White Paper. 10 Erfolgsfaktoren Business Process Outsourcing SOLUTIONS THAT MATTER

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2 00 Kernpunkte Ideal Geldwert Weiter Attraktiv Mehrwert Optimierung Mittelpunkt Leichter Aufgebentrennung Ausgefeilt Ressourcenintensive Nicht-Kernprozesse Erst optimieren, dann auslagern Nicht der Preis sondern die Qualität senkt die Kosten Kompetenz und Motivation zur Übernahme von Mitarbeitern Unternehmenskultureller Fit, fachliche Akzeptanz und menschliches Vertrauen Intensive Kommunikation Leistungsorientierte Geschäftsbeziehung statt Vertragsmanagement Spezifisches Change Management Know-what und Know-how Transparente Kostenstruktur und Anreizmechanismen

3 1. Unterscheidung Kernprozesse / kritische Prozesse Ein Geschäftsprozess kann durchaus sachlich kritisch sein und dennoch nicht zum Kerngeschäft eines Unternehmens zählen. Während es nicht sinnvoll ist, Kernprozesse durch Partner erbringen zu lassen (Kompetenzverlust!) sollten kritische Nicht- Kernprozesse unbedingt als Managed Services in Erwägung gezogen werden. Hier ist das Verhältnis der Ressourcenbindung gegenüber dem Zielbeitrag zum Unternehmenszweck am schlechtesten. 2. Erst Prozesse optimieren dann BPO erwägen Oft tendieren Unternehmen zu BPO um sich ihrer Problemprozesse zu entledigen. Ein kranker Geschäftsprozess wird aber nicht plötzlich effizient indem man ihn in seiner fehlerhaften Ausprägung durch einen Partner erbringen lässt. Optimieren Sie deshalb zunächst den ins Auge gefassten Prozess bevor Sie ihn einem Service Partner übertragen. Der Grund ist einfach: Nur für einen funktionierenden Prozess können Sie effektive SLAs (Service Level Agreements) und KPIs (Key Performance Indicators) definieren, die ihnen die bestmögliche Dienstleistung für Ihr Geld garantieren. Ein guter Service Partner wird Sie bei der Prozessoptimierung fachlich unterstützen. Um von Anfang an exzellente Services garantieren zu können, sollte Ihr Service Partner anbieten, diese Maßnahmen sowie ggf. damit verbundene Technologie Investitionen für Sie zu finanzieren. 3. Nicht der Preis sondern Qualität senkt die Kosten Geschäftsprozesse haben für sich genommen bereits eine gewisse Komplexität. In einer sich rasant verändernden Umwelt kommt zu dieser Komplexität eine entscheidende Dimension hinzu: Schnelle Anpassungserfordernis. Hier kann ein guter Service Partner seine Stärken ideal für Sie einsetzen. Ein günstiges Einstiegsangebot ist deshalb für den Kunden weniger entscheidend. Vielmehr führt die Qualität des Angebots bezüglich der laufenden aktiven Anpassung und Optimierung der übertragenen Geschäftsprozesse zu mittelfristigen Kostensenkungen. Der Service Partner sollte dieses Ziel explizit im Angebot formulieren und entsprechende Anreizsysteme darstellen.

4 4. Bereitschaft und Kompetenz zur Übernahme von Mitarbeitern und Infrastruktur Als zeitgemäß denkendes Unternehmen werden Sie bei der Auslagerung von Geschäftsprozessen Interesse am Verbleib der damit verbundenen Mitarbeiter haben. Gleichzeitig hat ein erfahrener Service Partner immer Interesse daran, das wertvolle Wissen ihrer Mitarbeiter zusammen mit der eigenen Expertise nutzen zu können: Bspw. bei der initialen Prozessoptimierung, während der Prozessübergabe an den Dienstleister wie auch beim späteren Betrieb sowie bei der laufenden Anpassung und weiteren Optimierung der Prozesse. Die Übernahme von Mitarbeitern erfordert sensible Erfahrung, vertrauensbildende Kompetenz und Motivation durch ein individuell attraktives Umfeld. Insbesondere bei der Auslagerung von Nicht-Kernprozessen kann es für Ihre Mitarbeiter attraktiv sein, ihre Fähigkeiten künftig nicht mehr als unterstützende Tätigkeiten sondern als Kerngeschäft des Dienstleisters anzuwenden. 5. Kultureller Fit Bedenken Sie, dass Sie mit der Entscheidung für einen Service Partner eine intensive Geschäftsbeziehung für einen längeren Zeitraum eingehen. Legen Sie deshalb viel Wert auf ein Service Delivery Management (in Form und Person), bei dem Sie persönlich ein gutes Gefühl haben. Hier wird die tägliche Zusammenarbeit stattfinden. Vor allem die operative Interaktion mit den beteiligten Geschäftsbereichen (im Laufe der kontinuierlichen Verbesserung aber auch mit Ihrer IT-Abteilung, kaufmännischen und juristischen Fachleuten, etc.) erfordert einerseits fachliche Akzeptanz, besonders aber sind der unternehmenskulturelle Fit und menschliches Vertrauen im wahrsten Sinne des Wortes Gold wert. 6. Intensive Kommunikation Erfolgreiches BPO erfordert das optimale Zusammenspiel der übertragenen Prozesse mit allen verbundenen Geschäftsprozessen, dem darauf ausgerichteten Ressourcenmanagement von Schlüsselqualifikationen sowie der Geschäfts- und IT- Infrastruktur. Ziel ist ein schlankes, hochgradig (auf- und abwärts) skalierbares, auch inhaltlich anpassbares Leistungsvermögen, das schnell auf veränderte Marktsituationen reagieren kann. Um das zu erreichen wird Ihr Service Partner intensiv mit den genannten Stellen in Kontakt stehen müssen.

5 Als zwar wenig innovatives aber leistungsfähiges Instrument haben sich regelmäßige, formale aber kompakte Reviews bewährt. Form, Inhalte und zeitlicher Abstand bzw. Auslöser sind dabei sehr individuell zu empfehlen. Darüber hinaus ist ein Service Delivery Manager ideal, der aktiv auch informale Kommunikation und daraus entstehende Anregungen fördert. Auch hierfür gibt es simple bis vielseitige Anreizsysteme. 7. Leistungsorientierte Win-Win Beziehung Der Service Delivery Manager sollte sich nicht darauf beschränken den Vertrag zu managen. Vielmehr sollte Ihr Partner die Entwicklung einer langfristigen, vertrauensvollen und vor allem leistungsorientierten Geschäftsbeziehung in den Mittelpunkt allen Handelns stellen. Interviewen Sie die Referenzen Ihres Service Anbieters zum Alltag der Zusammenarbeit aber auch zu Situationen in denen sich die unternehmerischen oder technologischen Rahmenbedingungen während der Servicelaufzeit erheblich geändert haben. 8. Change Management Ein guter Service Partner geht aktiv und flexibel mit fortentwickelten Geschäftsanforderungen des Kunden um. Dazu bedarf es zum einen einer möglichst klaren Regelung an welcher Stelle die vertraglich enthaltene laufende Optimierung des Prozesses aufhört und darüber hinausgehende Beratung beginnt. Dabei kommt es sehr viel mehr auf die (das Miteinander erleichternde) Klarheit an, als auf die fachlich definierte Stelle. Schließlich sind auch hier nahezu stufenlos individuelle kaufmännische Lösungen denkbar. Das gute Miteinander wird darüber hinaus durch einen abgestimmten, formalen Change Management Prozess erleichtert, der auf der individuellen gemeinsamen Service Delivery Organisation aufbaut. 9. Gezielte Kontrolle bei größtmöglicher Flexibilität Definieren Sie als Kunde das Know-what und überlassen Sie dem Service Partner das Know-how. Orientieren Sie SLAs und KPIs an Inputs und Outputs anstelle Verfahren und Technologien vorzuschreiben. So eröffnen Sie Ihrem Partner die Flexibilität, seine ständig wachsende Expertise, Economies of Scale etc. zu Ihrem Vorteil einzubringen. Gleichzeitig erreichen Sie mit einem auf SLAs und KPIs konzentrierten Management Reporting eine sehr gezielte und sachliche Kontrolle. Ihr Service Partner sollte anbieten, regelmäßig formal prüfen zu lassen, ob die vereinbarten Serviceziele weiterhin präzise die geschäftlichen Erfordernisse treffen.

6 Detaillierte und transparente Kostenstruktur Der Autor arbeitet als Engagement Manager der LogicaCMG im Geschäftsbereich Managed Services in Deutschland. Die Vielfalt denkbarer Geschäftsprozesse und die individuellen Gestaltungsmöglichkeiten von SLAs und KPIs eröffnen verschiedenste Preismodelle. Völlig konträre Varianten wie Fixpreismodell gegenüber Transaktionsbasierter Bezahlung können jeweils hoch attraktiv sein. Entscheidend ist, dass Ihnen eine transparente und detaillierte Kostenstruktur dabei hilft, Ihre operativen Kosten (bspw. auch über Geschäftsbereiche hinweg) präzise vorhersagen und analysieren zu können. Bonus-/Malusmechanismen in Verbindung mit SLAs und KPIs geben dem Dienstleister weiteren Anreiz, die vereinbarten Leistungen optimal auf die Geschäftsentwicklung des Kunden auszurichten. Risikoanteilsmechanismen gehen noch einen Schritt weiter und beteiligen den Service Partner am Erfolg und Misserfolg des Kunden. Christian Holscher Juli 2004

7 Hamburg Bremen Wolfsburg Berlin Köln Ratingen Kassel Eschborn Mannheim Leinfelden- Echterdingen München Kontakt: LogicaCMG Kölner Straße Eschborn Deutschland T: +49 (0) F: +49 (0) LogicaCMG ist ein bedeutendes internationales Unternehmen im Bereich von IT-Dienstleistungen und drahtloser Telekommunikation. Es bietet Management- und IT-Beratung, Systemintegration und Outsourcing-Dienstleistungen für Kunden unterschiedlichster Branchen an, darunter Telekommunikation, Finanzdienstleistungen, Energie und Versorgung, Industrie, Transport und Logistik sowie der Öffentliche Sektor. Im Dezember 2002 aus der Fusion von Logica und CMG entstanden, beschäftigt das Unternehmen rund Mitarbeiter an seinen Niederlassungen in 34 Ländern und verfügt über mehr als 40 Jahre Erfahrung im Bereich der IT-Dienstleistungen. Mit Hauptsitz in Europa ist LogicaCMG an den Börsen in London und Amsterdam (LSE: LOG; Euronext: LOG) gelistet. Weitere Informationen sind unter verfügbar.

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