Teamleitende führen in der Freiwilligenarbeit

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1 Zertifikatsarbeit eingereicht an der ZHAW Soziale Arbeit Bild: Teamleitende führen in der Freiwilligenarbeit CAS Leiten in Nonprofit-Organisationen 2015 OIivier Kägi Datum:

2 Teamleitende führen in der Freiwilligenarbeit Inhaltsverzeichnis ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS EINLEITUNG Herausforderungen und Fragestellung Aufbau der Arbeit Zentrale Begriffe FÜHRUNGSAUFGABEN, KOMPETENZEN UND VERANTWORTUNG Die Angestellten als Freiwilligen-Manager Die Teamleitenden als Freiwilligen-Manager Beantwortung der Fragestellung Erkenntnisse SCHLUSSFOLGERUNGEN Wachstum ist möglich CAS «Freiwilligen-Manager»? Offengebliebene Probleme Abschliessende Gedanken LITERATURVERZEICHNIS ANHANG Abbildungs- und Tabellenverzeichnis Abb. 1: Strategische und operative Aufgaben in der Zusammenarbeit mit Freiwilligen, S. 4 Abb. 2: Führungspuzzle, Simsa/Patak, 2008, S. 7 Abb. 3. Das Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard, ergänzt von Oliver Reifenhäuser, S. 13 1

3 Teamleitende führen in der Freiwilligenarbeit 1 Einleitung 1.1 Herausforderungen und Fragestellung In der reformierten Landeskirche gibt es den Begriff «Beteiligungskirche». Die Idee dahinter ist schon 2000 Jahre alt. Kirche sind Menschen, die in Gemeinschaft miteinander verbunden sind; Menschen, die sich am Leben der Anderen beteiligen und ihre Mitmenschen unterstützen. Diese Form von Freiwilligenarbeit unterstützen in der Reformierten Kirche am häufigsten die Angestellten der Berufsgruppe Sozialdiakonie. In der Jugendarbeit, meinem Arbeitsbereich, beteiligen sich die Freiwilligen in Teams. In der Regel leiten Angestellte das Team, wie das auch in der Erwachsenenarbeit der Fall ist. Mit dem Rückgang der Kirchenmitglieder können die Stellenpensen nicht mehr erhöht werden. Das Gegenteil ist der Fall. Pro Jahr rechnet die Landeskirche mit jährlich 2,5% weniger Steuereinnahmen. Das betrifft auch die Kirchgemeinde Wetzikon und bedeutet, dass Einsparungen vorgenommen werden müssen. Wachstum soll mit weniger finanziellen und personellen Ressourcen weiterhin möglich bleiben. Dazu wird eine Hierarchiestufe eingeführt. Wie das mittlere Kader in der Wirtschaft, übernehmen die Freiwilligen Führungsaufgaben in einem Team. Dies verändert die Führungsrolle der Angestellten. Was es konkret für sie und den freiwillig Leitenden bedeutet, wird in dieser Zertifikatsarbeit erarbeitet. Die Fragestellung lautet: «Wie verändert sich die Rolle der Angestellten, wenn Freiwilligen Führungsaufgaben übertragen und sie darin entwickelt und gefördert werden?» Die Rolle der festangestellten Mitarbeitenden und der Freiwilligen wird anhand der drei Teile Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung des Kongruenzprinzips der Organisationslehre definiert (Reiss, 1982). Die Fragestellung ist in den Kontext der Freiwilligenarbeit der Reformierten Kirche Wetzikon gestellt. Über 400 Freiwillige engagieren sich in vielfältiger Weise innerhalb der Kirche oder in überkonfessionellen Projekten. Es bestehen 46 Angebote, die mit Hilfe von Freiwilligen gestaltet werden. Den Freiwilligen werden gute Rahmenbedingungen geboten. Sie haben eine interne Ansprechperson sowie einen gesicherten Informationsfluss, Weiterbildungen und vieles mehr. Die Kirche Wetzikon verfügt über ein eigenes Freiwilligen-Konzept (Kirche Wetzikon, 2010) 1. Das Konzept ist abgeleitet vom Leitfaden zur Freiwilligenarbeit für reformierte Kirchgemeinden (Reformierte Kirchen Aargau, Basel-Landschaft, Bern-Jura-Solothurn, St. Gallen & Zürich, 2015), jedoch kürzer und vereinfacht. Die Zertifikatsarbeit bezieht sich auf die gesamte reformierte Freiwilligenarbeit, geht aber von der Praxis der Kirche Wetzikon aus. Sie richtet sich an Sozialdiakoninnen und Sozialdiakone, Pfarrpersonen, Jugendarbeitende, Katecheten, Behördenmitglieder und Freiwillige. 1 Siehe Anhang 1, 2

4 Teamleitende führen in der Freiwilligenarbeit 1.2 Aufbau der Arbeit Im ersten Teil wird in der Zertifikatsarbeit festgehalten, welche Führungsaufgaben, Kompetenzen und Verantwortung die Angestellten ausfüllen. Kurz wird umschrieben, wie die drei Teile aufeinander abgestimmt sind. Im zweiten Teil wird aufgrund von Literaturrecherchen festgelegt, welche Führungsaufgaben, Kompetenzen und Verantwortung im Rahmen der Freiwilligenarbeit der Reformierten Kirche dem Freiwilligen zugemutet und übertragen werden können. Dann wird die Fragestellung beantwortet, indem die Rolle der Angestellten neu beurteilt und definiert wird. Die Rolle hat sich durch das Delegieren verändert und neue Handlungsfelder werden eröffnet. Die vorliegende Zertifikatsarbeit ist eine praktische Arbeit. Es wird eine Lösung gesucht, welche Führungsaufgaben in welcher Weise auf Freiwillige übertragen werden können. Dazu wurde in der Fachliteratur nach Lösungsansätzen recherchiert. 1.3 Zentrale Begriffe Für die Begriffe, der Freiwilligen-Manager, der Teamleitende-Manager, der Kompetenz-Entwickler, der Projektauftragsgeber, der Freiwilligen-Koordinator und der Personalleiter werden Aufgrund der besseren Lesbarkeit und der Einfachheit halber die männliche Form verwendet. Die weibliche Form ist selbstverständlich immer mit eingeschlossen Freiwilligenarbeit «Die Freiwilligenarbeit ist unbezahlte, selbstgewählte Arbeit und entspricht den eigenen Wünschen, Fähigkeiten und Gaben.... Freiwillige ermöglichen Angebote, die ohne freiwilligen Einsatz von den bezahlten Mitarbeitenden nicht angeboten werden könnten. Damit Freiwilligenarbeit lange Freude macht, sollte sie ein gesundes Mass an zeitlicher und emotionaler Belastung nicht überschreiten.» (Kirche Wetzikon, 2010, S. 2) Teamleitende Die Freiwilligen, welche Führungsaufgaben übernehmen, werden in dieser Arbeit Teamleitende genannt. Sie leiten ein Team mit Freiwilligen und betreuen sie. Wegen der Volljährigkeit und der nötigen Lebenserfahrung sind die Teamleitenden mindestens 18 Jahre alt. Mit Freiwilligen sind die Teammitglieder gemeint Angestellte Die festangestellten Mitarbeitenden oder, einfacher formuliert, die Angestellten stehen in einem arbeitsrechtlich geregelten Lohnverhältnis. Ihre Aufgaben und Kompetenzen regelt die Stellenbeschreibung (Kirche Wetzikon, 2010, S. 2). Ihr Job ist das Freiwilligen-Management oder, in Bezug auf die Teamleitenden, das «Teamleitende-Management» Angebot Das Tätigkeitsfeld der Freiwilligen ist ein Angebot. Ein Konzept definiert die Angebote. Teamverantwortliche leiten die Angebote und führen die Teammitglieder. Das Angebot wird in Form eines Projektes umgesetzt und geführt. Jedes Angebot startet als Projekt und wandelt sich nach Projektende in ein Angebot um. 3

5 Teamleitende führen in der Freiwilligenarbeit 2 Führungsaufgaben, Kompetenzen und Verantwortung 2.1 Die Angestellten als Freiwilligen-Manager Im Leitfaden der reformierten Kirchgemeinden (2015, S. 12ff) sind die Aufgaben und Zuständigkeiten der Verantwortlichen der Freiwilligenarbeit geregelt. Für die strategischen Aufgaben ist die Behörde zuständig. Sie ist verantwortlich, eine gute Grundlage für die Freiwilligenarbeit zu schaffen. Es werden genügend zeitliche und finanzielle Ressourcen zur Verfügung gestellt. Sie legen die Richtlinien und Konzepte fest, regeln die Aufgaben und Verantwortlichkeiten aller Beteiligten und die Finanzen. Die Angestellten sind für die Umsetzung der Rahmenbedingungen verantwortlich. Zudem haben sie die Aufgabe, die effektiven Kosten zu budgetieren und im Rahmen des Budgets das Geld zu verwalten. Dazu gehören Aktivitäten von und mit den Freiwilligen, Spesen, Versicherungen, Weiterbildungen und die Verdankung. Die Aufgaben der Angestellten liegen hauptsächlich im operativen Bereich. Sie planen die Einsätze. Sie gewinnen Menschen für die Mitarbeit und begleiten sie. Gemeinsam mit den Freiwilligen werten sie die Arbeit aus. Sie entwickeln geeignete Formen der Anerkennung und fördern die persönliche Entwicklung der Freiwilligen mit Erfahrungsaustausch oder Weiterbildung. Sie garantieren für die Qualität der Angebote. Abb. 1, Strategische und operative Aufgaben in der Zusammenarbeit mit Freiwilligen 4

6 Teamleitende führen in der Freiwilligenarbeit Die Führungsaufgaben liegen in den drei Bereichen Strategieentwicklung, Personalführung und Teamleitung Strategieentwicklung Im Leitfaden der reformierten Kirchen (2015) liegen die strategischen Aufgaben bei der Behörde. Schneider, Minnig und Freiburghaus (2007, S. 50) betonen die Wichtigkeit einer Trennung zwischen strategischen und operativen Organen. Für die Initiierung eines Projektes oder eines Angebotes mit interessanten und geeigneten Aufgaben braucht es eine Strategie. Es macht nur wenig Sinn, wenn die Behörde diese strategische Arbeit übernimmt. Wenn die Angestellten diese Aufgaben übernehmen, wird gesichert, dass die Strategie mit Einbezug derjenigen geplant wird, die sie umsetzen. Es wird verhindert, dass die strategischen Pläne realitätsfremd und abgehoben wirken oder nicht umsetzbar sind. Die Strategiearbeit geschieht nach den fünf Phasen des Strategieentwicklungsprozesses Initiierung, Analyse, Konzeption, Umsetzung und laufende Evaluation, wie sie Sander und Bauer (2011, S. 19) erarbeitet haben. Dazu wird das Konzept-Formular 2 ausgefüllt, eine Art Businessplan, das hilft, alle wichtigen Faktoren zu berücksichtigen. Alle Daten zum Projekt sind definiert und schriftlich festgehalten. Ein bis drei Jahresziele sind nach S.M.A.R.T gesetzt. Die Ziele werden jährlich mit einem Evaluationsbogen 3 ausgewertet. Der Strategieentwicklungsprozess wird nie vollständig abgeschlossen - ganz im Sinne des Change Managements als zirkulärer Lernprozess (Schneider et al., 2007, S. 232). Dabei wird schrittweise ein Lern- und Entwicklungsprozess initiiert und durchlaufen. So wird das Konzept im Zyklus von einem Jahr jeweils vor den Sommerferien überarbeitet und auf den aktuellen Stand gebracht. Die für die Strategieentwicklung nötigen Leitungskompetenzen 4 sind: Analysiert komplexe Situationen Denkt vorausschauend Setzt klare Ziele Plant und handelt kosten- und budgetbewusst Delegiert Aufgaben und Kompetenzen situationsgerecht Mitarbeitende führen Die Personalführung für Freiwillige umfasst diverse Aufgaben von der Gewinnung bis zum Austritt. Sie sind im Leitfaden unter Arbeitsinstrumente (2010, S. 12) formuliert. Menschen zu führen benötigt die Kompetenzen, fördern und motivieren zu können, z. B.: Vermittelt Wertschätzung und Respekt Führt Angestellte auf Ziele hin Gibt Informationen und Wissen weiter Erkennt Entwicklungspotenzial Nimmt in Konflikten Führungsrolle wahr 2 Siehe Anhang 2, Konzeptformular 3 Siehe Anhang 3, Evaluationsbogen 4 Kriterien und Kompetenzen des Führungsverhaltens aus dem Beurteilungs- und Fördergespräch für Angestellte der Reformierten Kirche Kanton Zürich, 5

7 Zeigt sich verlässlich und transparent Teamleitende führen in der Freiwilligenarbeit Zusammenarbeit gestalten Die Freiwilligenarbeit wird in verschiedenen Teams geleistet. Ein Teamverantwortlicher begleitet und betreut die Gruppe und ist verantwortlich, dass die Rahmenbedingungen in seinem Arbeitsbereich eingehalten werden. Simsa und Patak (2008, S. 41) betonen, dass das Führen und Anleiten von Teams und das Gestalten von Gruppen völlig andere Anforderungen und Möglichkeiten bieten, als der Fokus auf das Individuum. Darum nutzen wir die Teamarbeit und beschränken uns nicht nur auf die Betreuung des einzelnen Freiwilligen. Wer ein Team erfolgreich leiten will, muss Entscheidungsbereitschaft aufweisen, z. B.: Gibt eine klare Richtung vor Entscheidet umsichtig und besonnen Bezieht andere angemessen ein Setzt sich durch In den drei Aufgabenbereichen sind die Kompetenzen und die Verantwortung auf die entsprechenden Führungsaufgaben angepasst. Die Aufgaben können gut erfüllt werden, da die fachlichen Qualifikationen und die notwendigen Kompetenzen durch die berufliche Qualifikation gegeben sind. 2.2 Die Teamleitenden als Freiwilligen-Manager Die Teamleitenden leisten ihre selbstgewählten Aufgaben aus freiem Willen. Deshalb gibt es einige Besonderheiten, die zu beachten sind. Schneider et al. (2007, S. 112) zeigt mit der Relevanz- Matrix der Stakeholders auf, dass Freiwillige mit ihrem Engagement einen besonders grossen Einfluss und grosses Interesse verbindet. Sie sind Schlüsselfiguren und Spielmacher zugleich. Ihnen muss ein möglichst optimales Umfeld und eine professionelle Betreuung geboten werden. Ihr Engagement soll die bezahlte Erwerbsarbeit ergänzen und nicht konkurrieren. Deshalb ist sie zeitlich befristet und soll im Jahresdurchschnitt nicht mehr als vier bis sechs Stunden pro Woche in Anspruch nehmen (Kirche Wetzikon, 2010, S. 7). Die zeitliche Beschränkung kann eine Chance sein. Malik (2006, S. 110) fordert heraus: Es kommt darauf an, sich auf Weniges, dafür Wesentliches zu konzentrieren. Es ist vorgesehen, dass die Führungsaufgabe auf nur ein Angebot beschränkt ist. Der Umfang ist überschaubar und machbar, um sich auf die wesentlichen Aufgaben konzentrieren zu können. Gemäss Reifenhäuser, Hoffmann und Kegel (2009, S. 33) findet ein Strukturwandel statt: weg vom traditionellen Ehrenamt, hin zu neuem Freiwilligenmanagement. Projekte sind die Organisationsform, die ideal auf die Bedürfnisse der «neuen Ehrenamtlichen» abgestimmt sind. Ein Engagement in einem Projekt kann flexibler und individueller gestaltet werden und bietet die Möglichkeit zur Mitbestimmung und Kompetenzerweiterung. Neue Freiwillige fühlen sich eher von kurzzeitigem Engagement in Projekten angesprochen und es ist deutlich einfacher, Freiwillige für Aufgaben in klar definierten Projekten zu gewinnen (Simsa, Meyer & Badelt, 2013, S. 337). Streng genommen erfüllen die Angebote die Kriterien eines Projektes nicht. Sie sind nicht zeitlich befristet und es geht nicht darum, zu einem bestimmten Zeitpunkt ein definiertes Projektziel zu erreichen. Dennoch hat sich der Begriff Projekt für diese Angebote durchgesetzt (Reifenhäuser & Reifenhäuser, 2013, S. 72). In 6

8 Teamleitende führen in der Freiwilligenarbeit der Praxis verpflichten sich die Freiwilligen für maximal ein Schuljahr. Vor den Sommerferien wird im Motivationsgespräch 5 das Projekt ausgewertet und für das nächste Jahr neu geplant. Es steht jedes Mal zur Diskussion, ob das Projekt endet oder weitergeführt wird. Unter Berücksichtigung dieser Rahmenbedingungen könnten alle im Kapitel 2.1 aufgeführten Führungsaufgaben den Freiwilligen übertragen werden. Es gibt jedoch Aufgaben, die bewusst von den Angestellten durchgeführt werden, um die Freiwilligen an die Organisation und nicht nur an das Angebot zu binden. Andere administrative oder zeitaufwändige Aufgaben machen für den Freiwilligen wenig Sinn. Je nach Erfahrungs- und Wissenshintergrund können Aufgaben nur unter bestimmten Bedingungen übertragen werden Das Führungspuzzle Damit die Teamleitenden ihre Führungsaufgaben reflektiert ausführen können, wurden diese erweitert. Simsa und Patak (2013, S.151) haben mit ihrem Führungspuzzle ein Modell entwickelt, das für einen Teamleitenden geeignet ist. Sie setzen ins Zentrum ihres Modells die Selbstführung. Anschliessend werden vier Aufgabenfelder der operativen Führung definiert und auf die strategische Ebene verwiesen. Abb. 2: Führungspuzzle, Simsa/Patak, Siehe Anhang 4, Fragebogen Motivationsgespräch, 7

9 Teamleitende führen in der Freiwilligenarbeit Selbstführung: Die Teamleitenden dürfen bei ihren Führungsaufgaben nicht an ihrer persönlichen Glaubwürdigkeit scheitern. Sie brauchen persönliche Inspiration, gelebte Werte, Mut und Überzeugungskraft. Feld 1: Mitarbeitende führen Die Teamleitenden übernehmen die Aufgabe, die Entwicklung von Personen zu beobachten, zu thematisieren und zu steuern (Simsa et al., 2013, S.152). Dies geschieht in den Aufgaben, die unter Leitfaden und Arbeitsinstrumente (2010, S. 12) aufgelistet sind. Dazu gehört das Gewinnen der Teammitglieder durch direkten Kontakt. Sobald ein geeignetes Teammitglied Interesse zeigt, in einem Angebot mitzuarbeiten, wird es ins Einsatzgebiet eingeführt und eine Einsatzvereinbarung 6 unterschrieben. Die Teamleitenden ermöglichen einen Erfahrungsaustausch, führen einmal pro Jahr ein Standortbestimmungs- und Auswertungsgespräch durch (das erwähnte Motivationsgespräch), informieren über das Dossier Engagiert 7 und stellen es auf Wunsch aus, motivieren, sich weiterzubilden und führen ein persönliches Abschlussgespräch. Das Konfliktmanagement ist auch ein Teil der Personalführung. Das Vorgehen bei Konflikten wird im Verhaltenskodex 8 ausführlich beschrieben. Die Angestellten sind Ansprechpersonen, wenn sich ein Konflikt anbahnt (Reifenhäuser et al., 2009, S. 96). Einige Aufgaben werden nicht übertragen und von der Administration der Reformierten Kirche oder von den Angestellten übernommen. Dazu gehören allgemeine Ausschreibungen, Werbeaktionen, Inserate in Lokalzeitungen und den internen Zeitschriften. An der jährlichen Informationsveranstaltung wird die Institution vorgestellt und erklärt. Die Angestellten führen die Freiwilligen mit dem geeigneten Angebot zusammen und machen sie mit ihrer Ansprechperson, dem Teamleitenden, bekannt. Sie organisieren zudem die Weiterbildungsangebote und Veranstaltungen (Dankeszmorge oder Mitarbeiter-Partys, inkl. Geschenk und Dankeskarte) für die persönliche und öffentliche Anerkennung des Einsatzes sowie die öffentliche Verabschiedung und Verdankung und die Verankerung in die Kirchgemeinde. Feld 2: Zusammenarbeit gestalten Die Führungsverantwortung ist aussergewöhnlich, wenn man das Projektteam als ein soziales System versteht. Die flache Hierarchie ermöglicht den Teamleitenden wenig formale Macht. Dies begünstigt es, dass man sich in der Teamleitungsaufgabe persönlich gut entwickeln kann. Die Teamleitenden sind herausgefordert, das Team auf die «Projektziele» auszurichten und sich als Team zu formen. Dies benötigt ein hohes Ausmass an sozialer Kompetenz, vor allem in den Bereichen Kommunikation, Teambildung und Konfliktmanagement (Simas et al., 2013, S. 345). Feld 3: Organisation entwickeln Mit der Organisationsentwicklung ist gemeint, dass den Teamleitenden das Verständnis und die Sicht für ihre Organisation klar gemacht werden. Sie erkennen und verstehen die Strukturen und 6 Siehe Anhang 5, Formular Einsatzvereinbarung, 7 Nachweis für Freiwilligenarbeit, 8 Siehe Anhang 6, Verhaltenskodex 8

10 Teamleitende führen in der Freiwilligenarbeit die Prozesse, die organisatorischen Abläufe und die Regeln. Sie brauchen Klarheit, welche Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung sie haben (Simsa et al., 2013, S. 152). Feld 4: Aufgaben und Ziele erfüllen Die Teamleitenden definieren ihre Aufgaben in den entsprechenden Tätigkeitsbereichen mit dem Angestellten. Die Ziele sind vereinbart und werden mindestens einmal jährlich überprüft. Zielabweichungen werden erwartet und bringen einen Lernprozess in Gang. Dabei wird die Qualität verbessert und die Zufriedenheit gesteigert. Strategische Ebene Die Teamleitenden besprechen das Konzept anhand des Konzept-Formulars vom Projekt/Angebot jährlich mit den Angestellten. Neue oder grössere Projekte müssen von der Behörde genehmigt werden. Die Angestellten legen der Behörde einen Antrag zur Genehmigung vor Kompetenzen Die Kompetenzen der Teamleitenden können je nach ihrem Hintergrund sehr unterschiedlich sein. Die verschiedenen Aufgabenbereiche erfordern unterschiedliche Kompetenzen. Die Selbstkompetenz (Selbstführung), Sozialkompetenzen, Sachkompetenzen und Leitungskompetenzen werden mit Weiterbildungs- und Kursangeboten entwickelt Verantwortung und rechtliche Aspekte Die reformierte Kirche ist eine öffentlich-rechtliche Institution, in der man eine institutionelle Freiwilligen-Arbeit betreibt (Edelmann, 2012, S. 7). Die Verantwortung ist im Leitfaden der reformierten Kirchen (2015, S. 11) geregelt und die Rechte und Pflichten aufgeführt. Wer sich freiwillig engagiert, geht selbst gewählte Verpflichtungen ein. Mit der vereinbarten Leistung darf gerechnet werden. Da in der Kirche sowohl bezahlte wie auch freiwillige Personen tätig sind, werden gleichwertige «Massstäbe aus dem Arbeitsrecht» angewendet (Edelmann, 2012, S. 7). Der Leistungsinhalt kann stillschweigend oder durch übereinstimmendes Verhalten zustande kommen. Es empfiehlt sich aber eine schriftliche Einsatzvereinbarung (S. 16). So kann bei allfälligen Missbräuchen die Haftbarkeit nicht auf den Teamleitenden oder den Angestellten überwälzt werden. Es besteht eine Sorgfalts- und Schweigepflicht. Freiwillige sollten für ihren Job geeignet sein. Sie müssen sorgfältig ausgewählt, ausreichend instruiert und entsprechend überwacht werden. Andererseits hat der Freiwillige die Weisungen des Teamleitenden oder des Angestellten zu befolgen (S. 17). Im Rahmen der Freiwilligenarbeit haftet jeder Teilnehmer und Freiwillige für seine Unzulänglichkeiten und Schäden selber. 9 Die Teamleitenden sind immer den Angestellten unterstellt. Die Schlussverantwortung bleibt somit beim Angestellten. Rechtlich gibt es genügend Schutz. Die finanzielle Verantwortung und der Erfolg 9 Wissenswertes: Ergeben sich bei Freiwilligen schützbare immaterielle Arbeitsresultate, stellt sich die Frage, wem welche Immaterialgüterrechte und Nutzungsrechte zusteht (S. 40). Erzeugt ein Freiwilliger bei seiner Tätigkeit ein urheberrechtlich schützenswertes Werk, gilt er als Urheber. (S. 42). Ausländer benötigen eine Arbeitsbewilligung für jede Tätigkeit, die üblicherweise gegen Entgelt ausgeübt wird, auch wenn sie unentgeltlich erfolgt. Ausländer dürfen nur jene Freiwilligenarbeiten ausführen, die Schweizer unter den gegebenen Umständen ebenfalls ohne Lohn verrichten (S. 48). 9

11 Teamleitende führen in der Freiwilligenarbeit eines Projekts/Angebotes bleiben letztlich beim Angestellten. Aus diesem Grund ist eine angemessene Form von Rechenschaft nötig Kongruenz Strittige Kompetenzen und unklare Aufgabenteilung können zwischen Angestellten und Teamleitenden zu Konflikten führen (Reifenhäuser et al., 2009, S. 29). Darum wählen die Teamleitenden ihre Aufgaben selber aus. Ungeliebte oder unattraktive Aufgaben sind Teil der Arbeit der Angestellten. Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung müssen gemeinsam betrachtet werden, damit sie in einem wechselseitigen Beziehungsverhältnis zueinander stehen. Es macht durchaus Sinn, die drei Bereiche tabellarisch darzustellen und mit der Einsatzvereinbarung abzulegen. Die Fragen 10 in der ersten Zeile der Tabelle stellen sich die Angestellten. Die Fragen in der zweiten Zeile die Teamleitenden. Die Frage nach dem Können, Dürfen und Wollen stärkt das Bewusstsein für die Anforderungen, die an die Aufgabe gestellt werden. Aufgaben: Befugnis: Verantwortung: Welche konkreten Tätigkeiten müssen ausgeführt werden, um die Ziele zu erreichen. Welche Entscheidungs- und Handlungsbefugnisse braucht der Teamleitende, um die Aufgabe gut erfüllen zu können. Für welche Zielerreichung und Ergebnisse übernimmt der Teamleitende die Verantwortung? Können: Verfüge ich über die notwendigen Fähigkeiten, um Tätigkeiten professionell ausführen zu können? Dürfen: Was darf ich selbständig entscheiden und umsetzen? Welche formalen Befugnisse brauche ich zur Erfüllung der Aufgabe? Wollen: Will ich diese Aufgabe und die damit zusammenhängende Verantwortung wirklich übernehmen? Tätigkeit Entscheidungsbefugnis Ziel/Ergebnisse: Feld 1: Mitarbeitende führen Gewinnen von Freiwilligen durch direkten Kontakt Einführung ins Einsatzgebiet (Angebot) Einsatzvereinbarung schreiben Erfahrungsaustausch ermöglichen unter dem Jahr Motivationsgespräche durchführen Über Dossier Engagiert informieren Dossier auf Wunsch ausstellen Gemeinsame Auswertung Abschlussgespräch z.b.: Finanzkompetenz gemäss Lagerreglement z.b.: Hauptverantwortung Stellvertretung Mitarbeit Koordination Feld 2: Zusammenarbeit gestalten Teamsitzungen leiten Teambildung (z.b. Teamevent organisieren) Konflikte schlichten Feld 3: Organisation entwickeln Treffen mit dem Angestellten x Mal pro Jahr Teamleitertreffen Austausch/Teaching Feld 4: Aufgaben und Ziele erfüllen Ziele festlegen Ziele auswerten Ballreich (2014) interpretiert Aufgaben, Kompetenzen und die Verantwortung anders als in der Arbeit beschrieben. Den Begriff Kompetenz nennt er Befugnis und gibt ihm eine neue Bedeutung. Dabei verschieben sich gegenüber der Darstellung in dieser Arbeit die Kompetenzen in den Bereich Aufgaben mit der Frage des Könnens. Mit dem Begriff Befugnis fragt er nach dem Dürfen, darin enthalten ist die Frage nach der Verantwortung, die den Teamleitenden zusteht. Die etwas andere Aufstellung ist hilfreich, um über die Kongruenz der von Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung nachzudenken. 10

12 Strategische Ebene Konzept überarbeiten Interessante und geeignete Aufgaben schaffen Tätigkeits- und Anforderungsprofil erstellen Einsätze planen Teamleitende führen in der Freiwilligenarbeit Zwischenergebnisse Der Tätigkeitsbereich der Führungsaufgaben eines «Projektteams» beinhaltet die Bereiche Strategieentwicklung, Personalführung und Teamleitung. Den Teamleitenden können grundsätzlich alle Aufgaben übertragen werden. Aus praktischen Gründen werden einige Aufgaben von den Verantwortlichen der Organisation übernommen. Der Wissens- und Erfahrungshintergrund der Teamleitenden kann sehr unterschiedlich sein. Es ist nötig abzuklären, welche Aufgaben übernommen werden können und bei welchen Aufgaben es eine Weiterbildung braucht oder die fachliche oder persönliche Unterstützung der Angestellten. Die Teamleitenden brauchen Klarheit über Struktur der Organisation, in der sie die Aufgabe ausführen. Das «Wie» der Umsetzung der Aufgaben muss definiert sein. Es betrifft den Umfang, die Methode und die Abläufe. Ebenso muss der Rahmen, in dem eigenständig entschieden werden kann, klar umrissen sein. Dies betrifft die finanziellen Entscheidungen, welche im Rahmen des Budgets eingehalten werden müssen und die Einbindung in die Gesamtorganisation. 2.3 Beantwortung der Fragestellung Die Rolle der Angestellten verändert sich in verschiedener Hinsicht. Die Arbeit fokussiert sich auf den Teamleitenden. Dadurch wird die Distanz zu den Freiwilligen grösser. Die Rolle verändert sich vom Leitenden zum unterstützenden «Projekt-Auftraggebenden». Es braucht viel Feingefühl beim Delegieren der Aufgaben. Ein professioneller Umgang mit den Teamleitenden ist erforderlich. Fünf neue Handlungsfelder eröffnen sich den Angestellten Der «Teamleitenden-Manager» Die Angestellten steigen eine Hierarchiestufe auf. Theoretisch arbeiten sie nur noch mit den Teamleitenden zusammen. Sie führen über die Teamleitenden diverse Teams und Angebote, die eigenständig ihre Aufgaben ausführen. Praktisch ist es nötig, dass die Angestellten die Aufgabe als «Teamleitenden-Manager» immer wieder verlassen und an der Basis mitarbeiten und alle Aufgaben übernehmen, die vom Team nicht übernommen werden können. Das Team ist eine Einheit und kann ein starkes Eigenleben entwickeln. Die Begleitung und das korrigierende Feedback durch die Angestellten ist ausschlaggebend für die positive und von allen Beteiligten gewünschte Entwicklung (Reifenhäuser & Reifenhäuser, 2013, S. 47) «Der Kompetenzentwickler» Die Aufgabe der Angestellten besteht darin, Weiterbildungsangebote anzubieten, um die Teamleitenden in ihren benötigten Kompetenzen zu entwickeln. In der Jugendarbeit bestehen so genannte «Freiwilligen-Karrieren». Sie machen das Engagement attraktiver und bieten Entwicklungsmöglichkeiten (Reifenhäuser, et al., 2009, S. 106). Es bestehen 11

13 Teamleitende führen in der Freiwilligenarbeit verschiedene Stufen, die Schulungen voraussetzen. Den Freiwilligen bieten wir einen Informationsabend (Kennenlernen der Institution), den Kurs Freiwilligenarbeit (Prävention sexueller Ausbeutung im Freizeitbereich, Gabentest und Verhaltenskodex, Glaubensgrundkurs) und ein Mitarbeiterweekend (Teambildung und Weiterbildung) an. Für die Teamleitenden muss noch ein Kurs konzipiert werden Der «Projektauftragsgeber» Mit dem Verständnis, dass die Angebote Projektcharakter haben, verändert sich die Rolle der Angestellten zum «Projekt-Auftraggebenden». Die Projektleitung, in unserem Kontext die Teamleitenden, sind operativ für den Projekterfolg verantwortlich. Projektziele werden mit den Angestellten vereinbart und die Teamleitenden sind für die Erreichung der Ziele verantwortlich. Die Teamleitenden stellen das Projektteam zusammen, koordinieren dieses und repräsentieren es nach aussen. Sie sind im engen Kontakt mit den Angestellten und berichtet in regelmässigen Abständen über die Entwicklung des Teams und die Fortschritte bezüglich den gesetzten Zielen (Simsa et al., 2013, S. 346) Der «Delegierende» Der Führungsstil der Angestellten muss flexibel und anpassungsfähig sein. Reifenhäuser und Reifenhäuser (2013, S. 133) empfehlen die vier Führungsstile des Reifegradmodells von Hersey und Blanchard (Blanchard, 2008, S. 70). Mit diesem Modell wird auf die Erfahrung und Fähigkeit der Freiwilligen eingegangen und den Anforderungen an die Aufgabe Rechnung getragen. Oft brauchen Freiwillige zu Beginn eines Engagements viele Anweisungen, da die Aufgabe fremd ist. Nach einer bestimmten Zeit können sie eine Aufgabe eigenverantwortlich übernehmen und sie werden Expertinnen und Experten darin. Das Reifegradmodell zeigt vier Stufen auf, von der Uneigenständigkeit bis hin zur Eigenständigkeit. Den Teamleitenden wird dieses Modell erklärt. Zusammen wird abgesprochen, auf welcher Stufe die Zusammenarbeit stattfindet. Die Teamleitenden entscheiden selber, wann sie sich mehr zumuten und eine Stufe weiter wollen. Es besteht immer die Möglichkeit, wieder eine Stufe zurück zu gehen. Die vier Stufen sind: 1. Diktieren: Die Angestellten treffen die Entscheidungen allein. Die Teamleitenden übernehmen die Vorgaben und setzen die Aufgabe mit den Teammitgliedern um. Die Umsetzung wird begleitet und ausgewertet. 2. Argumentieren: Die Angestellten treffen die Entscheidungen und geben Raum für Erklärungen und Ergänzungen. 3. Partizipieren: Sie treffen die Entscheidungen zusammen oder die Angestellten ermutigen den Teamleitenden, eine Entscheidung zu treffen und machen Vorschläge. 4. Delegieren: Die Teamleitenden treffen die Entscheidungen allein, dabei halten sie sich an die Rahmenbedingungen der Organisation und an die Zielvereinbarungen. Die Angestellten unterstützen sie bis zu einem gewissen Grad. 12

14 Teamleitende führen in der Freiwilligenarbeit Abb. 3. Das Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard, ergänzt von Oliver Reifenhäuser Der «Personalleiter» Aus Sicht des Personalmanagements werden Teamleitende gleich geführt wie Angestellte. Von den Aufgabenfeldern des Personalmanagements (Simsa et al., 2013, S. 249) werden einige Aspekte benannt: Bei der Personalbeschaffung und Personalauswahl ist zu beachten, dass es für diese Art von Freiwilligenarbeit Führungspersönlichkeiten braucht. Das soziale Kapital 11 (soziale Partizipation und Integration, soziale Kompetenzen wie Empathie, Toleranz, Konfliktfähigkeit, solidarisches Verhalten) ist ein Anreiz, sich zu engagieren. Für jüngere und ehrgeizige Menschen ist der Erwerb des ökonomischen Kapitals für den beruflichen Werdegang von grosser Bedeutung (Simsa et al., 2013, S. 185). Sie können neue Erfahrungen sammeln und ihre Kompetenzen in einer sinnvollen Freizeitgestaltung erweitern. Zudem können sie für den Beruf nützliche Kontakte knüpfen oder auch eigene Probleme lösen (Reifenhäuser et al., 2009, S. 22). Personen mit einem höheren Bildungsniveau entscheiden sich oft, sich freiwillig zu engagieren. Sie werden des öftern angefragt, weil sie auf gesellschaftliche Problemlagen sensibilisiert sind (Stadelmann-Steffen, Traunmüller, Gundelach & Freitag, 2010, S. 56f). Nach solchen Personen soll Ausschau gehalten werden. Es muss bedacht werden, dass nicht alle Freiwilligen, die Interesse zeigen, für die Teamleitung geeignet sind. Bei der Suche wird der bedarfsorientierte Weg der Gewinnung (Reifenhäuser et al., 2009, S. 77) gewählt, d.h. nur so viele wie es wirklich braucht. Personaleinsatz und Personaleinführung wurde in der Arbeit schon umrissen. Für die Personalentwicklung unterstützen verschiedene Methoden die Teamleitenden. Die Angestellten vermitteln den Teamleitenden als Mentor/Mentorin Fachkenntnisse. Sie stellen Fachliteratur zum Selbststudium zur Verfügung, organisieren oder vermitteln Aus-, Fort- und Weiterbildungen, bieten in ein bis zwei stündigen Sitzungen einen Erfahrungsaustausch an oder führen kollegiale Beratung durch (Reifenhäuser et al., 2009, S. 99). 11 Nach Pierre Bourdieu: Ungleichverteilung des sozialen Kapitals (Reifenhäuser et al., 2009, S. 42). 13

15 Teamleitende führen in der Freiwilligenarbeit Die Personalbeurteilung muss mehr umfassen als das Motivationsgespräch. Das jährliche Beurteilungs- und Förderungsgespräch (BFG) 12, das für die angestellten Mitarbeitenden benutzt wird, wäre eine ideale Form. Regelmässige Entwicklungs- oder Reflexionsgespräche in einer höheren Frequenz sind zu begrüssen. Es kommt jedoch auf die Phase des Projektes/Angebotes und die persönliche Entwicklung der Teamleitenden an. Es ist bedeutsam, über die Arbeit der Teamleitenden informiert zu sein, ihre Arbeit zu sehen und wertzuschätzen (Reifenhäuser & Reifenhäuser 2013, S. 150). In den Gesprächen ist es möglich, Ziele festzulegen, zu planen, Entscheide zu treffen und die Durchführung zu veranlassen, Ziele zu überprüfen, zu informieren und so ein Controlling wahrzunehmen. Die Personalbindung wird mit den Veranstaltungen (Dankeszmorge und Mitarbeiterpartys, inkl. Geschenk und Karte) und der öffentlichen Anerkennung bewirkt. Mit solchen Veranstaltungen wird das «Wir-Gefühl» gestärkt. Dazu tragen ebenso öffentliche Verabschiedungen und Verdankungen bei. Die Personalfreisetzung wurde ebenfalls in dieser Arbeit bereits umrissen. 2.4 Erkenntnisse Der Umfang der Managementaufgaben wird grösser. Um die neuen Führungsaufgaben ausüben zu können, braucht es Führungskompetenzen im Bereich Strategie-, Projekt- und Personalmanagement. Ebenso wie die Teamleitenden, haben auch die Angestellten wenig formale Macht, obwohl eine Hierarchie besteht. Die Herausforderung liegt darin, die Teamleitenden zu führen, Leistung einzufordern und sie gleichzeitig zu unterstützen und zu fördern. Gelingt es den Angestellten nicht, über Vision und Motivation die Teamleitenden zu bewegen, ihr Projekt oder Angebot erfolgreich zu führen, wird das Unterfangen wahrscheinlich scheitern. Bei der Ausübung der Arbeit als «Teamleitenden-Manager» braucht es nicht nur mehr Kompetenzen, sondern es steigt auch die Verantwortung. Das Risiko, dass ein Projekt nicht gelingt, erhöht sich. Das Einverständnis der Behörde muss eingeholt werden, da sich die Arbeitsweise grundlegend verändert hat. 12 BFG, Beurteilungs- und Fördergespräch für Angestellte der Reformierten Kirche Kanton Zürich, 14

16 Teamleitende führen in der Freiwilligenarbeit 3 Schlussfolgerungen 3.1 Wachstum ist möglich Mit einem Voll-Pensum können etwa 50 Freiwillige betreut werden, wenn man mit zwei Stellenprozenten pro Person rechnet. Betreut man nur die Teamleitenden eines vier- bis achtköpfigen Teams, könnte theoretisch die Anzahl aller Freiwilligen um etwa das Fünffache auf 200 bis 400 ansteigen. Die 400 Freiwilligen 13 der Kirche Wetzikon werden aktuell von etwa fünf Vollzeitpensen betreut. Gemäss dieser Logik wäre ein Wachstum bei gleicher Stellenbesetzung auf etwa 1000 bis 2000 Freiwillige möglich. Eine Person wäre theoretisch in der Lage, die 46 Angebote in unserer Kirchgemeinde, also 46 Teamleitende zu managen. Es empfiehlt sich, die Verantwortung auf zwei bis drei Personen zu verteilen, um ein Klumpenrisiko zu vermeiden. In der Praxis betreuen die Angestellten wahrscheinlich weiterhin einen rechten Anteil der Angebote selber - und trotzdem ist Wachstum möglich. Das «Teamleitende-Management» anzustreben, wird sich bestimmt ausbezahlen. Obwohl Freiwillige einen grossen Teil der Aufgaben übernehmen können, wirkt das freiwillige Engagement aber deswegen nicht kostensparend. Es benötigt ein qualifiziertes hauptamtliches Rückgrat (Reifenhäuser et al., 2009, S. 69). 3.2 CAS «Freiwilligen-Manager»? Die Anforderungen für die Angestellten steigen. Vor allem im Bereich der Personalführung braucht es eine Weiterbildung, um den Anforderungen gerecht zu werden. Die Führungsaufgaben werden komplexer, da die Führung über den Teamleitenden läuft. Es ist zudem auch erforderlich, im Bereich Projektmanagement ein Grundwissen zu haben, um die Angebote erfolgreich durchführen und am Leben erhalten zu können. In Deutschland gibt es die Akademie für Ehrenamtlichkeit, an der man ein Abschlusszertifikat als Freiwilligen-Manager und Freiwilligen-Koordinator erwerben kann (Reifenhäuser et al., 2009, S. 120). Vielleicht gibt es in Zukunft ein CAS-Freiwilligenmanagement im Bereich Sozial-Management, um den Angestellten die Möglichkeit zu geben, sich in ihrem Fachgebiet ihre Kompetenzen zu erweitern. 3.3 Offengebliebene Probleme Für die Organisation sind Werte wichtig. Wir haben Instrumente wie das Leitbild, den Verhaltenskodex, Weiterbildungsangebote und die gemeinsamen Veranstaltungen, in denen unsere Werte festgehalten und vermittelt werden. Die Frage ist: Reicht dies aus oder müssen in den eigenständigen und unabhängigen «Projektgruppen» diese Werte besser verankert werden, damit die Organisation gemeinsame Werte hat und sich nicht in ihren Einzelteilen verliert? 13 Mit dem Besuchsdienst, einem überkonfessionellen Angebot mit sehr vielen Freiwilligen, wird die Zahl etwas verfälscht. 15

17 Teamleitende führen in der Freiwilligenarbeit Interessant wäre eine empirische Studie über den Erfolg von Freiwilligenarbeit im Zusammenhang mit der Ausbildung der «Freiwilligen-Manager». - Braucht es eine Managementausbildung oder reicht das sozialwissenschaftliche Studium dafür aus? Der Miteinbezug in die strategische und operative Ausrichtung einer Organisation ist laut Schneider et al. (2007, S. 20) von Seiten der Freiwilligen erwünscht. Dem regen Interesse der Beteiligten, wie die Zukunft der Organisation zu gestalten ist, soll Rechnung getragen werden. Es braucht Wege, wie die Teamleitenden informiert und der Miteinbezug gewährleistet werden kann.- Reicht ein Informationsblatt oder ein «Kadertreffen» dazu aus? 3.4 Abschliessende Gedanken Die neue Funktion «Teamleitenden-Manager» verändert die Arbeitsweise der Angestellten tiefgreifend. Schon die Funktion als «Freiwilligen-Manager» ist anspruchsvoll. Als «Teamleitenden-Manager» kommt eine breite Palette von Aufgaben und Herausforderungen dazu. Es sind Managementaufgaben, die entsprechende Kompetenzen benötigen und mehr Verantwortung beinhalten. 16

18 Teamleitende führen in der Freiwilligenarbeit Literaturverzeichnis Blanchard, K. (2008). Der one minute Manger, Bearson Buisness. Edelmann, M. (2012). Juristische Notizen zur Freiwilligenarbeit in der Schweiz St. Gallen: Markus Edelmann. Schneider, J., Minnig, C., Freiburghaus, M. (2007). Strategische Führung von Nonprofit- Organisationen. Bern, Stuttgart, Wien: Haupt. Sander, G. & Bauer, S. (2011). Strategieentwicklung kurz und klar. Das Handbuch für Non-Profit- Organisationen. (2. Aufl.). Bern, Stuttgart, Wien: Haupt. Malik, F. (2006). Führen, Leisten, Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit. Frankfurt, New York: Campus. Reifenhäuser, C., Hoffmann, S.G. & Kegel, T. (2009). Sozialwissenschafts-Diskurs: Freiwilligen- Management. Augsburg: Ziel. Reifenhäuser, C., Reifenhäuser, O. (2013). Handbuch Freiwilligen-management. Juventa, Weinheim und Basel: Beltz Juventa. Simsa, R. & Patak, M. (2008). Leadership in Nonprofit-Organisations. Die Kunst der Führung ohne Profitdenken. Wien: Linde. Simsa, R., Meyer, M. & Badelt, C., (2013). Handbuch der Nonprofit-Organisation. Struktur und Management. (5. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Stadelmann-Steffen, I., Traunmüller, R., Gundelach, B. & Freitag, M. (2010). Freiwilligen-Monitor Schweiz Zürich: Seismo. Internetlinks: Ballreich, R. (2014). (a): Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung (AKV) klären; Trigon Seminarskript, Orga.pdf Kirche Wetzikon. (2012). Freiwilligenkonzept Wetzikon. Abgerufen am unter: Reformierte Kirchen, Aargau, Basel-Landschaft, Bern-Jura-Solothurn, St. Gallen & Zürich. (2015). (3. Aufl.). Leitfaden zur Freiwilligenarbeit für reformierte Kirchgemeinden. Abgerufen am unter: ik-ag-fwa_leitfaden-freiwilligenarbeit_arbeitsinstrumente_ _web_lf.pdf Reformierte Kirchen, Aargau, Basel-Landschaft, Bern-Jura-Solothurn, St. Gallen & Zürich. (2015). (3. Aufl.). Leitfaden und Arbeitsinstrumente zur Freiwilligenarbeit für reformierte Kirchge- 17

19 Teamleitende führen in der Freiwilligenarbeit meinden. Abgerufen am unter: ik-ag-fwa_leitfadenfreiwilligenarbeit_arbeitsinstrumente_ _web_ai.pdf Reiss, M. (1982). Das Kongruenzprinzip der Organisation, in: WiSt 11,. Abgerufen am unter: 18

20 Anhang Teamleitende führen in der Freiwilligenarbeit 1. Freiwilligenkonzept Wetzikon 2. Konzeptformular 3. Evaluationsbogen 4. Fragebogen Motivationsgespräch 5. Formular Einsatzvereinbarung 6. Verhaltenskodex 19

21 Entdecke deine Gaben Konzept zur Freiwilligenarbeit «Jedem Menschen hat Gott viele Fähigkeiten geschenkt. Es lohnt sich, sie zu entdecken und zu entfalten.» Die Reformierte Kirche Wetzikon ist ein Raum, in dem Menschen sich entdecken, entfalten und einbringen können. Unsere Grundsätze einladen begegnen Wir freuen uns über jeden Menschen, der sich in unserer Kirchgemeinde einsetzt. Wir wollen für jede Person Aufgaben finden, die ihren Fähigkeiten entsprechen. Wir bieten Arbeiten in unterschiedlichen Teams. Die Begegnung mit Menschen ist von entscheidender Bedeutung für unser Leben. begleiten Wer in unserer Kirchgemeinde mitarbeitet, hat eine Ansprechperson, an die er/sie sich wenden kann. fördern Wir unterstützen unsere Freiwilligen bei der Ausübung ihrer Aufgaben und bieten Entfaltungsmöglichkeiten. wertschätzen Wir anerkennen den Einsatz unserer Freiwilligen und reden darüber.

22 Konzept zur Freiwilligenarbeit in der reformierten Kirche Wetzikon 1. Bedeutung von Freiwilligenarbeit Freiwillige beleben und bereichern die Kirche Freiwillig engagierte Menschen machen unsere Kirchgemeinde farbig und lebendig. Sie bereichern die kirchlichen Angebote. Eine Kirche, die zusammen mit Freiwilligen gesellschaftliche Fragen aufgreift, lebt und ist bei den Menschen. Freiwilligenarbeit ist ein Geben und Nehmen Freiwillige engagieren sich aus freiem Willen und unentgeltlich für andere Menschen, für die Gesellschaft und ihre Umwelt. Dabei gewinnen sie Kontakte, Gemeinschaft und neue Erfahrungen. Sie bringen ihre Kompetenzen ein und gestalten die Gemeinde mit. Freude und Wertschätzung spielen dabei eine wichtige Rolle. Freiwilligenarbeit braucht einen guten Boden Zufriedene Freiwillige sind für eine Kirchgemeinde eine gute Visitenkarte. Nicht zuletzt für das Gewinnen weiterer Freiwilliger. Dafür braucht es klare Rahmenbedingungen, Konzepte und Verantwortlichkeiten, die für die Freiwilligenarbeit in der Kirche förderliche Bedingungen schaffen und deren Stellenwert verdeutlichen. Die Begleitung der Freiwilligen ist eine wichtige Aufgabe Die Verantwortlichen planen die Einsätze, gewinnen Freiwillige für die Mitarbeit und begleiten sie. Gemeinsam mit den Freiwilligen werten sie die Arbeit aus. Sie entwickeln geeignete Formen der Anerkennung und fördern die persönliche Entwicklung durch Weiterbildung und Erfahrungsaustausch. Dadurch gewinnen wiederum die Angebote an Qualität. 2. Definitionen Freiwilligenarbeit ist unbezahlte, selbstgewählte Arbeit und entspricht den eigenen Wünschen, Fähigkeiten und Gaben. Freiwilligenarbeit soll die bezahlte Arbeit ergänzen und nicht konkurrenzieren. Freiwillige ermöglichen Angebote, die ohne freiwilligen Einsatz von den bezahlten Mitarbeitenden nicht angeboten werden könnten und nicht zwingend nötig sind (nice to have). Damit Freiwilligenarbeit lange Freude macht, sollte sie ein gesundes Mass an zeitlicher und emotionaler Belastung nicht überschreiten. Beauftragte leisten Einsätze, die spezifische Kompetenzen voraussetzen (z.b. Techniker, Freizeitwerkstatt) oder eine Leitungsverantwortung beinhalten. Dabei handelt es sich in der Regel um Angebote, die von der Zürcher Landeskirche gefordert werden oder durch einen Beschluss der Kirchenpflege festgelegt wurden (must have). Es gibt Beauftragte mit regelmässig wiederkehrenden oder auch einzelnen Einsätzen, die je nach Einsatzgebiet pauschal oder nach geleisteten Stunden entschädigt werden. Festangestellte Mitarbeitende stehen in einem arbeitsrechtlich geregelten Lohnverhältnis. Ihre Aufgaben und Kompetenzen regelt der Stellenbeschrieb.

23 3. Organisation und Verantwortlichkeit der Freiwilligenarbeit Die Kirchenpflege regelt die Rahmenbedingungen, die Aufgaben der Verantwortlichen, sowie die Rechte und Pflichten der Freiwilligen anhand des Freiwilligenkonzepts. Die Arbeit der Kirchgemeinde ist in verschiedene Ressorts unterteilt. Innerhalb der Ressorts wird die Freiwilligenarbeit in verschiedenen Gruppen geleistet und durch einen Gruppenverantwortlichen begleitet und betreut. Dieser ist in der Regel ein Angestellter der reformierten Kirche Wetzikon und hat die Verantwortung, dass die in diesem Konzept vereinbarten Rahmenbedingungen in seinem Arbeitsbereich eingehalten werden. Die operative Leitung der Freiwilligengruppe ist die direkte Ansprechperson der zur Gruppe gehörenden Freiwilligen und ist dem oder der Gruppenverantwortlichen unterstellt. Diese Funktion der operativen Leitung kann auch von einem/einer Freiwilligen übernommen werden. Die Verantwortlichkeit für jede einzelne Freiwilligengruppe ist in einer separaten Tabelle festgehalten und wird regelmässig auf ihre Aktualität hin überprüft. 4. Arbeitsbedingungen und Rechte der Freiwilligen Freiwillige werden durch die Gruppenverantwortlichen in ihre Aufgaben eingeführt und darin begleitet. Die Freiwilligen kennen die Rahmenbedingungen für ihren Einsatz. Bei wiederkehrenden Einsätzen erhalten sie eine schriftliche Einsatzvereinbarung, erstellt durch die Gruppenverantwortlichen. _siehe Formular Einsatzvereinbarung Freiwillige erhalten eine persönliche und fachliche Förderung und je nach Einsatzgebiet wird ein Erfahrungsaustausch angeboten. Die Verantwortung liegt bei den Gruppenverantwortlichen. Freiwillige haben eine Mitsprachemöglichkeit bei der Ausgestaltung ihrer Aufgabe. Ansprechperson ist die operative Leitung. Der Zugang zur Infrastruktur (Räume, Fotokopierer, Bibliothek usw.) ist gewährleistet. Freiwilligenarbeit soll im Jahresdurchschnitt nicht mehr als 4-6 Stunden pro Woche in Anspruch nehmen. Auf Wunsch der Freiwilligen werden die geleisteten Stunden für den Sozialzeitausweis vom Sekretariat bestätigt und der Gruppenverantwortliche verfasst ein Arbeitszeugnis mit Unterschrift der Ressortleitung. Freiwillige haben Anrecht auf mindestens ein jährliches Motivations- und Standortgespräch mit dem Gruppenverantwortlichen oder der operativen Leitung. siehe Merkblatt Motivationsgespräch und Fragebogen Motivationsgespräch

24 5. Pflichten der Freiwilligen Wer sich freiwillig engagiert, geht selbst gewählte Verpflichtungen ein. Die Kirchgemeinde darf mit den vereinbarten Leistungen rechnen. Sorgfaltspflicht Freiwillige tragen Verantwortung gegenüber den Menschen, mit denen sie im Auftrag der Kirchgemeinde zu tun haben. Insbesondere wahren sie die Privatsphäre von Dritten, handeln mit der notwenigen Sorgfalt und halten vereinbarte Abmachungen ein. Sie respektieren die ethische und theologische Grundhaltung der reformierten Landeskirche. Bei Verhinderung oder beabsichtigter Beendigung des Einsatzes informieren sie rasch möglichst die Gruppenverantwortlichen. Schweigepflicht Freiwillige unterstehen der Schweigepflicht. Diese bezieht sich insbesondere auf Informationen über Personen und spezielle Sachverhalte im Zusammenhang mit ihrem freiwilligen Einsatz. Die Schweigepflicht bleibt auch nach Abschluss der Freiwilligenarbeit bestehen. In schwierigen Situationen dürfen Freiwillige in vertraulichen Gesprächen mit Supervisoren oder anderen durch die Kirchgemeinde eingesetzten Vertrauenspersonen solche Sachverhalte äussern, wenn dies zur Lösung der schwierigen Situation notwendig ist. Konfliktlösung Bei Konflikten gilt es, folgenden Ablauf einzuhalten: Die betroffenen Personen sprechen einander direkt an Wenn der Konflikt nicht gelöst werden konnte, wird der Gruppenverantwortliche zur Schlichtung beigezogen Ist immer noch keine Lösung möglich, übernimmt die zuständige Ressortleitung das Mandat zur Konfliktlösung oder delegiert dieses an eine externe Fachperson. Prävention von sexuellem Missbrauch Das Personalreglement sieht vor, dass jede Person, die sich um eine berufliche Tätigkeit mit Kindern oder Jugendlichen unter 16 Jahren bewirbt, eine Selbstverpflichtung der Fachstelle Mira unterschreibt. Diese Regelung gilt auch für alle Freiwilligen, die mit Kindern oder Jugendlichen unter 16 Jahren zu tun haben. Zusätzlich muss innerhalb eines Jahres ein Weiterbildungskurs zum Thema Prävention von sexuellem Missbrauch besucht werden (für Hauptverantwortliche 3 Stunden, für alle übrigen 1,5 Stunden). Bei einem konkreten Verdacht auf sexuellen Missbrauch muss das Interventionsschema der Fachstelle Mira eingehalten werden.