Wirkungskennzahlen für das Controlling und das Qualitätsmanagement

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1 Okt.2008 DGCS-Newsletter Wirkungskennzahlen für das Controlling und das Qualitätsmanagement Im Frühsommer 2007 hat die International Group of Controlling (IGC) eine Arbeitsgruppe eingesetzt, die einen Vorschlag für ein Wirkungsorientiertes NPO- Controllingmodell erarbeiten sollte. Die Mitglieder der Arbeitsgruppe kamen aus vier europäischen Ländern und aus verschiedensten fachlichen Bezügen zum NPO-Controlling. In der Präambel zu unserem IGC-Bericht, der wahrscheinlich im Herbst 2008 publiziert werden wird, haben wir formuliert: Das Controlling sieht sich mit Organisationswelten konfrontiert, in der die Steuerung über Soll-Ist-Differenzen häufig nicht möglich ist, weil es kein definiertes Soll gibt bzw. die Ziele der Organisationen so normativ-abstrakt formuliert werden, dass ein halbwegs an Präzision orientiertes Controlling daran nicht ansetzen kann. In diesen Organisationswelten besteht eine Einstiegsaufgabe für das Controlling in der Regel darin, Controlling methodisch überhaupt möglich zu machen. In unserem Verständnis tragen die Controller in solchen zielvagen Organisationen eine Mitverantwortung dafür, dass es überhaupt Ziele gibt. Die Controller geben den methodischen Hinweis, dass das Controlling nur dann sinnvoll mit Daten gefüttert operieren kann, nur dann der Organisation hinsichtlich ihrer Effizienz und Effektivität praktikable Hinweise geben kann, wenn Ziele als Referenzkriterium vorliegen. Und die Controller begleiten die Prozesse der Zielformulierungen so lange und so intensiv, bis methodisch verarbeitbare Operationalisierungsgrade entwickelt sind. Gerade in Non For Profit -Organisationen kann sich das Controlling nicht auf seine typischen methodischen Operationen beschränken, sondern muss, sozusagen als definitionsgemäß zielorientierte Instanz, erstmal dafür sorgen und sicherstellen, dass das Controlling an die Organisation überhaupt anschlussfähig wird: durch Zielformulierung, Zieloperationalisierung und strategische Entscheidungen.

2 In der beharrlichen Erinnerung an operationalisierte Zielsysteme wird die Controllingphilosophie im NPO-Sektor nicht nur verständlich, sondern auch zum Ausgangspunkt für wichtige Lernprozesse der Organisation. Das Museum wird durch das Controlling angestiftet, mögliche Zielkonflikte zwischen museumspädagogischen Programmen, wissenschaftlicher Bearbeitung, Sammelanspruch und Wirtschaftlichkeit auszubalancieren. Welche Besucherzahlen sind geplant? Welcher Deckungsbeitrag? Ist es mit dem Selbstverständnis des Museums vereinbar, wenn die angestellten Kunsthistoriker eher populäre Schriften als wissenschaftliche Abhandlungen anfertigen? Orientiert sich das Museum eher an seinem ursprünglichen Auftrag als zentraler akademischer Ort oder an kulturpolitischen Erwartungen eines urbanen Eventortes? Die internationale Hilfsorganisation lernt durch systematisches Controlling, dass ein langfristig angelegtes Entwicklungsprogramm mit einer hohen aktuellen Unzufriedenheit verschiedenster Stakeholdergruppen rechnen muss, ja möglicherweise sogar durch diese blockiert wird. Die langfristige Wirksamkeit des Programms könnte demnach durch kurzfristige Leistungen für einige blockierende Stakeholder gesichert, aber auch in ihrer Effektivität geschmälert werden. Und welche Auswirkungen auf die Stakeholdergruppe Spender/Sponsoren werden diese Transaktionskosten wiederum haben? Lassen sich alle Spendenziele wie geplant erreichen, wenn ein Teil des Geldes als rent seeking für die Beeinflussung politischer Stakeholder eingesetzt wird? Woran bemisst eine Kirchengemeinde ihre Tätigkeit? Am ehrenamtlichen Engagement? Am Output: Anzahl der Gottesdienste? Anzahl der Gottesdienstbesucher? Anzahl der Krankenbesuche? Prozentsatz der Jugendlichen, die in Gruppen organisiert sind? An der Zufriedenheit der Gemeindeglieder? Aller? Der Gläubigen? Der Aktiven? Gibt es qualitative Ziele für die Liturgie, die Kirchenmusik oder diakonische Dienste? Orientiert sich die Haushaltsplanung der Kirchengemeinde an quantitativen und qualitativen Zielen oder bleibt die Systematik wirkungslos an einer kameralistischen Aufgabenlogik?

3 Non-For-Profit-Organisationen neigen dazu, die Mission ihrer Organisation als Aufgabe normativ zu formulieren. Indem der normative Impuls zur Organisationsbildung besondere Wichtigkeit erlangt, wird die funktionale, nämlich ziel- und wirkungsbezogene Begründung der laufenden Organisation tendenziell unterschätzt. Insofern, das ist unser Ausgangspunkt, muss das NPO-Controlling sich in die Logik von Organisationen hineindenken, die ohne Zielsysteme und folglich ohne transparentes Wirkungswissen funktionieren. Prof. Dr. Bernd Halfar, Xit GmbH forschung.planung.beratung Umsetzung einer leistungsorientierten Mitarbeitervergütung am Beispiel eines heilpädagogischen Zentrums Das Heilpädagogische Zentrum (HPZ) Haus Mutter Rosa in Wadgassen ist eine Kinder- und Jugendhilfeeinrichtung. Träger ist die Marienhaus Kranken- und Pflegegesellschaft mbh Waldbreitbach. Die saarländische Einrichtung hat 99 stationäre, 45 teilstationäre Plätze sowie 8 Pflegestellen. Insgesamt beschäftigt das HPZ ca. 110 Mitarbeiter. Im Rahmen von p.i.a (Projektgesellschaft innovatives Arbeiten in caritativen Unternehmen) führt das Haus Mutter Rosa ein Modellprojekt zur leistungsabhängigen Vergütung mit variablem Entgelt mit 52 Mitarbeitern durch. Hierbei erfolgt nach Ablauf des Geschäftsjahres eine Leistungsbeurteilung durch den jeweiligen Vorgesetzten, für die folgende 5 Beurteilungsmerkmale ausgearbeitet wurden: Persönlichkeit Zusammenarbeit Fachliches Wissen/ Können Menschen- und Kundenorientierung Führungsverhalten (bei Führungskräften) Jedes Merkmal lässt sich jeweils an mehreren Ausprägungen bewerten. Hierbei können 0 bis 4 Punkte je Ausprägung vergeben werden. Bei Erfolg zahlt die Marienhaus GmbH eine Prämie in Höhe von bis zu 5% des Bruttojahreseinkommens des Mitarbeiters.

4 Ziele des Projektes sind die Motivationsverbesserung bei Mitarbeitern Förderung mitarbeiterorientierten Führungs- und Informationsverhaltens Leistungsgerechtigkeit Weiterentwicklung des Veränderungsmanagements Modernisierung des Vergütungssystems Das Modellprojekt läuft sehr gut, und zeigt viele positive Auswirkungen für die Einrichtung. Ebenso hat es eine gute Annahme durch die Mitarbeiterschaft: sowohl die Arbeitszufriedenheit als auch die Entgeltzufriedenheit sind als hoch zu bewerten! Franz-Josef Wild, Leiter des Heilpädagogischen Zentrums Haus Mutter Rosa, Wadgassen Ambulantes Heim und virtuelle Werkstatt Beispiele zur Konzeptentwicklung und Steuerung Die Behindertenhilfe befindet sich in einem Anpassungsprozess: Politische Weichenstellungen wie das Persönliche Budget und das Konzept der Inklusion leiten einen Paradigmenwechsel ein. Initiativen wie Daheim statt Heim und Projekte wie AktionBildung finden prominente Befürworter und stiften praktischen Nutzen. Die Sozialversicherer erwarten von der Wohlfahrtspflege innovative ambulante Angebote. Aufgrund steigender Fallzahlen und knapper Kassen sollen diese mit geringeren finanziellen Mitteln pro Fall auskommen. Gleichzeitig übertragen sie den Leistungsempfängern mehr Eigenverantwortung. Begriffe wie Heim und Fürsorge werden durch Assistenz und Befähigung abgelöst. Aus Einrichtungsbroschüren werden Leistungskataloge in denen sich Fallmanager als Brückenbauer im Stadtteil verstehen. Diese Entwicklungen machen klar: Anpassungen sind geboten, die viele Einrichtungen in der Strategieentwicklung angehen. Sie analysieren Unternehmen und Umwelt, beschreiben Zukunfts- und Erfolgspotenziale. Ambulantes Heim: Vom Wohnheim zum Komplexanbieter ambulanter Dienstleistungen Wohnverbundsysteme bieten Klienten ein durchlässiges Angebot an ambulanten und stationär begleiteten Lebens- und Wohnformen. Klienten können frei wählen, ob Sie in der eigenen Wohnung, mit ihrem Partner, in einer eigenen oder einer fremden Familie, bei Nachbarn oder in einer Wohngemeinschaft leben. Rund um die Uhr steht eine Assistenz zu Verfügung im Bedarfsfall mit stationär begleitetem medizinischem Intensivangebot. Ambulante Wohnformen und flexible Hilfen verfolgen das Ziel, lebensweltorientiert zu arbeiten und mit kürzeren, aber intensiveren Betreuungszeiten nachhaltig zu wirken.

5 Aus diesen Gründen erreichen sie eine hohe Akzeptanz bei Leistungsträgern und sozialem Umfeld, da sie dieses aktiv in den Betreuungsprozess einbinden. Sie fördern Selbstständigkeit und Selbstbestimmung und bieten eine ressourcenschonende Weiterentwicklung der Angebote. Zeitgemäße Beschäftigung: Die virtuelle Werkstatt als Baustein beruflicher Rehabilitation Im Bereich des Arbeitsmarktes gibt es dynamische Veränderungen: Wo gestern noch die Werkstatt für Menschen mit Behinderung Klienten separiert beschäftigte, werden heute inklusionsorientierte Ansätze präferiert. Nach einem Vorpraktikum und einer Qualifizierung zur Ausübung der Tätigkeit erfolgt ein Training-on-the-job, ein begleiteter Einsatz in einem Realbetrieb oder einem Integrationsprojekt. Getreu dem Grundsatz: First place then train werden neigungsorientierte und passgenaue Beschäftigungsverhältnisse vermittelt. Innovative Anbieter wie die Caritas Werkstätten haben bereits virtuelle Werkstätten aufgebaut, die sich verstärkt um Vermittlung, Integrationsarbeitsplätze und Praktika kümmern. Integrationsmanagement also die Förderung der Übergangschancen von Beschäftigten und die Vorbereitung auf und die Begleitung in den ersten Arbeitsmarkt - gilt als fester Bestandteil des Rehabilitationsprozesses und wird zur Chefsache erklärt Andre Peters Leiter Geschäftsbereich Sozialwirtschaft contec GmbH Andreas Rieß Assistent der Geschäftsleitung Caritas Werkstätten Mayen