland bewertet er daher als eine richtige Entscheidung. Neben Beratungsleistungen bietet uns EOS KSI Mitarbeiter-Trainings für Telefoninkasso an, was für uns sehr wichtig ist, sagt Harald Mohr. Die ersten zwei Mahnstufen dazu 70 Millionen nationale Briefe täglich Durchschnittlich erreichen über 95,7 Prozent der Briefe einen Tag nach der Einlieferung ihren Empfänger. Der Unternehmens bereich BRIEF beschäftigt rund Mitarbeiter. Das SAP- Konzept von EOS KSI hat uns überzeugt. Harald Mohr, Leiter der Abteilung Forderungsmanagement/Zoll im Kölner SSC Accounting Deutsche Post.

8 12 VERLÄSSLICHKEIT DEUTSCHE POST VERLÄSSLICHKEIT VERANSTALTUNGEN 13 p EOS Gruppe aktiv auf Messen, Kunden- und Branchenforen p Forderungs- und Informationsmanagement sind Top-Themen p Kundenbeziehungen vertiefen, neue Kontakte generieren 6,1 % SERVICES 19,9 % BRIEF 25,7 % EXPRESS EOS KSI senkt Kosten und verbessert die Qualität. 14,3 % FINANZDIENST- LEISTUNGEN 34,0 % LOGISTIK Umsatz nach Unternehmensbereichen: Die DHL-Geschäftsbereiche LOGISTIK und EXPRESS machen zusammen mehr als die Hälfte des Umsatzes aus. Gerd Broersen, Leiter von Finance Operations Germany. gehören Schuldnergespräche am Telefon erledigen die etwa 60 Mitarbeiter im Forderungsmanagement des SSC Accounting nämlich selbst. Ab der dritten Mahnstufe kommt EOS KSI wieder ins Spiel. Verweigern Kunden die Zahlungen nach wiederholter Aufforderung, übernehmen wir das Forderungsmanagement komplett, sagt Theodor Schwinges. Der Key Accounter von EOS KSI betreut den Kunden Deutsche Post. Wir kümmern uns um das vorgerichtliche, gerichtliche und nachgerichtliche Inkasso der Post-Unternehmensbereiche DHL und BRIEF. Eine mehrmonatige Test- und Probephase überzeugte die Finanz-Spezialisten des SSC Accounting. Insbesondere das Logistik-Know-how und die technische Kompetenz hätten zu der langfristig angelegten Zusammenarbeit geführt. Mithilfe des SAP-Konzepts von EOS KSI konnten wir unsere manuelle Prozesskette durch eine digitale ersetzen, sagt Harald Mohr. Das hier eingesetzte SAP-Tool SAP-Inkasso-Link erarbeitete EOS KSI zusammen mit der Adolf Würth GmbH. Es wird ständig weiterentwickelt. Das System ermöglicht eine vollelektronische Zusammenarbeit ohne zeitliche Verzögerungen. So werden zum Beispiel per DFÜ-Datenübertragung mehrere Tausend Fälle an EOS KSI übertragen und in das Inkasso-System eingespeist. Bereits wenige Stunden nach dem Eingang sind die Dokumente fertig zum Versand an den Endkunden. Mit den Lösungen von EOS haben wir unsere Kosten senken können bei gleichzeitig besserer Qualität, lobt Gerd Broersen den Partner jedoch nicht, ohne gleichzeitig die Messlatte ein wenig höher zu legen. Mittelfristig möchten wir den Rückfluss und die Erfolgsquoten im außergerichtlichen Bereich, die derzeit schon auf einem hohen Niveau liegen, weiter erhöhen, ergänzt Harald Mohr. Ein betuliches Ausruhen auf Erreichtem, wie es vielleicht einmal in Zeiten des Monopols gewesen sein mag davon ist in den Fluren der Abteilungen des SSC Accounting in Köln nichts zu spüren. Auch bei der Post gilt es, besser und günstiger zu sein als die Wettbewerber. P Nah dran am Kunden Markttrends aufspüren, Erfahrungen austauschen, innovative Lösungen präsentieren die Wenn Teilnehmer Themenschwerpunkte selbst setzen, ist Erkenntnis- DEN NERV DER ZUHÖRER TREFFEN Messeauftritte, Kunden- und Branchen foren gewinn programmiert. So wie beim gemeinsam von ThyssenKrupp der EOS Gruppe waren Ideenpool und Impulsgeber für Besucher und Teilnehmer. EOS im September 2006 in Düsseldorf. Die Einblicke in die Vorgehens- Schulte GmbH und EOS KSI Deutschland initiierten Kundenforum nutzte die Events seinerseits, um neue Kunden zu gewinnen und um Bestandskunden zu ber lohnten den Besuch, resümierte Arne Honisch von der OIL! Tankweise im Kredit- und Forderungsmanagement unserer Wettbewer- binden eine klassische Win-win-Situation. stellen GmbH. In Bulgariens Hauptstadt Sofia setzte Dr. Tilman Bettendorf, Geschäftsführer EOS Information Services GmbH, sein Vortragsthema selbst: Kreditinformationsmanagement in Europa und Bulgarien traf beim Weihnachtsforum im November 2006 genau den Im Dialog mit Kunden: Das Neujahrsforum Nerv der Zuhörer. Nicht um Inhalte zu gestalten, dafür als Moderator von EOS KSI Slowakei fand in Bratislava statt. wurde der bekannte slowakische Schauspieler Milan Lasica beim 140 Gäste besuchten die Veranstaltung. Neujahrsforum von EOS KSI Slowakei in Bratislava verpflichtet. Trotzdem waren für Michal Šoltes, Geschäftsführer EOS KSI Slowakei, seine 140 Gäste die Stars. AUS DER PRAXIS FÜR DIE PRAXIS Unter dem Dach der EOS Akademie veranstaltet EOS regelmäßig Branchenforen für Fach- und Führungskräfte aus dem Forderungsmanagement. Bei diesen Fachforen ist der Teilnehmerkreis auf 25 Personen begrenzt. Allein für die Zielbranchen von EOS DID fanden 2006 drei Veranstaltungen in Deutschland statt. Unter dem Motto Aus der Praxis für die Praxis startete die Reihe im März mit dem 1. Sparkassenforum in Hamburg. Im November folgten das EVU-Forum für Energieversorgungsunternehmen in Hamburg und das 2. Sparkassenforum, diesmal in Düsseldorf. Die Teilnehmer können Erfahrungen zu aktuellen Problemstellungen der jeweiligen Branche austauschen, so Claudia Dobrunz, Marketing-Referentin EOS DID. Hiervon profitiert natürlich auch EOS DID. MESSEAKTIVITÄTEN Viele EOS Unternehmen präsentieren sich auf Messen. Während EOS Matrix Mazedonien die FINEXPO in Skopje im Dezember 2006 zur Intensivierung der Beziehungen zu Kunden und zu Finanzminis - ter Trajko Slaveski nutzte, setzte EOS DID im Oktober 2006 auf die Mail Order World in Wiesbaden, Deutschland. P EOS_EINBLICKE_2007

9 sympathisch fantasievoll flexibel Vielseitigkeit individuell konsequent qualifiziert offen gemeinschaftlich Simone Szumilo (22), Hobby-Reiterin und Sachbearbeiterin in der Hausverwaltung von EOS DID, Deutschland: Die Aufgaben beim Betreiben einer großen Immobilie sind so vielschichtig wie die Menschen, die in ihr arbeiten. Damit jederzeit alles professionell und ökonomisch läuft, müssen meine Kollegen und ich vor allem vielseitig sein. Immer neue Situationen und der Umgang mit anderen Kollegen verlangen Flexibilität, Einfühlungsvermögen und Aufmerksamkeit. Das Reiten, meine große Leidenschaft, ist mein Ausgleich auch wenn mir meine Pflegestute Fortuna eine große Portion Flexibilität abverlangt, um mit ihren tierischen Launen zurechtzukommen. Die meiste Zeit aber bin ich froh darüber, dass ihr Charakter so facettenreich ist. Denn gerade diese Vielseitigkeit macht den Umgang miteinander so spannend.

10 16 VIELSEITIGKEIT PERSONALSTRATEGIE p EOS Gruppe überschreitet die 3000-Mitarbeiter-Marke p Osteuropäische Nachwuchskräfte und Qualifizierungsprogramme sichern EOS Wettbewerbsvorteile p Veränderungen im Personalbereich unterstützen Internationalisierungsprozess Arbeitgeber mit Profil Erstmals in der Konzerngeschichte beschäftigte die EOS Gruppe im vergangenen Geschäftsjahr mehr als 3000 Mitarbeiter. Genau 3096 Angestellte zählte das Unternehmen Ende Februar Gegenüber 2903 Mitarbeitern im Vorjahr ist das ein Plus von knapp sieben Prozent. Ein Anstieg, der für EOS Personalleiter Carsten Dudas und sein Team vor allem mit der intensiven Suche nach qualifiziertem Personal die Knappheit des Arbeitskräfteangebots das sinkende Qualifikationsniveau von Absolventen allgemeinbildender Schulen. Diese Entwicklung erfordert zusammen mit dem zu erwartenden Akademiker-Mangel eine schnelle Anpassung der Personalstrategien, sagt Carsten Dudas. Der Erfolg solcher Planungen wird in hohem Maß wettbewerbsentscheidend sein. Um sich Vorteile im sogenannten War for Talents zu sichern, hält EOS unter anderem auf ost- verbunden war: Unsere Mitarbeiter sind unser Kapital. Durch detaillierte Informationen über die europäischen Märkten Ausschau nach qualifiziertem 25 derzeitige Struktur unserer Belegschaft sowie vorausschauende Bedarfsentwicklungen wollen wir uns auch weiterhin Wettbewerbsvorteile Personal. Insbesondere die Slowakei, Polen und Tschechien bieten erstklassig ausgebildete Absolventen. High Potentials aus Polen sichern. und Rumänien sind zum Beispiel besonders für Zahl der EOS Seminare* und Workshops (*inkl. Software-Seminare Fidibus ) Gerade das wird zukünftig noch schwieriger. Eine interne EOS Analyse zeigt, dass die demografische Entwicklung in Deutschland mit einem Trend zur Alterung massive Auswirkungen auf die EOS Belegschaft haben wird schließlich sind nahezu 50 Prozent der EOS Mitarbeiter in der Bundesrepublik beschäftigt. Es wird schlicht mehr Unternehmen geben, die Personal suchen, als Menschen für die Jobs da sind, so Dudas. Ein weiteres wichtiges Ergebnis: Anders als von vielen Experten prognostiziert, beginnt das Ringen um qualifizierte Nachwuchskräfte in Deutschland bereits Neben sinkenden Geburtenraten nennt die Studie als Grund für die EOS Unternehmensbereiche IT und Management interessant, so Dudas. Zumal osteuropäische Kandidaten meist nicht nur fachlich hoch qualifiziert sind, sondern vielfach auch über sehr gute Fremdsprachenkenntnisse und Auslandserfahrung verfügen. Das ist auch ein Grund, warum EOS in Osteuropa selten Arbeitskräfte aus Deutschland einsetzt. Bis auf wenige Ausnahmen arbeiten wir mit Locals, sagt der Personalleiter. Ein weiterer Grund dafür sei, dass die kulturelle Färbung für Ausländer nur schwer zu übernehmen ist. In Polen etwa hat die Netzwerkbildung einen deutlich höheren Stellenwert als in Deutschland. Viele osteuropäische Studenten knüpfen während ihres Studiums Kontakte zu Politik und Wirtschaft. Doch nicht nur in Akademiker-Mangel und sinkendes Niveau von Absolventen allgemeinbildender Schulen kennzeichnen den deutschen Arbeitsmarkt der Zukunft. EOS Personalleiter Carsten Dudas (Foto oben) und sein Team suchen qualifizierte Arbeitskräfte daher schon heute auch in Osteuropa. Der Kampf um talentierte Nachwuchskräfte geht bereits 2012 in die heiße Phase.

11 VIELSEITIGKEIT GESCHÄFTSFELDER 19 Wachstumsmärkte wie Indien und Südostasien interessieren uns. p Rekord-Kreditvergabe im Wohnungsbau p Erfolgreicher Start für EOS Immobilienworkout in Deutschland Carsten Dudas, EOS Personalleiter. Banken- Sicherheit / /07 * Europ. Ausland EOS Mitarbeiter - zahl wächst Die Zahl der EOS Mitarbeiter wuchs im europäischen Ausland am stärksten. Osteuropa ist EOS aktiv. Wachstumsmärkte wie Südostasien oder Indien sind langfristig von großem Interesse für uns, so Dudas. Ein weiteres Instrument im Kampf um die besten Mitarbeiter sind clevere Personalent - wick lungskonzepte. Denn die Kompetenzen und das Know-how der Belegschaft so die interne EOS Studie müssen zunehmend stärker aktuellen Marktanforderungen entsprechen. EOS veranstaltet zum Beispiel hausinterne Qualifizierungsprogramme wie Seminare oder Workshops zur Verbesserung der Fach-, Sozial- oder Methodenkompetenzen. Alleine 2006 organisierte EOS 59 Seminare davon 17 mit speziell konzipierten Inhalten für Abteilungen und 22 Workshops mit rund 630 Teilnehmern. Außerdem entwickelt EOS zielgruppenspezifische Laufbahnprogramme, zum Beispiel ein Traineeprogramm für Nachwuchskräfte: Durch Auslandsaufenthalte sowie in- und externe Schulungen bilden erfahrene EOS Mitarbeiter junge Führungskräfte individuell aus. Für Sachbearbeiter bietet EOS wiederum auf internationaler Ebene Qualifizierungstools an, die zum Teamleiter befähigen. Für die Weiterbildung von Top-Führungskräften ist ein Programm mit internationalem Fokus in Planung. Ferner strebt EOS Kooperationen mit externen Partnern an oder hat diese bereits umgesetzt wie die Zusammenarbeit zwischen EOS, der Handelskammer Hamburg und der Berufsschule Hamburg Harburg: 2002 wurde der Ausbildungsberuf Bürokaufleute mit Zusatzqualifikation Inkasso erstmals angeboten. Inzwischen plant die Handelskammer die Ausbildung bundesweit zu etablieren. Um den akademischen Nachwuchs zu erreichen, wendet sich EOS verstärkt auch an Universitäten. Pläne für eine Kooperation mit einer deutschen Hochschule nehmen derzeit Gestalt an. Wir möchten uns zum einen mithilfe unseres Know-hows für die Manager von Morgen engagieren. Zum anderen stärken wir damit auch die Außenwirkung von EOS als Arbeitgebermarke, so Dudas. Um dieses Ziel zu erreichen, war EOS im abgelaufenen Geschäftsjahr auch auf internationalen Jobmessen verschiedener Hochschulen vertreten, etwa in Rumänien, Bulgarien und Deutschland. Der Kampf um gute Mitarbeiter hat begonnen. EOS hat sich vorbereitet, indem einige wesentliche Strukturen im Personalbereich angepasst wurden. Zur Qualitätssicherung liefert die EOS Holding in Hamburg allen Partnerunternehmen Unterstützung bei standardisierten Personalinstrumenten wie Interviewleitfäden, Beurteilungssystemen oder elektronische Assessment-Tools. Und um die gemeinsamen Personalstrategien über die Ländergrenzen hinaus abzustimmen, organisiert EOS internationale Treffen der Personalverantwortlichen und -leiter. Denn die Gruppe expandiert weiter und wird schon bald wesentlich mehr als die derzeit 3096 Mitarbeiter benötigen. P oder rund 1,1 Billionen Euro in dieser Höhe haben deutsche Banken im Jahr 2006 Darlehen an inländische Unternehmen oder Privatpersonen allein für den Wohnungsbau vergeben. Ein neuer Rekordwert der manchen Kreditinstituten, Versicherungen und Bausparkassen nicht nur Freude macht. Denn vor allem kleinere und mittlere Geldinstitute leiden unter der wachsenden Zahl von Problemdarlehen. Solche Kredite belasten Liquidität und Eigenkapitalstruktur und erschweren wegen schlechterer Ratings die Refinanzierung. EOS Immobilienworkout, ein im April 2006 gegründetes Unternehmen der EOS Gruppe, kann Finanzdienstleistern derartige Sorgen abnehmen und ihnen Kapazitäten für deren Kerngeschäft schaffen. So bewertet das Unternehmen gekündigte Darlehensverhältnisse für wohnwirtschaft- Immobilienkredite Gekündigte Darlehen belasten die Bilanzen von Geldinstituten. EOS Immobilienworkout kauft solche Forderungen oder wickelt sie als Treuhänder ab. Service für Online-Händler liche und gewerbliche Immobilien und wickelt diese ab entweder als Käufer von überschaubaren Forderungspaketen oder als Treuhänder. Wegen der Notwendigkeit zur Bilanzbereinigung im Rahmen von Basel II besteht ein enormer Bedarf an unseren Dienstleistungen, sagt Rainer Gerick, Geschäftsführer von EOS Immobilienworkout. Das betrifft vor allem den Kauf von gekündigten und damit inkassofähigen Forderungen. Vielfach fehlt kleineren Banken aber auch einfach das Personal, um gekündigte Darlehensverhältnisse professionell abzuwickeln. Zum EOS Dienstleistungsspektrum gehören daher auch die Entwicklung von Verwertungsstrategien, das Anmelden von Ansprüchen in Insolvenzverfahren, das Einziehen von Pacht und Mieten oder die Beschaffung zusätzlicher Sicherheiten. Der Online-Handel boomt: Jeder zweite Deutsche unter 60 Jahren hat schon einmal im Internet eingekauft. Das Online-Umsatzvolumen betrug im Jahr 2006 in der Bundesrepublik 23 Milliarden Euro. Bis 2011 erwarten Experten eine Steigerung auf 62 Milliarden Euro. EOS hat auf den Trend reagiert und im Januar 2007 eine Mehrheitsbeteiligung an dem Unternehmen Albis Zahlungsdienste erworben, einem Spezialisten für elektronische Zahlungsabwicklung. EOS Payment Solutions heißt das neue Unternehmen der EOS Gruppe. Es wickelt etwa Lastschriften und Kreditkartenzahlungen für Käufe im Web oder am PC-Terminal im Geschäft ab. Zudem bietet EOS seinen Kunden Handelsunternehmen, Finanzdienstleistern oder Behörden internetspezifische Zahlungssysteme an, die vor Zahlungsausfällen bei Online-Käufen schützen, beispielsweise durch Bonitätsauskünfte. P

12 20 VIELSEITIGKEIT INTERNATIONALISIERUNG VIELSEITIGKEIT INTERNATIONALISIERUNG 21 p Markenvereinheitlichung der EOS Gruppe abgeschlossen p Konzern für internationale Herausforderungen gewappnet Ein Logo, ein Team Elf Freunde müsst ihr sein, predigte die deutsche Fußball-Trainerlegende Sepp Herberger. Aus elf Individualisten formte Der Chef so sein Spitzname ein Team, mit dem Deutschland 1954 Weltmeister wurde. Der sportliche Vergleich ist sicher zulässig, auch wenn die EOS Gruppe nicht elf, sondern mehr als 24 Unternehmen unter ein Logo gebracht hat: Am 1. März 2007 wurde die Internationalisierung der Marke abgeschlossen. Alle Unternehmen, an denen EOS mehrheitlich beteiligt ist, präsentieren sich nun unter dem EOS Logo. Gleich mehrere Ziele werden damit erreicht. Erstens wappnet EOS sich durch die Erhöhung der Markenbekanntheit für internationale Herausforderungen und demonstriert Stärke, sagt EOS Marketing-Leiterin Ulrike Fischer. Darüber hinaus wird EOS mehr denn je als zuverlässiger Partner wahrgenommen, der die gewohnte exzellente Qualität an allen internationalen Standorten in jedem der drei Geschäftsbereiche gewährleistet. Und schließlich wird die Identifikation der Belegschaft mit den EOS Werten und die Kommunikation dieser Werte gefördert. Im September 2004 wurde der Prozess angestoßen. Damals hatte jede Gesellschaft ihr eigenes Logo, Corporate Design und den eigenen kulturellen Hintergrund. Hinzu kam, dass die Zahl der Unternehmen durch Neugründungen und Zukäufe weiter anstieg. Als aber mit der Holding und EOS DID gleich zwei schwergewichtige Unternehmen Ernst machten mit der Markenharmonisierung, kam der Stein ins Rollen. Ulrike Fischer: Als dann bis Ende 2005 mit EOS KSI, EOS Matrix und deren Töchtern elf weitere EOS Unternehmen innerhalb eines Jahres die Mono-Brand-Strategie umsetzten, reihten sich die übrigen quasi von selbst ein. Dennoch leisteten die EOS Unternehmen vor Ort durch Markenschulungen und auf Mitarbeiterveranstaltungen Überzeugungsarbeit. Denn, so Ulrike Fischer, letzten Endes seien es die EOS Mitarbeiter, die die Internationalisierungsbestrebungen für ihr Unternehmen umsetzen. Und die Signale aus der Belegschaft sind positiv: Mit dem einheitlichen Auftritt zeigen wir Größe und Kompetenz, sagt Sylvia Mundt, Innendienstleiterin Vertrieb bei EOS DID, stellvertretend für alle EOS Mitarbeiter. Einer für alle, alle für einen das war noch so ein Satz Herbergers. Craig Proctor, Geschäftsführer von EOS Solutions UK Plc. Unser Standing klar verbessert Seit 1993 ist EOS im angelsächsischen Raum engagiert. Im September 2006 erfolgte die Markenumstellung der Logic Group zu EOS Solutions UK. Herr Proctor, wann haben Sie mit der Umstellung Ihrer Marke begonnen? Bereits im Januar 2006 haben wir uns eine Strategie zurechtgelegt. Anschließend hatten wir neun Monate Zeit. Diese lange Zeitspanne erwies sich im Nachhinein als wertvoll, weil derart wichtige Veränderungen Zeit brauchen und geeignete begleitende Maßnahmen erfordern. Wie sahen diese Maßnahmen aus? Im April 2006 entwickelten wir den Claim Changing your logic, mit dem wir die Mono-Brand- Strategie an Mitarbeiter, Kunden und an Fachmedien kommuniziert haben. Um den Effekt zu verstärken, richteten wir zudem eine Webseite ein: Darauf haben wir über den Prozessstatus informiert und erklärt, welche Änderungen bevorstehen und was sie bedeuten. Mit Postern und Imagebroschüren für Mitarbeiter und Kunden haben wir die Akzeptanz zusätzlich erhöht. So haben wir mit denselben Maßnahmen alle Betreffenden extern wie intern erreicht. Das alles kam gut an. Wie haben Ihre Mitarbeiter konkret auf die Umstrukturierungen reagiert? Begeistert! Wir, EOS UK, sind jetzt Teil eines Großkonzerns, in 18 Ländern vertreten und haben auf einen Schlag Kunden dieser Gedanke bestimmt seitdem das Denken. Und wie bewerten Kunden die Umstellung? Eindeutig positiv. Die, die ohnehin schon Kunden von Logic waren, reagierten zustimmend auf die vollzogenen Änderungen. Und gerade bei Kunden, denen der Bezug zwischen Logic und EOS bisher nicht präsent war, haben wir unter dem EOS Logo ein eindeutig verbessertes Standing. Gibt es bereits Erfolge aufgrund der Markenvereinheitlichung? Durch unsere Zugehörigkeit zur EOS Gruppe fällt es uns zum Beispiel leichter, mit internationalen Konzernen ins Gespräch zu kommen vor allem dann, wenn sie bereits Kunde bei EOS in einem anderen Land sind. Und die Zugriffszahlen unserer Website haben sich beinahe verzehnfacht. Welche Folgeschritte wünschen Sie sich nach der Markenvereinheitlichung? Der nächste Schritt zeichnet sich jetzt schon ab: Wir werden unseren Kunden international gel - ten de Qualitäts- und Leistungsstandards bei allen Angeboten aus dem EOS Service-Port - folio offerieren. P EOS_EINBLICKE_2007

13 effektiv konstruktiv rentabel erfolgreich intelligent Zielstrebigkeit erfinderisch treffsicher kraftvoll Thomas Kast (52), Klassik-Liebhaber und Geschäftsführer der Zahnärztekasse AG, Schweiz: Orchesterformationen halte ich für ein Paradebeispiel der Mitarbeiterstruktur eines Unternehmens. Musiker und Mitarbeitende sind Spezialisten, die mit ihren spezifischen Fähigkeiten und ihrem Einsatz zum Erfolg des Ganzen beitragen. Die Komposition steht im übertragenen Sinn für die Marktbedürfnisse. Das Orchester, das Team, fühlt sich in die Komposition ein und erweckt sie zum Leben, zur exzellenten Dienstleistung. In der Funktion des Dirigenten ist der Geschäftsführer verantwortlich für die Interpretation. Im Einklang mit den Kundenwünschen und der Marktentwicklung gibt er den Rhythmus vor. Das erfordert zielstrebiges und unmissverständliches Vorgehen. Schließlich muss er die Leistungen des Teams treffsicher auf die Kundenbedürfnisse fokussieren.

14 24 ZIELSTREBIGKEIT FIT FOR FUTURE p Fünf neue Geschäftsbereiche: Finanzen, Deutschland, USA, Ost- und Westeuropa p Neue Geschäftsführung im Porträt Alles aus einer Hand EOS ist heute mit 34 Gesellschaften in 18 Ländern vertreten. Die Zahlen verdeutlichen den konsequenten Kurs, den das Unternehmen in den vergangenen Jahren eingeschlagen hat. War EOS in den Gründungsjahren zunächst ausschließlich im deutschen Markt aktiv, hat sich der Konzern insbesondere in den vergangenen fünf Jahren durch Zukäufe und Unternehmensgründungen systematisch vergrößert. Neben den Aktivitäten Angebotspalette sowie unsere Expansionspläne erforderten eine Anpassung der organisatorischen Strukturen, sagt Hans-Werner Scherer, Vorsitzender der EOS Geschäftsführung. Um bei der Neuorganisation ein Höchstmaß an Effizienz zu erreichen, wurde eine detaillierte Soll-Ist-Analyse sämtlicher Prozesse und Strukturen der EOS Gruppe durchgeführt und eine neue Konzernstruktur entwickelt, die gegenwärtigen und zukünftigen Herausforderungen HANS-WERNER SCHERER (53) Rechnung trägt. Unter dem Projekttitel Fit For ist seit 2003 Vorsitzender der Geschäftsführung der EOS Gruppe übernahm er die Geschäftsführung Future haben wir an al- des Deutschen Inkasso-Dienstes (DID), ab len strategisch wichti als Sprecher. Er initiierte die strategische Ausrichtung gen Positionen das des Konzerns und ist heute federführend Know-how verwandter an der europäischen und amerikanischen Expansion Unternehmensbereiche der EOS Gruppe beteiligt. konzernübergreifend zusammengeführt, um Synergien optimal zu in Europa ist die EOS Gruppe auch auf dem US-Markt und künftig in Asien vertreten. Das starke Wachstum nahm die EOS Konzernführung im vergangenen Geschäftsjahr zum Anlass, um zum 1. März 2007 die Neuausrichtung der Konzernstruktur zu beschließen. Die zunehmende Internationalisierung von EOS, die kontinuierliche Erweiterung der Service- und nutzen und unseren Kunden bestmöglichen Service zu bieten, so Hans-Werner Scherer. Mehr als ein Jahr nahmen sich die Strategen Zeit, um EOS auf Herz und Nieren zu prüfen und dort zu optimieren, wo es die veränderten Rahmenbedingungen nötig machten. Insbesondere das Motto Global denken, lokal handeln spielte bei den Überlegungen für eine möglichst effiziente strategische Ausrichtung des Konzerns eine wichtige Rolle. So übernimmt in Zukunft die Zentrale der EOS Gruppe (die EOS Holding) in Hamburg alle strategischen Aufgaben, etwa die Entwicklung neuer Produkte, die Steuerung des Personalwesens oder das Finanzmanagement der Gruppe. Um die ganz unterschiedlichen Präferenzen von Kunden verschiedener Länder zu erkennen und auf deren Bedürfnisse zu reagieren, wurde unter dem Dach der Konzernholding eine Aufteilung in die operativen Regionen Deutschland, Osteuropa, Westeuropa, USA und den Finanzbereich vorgenommen. Insgesamt haben wir unsere Effektivität und trieren. Gerade für die von Hecking-Veltman betreuten Finanzen sind die durch die neue Konzernstruktur gewonnenen Spielräume zukunftsweisend. Unser Bereich agiert nahezu unabhängig vom operativen Geschäft. Das erlaubt uns eine neutrale und umfassende Bewertung von Projekten im Rahmen der Gruppenaktivitäten und damit die beste Unterstützung der EOS Unternehmen." Verbesserte Handlungsoptionen eröffnen sich auch durch die neue Struktur der vier regionalen Klarheit durch die Unterteilung des Konzerns in vier regional tätige Geschäftsbereiche JUSTUS HECKING-VELTMAN (40) und den Finanz- bereich deutlich erhöht, ist Mitglied der Geschäftsführung der EOS Gruppe und seit dem 1. März 2007 Chief Financial Officer sagt Justus Hecking-Veltman, (CFO). Der Diplom-Kaufmann arbeitete zuvor 13 seit dem 1. März 2007 Jahre in der Otto Group, zunächst im Beteiligungs- Chief Financial Officer controlling, dann im Unternehmenscontrolling und (CFO) der EOS Gruppe. zuletzt als Direktor Controlling/Rechnungswesen. Der von Hecking-Veltman geleitete Bereich Finanzen agiert jetzt unabhängig von einer Verantwortung für operative Gesellschaften. Dadurch können wir uns noch stärker auf eine Geschäftsbereiche. EOS bietet seinen Kunden einen ganzheitlichen Finanzmanagement-Ansatz neutrale Bewertung der Investitionsvorhaben und ein wirksames Risikomanagement konzen- EOS_EINBLICKE_2007

15 26 ZIELSTREBIGKEIT FIT FOR FUTURE ZIELSTREBIGKEIT FIT FOR FUTURE 27 DR. ANDREAS WITZIG (40) ist Mitglied der Geschäftsführung der EOS Gruppe und seit dem 1. März 2007 Leiter des Geschäftsbereichs Westeuropa. Witzig arbeitete zwischen 1994 und 2003 für die McKinsey-Unternehmensberatung. Anschließend wechselte er zur Otto Group und war hier zuletzt Direktor der Internen Unternehmensberatung. KLAUS ENGBERDING (40) ist Mitglied der Geschäftsführung der EOS Gruppe und seit dem 1. März 2007 Leiter des Geschäftsbereichs Osteuropa. Der Betriebswirt kam im Januar 2006 als Geschäftsführer der EOS International BVG zur EOS Gruppe. Er arbeitete am EOS Projekt Fit For Future mit sowie am Aufbau der Region Ost. Zuvor war Engberding Geschäftsführer der und die Optimierung des kompletten Kreditwesens an jedem Ort, an dem EOS tätig ist. Vom Informationsmanagement mit Bonitätsprüfungen über Datenpooling und Finanzierungsmodelle bis hin zur Abwicklung des Forderungsmanagements ist überall alles machbar, sagt Michael Weinreich, Leiter des Geschäftsbereichs Deutschland der EOS Gruppe und ebenfalls neues Mitglied der EOS Geschäftsführung. Dadurch, dass die Regionalgeschäftsführer sich ausschließlich auf ihre Region konzentrieren, gleichzeitig aber mit den anderen Leitern in Hamburg Tür an Tür sitzen, verbessert sich die Kommunikation und der produktive Austausch. Davon profitieren wieder die EOS Firmen in den Ländern. Hinzu kommt, so Weinreich, dass die steigende Nachfrage nach Callcenter-Services oder Beratun gen verstärkt wird. Diese Angebote wurden bislang in der Regel im Paket mit anderen Leistungen angeboten. Seit dem 1. Juli 2007 tritt der Konzern in Deutschland mit einer deutlich verbesserten, zentralisierten Vertriebsstruktur auf. Das heißt: Aus vielen kleinen Einheiten wird ein großer Vertrieb. Für den Kunden bedeutet das, dass er immer sofort an der richtigen Stelle mit seinem Anliegen ist, denn der zentrale Vertrieb ordnet ihm den passenden EOS Betreuer vor Ort zu. Die regionale Verankerung der Kundenbetreuung bleibt also erhalten. Letztlich entscheidet natürlich immer der Kundenwunsch, welches EOS Unternehmen ihn betreut, bekräftigt Michael Wein reich die starke Kundenorientierung. Branchenerfahrung und zeitliche Auslastung einzelner Teams sind zusätzliche, allerdings sekundäre Aspekte bei der Beantwortung der Frage, wer einen Auftrag langfristig optimal betreuen kann. für die Herausforderungen der verschiedenen Märkte, sagt Witzig. Alle können voneinander lernen, das ist die Überzeugung bei EOS. Auch international arbeitet EOS an einer ganzheitlichen Koordination der lokalen Bisher war es oft Deutschland, das entscheidende Impulse gab. Dieser Markt ist besonders hart umkämpft und erfordert eine ganzheitliche, Vertriebsaktivitäten. Ein wichtiger Schritt hierbei ist die Einführung des Customer Relationship Management (CRM) SuperOffice, MICHAEL WEINREICH (41) ist Mitglied der Geschäftsführung der EOS Gruppe und seit dem 1. März 2007 Leiter des Geschäftsbereichs die EOS bis Deutschland kam Weinreich zur Otto Group und war dort im Top-Management tätig. Von 2002 bis 2005 Ende 2007 weitestgehend leitete der Betriebswirt als Geschäftsführer den Versandhandel abgeschlossen ha- ben wird. Ein optimal funktionierendes Netzwerk bei Otto/Corso. Neben Forderungskauf, Inben kasso und Risikomanagement ist er Experte für Direktmarketing, Ankauf und Bewertung von NPL-Portfolien. ist elementar wichkasso tig für die Koordination von Geschäftsprozessen innerhalb der EOS Gruppe, erklärt Dr. Andreas Witzig, Leiter des Westeuropa-Geschäftsbereichs, die Bedeutung der neuen Software. Deshalb investieren wir in eine moderne Technologie, die alle EOS Unternehmen in realtime auf den gleichen Informationsstand setzt, eine lückenlose Kommunikation ermöglicht und systematische Bearbeitung und Betreuung, sagt Klaus Engberding, Leiter des Geschäftsbereichs Osteuropa. Von dem hier gesammelten Know-how profitieren dann auch unsere Kunden in anderen Regionen, beispielsweise in Osteuropa. Dies gelte, so Engberding für alle Dienstleistungen weltweit. Sie nach deutschem schnelle interne Absprachen fördert. Die IT ist das eine Standbein eines gut PAUL LEARY SEN. (59) ist seit dem 1. März 2003 Mitglied der Geschäftsführung der EOS Holding. Zuvor leitete er das von ihm ge- funktionierenden Vertriebs. Ein gutes Team ist gründete US-amerikanische Unternehmen Collecto, das inzwischen zur EOS Gruppe gehört. Heute ist Leary das zweite: Den Netzwerkgedanken bei EOS verantwortlich für die Marktentwicklung und fördert die Zentrale darüber hinaus mit regelmäßigen für die Koordination der EOS Aktivitäten in den USA. Neben seiner Expertise für Mergers & Acquisitions (M&A) gilt Leary als Fachmann für strategische Planung. Veranstaltungen, etwa einem jährlich stattfindenden Sales & Marketing-Meeting. Der persönliche Vorbild auf ein solides Fundament zu stellen, Kontakt und Austausch über Projekte för- dert den Wissenstransfer und das Verständnis wird Kern unseres Wachstums. P EOS_EINBLICKE_2007

16 28 ZIELSTREBIGKEIT MÄRKTE p Deutschland: bessere Wirtschaftslage, schlechtere Zahlungsmoral bei Verbrauchern p Osteuropa: einer der attraktivsten Wirtschaftsräume p USA: extrem wettbewerbsintensives Umfeld Die Märkte in Zahlen Anteil sozial schwacher Schuldner steigt Im Jahr 2006 waren rund 55 Prozent aller dauerhaft säumigen Schuldner in Deutschland sozial schwach. Damit erreichte der Anteil der Sozialschwachen einen neuen Höchstwert seit Das sind Ergebnisse der jährlichen EOS Schuldnersozialstrukturstudie. Befragt wurden 1393 säumige Zahler. Als sozial schwach gelten die Bezieher von Arbeitslosen- und Sozialgeld, Arbeitssuchende ohne finanzielle Unterstützung und Inhaftierte. 56 % Wirtschaft im Aufschwung: Trotz eines verbesserten Konsumklimas ist die Zahlungsmoral privater Schuldner gesunken. Bei gewerblichen Schuldnern sorgte hingegen der europaweite Wirtschaftsboom für ein besseres Zahlungsverhalten. Fünf Jahre lang vegetierte die deutsche und europäische Wirtschaft mehr als dass sie lebte. Nun ist das Tal der Tränen durchschritten: In allen westeuropäischen Märkten in denen EOS vertreten ist, stieg das jeweilige Bruttoinlandsprodukt (BIP) deutlich. Gleichzeitig sank in diesen Regionen die Arbeitslosigkeit mit Ausnahme von Großbritannien. Die zunehmende Internationalisierung von EOS führt dazu, dass die Gruppe weniger abhängig von Stärken und Schwächen einzelner Volkswirtschaften ist als in der Vergangenheit. Dennoch bleibt die konjunkturelle Entwicklung in Deutschland für EOS von zentraler Bedeutung. Dort sorgte die stärkste wirtschaftliche Belebung seit 2000 im vergangenen Jahr dafür, dass fast alle relevanten Indikatoren in eine positive Richtung zeigten: Das BIP stieg real um 1,6 Prozentpunkte auf 2,7 Prozent. Die Wachstumsimpulse kamen vor allem aus dem Inland anders als in den Jahren 2004 und 2005, wo der Außenbeitrag deutlich höher war. Grund für den Aufschwung waren vor allem ein Anstieg der Anlageinvestitionen, die einen neuen Höchststand seit 1989 erreichten. Das Konsumklima verbesserte sich gleichzeitig nach zwei Jahren der Stagnation. Und die Arbeitslosenquote sank um 0,8 Prozentpunkte auf 10,8 Prozent. Dennoch ist die Zahlungsmoral privater Schuldner weiter gesunken, berichten ein Drittel der vom Bundesverband Deutscher Inkasso-Unternehmen (BDIU) befragten Finanzdienstleister. Nur 14 Prozent beobachten ein verbessertes Zahlungsverhalten der Verbraucher. Seit Einführung des Privatinsolvenz im Jahr 1999 nahm die Zahl der Verbraucherinsolvenzen kontinuierlich weiter zu im Jahr 2006 gleich um 34,8 Prozent. Für das Jahr 2007 rechnet der BDIU sogar mit einem Anstieg um rund 40 Prozent auf dann Fälle. Dennoch ist es EOS im vergangenen Geschäftsjahr gelungen, im B2C-Forderungsmanagement zusätzliche Ratenzahler hinzuzugewinnen. Allerdings ist die durchschnittliche Höhe der Raten weiter gesunken, was den Kostenanteil pro Forderung erhöht. Erfreulicher stellte sich die Entwicklung bei Unternehmensinsolvenzen dar, die um 6486 auf zurückgingen. Bei rund drei Vierteln aller Fälle handelte es sich um Unternehmen mit weniger als sechs 52 % 48 % 44 % 40 % Mitarbeitern. Damit ist der volkswirtschaftliche Schaden von 32 Milliarden Euro im Jahr 2005 auf 25 Milliarden Euro gesunken. Betroffen von Firmenzusammenbrüchen waren vor allem das Handwerk, die Dienstleistungs- und die Baubranche. Der kräftige Aufschwung und eine Belebung der Binnenkonjunktur sorgen für einen nochmaligen Rückgang der Unternehmensinsolvenzen im Jahr 2007 auf dann , prognostiziert der Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken (BVR). Das wäre der niedrigste Stand seit Verbesserungen sind vor allem im Verarbeitenen Gewerbe zu erwarten. Positiv ist, dass auch die Zahlungsmoral gewerblicher Schuldner gestiegen ist. WIRTSCHAFTSBOOM IN EUROPA In der Europäischen Union (EU 27) ist das BIP deutlich gestiegen von 1,7 Prozent im Jahr 2005 auf nun 2,9 Prozent. Großen Anteil hatten die neuen Mitgliedsstaaten, deren BIP zwischen 3,8 und 11,9 Prozent zulegte allerdings von niedrigem Niveau kommend. Zwar liegt die Arbeitslosenquote in Osteuropa überdurchschnittlich hoch, doch ist der Rückgang deutlich stärker als in der EU 15. Das starke Wachstum und die hohe Dynamik im Finanzdienstleistungsbereich machen Osteuropa für den EOS Konzern zu einem der attraktivsten Wirtschaftsräume überhaupt. So verzeichneten die EOS Unternehmen in den osteuropäischen Kernmärkten, zu denen Polen, Rumänien und Griechenland gehören, im Geschäftsfeld Forderungsmanagement ein starkes Wachstum. In den westeuropäischen Ländern in denen EOS im Forderungsmanagement aktiv ist, bewegt sich der Konzern in reifen Märkten und setzt weiterhin auf maßgeschneiderte Produkte, nicht auf Massenware. Die Märkte für Liquiditätsmanagement weisen hingegen die größten Wachstumschancen auf. USA BLEIBT SCHWIERIGER MARKT In den USA stieg das BIP um 0,1 Prozentpunkte auf 3,3 Prozent. Die Arbeitslosenquote sank deutlich von 5,1 Prozent auf 4,6 Prozent. Trotz dieser positiven Wirtschaftszahlen gilt der amerikanische Inkassomarkt als besonders wettbewerbsintensiv und damit schwierig. Dennoch konnte sich der EOS Konzern unter den Top 50 (von ca. 6500) US-amerikanischer Inkassounternehmen etablieren. P EOS_EINBLICKE_2007

17 30 ZIELSTREBIGKEIT GESCHÄFTSENTWICKLUNG ZIELSTREBIGKEIT GESCHÄFTSENTWICKLUNG 31 Liquiditätsmanagement Informationsmanagement Forderungsmanagement p Umsatz und Ergebnis sind deutlich gestiegen p Geschäft in Osteuropa übertrifft Erwartungen klar p Größte Zuwachsraten im Liquiditäts- und Informationsmanagement Die Geschäftsentwicklung der EOS Gruppe 203, ,1 2005/ / Der EOS Konzern hat im Geschäftsjahr 2006/07 viel Energie in die Zukunft der Gruppe investiert. Dieses Engagement hat sich positiv ausgewirkt und zu einem erfreulichen Gesamtergebnis beigetragen: Umsatz und Ertrag der EOS Gruppe lagen in sämtlichen Geschäftsbereichen Forderungs-, Liquiditäts- und Informationsmanagement sowie Consulting und Callcenter-Services als integrierte Dienstleistungen weltweit zumindest im Rahmen der Erwartungen. Vielfach wurden diese Erwartungen sogar noch übertroffen. Insgesamt konnte EOS seinen Umsatz um 13,4 Prozent und das Ergebnis (EBIT) um 11,9 Prozent steigern. Der Gesamterfolg des Konzerns ist vor allem dem Einsatz und Know-how der rund 3000 Mitarbeiter in den 34 operativ tätigen EOS Unternehmen aus 18 Ländern zu verdanken. Ihnen ist es in einem zunehmend wettbewerbsintensiven Umfeld gelungen, die überwiegende Mehrzahl der Bestandskunden zu halten und Neukunden hinzuzugewinnen. Durch die kombinierten und koordinierten Aktivitäten in allen Geschäftsbereichen gelang EOS erneut eine effektive Nutzung von Synergiepotenzialen und eine sinnvolle Risikostreuung. Die weitere Verbesserung der Wirtschaftlichkeit und ein solides, weitgehend organisches Wachstum bleiben auch im laufenden Geschäftsjahr ein zentrales Anliegen für alle Geschäftsbereiche. Anders als im B2B-Bereich, dominiert im B2C-Bereich nicht das Inkasso, sondern der Forderungskauf. EOS gehört europaweit zu den Marktführern für Liquiditätsmanagement. Schon im Vorjahr erzielte die Gruppe hier mit 26,9 Prozent Umsatzzuwachs die größte Steigerungsrate aller Geschäftsbereiche. Dieser Wert wurde im Geschäftsjahr 2006/07 mit 43,2 Prozent nochmals übertroffen. Weltweit erwarb EOS im vergangenen Geschäftsjahr Forderungspakete mit einem Nominalwert von insgesamt 1,3 Milliarden Euro. Bewährt hat sich erneut die Strategie, betriebswirtschaftlich nicht nachvollziehbare Bieter-Wettbewerbe von häufig branchenfremden Investoren zu meiden und stattdessen konsequent auf Qualitätsaspekte zu setzen. Der Geschäftsbereich Informationsmanagement beeindruckte mit einem Umsatzwachstum von 48,5 Prozent. Mit maßgeschneiderten Produkten deckt EOS einen zunehmenden Kundenbedarf nach der Integration von Marketing- und Risikoinformationen entlang der Wertschöpfungskette ab. Gegenüber den häufig spezialisierten Mitbewerbern besitzt die EOS Gruppe einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil: Nur wenige Unternehmen können Bonitätsprüfungen, Forderungskauf, Inkasso im B2Bund B2C-Bereich sowie Consulting und Callcenter-Services in ähnlicher Weise integriert anbieten. EOS IN DEUTSCHLAND Die Bundesrepublik bleibt der wichtigste Markt der EOS Gruppe. Zwar ist der Inland-Umsatzanteil um 3,4 Prozentpunkte auf nun 67,1 Prozent geringfügig gesunken. Insgesamt erwirtschaftete EOS im Geschäftsjahr 2006/07 in Deutschland jedoch Umsätze in Höhe von 155 Millionen Euro 8 Prozent mehr als im Vorjahr. Größter Umsatz- und Ertragsbringer war erneut EOS DID. Das Unternehmen ist als Einzelgesellschaft weiterhin Marktführer in Deutschland. Als etwas schwächer als in der Vergangenheit erwies sich in Deutschland der Geschäftsbereich Forderungsmanagement. Grund hierfür ist im Wesentlichen, dass EOS DID umfangreiche Forderungspakete aufgekauft hat, die bislang von anderen EOS Unternehmen treuhänderisch verwaltet wurden. 31% Umsatzsteigerung der Factoring-Unternehmen meldet der Deutsche Factoring-Verband für das Jahr Im Export- Factoring stieg das Umsatzvolumen sogar um 40,9 %. Allerdings wird Factoring als Finanzierungsinstrument in Deutschland noch weit weniger genutzt als in anderen Ländern. Umsatz nach Geschäfts - feldern (in Mio. ) Während das Forderungsmanagement mit 141,8 Mio. auf hohem Umsatz-Niveau stagnierte, konnte EOS den Umsatz in den Bereichen Liquiditätsma nage ment (50,1 Mio. auf 71,7 Mio. ) sowie Informationsmanagement (11,9 Mio. auf 17,6 Mio. ) signifikant steigern. ENTWICKLUNG DER GESCHAFTSBEREICHE WELTWEIT Das Forderungsmanagement, und hier vor allem der B2C-Bereich, bleibt die stärkste Säule des EOS Konzerns, obwohl der Umsatzanteil am Gesamtgeschäft um 8,2 Prozentpunkte auf 61,4 Prozent zurückgegangen ist. Der Trend zur nachlassenden Exklusivität von Kundenbeziehungen hielt an: Unternehmen verteilen Treuhandaufträge zunehmend auf mehrere Anbieter und betreiben Benchmarking. Da EOS bei Konkurrenzvergleichen meist zu den Gewinnern zählt, wird die Gruppe weiter von den Analysen ihrer Kunden profitieren. Die guten Bewertungen sind neben der hohen Qualität der EOS Dienstleistungen vor allem auf die hervorragenden IT-Systeme zurückzuführen. Sie stellen ein wesentliches Differenzierungsmerkmal gegenüber Mitbewerbern dar. So ermöglicht die IT nicht nur ein sehr individuelles Reporting. Die Sys teme lassen sich auch in die IT-Architektur der Kunden integrieren. Im Forderungsmanagement ermöglichen Massendatenverarbeitung und langjährige Datenreihen über das Zahlungsverhalten von Konsumenten eine effektive Inkassoabwicklung. Rating-Bestnote für EOS Die unabhängige Rating-Agentur Euler Hermes hat der EOS Gruppe zum zweiten Mal in Folge die Spitzennote A erteilt. Maßgeblich für dieses positive Urteil waren die konstante Entwicklung des Vorsteuerergebnisses (EBT), ein hoher Bruttocashflow, die erfolgreiche Produktentwicklung und Erschließung neuer Märkte, die starke Marktposition in vielen Geschäftsbereichen sowie Know-how und Erfahrung der Belegschaft. Zudem überzeugte EOS mit einer überdurchschnittlich hohen Eigenkapitalquote. Die Auszeichnung der Analysten bestätigt der EOS Gruppe, dass der Konzern erneut zu den besten Adressen am Kapitalmarkt gehört und entsprechend günstige Finanzierungskonditionen erhält. Insofern trägt das Rating wesentlich dazu bei, die Wachstumsstrategie der Gruppe fortführen zu können und Arbeitsplätze zu sichern.

18 32 ZIELSTREBIGKEIT GESCHÄFTSENTWICKLUNG ZIELSTREBIGKEIT GESCHÄFTSENTWICKLUNG 33 GmbH Einzelunternehmen Personengesellsch. (OHG, KG) AG; KGaA Sonstige Unternehmensinsolvenzen Die Zahl der insolventen Unternehmen in Deutschland ist 2006 um rund 17 % zurückgegangen. Relativ am häufigsten meldeten Aktiengesellschaften und KGaA Konkurs an (1,6 %), besonders selten Personengesellschaften (0,6 %). (Quelle: Statistisches Bundesamt) Entsprechend positiv entwickelte sich dadurch der Umsatz im Liquiditätsmanagement. Dennoch gehört EOS im Bereich des Treuhandinkassos weiterhin zu den Top 3 aller Anbieter. Die größten Steigerungsraten verzeichneten EOS Unternehmen, die zum Geschäftsfeld Informationsmanagement zählen, etwa EOS Information Services, Schober Direct Media oder BÜRGEL. Rund die Hälfte des gesamten deutschen Umsatzwachstums stammt aus diesem Geschäftsbereich. Ein einmaliges und herausragendes Produkt ist das Credit Management Services-System (CMS) von EOS geblieben. Es bietet einem geschlossenen Kunden-Benutzerkreis einen exklusiven Datenpool aus Wirtschaftsinformationen und Zahlungserfahrungen. Optional stellt EOS aber auch eine spezielle Kreditmanagement-Software zur Verfügung (CMS-Link), die unabhängig vom CMS-Pool betrieben werden kann. Ferner sind im vergangenen Jahr zwei weitere Unternehmen Teil des Konzerns geworden: Im Rahmen eines Joint Ventures mit der Albis Finance AG entstand EOS Payment Solutions ein Unternehmen zur Abwicklung des elektronischen Zahlungsverkehrs. Damit hat EOS seine Produktpalette erweitert und ist in einen boomenden Markt eingestiegen. Zweiter Neuzugang ist EOS Immobilienworkout. Das EOS Unternehmen ist auf den Kauf inkassofähiger, grundpfandrechtlich gesicherter Darlehen spezialisiert. EOS IN WESTEUROPA Das Geschäft in Westeuropa verlief insgesamt zufriedenstellend. Das gilt vor allem für die Schweiz, wo EOS den Umsatz im Liquiditätsmanagement für das Gesundheitswesen deutlich steigern und die Erwartungen übertreffen konnte. In Österreich hat EOS das Ergebnis des Vorjahres gesteigert. Anders stellte sich die Situation in Großbritannien dar: Ein leichter Umsatzrückgang, verbunden mit hohen Kosten für die organisatorische Neuausrichtung, führte zu einem schwächeren Jahresergebnis. In den Niederlanden und im neuen spanischen Markt befindet sich das EOS Geschäft noch im Aufbau. Dennoch konnte die Ländergesellschaft EOS Field Services Spain bereits erste nennenswerte Umsätze erzielen. EOS IN OSTEUROPA In Osteuropa setzte sich der positive Trend des Vorjahres fort. Der Umsatz ist um beachtliche 83 Prozent gestiegen. Das ist umso bemerkenswerter, als es sich dabei ausschließlich um organisches Wachstum handelte und nicht auf Akquisitionen anderer Gesellschaften beruhte. Speziell in Polen, Ungarn, Tschechien und in der Slowakei wurden die bereits optimistischen Erwartungen noch übertroffen. Alle Länder wiesen ein positives operatives Geschäftsjahresergebnis auf. EOS befindet sich in allen relevanten osteuropäischen Märkten unter den Top 5 der Anbieter. Kerngeschäft ist auch hier das Forderungsmanagement. Im Liquiditätsmanagement zählen die EOS Unternehmen vielfach zu den First Movern. Vor allem in Polen konnte EOS das Liquiditätsmanagement ausbauen, in Tschechien, Bulgarien und in der Slowakei erste Erfahrungen sammeln und in Ungarn den Einstieg in das Geschäftsfeld vorbereiten. Die osteuropäischen Märkte geben Anlass zu optimistischen Erwartungen: In vielen Ländern besteht Nachholbedarf im Konsum, da die Finanzierung privater Anschaffungen dort bislang kaum möglich war. Das hat sich inzwischen signifikant geändert. Insofern ist die Nachfrage von Handel und Banken nach einem verlässlichen Infomations-, Forderungs- und Liquiditätsmanagement gestiegen. EOS IN DEN USA Im US-amerikanischen Markt besteht weiterhin ein extrem hoher Konkurrenzdruck. Dies führte zu einem anhaltenden Margenverfall und Konsolidierungsprozess. Trotzdem konnte das EOS Unternehmen Collecto Umsatz und Ergebnis gegenüber dem Vorjahr deutlich verbessern. Dies gelang auch durch den Ausbau des Forderungsmanagements für das staatliche Department of Education, was im Vorjahr noch mit hohen Anlaufkosten verbunden war. Collecto konnte somit die Erwartungen an einen wachsenden Ergebnisbeitrag aus dem US-Bildungsbereich voll erfüllen. Als Reaktion auf den hohen Wettbewerbsdruck betrieb Collecto außerdem erfolgreich verschiedene Offshore-Aktivitäten bei der Abwicklung von US-Inkassoaufträgen. EOS IN DER ZUKUNFT Um den ganzheitlichen Dienstleistungsansatz von EOS zu veranschaulichen, hat die Gruppe für das Geschäftsjahr 2007/08 eine neue Darstellung ihres Portfolios entwickelt (s. Grafik unten). Die EOS Produktpalette ist mit Blick auf die finanziellen Prozesse innerhalb von Unternehmen abgebildet. Neukunden gewinnen Bonität prüfen Forderungen verwalten Ausfallrisiken minimieren/optimieren Forderungsbestände/ -ausfälle verkaufen 61,4 Informationsmanagement Forderungsmanagement 7,6 31,0 Liquiditätsmanagement Umsatz nach Geschäfts - feldern (in %) Das Forderungsmanagement bleibt weltweit das mit Abstand größte Geschäfts - feld des Konzerns. Die Bereiche Liquiditäts- und Informationsmanagement holen hingegen deutlich auf. Informationsmanagement Debitorenmanagement Forderungsmanagement Marketing Information n Data-Mining/ Marketing-Score n List-Broking n Adressüberprüfung Risiko Information n Bestandskundenanalyse und Datenanreicherung n Bonitäts-Score n Firmeninformationen/ Personeninformationen n Zahlungserfahrungspool n Fakturierung n Zahlungsabwicklung n Überwachung der Zahlungseingänge n Kaufm. Mahnwesen schriftlich telefonisch vor Ort n Kreditmanagementsystem P n Ankauf von Forderungspaketen (besichert und unbesichert) n Factoring n Backup-Services für ABS-Transaktionen Forderungsausfälle bearbeiten n Inkasso treuhänderisch vorgerichtlich gerichtlich telefonisch vor Ort Sicherstellung Verwertung Geschäftsmodell 2007/08 Die EOS Gruppe stellt ihr Dienstleistungsportfolio in einem Geschäftsmodell neu dar, das den Cashflow-Prozessen ihrer Kunden Rechnung trägt. EOS_EINBLICKE_2007

19 ZIELSTREBIGKEIT MARKENWERTE 35 p Wirtschaft trifft Wissenschaft: Hans-Werner Scherer im Gespräch mit Joachim Fetzer p Unternehmenswerte und Corporate Social Responsibility sind zweierlei p Ethisches Wirtschaften muss sinnvolle Produkte für die Gesellschaft hervorbringen Starke Werte, mehr Erfolg Unternehmenswerte in der Praxis: In der Hamburger EOS Zentrale traf Hans-Werner Scherer, Vorsitzender der EOS Geschäftsführung, auf den Würzburger Professor für Wirtschaftsethik, Joachim Fetzer, um über den Zusammenhang von Unternehmenswerten und Marktwirtschaft zu diskutieren. Corporate Social Responsibility (CSR) ist populär. Verbinden Sie damit die Etablierung nachhaltiger Unternehmenswerte? Fetzer: Nein, obwohl es Schnittmengen geben mag. Damit Unternehmenswerte dauerhaft bestehen, müssen sich wirtschaftlich handelnde Organisationen auf vier Kernfunktionen konzentrieren und nicht auf gesellschaftliches Engagement jenseits des Kerngeschäfts. Das bedeutet erstens, dass Unternehmen die von der Gesellschaft benötigten Produkte und Dienstleistungen in ausreichender Qualität und Quantität anbieten. Zweitens müssen sie dies effizient tun. Drittens sollten sie ständig Innovationen hervorbringen und dafür viertens die Risiken korrekt abschätzen und selbst tragen. CSR wird wieder verschwinden. Die vier Dimensionen der Unternehmensverantwortung bleiben. Scherer: In unserer Praxis stellt sich Ihre These zu Unternehmenswerten etwas anders dar. EOS schafft Werte für vier Adressaten. Das sind zum einen unsere Mitarbeiter, denen wir eine dauerhafte, stabile Umgebung geben. Zweitens ist es die Gesellschaft, der wir Produkte liefern, die sie braucht. Unsere Kunden sind der dritte Adressat. Denen möchten wir Dienstleistungen so anbieten, dass sie die selbst nicht besser erbringen können. Letzter Adressat ist unser Gesellschafter, der für sein Vertrauen belohnt werden muss. Fetzer: Bei den Dienstleistungen und Produkten liegen wir nahe beieinander. Hinter den Dienstleistungen und Produkten von EOS stehen ja auch konkrete Werte. So gibt es den lateinischen Rechtsgrundsatz, Pacta sunt servanda Verträge sind einzuhalten. In der bestmöglichen aller Welten, in der das passiert... Scherer:... wäre EOS völlig überflüssig. Worin besteht der ethische Anspruch an ein Unternehmen wie EOS? Fetzer: Dem Wert der Vertragstreue zur Geltung zu verhelfen ist eine gesellschaftliche Aufgabe. Es macht einen wesentlichen Unterschied, ob ein Unternehmen sagt: Ich beschaffe euer Geld koste es, was es wolle, oder ob es diese Aufgabe im Dienste der Kunden, Gesellschafter, der Gesellschaft und der Mitarbeiter gemeinsam erbringt. Scherer: Genau das versuchen wir. Dafür stehen auch unsere zentralen Markenwerte Konsequenz und Sympathie. Konsequenz hat etwas mit Pacta sunt servanda zu tun. Wir sind fest davon überzeugt, dass jeder für das zahlen muss, was er anschafft. Diese Meinung vertreten wir täglich. Aber stets fair, sympathisch, freundlich im Umgang. Und eben nicht nach dem Motto: Koste es, was es wolle. Welche Normen sind für ein Unternehmen wie EOS erstrebenswert? Fetzer: Normen sind anders als Werte Selbstbeschränkungen. Dazu zählen etwa Geschäftspraktiken, an denen sich ein Unternehmen bewusst nicht beteiligt. Das könnte bei EOS beispielsweise im Bereich Liquiditätsmanagement der Fall sein. Scherer: Absolut. So übernehmen wir keine Inkassoaktivitäten, die wir als unethisch empfinden, weil wir sie einem Schuldner nicht mehr zumuten können. Das führt manchmal dazu, dass wir den finanziellen Wert von Forderungen niedriger kalkulieren als Wettbewerber. Dadurch wurden wir in der Vergangenheit in Auktionen schon häufig von Wettbewerbern überboten. Zwei solcher Auktionen sind mir in guter Erinnerung geblieben, da sie später für medialen Zündstoff gesorgt hatten. Da wusste ich: Wir haben die Bearbeitungskosten entlang unserer ethischen Grundsätze kalkuliert. Inwiefern profitiert die Belegschaft von dem Wertegerüst eines Unternehmens? Scherer: Es geht um Arbeitsstandards. Das beginnt bei der Bezahlung und endet bei der Gestaltung des Arbeitsplatzes. Beispiel USA, wo EOS früher eine starke Fluktuation hatte. Wer dort 18 Monate Sachbearbeiter war, galt bereits Joachim Fetzer, Professor für Wirtschaftsethik an der Fachhochschule Würzburg- Schweinfurt Der studierte Theologe und Volkswirtschaftler ist ausgewiesener Experte für Wirtschafts- und Unternehmensethik. Seine Dissertation Die Verantwortung der Unternehmung wurde 2004 vom Institut der deutschen Wirtschaft mit dem Max- Weber-Preis für Wirtschaftsethik ausgezeichnet. EOS_EINBLICKE_2007

20 ZIELSTREBIGKEIT MARKENWERTE 37 Für vier Adressaten muss EOS Werte schaffen, sagt Hans- Werner Scherer: Mitarbeiter, Gesellschaft, Kunden und den Gesellschafter. als Veteran. Grund für die kurze Verweildauer war die stark prämienabhängige Entlohnung, die den Kollegen wenig Planungssicherheit gab. Fetzer: Finanzielle Anreizsysteme dürfen keine Handlungen fördern, die Unternehmensgrundsätzen entgegenstehen. Beispiel Vertrieb: Wer Mitarbeitern predigt, Aufträge nur auf integre Weise zu gewinnen, darf das Einkommen seiner Mitarbeiter nicht derart abhängig von Erfolgsprovisionen machen. Scherer: Deshalb haben wir das in den USA geändert. Wir wollen, dass sich Mitarbeiter bei uns wohlfühlen. Inzwischen verlieren wir in den USA deutlich seltener Personal. Unser Modell hatte regelrechten Pilotcharakter: Konkurrenten passten ihre Anreizsysteme zum Teil den unsrigen an, weil deren Mitarbeiter plötzlich zunehmend zu EOS wechselten. Inwieweit schließen sich Gewinnstreben und das konsequente Einstehen für Unternehmenswerte gegenseitig aus? Fetzer: Nicht grundsätzlich obwohl es in Deutschland gerne so verkauft wird. Gerade im Bereich des Human Capitals wird hierzulande oft eine eher unproduktive Diskussion geführt. Die Argumentation lautet: Gewinne schaffen Arbeitsplätze. Und ein dauerhafter, sicherer Das Personal ist unser Fundament. Arbeitsplatz für möglichst viele Mitarbeiter sei wesentlicher Bestandteil unternehmerischer Verantwortung. Das stimmt aus marktwirtschaftlicher Sicht nicht im Sinne der vier Kernaufgaben sind Produkte, Effizienz, Innovationen und Risikomanagement wichtiger. Daher sage ich es ganz deutlich: Wenn ein Mitarbeiter zu diesen Kernaufgaben keinen Beitrag leistet, hat er in einem Unternehmen nichts verloren. Denn deren Aufgabe ist es nicht, Arbeitsplätze zu schaffen. Unternehmen müssen das stärker kommunizieren und für wirtschaftlich notwendige Entscheidungen einstehen. Das wird häufig versäumt, weil es unpopulär ist. Scherer: Ich sehe das etwas differenzierter: Das Personal ist unser Fundament. Wir alle sind EOS und erfüllen unsere Aufgabe möglichst optimal. Wer das nicht kann, ist vielleicht nur falsch eingesetzt. Wer sie jedoch einfach nicht erfüllen will, gehört sicher nicht hierher. Ist Gewinnmaximierung ein ethisch verwerfliches Unternehmensziel? Scherer: Bei uns ist Ergebnismaximierung stets mit Nachhaltigkeit verbunden. Unser Gesellschafter sagt ganz klar: Ich möchte kein Unternehmen mit Waschbrettkonjunktur, sondern eine Umsatzlinie, die leicht, aber stetig ansteigt. Zu keinem Zeitpunkt geht es darum, kurzfristig Unternehmensbeteiligungen zu erwerben, um sie anschließend teuer zu verkaufen. Fetzer: Aus gesellschaftlicher Sicht ist der Zweck eines Unternehmens nicht, den Gewinn für die Anteilseigner zu steigern, sondern gute Produkte auf den Markt zu bringen. Dabei ist zunehmende Spezialisierung legitim, auch die Auslagerung von Teilfunktionen. Aus der Mahnabteilung wird ein Inkassounternehmen. Es gibt auch einen legitimen Markt für Sanierer, Heuschrecken genannt. Deren Produkt besteht darin, Altlasten des Voreigentümers zu beseitigen. Auch sie haben also eine soziale Funktion. Ob sie der immer optimal nachkommen, steht auf einem anderen Blatt. Ist aber der Markt vorhanden, ist es Aufgabe der Unternehmensführung, das marktwirtschaftlich zu übersetzen: Ja, wir wollen Gewinne machen etwa mit guten Informationsdienstleistungen oder gutem Inkasso. Wie sollten Unternehmen ihre Werte kommunizieren, wenn diese mit CSR nur wenig zu tun haben? Fetzer: Durch vormachen. Ich habe noch keinen Studenten, Arbeitnehmer und Unternehmer erlebt, der sich ablehnend gegenüber einem Aufgabe der Unternehmen ist nicht, Arbeitsplätze zu schaffen. harten, aber sportlich fairen wirtschaftlichen Wettbewerb geäußert hat. CSR ist zwar modern, aber viel wichtiger sind religiös-geschichtliche Hintergründe des Wirtschaftens. Innovative unternehmerische Traditionen sind in Europa schwächer entwickelt. Bei uns heißt es: Hast du einen Beruf, einen Stand erreicht, dann bleibe da. Die angelsächsische Frömmigkeitsliteratur des 18. Jahrhunderts rät genau das Gegenteil: Wem Gott eine neue Chance zeigt, mit der sich mehr gewinnen lässt und die nicht Schaden an der Seele hinterlässt, die er aber nicht nutzt, der kreuzt Gottes Wege. Scherer: Ich möchte es mit Aristoteles halten, der Führungsaufgaben als Dienst an einem übergeordneten Zweck beschrieben hat und dem Ego eine nachgeordnete Rolle zuweist. Fetzer: Auch an den Regeln der Benediktiner- Mönche lässt sich viel lernen. Diese Regeln sorgen dafür, dass eine Organisation mehr als tausend Jahre ihren Markenkern bewahrt. Modernes Wertemanagement knüpft daran an und ist ein wichtiges Instrument für langfristigen Unternehmenserfolg. P Vier Kernfunktionen schreibt Prof. Joachim Fetzer Unternehmen zu: Produkte, Effizienz, Innovationen und Risikomanagement. EOS_EINBLICKE_2007