Porsche Consulting DAS MAGAZIN

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2 Radikales Umdenken führte den Sportwagenhersteller Porsche Anfang der 1990er-Jahre aus einer tiefen Krise zurück auf Erfolgskurs. Aus der Umstrukturierung ging 1994 Porsche Consulting als eigene Tochtergesellschaft hervor und gibt seitdem die praxiserprobten Methoden weiter längst nicht mehr nur in der Automobilindustrie und bei deren Zulieferern. Von der Gebäckfabrik über die Klinik bis zu Flugzeugherstellern und Schiffswerften: In 20 Jahren haben Porsche-Berater in den unterschiedlichsten Branchen für messbare Resultate gesorgt. 43

3 Schlankheitskur in der Keksfabrik Vor mehr als hundert Jahren erfand Hermann Bahlsen den Inbegriff des Keksgebäcks: den Butterkeks. Dafür etablierte er in Deutschland das Wort Keks, das er vom englischen cakes ableitete. Auch in der Produktion war er ein Pionier und führte schon 1905, lange vor Henry Ford, die Fließbandfertigung ein. Sein Enkel Werner M. Bahlsen, Unternehmenseigner in dritter Generation, beauftragte 2002 Porsche Consulting, frische Ideen in die Gebäckfabrik in Hannover zu bringen. Am Hauptsitz wurde der Grundstein für eine schlanke Produktion gelegt. So gelang es beispielsweise, die Rüstzeiten einer Anlage zur Produktion der weltbekannten Butterkekse von 45 auf zehn Minuten zu reduzieren. 44

4 Operation Phoenix Eines der ersten Projekte von Porsche Consulting außerhalb der Automobil- und Zuliefererindustrie führte die Berater in die Welt der Mode. Das feine, traditionsreiche Kaufhaus Breuninger in Stuttgart existiert seit 1881 und galt über Jahrzehnte hinweg als größtes Einzelhandelsunternehmen Europas. Heute kaufen Kunden mit gehobenem Anspruch in Breuninger-Häusern in elf deutschen Städten ein. Nach dem ersten gemeinsamen Projekt 1995 zog Breuninger die Porsche-Berater 2003 für das Restrukturierungsprojekt Operation Phoenix erneut hinzu. Das Ziel: die Implementierung einer prozessorientierten Organisation. Die Berater kamen ohne vorgefertigte Meinungen zu uns. Sie haben uns vielmehr gründlich analysiert und gemeinsam mit uns Lösungen erarbeitet, so Willy Oergel, damals Mitglied, heute Vorsitzender der Unternehmensleitung. Schlanke Betten Klinik- und Pflegebetten sind Hightech-Produkte. Jedenfalls wenn sie von der Völker AG mit Hauptsitz in Witten im westdeutschen Ruhrgebiet kommen. Seit der Gründung durch Heinrich Völker im Jahr 1912 wandelte sich das Unternehmen, das drei Generationen in Familienhand blieb, von einer Möbelschreinerei zu einem hochmodernen Produktionsbetrieb. Gemeinsam mit Porsche Consulting wurde seit 1999 in mehreren Projekten der Lean-Gedanke im Unternehmen etabliert: Angefangen in der Produktion, wurde eine ganzheitliche Transformation umgesetzt, die auch die adminis trativen Bereiche, den Einkauf und die Produktentwicklung einschloss. Ist Porsche Consulting wirklich so gut? Bevor Hermann Alber, Technik-Geschäftsführer des Stuttgarter Tür-, Fenster- und Sicherheitstechnik-Unternehmens Geze und Ehemann der geschäftsführenden Gesellschafterin Brigitte Vöster-Alber, sich 2003 auf ein erstes Projekt mit Porsche Consulting einließ, wollte er sicher - gehen, dass seine Informationen stimmten. Er hatte vom Porsche-Beratungsprojekt beim Möbelfabrikanten Völker gehört und fragte dort nach: Ist Porsche Consulting wirklich so gut? Die Porsche-Berater konnten schließlich überzeugen und die Verschwendung bei der Produktion von Tür- und Fenstertechnik eindämmen. Schwergewichte leicht gemacht Der Maschinenhersteller Trumpf ist in der Nachbarschaft der Porsche-Consulting-Zentrale im Raum Stuttgart beheimatet. Bei dem Familienunternehmen werden u. a. Lasermaschinen für den Weltmarkt auf schlanke Art produziert. Im Jahr 2000 stellte Trumpf von der Standplatz- auf die effizientere Fließmontage um und brachte bis zu 22 Tonnen schwere Maschinen mithilfe von Luftkissen von Station zu Station. Dies war ein Teil von Trumpfs kontinuierlichem Verbesserungsprozess Synchro, zu dem auch Porsche-Berater einen Beitrag leisteten. 45

5 Prozesse für die Presse Gesunde Effizienz Eigentlich waren die Pressenbauer der Schuler AG, dem Weltmarktführer in der Umformtechnik mit Hauptsitz in Göppingen, Baden-Württemberg, es gewohnt, bei jedem neuen Auftrag mit einem weißen Blatt Papier anzufangen. Damit die Kosten aber nicht zu hoch werden, hat Schuler 2009 die Porsche-Berater hinzugezogen. Sie halfen dabei, mit Standardisierungen bei Produkten und Prozessen effizienter zu werden. Umfangreiche Aufträge, für die schnell 1000 bis 3000 Konstruktionsstunden von Ingenieuren nötig waren, konnten extrem verschlankt werden. Trotzdem bekommt jeder Kunde weiterhin eine ganz individuelle Maschine. Neues Profil Innovationen nehmen beim Reifenhersteller Goodyear mit Sitz in Akron (Ohio) eine zentrale Stellung ein. Gemeinsam mit Beratern von Porsche wurde 2005 in der Entwicklung ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess eingeführt, den Goodyear selbst weitertreibt. Der damalige Chief Technical Officer Joseph M. Gingo hat sich genau aus diesem Grund für die Porsche-Berater entschieden: Viele Berater kommen und sagen: Ich helfe, Ihre Probleme zu lösen aber sie hinterlassen kein System, das ohne ihre Hilfe funktioniert. Porsche Consulting hatte hier ein Alleinstellungsmerkmal zu bieten:,wir kommen, wir schauen uns um, wir gehen das Problem an, wir geben Ihnen ein System an die Hand und dann gehen wir wieder. Wertschöpfung im Krankenhaus ist alles, was der Genesung der Patienten dient. Administrative Vorgänge wie Bettenzuteilung, Belegungspläne für Operationssäle oder Dokumentation sind lediglich Mittel zum Zweck und zählen nicht dazu. Um Ärzte und Krankenschwestern davon zu befreien und die Abläufe effizienter zu machen, holte sich Professor Dr. Friedhelm Beyersdorf, ärztlicher Leiter der Herz- und Gefäßchirurgie an der renommierten Freiburger Universitätsklinik, im Jahr 2005 Hilfe von Beratern hinzu. Seit diesem ersten Projekt hat Porsche Consulting schon in mehr als 70 Kliniken für effizientere Abläufe und mehr Zeit für die Patienten gesorgt. Der heisse Stuhl ZF diese zwei Buchstaben stehen für eines der weltweit führenden Unternehmen in der Antriebs- und Fahrwerktechnik. Am süddeutschen Standort Passau werden Getriebe für Land- und Baumaschinen sowie für Flurförderfahrzeuge hergestellt. Trotz guter Umsätze ließ der Gewinn zeitweise zu wünschen übrig. Um vorhandene Potenziale konsequent zu nutzen, wurden 2004 die Porsche-Berater hinzugezogen. Wöchentlich stellten die Projektverantwortlichen auf dem sogenannten heißen Stuhl ihre Ergebnisse vor. Das machte den Fortschritt transparent und führte letztlich zu deutlichen und dauerhaften Einsparungen. Und der Gewinn stimmte wieder. 46

6 Mailand São Paulo Italien mag das deutsche Modell In Mailand wurde 2006 der erste Auslandsstandort von Porsche Consulting aufgebaut. Seitdem ist die italienische Tochter kontinuierlich gewachsen. Klienten mit klingenden Namen wie Illycaffè und Trussardi setzen auf das modello tedesco, wie das deutsche Erfolgsmodell dort genannt wird, um sich trotz der schwierigen Wirtschaftslage effizient aufzustellen. Bau-Boom in Brasilien Das erste Auslandsbüro von Porsche Consulting in Übersee wurde 2010 in São Paulo eröffnet. Das Team der Tochtergesellschaft ist stark gefragt, besonders am Bau: Bei der Verbesserung der Infrastruktur des Landes gibt es viel Arbeit. Großveranstaltungen wie die Fußballweltmeisterschaft 2014 und die Olympischen Spiele 2016 sowie das Wirtschaftswachstum des Landes erhöhen den Bedarf und den Druck. Porsche Consulting hilft, diese Projekte effizient zu gestalten vom Ausbau eines Containerhafens in Rio de Janeiro über den Bau der Monorail-Bahn in São Paulo bis zum Megaprojekt Staudamm in Belo Monte im Amazonasgebiet wurde in Atlanta im US-Bundesstaat Georgia die dritte Auslandstochtergesellschaft von Porsche Consulting gegründet. Ein schlagkräftiges Team betreut dort Klienten wie den Technologiekonzern United Technologies (UTC) oder den kanadischen Konzern Bombardier, der sowohl Flugzeuge als auch Schienenfahrzeuge produziert. Ende 2014 zieht die Mannschaft um, der neu gebaute Standort von Porsche Cars North America in unmittelbarer Nähe zum Flughafen von Atlanta bietet Platz für die Berater und eine hauseigene Rennstrecke. Die neue Adresse: One Porsche Drive. Atlanta Team USA einsatzbereit am Airport 47

7 Shanghai Starthilfe in China Die jüngste Auslandstochter von Porsche Consulting bezog 2013 in Shanghai ein Büro im Wirtschaftsviertel Pudong. Erfahrene Berater helfen mit ihrer interkulturellen Kompetenz vor allem ausländischen Unternehmen dabei, ihre Ressourcen auf dem Wachstumsmarkt Asien optimal einzusetzen. Hamburg Dependance am Tor zur Welt 2013 eröffnete Porsche Consulting in Hamburg einen zweiten Sitz im Heimatmarkt Deutschland. Die Dependance im Norden betreut vor allem Klienten aus der Schifffahrt, der Luft- und Raumfahrt sowie der Automobilindustrie. Die Hafen- und Wirtschaftsmetropole mit Weltruf bietet dafür die idealen Voraussetzungen. 48

8 Ducati kriegt die Kurve Die Motorräder von Ducati sind legendär. Auf den Rennstrecken der Welt fahren sie vorne mit, die treuen Fans der Marke nennen sich Ducatisti. Die ausgefeilten technischen Produkte bewahrten die Motorrad-Experten aus Bologna Mitte der 1980er-Jahre jedoch nicht vor der Zahlungsunfähigkeit. Investoren hielten die Marke am Leben, doch der Befreiungsschlag war lange Zeit nicht in Sicht. Das Fachbuch Lean Thinking von James P. Womack und Daniel T. Jones, das die erfolgreiche Restrukturierung von Porsche in den 1990er-Jahren beschreibt, beeindruckte und überzeugte schließlich Ducatis Produktionsvorstand Gianfranco Giorgini. Er zog 1999 die Experten von Porsche Consulting für eine grundlegende Neuausrichtung in Bologna hinzu. Die Arbeitsweise der Berater von Porsche Consulting war sehr ungewöhnlich, so Giorgini, ihre sehr radikalen Lösungswege haben mich überrascht. Wir mussten sämtliche Gewohnheiten ändern und auch ich stand einen Monat lang im Blaumann in der Produktion. Externer Rat: Ja, aber Alles fängt in den Köpfen an Von der Industrie lernen, um Prozesse im Bankgeschäft effizienter zu gestalten so lautete im Jahr 2003 das Ziel von Guido Bühler, des damaligen Directors Cash and Derivatives Operations der Schweizer Großbank UBS, nach einem Besuch im Stuttgarter Stammwerk von Porsche. Eine Kooperation mit Porsche Consulting zeigte, dass dieser Ansatz genau richtig war, und brachte nach kurzer Zeit Effizienzverbesserungen von 40 Prozent. Der erste Schritt auf dem Weg zu langfristigem Umdenken war gemacht: Das alles fängt in den Köpfen an, so Bühler. Wir wollen wie Porsche kontinuierliche Verbesserungsprozesse. Deshalb müssen wir die Sache fundamental angehen und Veränderungen visualisieren. Wir sind bereit, externe Expertise anzunehmen. Aber: Das Projekt muss hochpräzise beschrieben sein. Und die Projektlösung muss unbedingt durch unsere eigenen Leute erfolgen. So definierte Richard E. Geitner, Vorsitzender der Geschäftsführung des deutschen Elektrowerkzeugherstellers C. & E. Fein, 2003 die Grundbedingungen für einen Einsatz von Beratern in seinem Hause. Die Porsche-Berater nahmen die Herausforderung gerne an und halfen Fein, dem Erfinder der elektrischen Handbohrmaschine, eine kontinuierliche Verbesserung sowohl in der Produktion als auch in der Verwaltung aufzubauen und zu stärken. Der Fein-Weg Know-how hinzuzuziehen und selbst verfeinern passt hervorragend zum Ansatz von Porsche Consulting, bei dem Klienten dazu befähigt werden, nach Projektende die Optimierungen selbstständig weiterzutreiben. Wandel im Hausbau Eine ausgelastete Werkhalle galt als Indikator für die gute Auftragslage. Doch irgendwann kamen der Geschäftsführung des Familienunternehmens WeberHaus aus Rheinau in Baden-Württemberg die Zweifel. Bei dem Hersteller von Holz-Fertighäusern herrschte Überproduktion. In einem Pilot-Workshop 2005 in der Porsche Akademie wurde eine neue Perspektive auf die Produktion geschaffen das war der Ausgangspunkt für den Wandel zum schlanken Unternehmen. 49

9 In Beständen ertrunken Weltumspannende Exzellenz Mir war klar, dass wir mit unserer Art der Werkstattfertigung keine Zukunftssaussichten haben würden obwohl wir Gewinn machten und die Auftragslage gut war, so Gerhard Waldmann, Geschäftsführer des Lichttechnikunternehmens Waldmann in Villingen-Schwenningen. Wir sind in Beständen ertrunken, die Wege standen voll mit Material, der Output war ungenau, die Planung glich eher einer Schätzung, wir konnten Lieferzeiten nicht einhalten. Ab 2001 wurde der Betrieb gemeinsam mit Porsche Consulting reformiert. Mit Erfolg: Bis 2004 wurden Einsparungen in Höhe von mehr als 5,4 Millionen Euro realisiert. Die Produktivität stieg um 67 Prozent, die Zahl der Überstunden sank um 86 Prozent, die Bestände wurden um 46 Prozent reduziert und die Gesamtfläche halbiert. Die Deutsche Post DHL ist der größte Logistikanbieter der Welt wurde mit First Choice eine unternehmensweite Initiative zur Service-Verbesserung gestartet. Durch herausragenden Service wollte das Unternehmen in allen Bereichen die erste Wahl für den Kunden werden. Porsche Consulting unterstützte die DHL, Prozessoptimierung und Kundenorientierung zusammenzubringen. Die Kunst liegt nicht in der Erkenntnis, dass man Prozesse beschleunigen kann, indem man Entscheidungsebenen herausnimmt, sagt Executive Vice President Holger Winklbauer. Die Kunst liegt einfach darin, in einer solch geteilten und in der ganzen Welt verteilten Organisation alle am Prozess Beteiligten zu einer gemeinsam getragenen Lösung zu bewegen. Heizungsvertrieb in Hochform Es geht noch besser. Davon war die Geschäftsleitung des international tätigen Heizungsspezialisten Viessmann überzeugt. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) war bereits in allen Bereichen etabliert. Mit Hilfe von Porsche Consulting wurde 2004 der nächste Schritt gemacht. Eine prozessorientierte Reorganisation nahm das Zusammenspiel aller Abläufe in den Blick und sorgte insbesondere für einen schlagkräftigen weltweiten Vertrieb bei dem im Jahr 1917 gegründeten Unternehmen. Freie Bahn statt Dauerstau Das Geld liegt auf der Straße: 26 Milliarden Euro und Tausende Staustunden ließen sich pro Jahr einsparen, wenn auf Autobahnbaustellen effektiver gearbeitet würde. Das haben der Baukonzern F. Kirchhoff und Porsche Consulting 2007 in einem gemeinsamen Projekt gezeigt. Durch optimierte Abläufe an Autobahnbaustellen gelang es, Bauzeiten beinahe zu halbieren und die Kosten um bis zu 40 Prozent zu senken. Eine Schlüsselrolle spielte dabei die optimale, regelmäßige Versorgung eines Straßenfertigers mit Asphalt. Da diese Maschine für die Wertschöpfung auf der Baustelle sorgt, wurde der gesamte Arbeitsprozess ohne großen Aufwand so angepasst, dass die Maschine stets gut und gleichmäßig ausgelastet war. 50

10 Meyer baut schneller In Papenburg werden Luxusliner für die Weltmeere gebaut. Die Kleinstadt ist Sitz des international führenden Herstellers von Kreuzfahrtschiffen: die Meyer Werft. Gegründet 1795 zum Bau von Holzschiffen, ist die Werft heute Generalunternehmer für die Planung, Konstruktion und den Bau schwimmender 5-Sterne-Hotels. Nur etwa sieben neue Ozeanriesen werden aktuell jährlich weltweit bestellt. Um diese millionenschweren Aufträge bewerben sich die wenigen geeigneten Werften. Bernard Meyer, Geschäftsführer und Urururenkel des deutschen Werftgründers, arbeitet seit 2009 mit Porsche Consulting zusammen am System Schlanker Schiffbau. Statt eines Kreuzfahrtschiffes pro Jahr baut die Meyer Werft nun zwei ein enormer Wettbewerbsvorteil! Ein süsses Quadrat entzückt die Welt Wertstrom bis zum Orbit Die quadratische Schokolade mit den vielen verschiedenen Sorten aus dem Hause Ritter hat sich von einer nationalen zu einer international begehrten Marke gewandelt. Eine enorme Herausforderung für die Produktion in Waldenbuch in der Nähe des Stuttgarter Flughafens, die eine noch größere Vielfalt bewältigen muss. Zur Lösung dieser Aufgabe zog die Alfred Ritter GmbH 2004 die Porsche-Berater hinzu. Gemeinsam mit den Mitarbeitern wurden Rüstzeiten verkürzt und eine auftragsorientierte Fertigung eingeführt, die die Reaktionszeit auf die Anforderungen der Märkte verringert. Tesat Spacecom ist das, was man unter einem hidden champion versteht: Das Unternehmen mit Sitz in Backnang bei Stuttgart ist der weltweit größte Ausrüster für Satelliten. Tesat fertigt die Herzstücke von Weltraumsatelliten, die Daten wie etwa Fernsehsignale empfangen und zur Erde senden. Für den Sprung von der Hightech-Manufaktur zum industriellen Serienfertiger ließ sich Tesat 2011 von Porsche Consulting unterstützen. Alte Strukturen, die den Weltmarktführer wie einen Mittelständler agieren ließen, mussten aufgebrochen werden. Eine wertstromorientierte Organisation wurde eingeführt, die binnen weniger Monate zu einer Verkürzung der Durchlaufzeiten zwischen 48 Prozent bei elektromagnetischen Schaltern und 70 Prozent in der Wickelei führten. 51

11 Turbo für Software- Entwickler Wenn in der Produktion Teile fehlen oder das Band steht, wird schnell klar, dass Verschwendung herrscht. Wenn Software-Entwickler an Formeln und Codes tüfteln, ist dies nicht so offensichtlich. Auf den ersten Blick scheinen sich die Prinzipien des Lean Managements gar nicht auf die sogenannte Wissensarbeit übertragen zu lassen. SAP in Walldorf hat bewiesen, dass dies sehr wohl möglich ist. Gemeinsam mit Porsche Consulting wurden die Entwicklungsabläufe neu organisiert und getaktet. Die Lösung: Arbeitspakete für die Dauer von vier Wochen wurden an Teams mit je rund zehn Personen vergeben. Ein neues, offenes Raumkonzept an den Arbeitsplätzen fördert zudem die Kommunikation und Zusammenarbeit. Produktivitätssteigerungen von mehr als 40 Prozent und die Senkung der Entwicklungszyklen von zwölf auf sechs Monate beweisen, dass Lean und Wissensarbeit bestens zusammenpassen. Weil SAP Innovationen jetzt zuverlässig auf den Markt bringen kann, wurde Porsche Consulting 2013 mit dem Best of Consulting Award ausgezeichnet. Airbus, Bahlsen, Breuninger, Ducati, Fein, Getty, Olaf Hermann, Meyer Werft, Jens Mönnich, Porsche Consulting, Ritter sport, Simone Rosenbauer, SAP, Boris Schmalenberger, Niels Schubert, Waldmann, Michael Wessels 52

12 Bester Bus für den Weltmeister Schlanke Jets Busse sind ein wichtiger Bestandteil des Fernverkehrs in Brasilien. Während Fliegen für viele Reisende zu teuer und das Schienennetz wenig ausgebaut ist, bieten sie eine sichere und praktische Art der Fortbewegung. Eines der ältesten Busunternehmen Brasiliens ist Ouro e Prata mit 1000 Mitarbeitern. Seine 90 Routen verbinden große und kleine Städte im ganzen Land. Ouro e Prata transportiert jedes Jahr mehr als 3,5 Millionen Passagiere. Was 1939 mit drei Lastwagen begann, mit denen die Brüder Willy und Raimundo Fleck die ersten Fahrten anboten, ist heute ein modernes und innovatives Transportunternehmen beschloss Hugo Fleck, CEO der Ouro-e-Prata-Gruppe, die aus sieben Unternehmen besteht, in den zukünftigen Erfolg seiner Firma zu investieren. Für die Einführung schlanker Prozesse zog er die Berater von Porsche hinzu. Die Arbeit von Porsche Consulting fand während einer Wachstumsphase unseres Unternehmens statt, was den Übergang zu einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung stark erleichtert hat. Die verschiedenen Maßnahmen betrafen dabei nicht nur die operativen Einheiten, sondern auch Verwaltungsbereiche, erläutert Fleck. Während der Fußballweltmeisterschaft 2014 in Brasilien brachte Ouro e Prata u. a. die deutsche Mannschaft sicher und pünktlich ins Stadion. Airbus und Porsche Consulting arbeiten seit Jahren intensiv zusammen. Seit 2008 wurden bei dem Flugzeughersteller schlanke Prozesse eingeführt, eine neue Qualitätsstrategie aufgesetzt und die Produktionsraten erhöht. Durch die Einführung eines schlanken Produktionssystems in Werken in Deutschland, Frankreich und Spanien konnte die Durchlaufzeit von der Einzelteilproduktion bis zur Endmontage von Flugzeugen im ersten Jahr um 15 Prozent gesenkt werden. Nach dem Rollout der neuen Qualitätsinitiative auf über 20 europäische Werke sanken die Kosten im Schnitt um 32 Prozent. Parken ist zu teuer Am Boden kann kein Flugzeug Geld verdienen, so Dr. Thomas Stüger, Vorstand Produkte, Services und IT bei Lufthansa Technik. Deshalb ließ sich der Weltmarktführer bei technischen Dienstleistungen und der Instandhaltung von Flugzeugen 2008 von Porsche Consulting in Sachen effiziente Wartung beraten. Ergebnis: Die Dauer der Generalüberholung in Hamburg konnte beispielsweise beim Airbus A von 36 auf 26 Tage verkürzt werden, damit die Flieger schneller wieder abheben. 53