M2M für Telekommunikationsunternehmen. Strategiedimensionen für den Eintritt in den M2M-Markt

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1 M2M für Telekommunikationsunternehmen Strategiedimensionen für den Eintritt in den M2M-Markt 62 Detecon Management Report blue 1 / 2015

2 Telekommunikationsunternehmen sehen sich sich mit einem stagnierenden oder sogar sinkenden Mobilfunkgeschäft konfrontiert. Neue Geschäftsmodelle nahe den eigenen Kernkompetenzen und mit Umsatzsteigerungspotenzial rücken in den Fokus. Noch bietet der sich entwickelnde M2M-Markt eine vielversprechende Chance für Telekommunikationsunternehmen. D ie Einführung von Machine-to-Machine (M2M) in das Portfolio scheint zunächst für Telekommunikationsunternehmen einfach möglich, da sich das M2M-Geschäft vom traditionellen Mobilfunkgeschäft auf den ersten Blick nicht wesentlich unterscheidet. Grundprozesse wie die Bereitstellung von SIM-Karten und Endgeräten sowie deren Provisionierung und Abrechnung sind in beiden Geschäften notwendig. Auf den zweiten Blick werden jedoch erhebliche Unterschiede mit Konsequenzen in der Bereitstellung von M2M-Dienstleistungen durch Telekommunikationsunternehmen deutlich. Um erfolgreich in den M2M-Markt einzutreten, sollten Telekommunikationsunternehmen eine umfassende Strategie entwickeln. Hierbei müssen die Charakteristika des M2M-Marktes und der Betriebsmodelle ebenso betrachtet werden wie die notwendige Technologielandschaft, die für die Bereitstellung von M2M-Dienstleistungen erforderlich ist (siehe Abbildung 1). Im Folgenden stellen wir zu diesen Themenkomplexen unsere Erfahrung aus einer Vielzahl von Kundenprojekten vor, um entsprechende Hilfestellungen an die Hand zu geben. Charakteristika des M2M-Marktes Der M2M-Markt unterscheidet sich deutlich vom klassischen Mobilfunkgeschäft. Das M2M-Geschäft wird bestimmt durch eine Vielzahl von geschäftlichen Anwendungsfällen, in denen M2M-Kommunikation zum Einsatz kommt. Dies reicht von branchenspezifischen Lösungen, zum Beispiel Industrielle Automatisierungen oder Remote Health Monitoring, Smart Metering, mit lokal oder regional angepassten M2M-Service Portfolios bis hin zu generischen Tracking-Lösungen, die weltweit zum Einsatz kommen können. Aufgrund des breiten Einsatzspektrums von M2M-Technologie müssen Telekommunikationsunternehmen beim Einstieg in das M2M-Geschäft eine klare strategische Positionierung ent wickeln. Dazu müssen die angestrebte Wertschöpfungstiefe, das Produktportfolio und der regionale Fokus definiert werden. Darüber hinaus nehmen der Aufbau und die Pflege von Unternehmenskooperationen und Partnernetzwerken eine heraus ragende Stellung ein. Abbildung 1: Die M2M-Strategie Der Markt Der Betrieb Die Technologie Wertschöpfungstiefe Kundensegmentierung und Produktportfolio Regionalität Partnerschaften Organisation Governance SIM/Roaming Plattform Netzwerk Quelle: Detecon 63 Detecon Management Report blue 1 / 2015

3 Die Wertschöpfungskette für M2M-Dienstleistungen kann schematisch in die notwendigen Hardware-Komponenten wie Kommunikationsmodule und Sensoren,, die IT- Plattform für das Management von und SIM- Verwaltung, die Plattform für Solution Enabling und die (vertikale) Lösung für den Endkunden zerlegt werden. Für letztere sind oftmals umfassende Dienstleistungen für die Integration der M2M-Plattformen in die bestehende IT-Landschaft der Kunden notwendig. In dieser komplexen Wertschöpfungskette müssen Telekommunikationsunternehmen sich positionieren. Aus unserer Projekterfahrung ergeben sich im Wesentlichen drei mögliche Platzierungen, die in Abhängigkeit von den eigenen Möglichkeiten bewertet werden müssen. Telekommunikationsunternehmen können sich für das reine Anbieten der, das Connectivity Wholesale - Modell, entscheiden. In diesem Modell erfährt der Anbieter nur eine limitierte Wahrnehmung im Markt keinen direkten Endkundenzugang und kann nur einen geringen Anteil am Gesamtumsatz einer M2M-Lösung abschöpfen. Dies veranlasst viele Telekommunikationsunternehmen, ihr Angebot Managed Connectivity -Szenario um die Bereitstellung von Diensten zum s- und SIM-Management zur Verfügung zu stellen. Entscheidet sich das Telekommunikationsunternehmen, die Position als End-to-End Solution Provider einzunehmen, ist neben einer Plattform für Solution Enabling auch die Orchestrierung möglicher Partner entlang der gesamten Wertschöpfungskette nötig. Mit dieser Option hat der Operator jedoch einen direkten Endkundenzugang und kann seine eigene Marke für die Vermarktung nutzen. Kundensegmentierung und Produktportfolio: Abgeleitet aus den zuvor genannten möglichen Positionierungen eines Telekommunikationsunternehmens im M2M-Markt stellen B2B oder B2B2C die wesentlichen Modelle dar. Das Spektrum potenzieller Kunden deckt die komplette Bandbreite von kleinen Unternehmen, vielfach auch Start-ups, bis hin zu globalen Großkonzernen ab. Die avisierten Kundensegmente haben erheblichen Einfluss auf die Art der angebotenen Dienstleistungen. So müssen für kleine Unternehmen standardisierte Produkte angeboten werden, während für große Kunden vielfach maßgeschneiderte Lösungen zum Einsatz kommen, die auch eine tiefe Integration in bestehende IT-Systeme erfordern. Die Auswahl der zu adressierenden Kundensegmente hängt deshalb stark von den eigenen Kompetenzen beziehungsweise von den Partnerschaften des Anbieters im Bereich Systementwicklung und Systemintegration ab. Das Dienstleistungsportfolio ist zudem branchenspezifisch auszurichten. Spezifische Lösungen und Produkte werden angeboten und auf die jeweiligen Bedürfnisse einer Industrie angepasst. Abbildung 2: Die M2M-Wertschöpfungskette M2M-Wertschöpfungskette Geräte und Module s- und SIM-Management Solution Enabling Vertikale Lösungen Integration Trend bei Telekommunikationsunternehmen Option 1: Wholesale Provider Option 2: Managed Connectivity Provider Option 3: End-to-End Solution Provider s- und SIM-Management s- und SIM-Management Solution Enabling Quelle: Detecon 64 Detecon Management Report blue 1 / 2015

4 Horizontale Lösungen hingegen sind Standardprodukte, welche branchenübergreifend angeboten werden können. Die Anwendungsfälle für horizontale Lösungen sind jedoch nach wie vor begrenzt. Regionalität: Ein Großteil der Komplexität des M2M-Geschäfts hängt von der geographischen Reichweite des M2M-Angebots ab. Weltweit ist zu beobachten, dass sich Telekommunikationsunternehmen dazu entschließen, ausschließlich im Heimatmarkt oder in benachbarten Regionen M2M-Dienstleistungen anzubieten. Nur wenige große Anbieter, beispielsweise Vodafone, setzen auf eine globale Bereitstellung von Lösungen. Ein Kriterium zur Bestimmung der geographischen Reichweite ist die derzeitige Marktabdeckung, Partnerschaften und das Marktpotenzial des Anbieters. Partnerschaften: Der M2M-Markt ist vielfältig und komplex. Um hier zu bestehen, sind Partnerschaften unabdingbar. Diese können in allen zuvor beschriebenen Dimensionen Wertschöpfungstiefe, Produktportolio und Regionalität genutzt werden. Die funktionalen Partnerschaften decken Bestandteile der M2M- Wertschöpfungskette ab, die nicht im Kompetenzbereich des eigenen Unternehmens liegen, zum Beispiel Entwicklung von Hardware-Komponenten. Vertikale Partner unterstützen bei der Entwicklung und Vermarktung von Dienstleistungen in den fokussierten Industrien. Mithilfe von geographischen Partnerschaften können Telekommunikationsunternehmen ihren Footprint erweitern im M2M-Markt kann dies in Form von einzelnen Roaming-Verträgen, M2M-Kooperationen mit anderen Anbietern oder durch den Eintritt in bestehende M2M-Allianzen erreicht werden. Nicht zuletzt sollten auch in der Vermarktung von M2M-Produkten Partnerschaften angestrebt werden. Neben Vertriebskooperationen, die insbesondere in großen Deals Anwendung finden, hat sich für Telekommunikationsunternehmen die Bereitstellung eines Marktplatzes als veritables Modell herausgestellt. Hier können Kunden Partnerlösungen erwerben, die auf Basis einer Plattform für Solution Enabling funktionieren. Die Wahl des Partnermodells hängt stark von der Produktreife und Kundenbeziehung des Partners im Vergleich zur eigenen ab. Operatives M2M-Geschäft Nicht nur bei der Segmentierung des Marktes und der zugehörigen Positionierung birgt das M2M-Geschäft Besonderheiten, sondern auch bei der operativen Bereitstellung von M2M- Dienstleistungen. Durch die typischerweise niedrigen ARPUs, die notwendige IT-Expertise und die Anforderungen bezüglich Flexibilität und Schnelligkeit der Lösungsbereitstellung sind die Organisation und Governance im Vergleich zum traditionellen Mobilfunkgeschäft anders aufzustellen. Organisation: Die optimale interne organisatorische Aufstellung hängt im Wesentlichen von der gewählten Wertschöpfungstiefe und der Priorität des M2M-Bereichs im Unternehmen ab. Es können drei Basisvarianten für die Einbindung von M2M in die Organisation unterschieden werden. Die integrierte M2M-Organisation bindet ein M2M-Team innerhalb einer bestehenden B2B-Organisationeinheit des Anbieters ein. Diese Variante ist durch ihre schnelle Umsetzbarkeit vor allem im Szenario Connectivity Wholesale relevant. Die geringe Autonomie bei der Budgetgestaltung und die geringere Wahrnehmung innerhalb der Organisation hindert jedoch die Umsetzung höherer M2M-Ambitionslevels. Der Aufbau einer strategischen Business Unit für M2M verspricht dahingehend die Nutzung von Querschnittsfunktionen bei gleichzeitig höherer Eigenbestimmung. Eine Gefahr liegt jedoch im Wettbewerb mit bereits etablierten Einheiten, dem sich die M2M-Einheit mit ihren typischerweise geringeren Margen und längeren Akquisezeiten stellen muss. Die Einführung einer unabhängigen Legaleinheit für M2M, mit eigenverantwortlicher GuV und Vertragsautonomie gegenüber Kunden und Partnern, ist die typische Lösung bei End-to End-Solution Providern. Klare Governance: Telekommunikationsunternehmen mit mehr als einer operativen Gesellschaft, zum Beispiel mehreren Landesgesellschaften, müssen die Rollen und Verantwortungen im Bereich M2M eindeutig festlegen. Bei einer zentralisierten Governance wird das M2M-Geschäft aller operativen Gesellschaften auf der Konzernebene gesteuert und kontrolliert. Wird dieses Governance-Modell mit dem Aufbau eines zentralen M2M-Kompetenzteams verbunden, das mit den lokalen B2B- Einheiten kooperiert, kann kurz- bis mittelfristig ein entscheidender Wettbewerbsvorteil entstehen, da die M2M-Expertise schnell und zielgerichtet aufgebaut werden kann. Im Gegensatz dazu, wird bei in einem Modell mit lokaler Governance das M2M-Geschäft auf Ebene der operativen Gesellschaften geführt. Diese Option verspricht eine hohe lokale Spezialisierung auf die jeweiligen Märkte bei geringeren Synergieeffekten auf Konzernebene. Bei der föderierten Governance werden die Verantwortlichkeiten zwischen Konzern und operativen Gesellschaften 65 Detecon Management Report blue 1 / 2015

5 aufgeteilt. Der höhere Abstimmungsaufwand kann durch den Aufbau eines zentralen M2M-Kompetenzteams bei gleichzeitig gezieltem Angang der lokalen Märkte ausgeglichen werden. Schlussendlich hängt die Wahl des Governance-Modells stark von der etablierten Organisationsstruktur des Konzerns und der Mitwirkung der einzelnen operativen Gesellschaften ab. Technologische Landschaft Neben Markt und Betrieb ist Technologie der dritte Bestandteil einer M2M-Strategie. Auf den Ebenen Plattform für & SIM-Management und Solution Enabling, SIM- Strategie/Roaming und Netzwerk müssen wesentliche Dinge beachtet werden. Plattform: Die Art und der Umfang der notwendigen M2M- Plattform hängt insbesondere von der verfolgten Positionierung innerhalb der Wertschöpfungskette ab. Eine Plattform für s- und SIM-Management dient als eine Art Self Service Portal. Sie stellt wesentliche Funktionen zur Verwaltung von SIM-Karten zum Beispiel SIM-Karten Aktivierung und Deaktivierung, Bestellung, Provisionierung und die zugehörigen Verbindungen für den Geschäftspartner zur Verfügung. Darüber hinaus kann sie als Basis für den Aufbau einer Plattform für Solution Enabling dienen. Eine Solution-Enabling- Plattform stellt Programmbibliotheken häufig benutzter Funktionalitäten und sonstige Programmierschnittstellen zur Verfügung. Hiermit kann die Entwicklung branchenspezifischer, vertikaler M2M-Lösungen vereinfacht und beschleunigt werden. Solution-Enabling-Plattformen wurden lange Zeit sehr stiefmütterlich behandelt. Sie gewinnen jedoch zunehmend an Bedeutung wenn Telekommunikationsunternehmen größere Anteile der Wertschöpfung und damit des Umsatzes von M2M- Lösungen abschöpfen möchten., erklärt Claus Eßmann, Senior Consultant bei Detecon. Die aktuelle Marktentwicklung, insbesondere von dem Hintergrund des Internet der Dinge, deutet klar in die Richtung, dass Solution-Enabling-Plattformen zum essentiellen Angebotsbaustein von Telekommunikationsunternehmen im M2M-Markt werden. Ist die Entscheidung für den Aufbau einer M2M-Plattform gefallen, muss die make or buy -Frage gestellt werden. Soll die Plattform selbst aufgebaut werden oder auf ein existierendes Standardprodukt zurückgegriffen werden? Unsere Erfahrung zeigt, dass Projekte zur Eigenentwicklung nur selten im geplanten Zeit horizont realisiert werden können. Häufig werden die Komplexität, zum Beispiel für die direkte Netzintegration, beziehungsweise der mangelnde Einfluss auf gewisse Faktoren, zum Beispiel die Bereitstellung benötigter Leistungsmerkmale auf Systemen von Drittanbietern, unterschätzt. Im Gegensatz dazu können beim Einsatz einer Standardsoftware mit dem Zulieferer Vertragsstrafen im Falle von Nichteinhaltung von Lieferterminen vereinbart werden. Darüber hinaus werden zunehmend Betriebsmodelle angeboten, in denen die Plattform über ein Umsatzbeteiligungsmodell mit dem Zulieferer finanziert werden kann. Bei diesem Modell zahlt das Telekommunikationsunternehmen meist nur einen geringen Betrag für den Aufbau, die Bereitstellung und die Integration der M2M Plattform in das eigene Netz. Hinzu kommt ein bestimmter Anteil des Verkaufspreises für jede verkaufte SIM-Karte, der an den Zulieferer gezahlt wird. Diesen Vorteilen bezüglich der finanziellen Risikominimierung steht jedoch die reduzierte Möglichkeit zur Individualisierung der Leistungsmerkmale der Plattform gegenüber. M2M-Experte Eßmann rät: Übergreifend muss die Auswahl der M2M-Plattform in enger Abstimmung mit vorhandenen Technologiestrategien, zum Beispiel Netzwerk-/IT-Strategie, erfolgen, um eine nahtlose Integration in die existierende Technologielandschaft sicher zu stellen. Eine tiefe Integration in schon vorhandene BSS- und OSS-Systeme ist jedoch aufgrund der Wachstumsvorhersagen im M2M-Geschäft nicht zu empfehlen. Durch mögliche Skalierbarkeitsprobleme können sich unmittelbar negative Auswirkungen auf das Kerngeschäft im Massenmarkt ergeben. SIM/Roaming: Im M2M-Geschäft gilt es, bei der Auswahl der SIM-Karte zwei wesentliche Zielrichtungen zu verfolgen: minimale Kosten für die Bereitstellung der SIM-Karte bei Sicherstellung der gewünschten Netzabdeckung. Als Basis für die Auswahl dienen also das geplante Einsatzgebiet der SIM-Karte lokal versus regional versus global und die geforderten Anforderungen an die Netzabdeckung. So kann es beispielsweise für beide Seiten von (finanziellem) Vorteil sein, statt einer lokalen SIM-Karte dem Kunden eine sogenannte Global Roaming SIM Karte zur Verfügung zu stellen. Diese SIM-Karte hat kein Heimatnetz und ist in jedem Netz, in dem sie sich anmeldet, im Roaming- Modus. Netzwerk: Auch im Netzwerkbereich müssen Spezifika des M2M- Geschäfts beachtet werden. So können existierende Netzwerkknoten für die M2M-Kommunikation verwendet werden, das 66 Detecon Management Report blue 1 / 2015

6 heißt M2M SIM-Karten und M2M-Datenverkehr werden in den bestehenden Sytemen (HLR/HSS beziehungsweise GGSNs) verwaltet. Insbesondere die großen Telekommunikationsanbieter verfolgen jedoch zunehmend einen anderen Ansatz. Aufgrund der Vorhersagen zum drastisch steigenden Kommunikationsvolumen in den nächsten Jahren wird die M2M-Kommunikation zunehmend über dedizierte Netzwerkknoten durchgeführt., so die Einschätzung von Eßmann. Diese Separierung bietet eine Reihe von Vorteilen. Zum einen lässt sich der M2M-Datenverkehr so einfacher von herkömmlichem Datenverkehr unterscheiden, zum Beispiel um einfach und flexibel zusätzliche (Roaming-)Tarife anzubieten. Zum anderen benötigen M2M SIM-Karten viele (teure) Funktionen im HLR/HSS nicht. Hier kann aufgrund günstigerer Lizenzgebühren pro SIM-Karte im dedizierten HLR/ HSS ein erhebliches Einspar potenzial realisiert werden. Sorgfältige Analyse ist erfolgsentscheidend Telekommunikationsunternehmen sollten sich vor dem Eintritt in den M2M-Markt die Unterschiede gegenüber dem traditionellen Mobilfunkgeschäft bewusst machen. Das M2M-Geschäft bietet ein breites Spektrum an Gestaltungsoptionen und fordert entsprechend grundlegende Entscheidungen. Für die Entwicklung einer umfassenden, erfolgreichen M2M-Strategie sind marktseitige, betriebliche und technische Aspekte zu berücksichtigen. Aus unserer Erfahrung heraus sollten für den Entscheidungsweg zunächst die marktseitigen Ziele im Fokus stehen, gefolgt von der betrieblichen Ausgestaltung und der technischen Umsetzung. Alle drei Komponenten müssen dabei aufeinander abgestimmt sein und sich zu einer einheitlichen M2M-Strategie zusammenfügen. Zudem muss der Abgleich mit der übergreifenden Geschäfts- und Technologiestrategie sichergestellt werden. Dr. Philipp Bodenbenner ist Management Consultant und berät Klienten aus der Dienstleistungsbranche. Er beschäftigt er sich mit Themen an der Schnittstelle von Geschäftsstrategie und Informationstechnologie und berät Unternehmen zu Geschäftsmodellinnovationen und Marktangangsstrategien für innovative (Technologie-)Produkte. Andreas Winter ist Management Consultant. Sein Beschäftigungsfeld liegt in der Erstellung von Marktangangsstrategien und der kommerziellen Bewertung von innovativen ICT-Produkten für Kunden in der Telekommunikationsund Automobilindustrie. Im Bereich IoT und M2M unterstütze er bereits Unternehmen bei der Konzipierung der Geschäftsfeldstrategie und deren Implementierung. 67 Detecon Management Report blue 1 / 2015