Seit meiner Ausbildung zum Assessor war ich mit dem EFQM-Virus infiziert und konnte alle im Unternehmen für das Thema begeistern.

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1 KAGES Interview mit KAGES anlässlich 20 Jahre Excellence Seit meiner Ausbildung zum Assessor war ich mit dem EFQM-Virus infiziert und konnte alle im Unternehmen für das Thema begeistern. Im Gespräch KR Heinz Behacker (Vorstandsvorsitzender VBV Vorsorgekasse AG) und Mag. (FH) Michaela Reisner, M.A. (Operationsmanagement Unternehmensqualität/EFQM). Kurzinformation zum Unternehmen: Die VBV - Vorsorgekasse AG wurde 2002 gegründet und ist die größte Vorsorgekasse in Österreich. Die Organisation hat ihren Sitz in Wien und beschäftigt rund 40 Mitarbeitern. Zu den Meilensteinen auf dem Excellence Weg zählen: Auszeichnung als Finalist im Staatspreis Unternehmensqualität 2014, 2malige Auszeichnung mit Recognised for Excellence 5*, Exzellentes Unternehmen Österreichs 2014 und Die VBV ist seit 2008 Mitglied der AFQM. Michaela Warum hat sich die VBV Vorsorgekasse vor einigen Jahren dazu entschlossen, mit dem EFQM Excellence Modell zu arbeiten? Sie sind außerdem AFQM Mitglied, haben die Auszeichnung EFQM Recognised for Excellence 5* erhalten und wurden auch schon als Finalist im Staatpreis Unternehmensqualität ausgezeichnet. Heinz Ich habe vor einigen Jahren selbst die Ausbildung zum Assessor und die Ausbildung zum Validator absolviert und war eigentlich seit dieser Zeit vom EFQM Virus, im positiven Sinne, infiziert. Und ich war seit Start an von dem Ziel, oder dem Wunsch, beseelt, sich mit dem Thema in der Firma auseinanderzusetzen. Nur ist dann vieles dazwischengekommen was uns von diesem Ziel zunächst abgelenkt hat, wie zum Beispiel die Finanzmarktkrise. Und daher haben wir erst Ende 2012 den Startschuss gegeben. Wir haben zunächst die Hälfte der Mitarbeiter in einem Inhouse-Training ausbilden lassen, mit Unterstützung von Quality Austria hatten wir unser erstes externes Assessment und wir haben auf Anhieb die drei Sterne bei Recognised for Excellence geschafft waren wir Finalist im Staatspreis Unternehmensqualität und im Jahr 2015 haben wir die 5 Sterne bei Recognised for Excellence erreicht. Ja, das ist irgendwie der Weg, der sich ergeben hat und wir sind mittlerweile alle vom EFQM Thema infiziert und begeistert. Sich mit dem EFQM Modell zu beschäftigen und sich Assessments zu unterziehen ist ja eine Seite, aber sich dann auch in einen Wettbewerb zu begeben, das ist dann wieder eine andere Sache. Welchen Vorteil sehen Sie an der Teilnahme am Staatspreisbewerb? Der Wettbewerb selbst ist eigentlich für uns kein vorrangiges Ziel. Wir haben das EFQM Modell als wesentliches, praktikables Managementwerkzeug erkannt und haben im Anwenden die Scheu vor der Radarlogik, vor allen technischen Fachbegriffen, die in solch einem Modell Gang und Gäbe sind, verloren. Wir werten das mittlerweile als

2 Managementsystem mit Leitplankenfunktion, für unser Unternehmen, für die Gestaltung, für die Ziele-Orientierung, für das Messen von Maßnahmen. Wir haben am Kreislauf des Aufnehmens und des Lernens dieses Systems sehr viel Gefallen gefunden. Das Teilnehmen am Wettbewerb ist letztendlich eine Schlussfolgerung unseres Tuns und Handelns. Wenn wir unsere Hausaufgaben gut machen, dann wird man auch in einem Assessment gut bestehen. Und besteht man in einem Assessment, kann man auch die vielen Verbesserungsschritte, die in den letzten Beobachtungsperioden initiiert oder gelungen sind, transportieren. Man wird dann auch beim nächsten Assessment einen guten Erfolg haben. Alles andere ergibt sich dann automatisch. Sie haben sich innerhalb von sehr wenigen Jahren intensiv weiterentwickelt. Sie haben es vorhin angesprochen: Bei Recognised for Excellence wurden Sie zunächst mit drei Sternen ausgezeichnet, 2015 waren es schon fünf. Diese kontinuierliche Weiterentwicklung ist nicht selbstverständlich. Wie haben Sie es geschafft, sich so rasch zu verbessern? Ich glaube, wenn man mit EFQM beginnt, ist das Wesentlichste ein guter, überlegter Start. Es reicht nicht, sich nur seitens des Managements Gedanken zu machen, sich mit dem Thema zu beschäftigen. Es reicht auch nicht, wenn sich nur die Mitarbeiter mit dem Thema auseinandersetzen wollen. Es muss ein Klima geschaffen werden, es muss ein Miteinander entstehen. Der Spirit muss alle Bereiche des Unternehmens erfassen. Es muss gelingen, die Mitarbeiter für laufendes Lernen und Verbessern zu gewinnen. Wenn das nicht gelingt, dann schafft man es nicht. Man kann nicht von Managementseite aus die Parole ausgeben, jetzt wird verbessert. Es muss in jedem mit Freude drinnen stecken, dann geht es. Wir sind als Vorsorgekasse in einem extremen Vertrauensbereich tätig. Und Vertrauen entsteht in einer Geschäftsbeziehung dann, wenn die Qualität als Basis erkannt wird. Und daher ist es eigentlich seit der Gründung unseres Unternehmens im Jahr 2002 erklärtes Ziel einfach nicht nur durchschnittlich, sondern besser als andere zu sein. Innerhalb der Branche sind wir in vielen Bereichen seit Beginn an Pionier und Trendsetter. So haben wir als erster die nachhaltige Veranlagung im institutionellen Vorsorgebereich positioniert. Wir sind mit der Nachhaltigkeitsberichterstattung seit 2006 Trendsetter. Und ja, genauso halten wir es auch mit der Unternehmensqualität. Und das macht allen Spaß. Wenn dieser Gedanke im Haus aufgenommen wird, dann geht das. Sie haben gesagt, Management kann das nicht jemanden aufbürden. Aber es ist natürlich auch Voraussetzung, dass das Management dahinter steht. Leben muss es dann jeder einzelne freiwillig. Das Management muss natürlich diesen Gedanken in das Unternehmen hineintragen. Aber es muss beim Hineintragen gelingen, ein Miteinander entstehen zu lassen. Und das nicht als Aufgabe, die über das Unternehmen drüber gestülpt wird betrachten, sondern sich der Diskussion stellen und alle Meinungen zulassen. Das wäre das Wichtige. Ich möchte Sie kurz zu einem Gedankenexkurs einladen. Wenn wir uns jetztvorstellen, an diesem Tisch sitzen Manager, Führungskräfte von anderen erfolgreichen Unternehmen, die sich noch nicht mit dem EFQM Modell beschäftigt haben, noch nicht mit Unternehmensqualität be- 2/6

3 schäftigt haben, was würden Sie diesen Personen sagen? Warum sollten sich andere Führungskräfte mit diesem Modell beschäftigen? Warum sollten andere Führungskräfte sich mit Unternehmensqualität beschäftigen? Man sollte aus der geübten Praxis immer wieder von Zeit zu Zeit einmal einen Schritt hinaus wagen. Und wenn man sich mit diesem Thema noch nicht beschäftigt hat, empfiehlt es sich, so wie ich das erlebt habe, einmal eine Assessorenausbildung zu absolvieren. Indem man sich selbst einmal dieser Ausbildung unterzieht, merkt man auch, dass man vieles von den Dingen im Unternehmen schon besitzt oder tut und dann entwickelt sich vieles automatisch. Sie haben sehr viele gute Vorgehensweisen, schon allein wenn man das vorhin erwähnte Thema der Nachhaltigkeit betrachtet oder auch bei Mitarbeiterorientierung, bei Führung oder Strategie. Wir sind Finanzdienstleister und für einen Finanzdienstleister ist es das wesentlichste Gut, gute Mitarbeiter zu haben. Und gute Mitarbeiter mit einem angenehmen Betriebsklima zu belohnen, ist die Aufgabe des Managements. Man muss dafür den Rahmen schaffen, dass der Mitarbeiter, der hier ein Drittel seines Lebens verbringt, den Job gerne macht. Dass er nicht mit Anspannung und problembelastet her kommt, sondern mit Freude. Und das gelingt dann, wenn man ein Miteinander schafft, wenn man sich gegenseitig unterstützt und wenn man das Gefühl schafft, vom Management gehört und unterstützt zu werden. Und dieses Klima haben wir eigentlich sehr gut geschaffen. Sie haben auch sehr gute Ergebnisse bei der Bewertung der Mitarbeiterzufriedenheit. Das ist die Basis, die es zu schaffen gilt. Und das ist eine unserer wesentlichen Stärken. Könnten Sie hier ein paar Beispiele nennen? Welche Initiativen setzen Sie hinsichtlich Ihrer Mitarbeiter. Oft hört man von Unternehmen, die eine ähnliche Mitarbeiteranzahl haben nein, das zahlt sich nicht aus, das ist eher etwas für Großunternehmen etc. Was machen Sie denn so Besonderes für die Mitarbeiter? Ich würde hier gerne eine Überschrift sagen wollen: Auch Kleinigkeiten zahlen sich aus. Wir organisieren jedes Jahr eine externe Mitarbeiterbefragung. Aus den vielen Vorschlägen, die die Mitarbeiter einbringen, suchen wir uns Jahr für Jahr zwei bis drei Themen heraus, die wir im Rahmen der Vorstandsklausur thematisieren. Die Maßnahmen, für deren Umsetzung wir uns dann entscheiden, kommunizieren wir auch den Mitarbeitern. Und am Jahresende kann der Mitarbeiter überprüfen, ob den Worten auch entsprechende Taten gefolgt sind und damit ist das alles transparent, nachvollziehbar und unterstützt das positive Klima. Ein Beispiel dazu: Als nachhaltiges Unternehmen sind wir auch um Maßnahmen zur Vermeidung des Klimawandels bemüht. Wenn es um das nachhaltige klimaschonende Erreichen des Arbeitsplatzes geht, stehen die öffentlichen Verkehrsmittel im Vordergrund. Es war der Wunsch der Mitarbeiter, sich einmal mit diesem Thema Jobticket zu beschäftigen. Wir haben kalkuliert, die Kosten und Vorteile überlegt und letztendlich beschlossen, dass wir allen Mitarbeitern das Jobticket anbieten. Damit kann man öffentlich hierher fahren, man belastet die Umwelt weniger und das entspricht auch wieder unserer Nachhaltigkeitsphilosophie, die unser Unternehmen prägt. Ein anderes Beispiel ist, dass wir sehr viele Maßnahmen in der medizinischen Betreuung setzen. Wir haben hier im Haus eine medizinische Einrichtung, die von allen genutzt werden kann. Wir versorgen die Mitarbeiter mit täglichem Obst, um auch da so ein bisschen einen Akzent zu setzen. Das Obst, beziehungsweise der Apfel ist ja unser Firmensymbol. Ja, es sind Kleinigkeiten, es gilt auch das Feiern und Würdigen von erreichten 3/6

4 Erfolgen, seien sie auch noch so klein. Sich einmal kurz zusammenzusetzen und Dankeschön zu sagen. Das kostet nicht viel, ist aber eine Würdigung des Eingebrachten. Und mit diesen vielen Kleinigkeiten schafft man ein angenehmes Miteinander. Eine große Rolle dabei spielen ja auch die Kommunikation intern und das Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter aber auch zwischen den Mitarbeitern untereinander. Und natürlich auch eine sehr wertschätzende Unternehmenskultur, wie es bei Ihnen der Fall ist. Ja, wir leben das Büro der offenen Türen. Sie haben es vielleicht beim Hereingehen gesehen: auch der Vorstandsbereich ist für alle offen. Abgesehen von Terminen oder Besprechungen, weiß an und für sich jeder, dass, wie groß oder wie klein auch das Anliegen ist, man jederzeit auch zum Vorstand gehen kann und seine Themen dort positionieren kann. Und diese Offenheit und Transparenz wird auch von den Mitarbeitern angenommen. Am Anfang wurde sie gar nicht so in Anspruch genommen, aber es entwickelt sich im Laufe der Zeit. Auch das ist eine Basis, die man schaffen kann. Beim Thema Nachhaltigkeit sind Sie sehr innovativ und als Pionier unterwegs. Der Begriff Nachhaltigkeit wird heutzutage von vielen Unternehmen recht inflationär verwendet bzw. möchten auch viele Unternehmen es sich an die Fahnen heften, ohne dass viel dahinter steckt. Nicht so bei Ihnen. Sie haben eine Nachhaltigkeitsstrategie, Nachhaltigkeit fließt mehr oder weniger auch überall mit ein. Vielleicht könnten Sie dazu noch ein bisschen etwas erzählen. Ja, zum Thema Nachhaltigkeit: es ist oft nicht das drinnen, was drauf steht. Die Praxis der Mogelpackung ist leider dort und da erkennbar. Wir haben uns bei Gründung des Unternehmens mit dem Thema beschäftigt, indem wir auch unsere Stakeholder befragt haben, was ihnen bei der Geldveranlagung besonders wichtig ist. Neben Ertrag, kostengünstige Veranlagung und gute Performance ist schon sehr bald auch das ethisch- soziale, ökologisch gerechte Veranlagen thematisiert geworden. Das heißt, unter dem Begriff Nachhaltigkeit zusammengefasst, haben wir im Jahr 2002 einen Ethik Beirat eingerichtet, der sich aus NGOs, Arbeitnehmervertretern, Kirche, Medizin und Kunden zusammensetzt und haben mit diesen einen Nachhaltigkeitskriterienkatalog für unsere Veranlagung entwickelt. Wir haben klare Ausschlusskriterien und Positivkriterien definiert, festgelegt, wo wollen wir unser Geld hinlenken, wo nicht. Und nach diesem Kriterienkatalog, der natürlich von Jahr zu Jahr auch wieder überarbeitet und verbessert wird, veranlagen wir seit 2003 das Kundenkapital, das wir treuhändig verwalten, also seit Unternehmensgründung. Wir waren damals die ersten, die dieses Thema in dieser Intensität gebracht haben. Ich möchte jetzt noch gedanklich zu Ihrem letzten Assessment zurückgehen. Wie kann man sich die Stimmung bei Ihnen im Haus vorstellen vor einem Assessment, Ist eine besondere Stimmung spürbar? Sind die Mitarbeiter nervös, angespannt oder ist das mittlerweile schon ganz normal geworden? Also ich erinnere mich gerne an unser erstes Assessment zurück. Da war ja wirklich alles neu. Man hat zwar eine wunderbare Unterlage geschaffen, aus allen Bereichen wurde zusammen- 4/6

5 getragen, was wir alles tun. Präsentationen wurden für das Assessment vorbereitet, da waren alle top unterwegs. Bis es dann galt, die Teams für die Interviews zusammenzustellen. Insbesondere bei den jungen Mitarbeitenden war damals eine deutliche Zurückhaltung zu spüren. Also Prüfungsangst und Stress und Unbehagen vor dem Unbekannten. Die Angst, etwas Falsches zu sagen. Die Angst ist überall mitgeschwungen. Wir haben dann aber das Assessment gut hinter uns gebracht und haben diese drei Sterne gleich auf Anhieb erreicht. Und heute hingegen, muss man genau überlegen, wen nehme ich nicht zum Assessment mit, weil jeder merkt, dass da ja gar nichts Schlimmes dahinter steckt, sondern viel mehr die Chance besteht, die geleistete Entwicklungsarbeit, Verbesserungsschritte, die man im letzten Jahr vorangetrieben hat, auch erzählen zu können. Auch berichten zu können, was einem selbst gelungen ist. Haben Sie seit Ihrem heurigen Assessment schon einige Verbesserungsmaßnahmen gesetzt? Also das erste, was beim Einlangen eines Feedbackbogens passiert, ist, dass wir alle Empfehlungen überprüfen, wahrnehmen, und das Ganze in ein System bringen. Die jeweiligen Gruppen beschäftigen sich dann mit den Empfehlungen und überlegen sich Was betrifft mich? Welche Maßnahmen muss man setzen, damit man diese Empfehlungen auch umsetzen kann? In der erweiterten Vorstandklausur, wo alle Führungskräfte dabei sind, werden dann die konkreten Maßnahmen festlegt und beschlossen. Interessant ist, dass wir schon am Assessmenttag, wo das eine oder andere von den Assessoren angesprochen wird, in den betroffenen Gruppen überlegen, wie wir bestimmte Ideen angehen können. Das sich Stellen eines Wettbewerbs ist dann eigentlich mehr oder weniger ein sich daraus ergebender Effekt. Ein Zusatznutzen, der sich ergibt. Der große Erfolg dieses Modells ist das Erkennen von Chancen, Verbesserungsmöglichkeiten und Lernprozessen. Damit kann man die Qualität des Unternehmens steigern. Wir arbeiten dabei nicht für unser Ego, sondern für unsere Stakeholder, die wir bestmöglich betreuen möchten. Das ist das eigentliche Ziel. Grundvoraussetzung dafür ist ein ehrliches, engagiertes Assessment! Was wir von Quality Austria erwarten, ist eine strenge Jury und ein strenges Assessment. Wir haben nichts davon, wenn wir uns gegenseitig schön tun. Ich sage das den Mitarbeitern auch immer im Rahmen der Revisionsarbeit. Die Scheue vor der Revision ist vollkommen unnötig, es sein denn, man hat sich wirklich etwas zuschulden kommen lassen und das möglicherweise auch bewusst getan. Dann ist die Scheue berechtigt. Aber alles andere, was während dem Arbeiten einfach aus dem Vielen, was jeder zu tun hat, passiert und von anderen Augen betrachtet Verbesserungsmöglichkeiten aufgezeigt werden, ist gut. Im Augenblick ist diese Scheue nicht mehr da. Man zeigt und bringt das Beste, was man kann und wozu man im Stande ist und wenn die Revision auf etwas hinzeigt, was den Prozess oder die Dokumentation verbessert, dann ist das gut. Und genauso finde ich das bei Quality Austria, weil das, was im Feedback Report als Empfehlung drinnen steht, ist einfach Gold wert. Ich bedanke mich, dass Sie so ausführlich auf meine Fragen geantwortet haben. Ich habe abschließend nur noch eine Frage: Möchten Sie mir noch etwas Bestimmtes mit auf dem Weg geben? Das EFQM Excellence Modell ist ein Managementwerkzeug. Das ist nicht high sophisticated, sondern zeigt mit Hausverstand Leitplanken auf und kann die Zielorientierungen in Unternehmungen, Abteilungen oder Gruppen optimieren helfen. 5/6

6 Wenn man sich der Assessorenausbildung bedient, dann ist das ein ganz wesentlicher, interessanter Managementausbildungsweg. Wenn man Sachen einfach aus der eigenen Denkschiene herausgebrochen ganz anders bewerten kann und dann auch dadurch Chancen sieht, die man sonst vergraben oder verschüttet hat, ist das wertvoll. Der Quality Austria, dem Team, wünsche ich alles Gute und Danke für die viele Unterstützung. Ihr seid auch mit Herzblut an Dingen dran, das merkt man bei all dem, was ihr tut, da fühle ich mich sehr gut aufgehoben. Und am Herzen liegt es mir auch noch, die Qualität der Assessoren zu erwähnen. Da haben wir wirklich mit unseren Assessoren Leute gefunden, die mit Engagement, mit einer tiefgehenden Analysekraft auf Basis der Unterlagen die man einbringt, so sehr im Detail gute Fragen gestellt haben. Da will ich wirklich Hochachtung aussprechen. Das ist eine tolle Geschichte und in dem Zusammenhang auch einen großen Dank an die Assessoren, die sich hier zum Teil mit ganz neuen, fremden Themen zu beschäftigen haben, aber es schaffen, mit einer Präzession an die Dinge heranzugehen, die sehr toll ist. Das gehört auch einmal ausgesprochen. Quality Austria Trainings-, Zertifizierungs- und Begutachtungs GmbH Zelinkagasse 10/3, 1010 Wien Tel.: (+ 43 1) /6