Distribution Grundlagen mit zahlreichen Beispielen, Repetitionsfragen mit Antworten und Glossar

Transkript

1 compendio Bildungsmedien Distribution Grundlagen mit zahlreichen Beispielen, Repetitionsfragen mit Antworten und Glossar René Bürli und Paul Friebe unter redaktioneller Mitarbeit von Clarisse Pifko 4., überarbeitete Auflage 2013

2 1.5 Funktion und Einsatz des Distributionsmix Die Leistungs- und Preismixe bestimmen generell, welche Güter man in welcher Form und Qualität zu welchem Preis anbieten will. Mit dem Kommunikationsmix vermittelt man seiner Zielgruppe, welche Güter man in welcher Form und Qualität zu welchem Preis wann und wo anbieten wird. Mit dem Distributionsmix sorgen wir dafür, dass die Güter, die wir angeboten und kommuniziert haben, auch dort ankommen, wo sie der Konsument erwarten soll. Im Mittelalter bot ein Handwerker oder Fabrikant seine Waren oder Leistungen gestenreich und mit vielen Worten (Kommunikation) auf dem Marktplatz (Kanal, Standort) an. Die Übergabe der Ware (Logistik) erfolgte über den Ladentisch, d. h. direkt vom Hersteller zum Endverbraucher. Die Verteilung erfolgte von Hand zu Hand. Lager gab es keine, denn die Ware wurde dem Besteller sofort nach Herstellung ausgehändigt oder auf dem Markt verkauft. Heute können die Hersteller von Konsumgütern ihre Erzeugnisse meist nicht mehr direkt zum Konsumenten bringen. Verkauf und Distribution sind komplex geworden. Beispiel Einführung und Distribution eines neuen Produkts Der Schokoladenhersteller «Maestrani» entwickelt aufgrund von Bedürfnissen der Konsumenten eine neue Schokolade. Ist das Produkt erstellt, kommen die Verkäufer zum Einsatz und müssen mit viel Geschick die Detailhändler wie z. B. Coop überzeugen, die neue Schokolade ins Sortiment aufzunehmen. Oft fallen hohe Listinggebühren [1] an. Haben die Verkäufer ihre Überzeugungsarbeit erfolgreich ausgeführt, wird die Schokolade ins Sortiment aufgenommen. Nun kommt erst die eigentliche Distribution zum Zug: Maestrani muss die Schokolade in genügender Anzahl ins Zentrallager von Coop liefern. Coop ist dann für die Feinverteilung an die einzelnen Filialen mit ihren eigenen Lastwagen zuständig. Diese starten am frühen Morgen um ca Uhr ab Zentrallager, damit die von den Filialen bestellten Produkte und die neue Schokolade den Konsumenten um Uhr in den Filialen zur Verfügung stehen. Maestrani und Coop handeln zusammen die weiteren Massnahmen (Werbung, Verkaufsförderung) aus, damit die neue Schokolade nicht nur im Gestell liegt, sondern dort auch entsprechend auffällt und von den Konsumenten wahrgenommen wird. Es ist nicht einfach, neue Produkte ins Sortiment der Detailhändler (wie z. B. Coop oder Migros) zu bringen. Diese haben in der Regel keine leeren Gestelle und warten nicht, bis endlich ein Hersteller wieder neue Produkte bringt. Es herrscht ein grosser Kampf um die raren Regalplätze. Die Hersteller (z. B. Maestrani) müssen die neue Schokolade mit Kommunikations- Massnahmen bekannt machen, damit sie von den Konsumenten gekauft wird. Ist die Nachfrage nämlich zu gering, wird die neue Schokolade wieder aus dem Sortiment entfernt. Dann sind die Hersteller oft gezwungen, sich neu zu orientieren. Daher findet man z. B. in der Landwirtschaft oder bei kleineren Produktionsbetrieben wieder vermehrt auch Direktangebote und man kann Eier, Früchte oder Gemüse direkt auf dem Bauernhof kaufen. [1] Gebühren, die die Detailhändler verlangen, um das Produkt ins Sortiment aufzunehmen. (s. Kap. 8.4.) 2

3 XMK006_GUDAde Beim Brunch im Freien gibt es selbst hergestellte Produkte. Quelle: Keystone Meist können die Hersteller von Konsumgütern ihre Erzeugnisse nicht mehr direkt zum Konsumenten bringen. Es gibt aber heute vermehrt Umstrukturierungen. Die Betriebe müssen sich neu orientieren, weil bisherige Einnahmequellen ausbleiben. Daher findet man z. B. in der Landwirtschaft wieder vermehrt auch Direktangebote und man kann Eier, Früchte oder Gemüse direkt am Bauernhof kaufen. Wir halten fest: Ziel des Distributionsmix ist die wirtschaftliche Verfügbarmachung einer Leistung auf dem Markt, über eine räumliche Distanz, unter Festlegung der Vertriebswege, Vertriebsstufen und Vertriebskanäle, des Standorts sowie der entsprechenden Logistik (also der gesamten Supply Chain) mit Blick auf die zu erzielenden Resultate. Wie beim Leistungs- bzw. Kommunikationsmix wirken verschiedene Instrumente wechselseitig auf den Markt bzw. auf die definierte und anvisierte Zielgruppe ein. Die drei wichtigsten distributionspolitischen Instrumente sind Vertrieb, Logistik und Standort. Instrument Ziel Funktion Beschreibung Strategische Distribution, Vertrieb (Absatz) Verfügbarkeit der Ware (in wie vielen und in welchen Läden wollen wir vertreten sein?) Strategischer Ausbau des Vertriebssystems auf dem Markt Für wen auf welchem Weg oder Kanal soll die Ware erhältlich sein? Physische Distribution, Logistik Lieferbereitschaft Organisation der Warenverfügbarkeit Wann und womit sollen die Leistungen verteilt werden? Standort Festlegung der Standortqualität Ort der Warenverfügbarkeit Wo soll was in welcher Menge gelagert, produziert und verkauft werden? Die Optimierung dieser drei Komponenten im Verhältnis zu den anderen Submixen (Leistung, Preis, Zusatzleistungen und Kommunikation) ist die Hauptaufgabe des Distributionsmix. Im Einzelnen geht es darum, die jeweilig richtige Leistung, beim richtigen Handelspartner (d. h. bei dem Handelspartner, bei dem unsere Zielgruppe einkauft), am richtigen Verkaufsort, zur richtigen Zeit, in der verlangten Menge mit dem kostengünstigsten Transport (Transportmittel und Transportweg) zur Verfügung zu stellen. 3

4 3.4.1 Qualitative Distributionsziele Man bezeichnet diese Ziele auch als psychologische und als vorökonomische Ziele. Oft sind es eher «theoretische Konstrukte», die beim Kunden selber oder aufgrund seines Kaufverhaltens nicht direkt beobachtbar sind. Im Zentrum stehen dann oft Fragen nach dem Warum und Wie, dem Image, Einstellungen, der Qualität und der Zufriedenheit etc. Oft ist das Erreichen der qualitativen Ziele die Grundlage für einen ökonomischen Erfolg. So haben Unternehmen mit einem positiven Image, einem hohen Bekanntheitsgrad und einer hohen Kundenzufriedenheit in der Regel mehr Erfolg und erreichen ihre ökonomischen Ziele einfacher. Daher werden die qualitativen Ziele auch als vorökonomische Ziele bezeichnet. Ziele beim Teilmix Handel Psychologische Wirkungsziele / Imageziele Der Handel soll das Produktimage, respektive Firmenimage kennen, sich mit diesem identifizieren können und dabei seine Vorteile erkennen. Wissensziele / Ausbildungsziele Welchen Wissensstand soll / muss der Absatzpartner erreichen? Welche Kompetenz muss der Absatzpartner erreichen und mit welcher Frequenz muss diese erweitert / erneuert werden? Verhaltensziele des Handels Der Händler soll beim Verkauf des Produkts die vorgegebene Argumentation verwenden. Er soll die Produkte möglichst positiv präsentieren, das Gesamtprogramm führen usw. Positionierungsziele Das Unternehmen sucht Handelspartner, deren Positionierung der Produktpositionierung und den Imagevorstellungen des Unternehmens entspricht. Ziele beim Teilmix Endverbraucher Zufriedene Kunden durch: Reklamationsquote senken Verlustquote um x% senken Lieferbereitschaft um x% steigern Verbesserung des Lieferservices Einhaltung der Termine Effiziente Abläufe zur Leistungssteigerung / Kostensenkung durch: Optimierte Routenplanung Vermeiden von Leerfahrten Durchlaufzeiten senken Reduktion des Handling-, Verpackungs-, Erfassungs- und Kontrollaufwands Informationsziele / Informatikleistungen Rücknahme von Produkten, Dienstleistungen des Handels 4

5 Beispiel Vorökonomische Distributionsziele und Massnahmen zur Umsetzung Absatzkanäle Preispolitik Verkaufsfläche Standort Sortiment Ziel Wir wollen in der Schweiz die umsatzstärksten Verteiler bedienen, das heisst nur diejenigen Geschäfte, die in dieser Produktgruppe führend sind (Grossverteiler und Fachgeschäfte, Selektion A und B). Unser neues Produkt X soll 20xx nur in Handelsgeschäften der Schweiz vertrieben werden, die bereit sind, zu unseren vorgeschlagenen Listenpreisen zu verkaufen. Andere Kanäle kommen aus Imagegründen nicht infrage. Die Verkaufsfläche der für unser Produkt gewählten Geschäfte in der Schweiz soll 300 Quadratmeter nicht unterschreiten. Die Positionierung des Geschäfts muss dem Image unseres Artikels entsprechen. Die Verkaufslokale der für unser Produkt gewählten Absatzkanäle sollen in Städten und Agglomerationen der Schweiz platziert sein. Der Kunde sucht ein derartiges Produkt nicht im Dorf. Die für unser Produkt gewählten Absatzkanäle zeichnen sich durch ein sehr tiefes Sortiment in diesem Produktbereich aus. Dadurch wird gewährleistet, dass die richtige Zielgruppe angesprochen wird. Massnahme Verteiler / Händler nach Umsatz (Zahlen von Nielsen) entsprechend einteilen Verkaufsaussendienst schulen und mit Argumenten ausstatten Evtl. auch spezielle Verkaufsförderungsmassnahmen einsetzen (grössere Margen für mehr Umsatz, Superkommission ab einem bestimmten Umsatz) Verkaufsaussendienst besucht nur die ausgewählten Handelsgeschäfte. Mit den Handelspartnern verhandeln, damit genügend Verkaufsfläche zur Verfügung gestellt wird Evtl. mit entsprechender Marge honorieren Mit Handelspartnern verhandeln Die richtigen Handelspartner auswählen und so verhandeln, dass auch von uns ein entsprechendes Sortiment gewählt wird Quantitative Ziele Man bezeichnet diese Ziele auch als wirtschaftliche oder als ökonomische Ziele. Sie haben einen direkten Einfluss auf den ökonomischen Unternehmenserfolg und / oder -misserfolg undlassen sich einfach und praktisch jederzeit direkt online am Computer oder mittels Vergleich von eigenen, statistischen Daten messen und kontrollieren. Quantitative Ziele können über folgende Sachverhalte Auskunft geben: Zu erreichende Distributionsgrade numerisch [1] und gewichtet [2] Distributionsfaktor (gewichtete : numerische Distribution) Marktdurchdringung Distributionsgebiete Bevorratungsziele [1] Numerischer Distributionsgrad: Gibt die Anzahl der Geschäfte an, die das Produkt führen, im Verhältnis zu allen Verkaufsstellen, die die Produktart führen. [2] Gewichteter Distributionsgrad: Gibt an, wie gross der Umsatz der Verkaufsstellen im Vergleich zum Gesamtumsatz der Produktkategorie ist. 5

6 Beispiel Ökonomische Distributionsziele und Massnahmen zur Umsetzung Numerische Distribution Gewichtete Distribution Handelspartner selektiv (gezielt) auswählen Aussendienst schulen und mit Argumenten ausstatten Distributionsfaktor Anzahl Fachhändler Vertriebskosten Lagerrotation Ziel Für unser Produkt X erreichen wir 20xx eine numerische Distribution von 25% in der gesamten Schweiz. Wir streben eine selektive Verteilung an. Für unser Produkt X wollen wir 20xx eine gewichtete Distribution von 65% erreichen, weil dadurch gewährleistet ist, dass die absatzstarken Kanäle zu unseren Partnern gehören. In einem Jahr wollen wir für unser Produkt X einen Distributionsfaktor von 2.6 erreichen, d. h. in den wichtigsten und grössten Verkaufsstellen vertreten sein. In der Schweiz wollen wir 20xx maximal 60 Top-Fachhändler haben, die unsere Produkte exklusiv vertreten. Sie müssen unserer Positionierung entsprechen. Die Vertriebskosten unserer Produktlinie X sollen innerhalb der Schweiz 20xx nicht mehr als 3% vom Umsatz betragen, da sonst die vom Verwaltungsrat vorgegebene Gewinnspanne beeinträchtigt wird. Die für unsere Produkte gewählten Absatzkanäle haben eine Lagerrotation von zweimal je Monat, d. h., jedes Produkt wird zweimal geliefert und wieder verkauft. Massnahme Handelspartner selektiv (gezielt) auswählen Aussendienst schulen und mit Argumenten ausstatten Handelspartner selektiv (gezielt) auswählen Aussendienst schulen und mit Argumenten ausstatten Gute Margen anbieten Mit grosszügigen Kommunikationsmassnahmen unterstützen Handelspartner selektiv (gezielt) auswählen Aussendienst schulen und mit Argumenten ausstatten Exklusiv-Verträge anbieten Überprüfen der ganzen Kostensituation Andere Transportmittel prüfen Verpackung überprüfen Usw. Verkaufsförderungsaktionen planen Motivationsmassnahmen für Verkaufspersonal einsetzen 6

7 6.3 Kosten In der Distributionslogistik werden jährlich Beträge in Milliardenhöhe umgesetzt. Rund ein Drittel entfallen auf Warentransporte. Der Rest geht zulasten von Verpackung, Lagerhaltung, Zinsen, Personal und vielem mehr. Die Distributionslogistik ist also ein wesentlicher Kostenfaktor innerhalb unserer Volkswirtschaft. Es besteht in diesem Bereich ein Potenzial für Kostenreduktionen und für Effizienzsteigerungen. Einerseits verlangen die Kunden eine möglichst perfekte Auslieferung nach ihren Bedürfnissen. Andererseits muss das Unternehmen auf die Kosten in der Distribution achten. Denn die Abnehmer sind nur selten bereit, für den Lieferservice zusätzlich zu bezahlen. Deshalb muss das Unternehmen immer zwischen dem Umfang der Lieferleistung und den Kosten abwägen. Ihr Ziel ist die Optimierung des Serviceniveaus zu möglichst geringen Kosten. In der Distributionslogistik muss für das richtige Kosten-Leistungs-Verhältnis gesorgt werden! Kostenarten Auf der Aufwandseite ist die genaue Kenntnis und Abwägung der Kosten unabdingbar. Wir unterscheiden im Wesentlichen: Verpackungs- und Kommissionierungskosten Lagerkosten Transportkosten (eigener Fuhrpark oder Fremdfrachten) Administrative Kosten Kostenanalyse Hier geht es darum, die beschriebene Wechselbeziehung zwischen den einzelnen Kostenarten zu untersuchen. Dies bedingt eine Zerlegung in verschiedene Segmente, denn die Kosten können bei einem Artikel völlig anders sein als bei einem anderen. Nimmt die Firma alles selbst in die Hand, handelt es sich bei den Kosten der Distributionslogistik um Fixkosten. Fixkosten können in der Höhe nur gering beeinflusst werden und das Unternehmen bei einem Umsatzrückgang stark belasten. Sie betragen, je nach Unternehmen, zwischen 3 und 25 Prozent vom Umsatz. Die Höhe hängt von der Branche, von den Eigenschaften der Produkte und vom Unterhalt eines eigenen Fuhrparks ab. Wenn er nicht voll ausgelastet ist oder nicht rationell eingesetzt wird, kann er übermässig hohe Kosten verursachen. Arbeitet das Unternehmen hingegen mit einem Partner (Transportunternehmen, Post usw.), entstehen variable Kosten. Hier bezahlt der Betrieb nur den tatsächlichen Aufwand, was oft, je nach Geschäftsmodell, die günstigere Lösung ist. Die durchschnittlichen Kosten der Distributionslogistik in einigen Branchen (in Prozenten vom Umsatz) sehen Sie in der folgenden Zusammenstellung: Elektronik 4.5% Chemie 8.0% Metall und Maschinen 9.0% Kunststoff 10.0% Bekleidung und Textilien 16.0% Nahrungsmittel 21.0% 7

8 Serviceniveau Dem Kostenbewusstsein steht die Forderung nach einem hohen Serviceniveau gegenüber, denn der Lieferservice gehört heute in der überwiegenden Mehrheit der Märkte zu den wichtigsten Faktoren beim Kaufentscheid. Der Lieferservice umfasst folgende Leistungen, die die Kosten beeinflussen: Lieferfrist (Zeitspanne zwischen Auftragserteilung und Erhalt der Ware) Lieferbereitschaft (Wahrscheinlichkeit, dass die Ware ab Lager lieferbar ist) Zustand der Ware (unbeschädigtes Eintreffen beim Empfänger) Optimierung Letztlich geht es darum, den Wunsch nach einem hohen Serviceniveau mit dem Ziel einer Kostenminimierung in einen vernünftigen Einklang zu bringen. Welcher dieser beiden Kräfte, die gegeneinander wirken, welches Gewicht beigemessen wird, hängt von folgenden Faktoren ab: Ansprüche des Kunden Marktstellung des Lieferanten Verhalten der Konkurrenten (deren Lieferservice und Preise) Verpackung und Kommissionierung Kostenbeeinflussende Faktoren Die folgenden Faktoren beeinflussen die Logistikkosten (die Aufzählung ist nicht abschliessend). Packmaterial Unterhalt und Erneuerung von Mehrweggebinden, Containern, Paletten usw. GTIN-Codierung [1], Preisauszeichnung und -umzeichnung Schrumpfen, Banderolieren (Umwickeln) Umpacken Kommissionierung Lagerung Raumkosten: Volumen, Stapelfähigkeit Einrichtungskosten: Gewicht und Form der Ware, Verderblichkeit, Klimatisierung (Kühlung, Tiefkühlung, Luftfeuchtigkeit usw.) Personalkosten: Einlagerung, Auslagerung, Umlagerung, Pflege, Betreuung Bruch, Schwund, Verderb, Verlust Entsorgung von verdorbener Ware, Packmaterialien Versicherung Kapitalbindung [1] GTIN: Nummer zur eindeutigen Kennzeichnung von Handelseinheiten. 8

9 Transport Transportstrecke, Transportzeit Transportmittel Transportpriorität (Express, just in time usw.) Lieferrhythmen Aufladen, Entladen, Umladen Verfügbare Auflade- und Entlade-Einrichtungen (Rampen, Hubstapler usw.) Zeitliche Vorschriften und Einschränkungen Anzahl der zu bedienenden Destinationen / Stationen Volumen, Gewicht, Form, Stapelfähigkeit, Stabilität der Verpackung Grösse der Einheiten Klimatisierung Bruchgefahr, Empfindlichkeit bei Erschütterungen usw. Palettierfähigkeit, Eignung für Containertransport Verunreinigung der Transportträger Umweltgefährdung Leerfahrten Leergutrückschub Rückschub von Austauschware, unverkäuflicher Ware, Reparaturen Transportversicherung Administrative und weitere Kosten Personalkosten Raumkosten EDV-Kosten Allg. Bürokosten (Papier, Kuverts usw.) Inventurmanko Detailhandel auch: Diebstahl durch Kundschaft oder Personal, Kassafehler usw. Oft werden die Kosten nicht detailliert berechnet, sondern zu einem Block zusammengefasst. So kann aber nicht erkannt werden, wo wie viel Geld ausgegeben wird. Nur eine detaillierte Kostenrechnung schafft Klarheit über den finanziellen Aufwand der Auslieferung und über den Betrag, der dem Kunden verrechnet werden soll. Logistikkostenbudget In der folgenden Tabelle finden Sie ein Beispiel für den Aufbau eines Logistikkostenbudgets. Abb. [6-3] Logistikkostenbudget für einen Hersteller von Schokolade Kostenarten (physische Distribution) Erlöse Kosten 1. Budgetierter Umsatz des Unternehmens Fixe Kosten Immobilien / Raumkosten (Miete / Kauf) Infrastruktur (Miete / Kauf / Leasing) inkl. Fahrzeugen Logistikmanagement (-steuerung) z. B. EDV Löhne (Fixum) inkl. Sozialkosten (ca. 35%) Abschreibungen Kalkulatorische Zinsen Anteil Gemeinkosten (evtl. variabel)

10 Kostenarten (physische Distribution) Erlöse Kosten 3. Variable Kosten Handlingkosten intern Betriebskosten (Treibstoff, Reifen u. Ä.) Unterhaltskosten (Versicherungen, Steuern u. Ä.) Weg-, Transport- und Frachtkosten extern Verpackungs- und Versandkosten extern Kapitalbindungskosten der Bestände Bestandesrisiken (z. B. Verlust wegen Datumverfall) Anteil Gemeinkosten (evtl. fix) Total Kosten Reserve (ca. 10%) Summe Betriebsergebnis Quelle: P. Ruppert, Unternehmenslogistik 10

11 12.4 Neue Trends in der Distribution Die technischen Entwicklungen schaffen auch für die Distribution immer wieder neue Möglichkeiten. Diese Trends sind national und auch international Affiliate-Marketing Affiliate-Marketing basiert auf dem Prinzip der Vermittlungsprovision. Die Vermittlung besteht allerdings nur in der virtuellen Welt des World Wide Web durch einen Link. Der Betreiber einer Website bringt Links zu einem Händler an, der bestimmte Güter verkauft. Der Affiliate-Link enthält einen speziellen Code. Damit kann der Affiliate (Vermittler) beim Händler / Verkäufer eindeutig identifiziert werden, d. h., der Verkäufer erkennt, von wem der Kunde geschickt wurde. Damit kann die Provision klar zugeordnet werden. Provisionen werden für die Klicks auf die Website der Verkäufer («Clicks»), für die Vermittlung von guten Kundenkontakten («Leads») und für die Verkäufe an diese Kunden («Sales») bezahlt. Affiliate-Marketing ist eigentlich gar keine neue Erfindung. Schon früher, als es noch kein Internet gab, wurden Provisionen bezahlt. Wir bringen dazu ein Beispiel aus der Carbranche. Beispiel Provision für Carchauffeure Dem Carchauffeur wird bei seinen Fahrten oft freigestellt, was er mit seinen Kunden besucht und wo er seine Kaffeepausen einschaltet. Daher wählt er Orte, Restaurants und Firmen aus, wo er eine Provision bekommt. Eine Firma, z. B. ein Schmuckgeschäft, offeriert dem Chauffeur eine Provision vom Umsatz mit seinen Gästen. Also bringt er seine Passagiere zu diesem Geschäft und empfiehlt ihnen das Geschäft und seine Produkte. Wenn die Kunden etwas kaufen, bekommt der Chauffeur seine Kommission vom erzielten Umsatz Call Center Call Center werden heute für die telefonische Kundenbetreuung, für die Verarbeitung von Kundeninformationen und für die Neukundengewinnung, z. B. bei Versicherungsgesellschaften und Krankenkassen, eingesetzt. Die Call Center müssen sich nicht mehr zwingend in der Schweiz befinden. Oft werden günstige Arbeitskräfte aus dem Ausland beschäftigt. So können günstig Neukunden akquiriert und die Telefonleitungen 24 Stunden besetzt werden. 11

12 Mobile Commerce (M-Commerce) Mobile Commerce ist der elektronische Handel durch die Verwendung von mobilen Kommunikationstechniken (wie z. B. Wireless LAN oder Bluetooth) in Verbindung mit mobilen Endgeräten. Die neuen Smartphones mit ihren Apps und dem Zugang zum mobilen Internet haben völlig neue Möglichkeiten geschaffen. Die Smartphone-Besitzer wollen ihre Bedürfnisse immer mehr rund um die Uhr und ortsunabhängig erfüllen, wenn der Wunsch da und die Bereitschaft zum Kauf am höchsten ist. Geeignet sind vor allem Produkte mit geringem Beratungsaufwand, die komplett zeitunabhängig und in wenigen Schritten gekauft werden können. Es werden zurzeit Rekordverkäufe via Smartphones und Tablets mit Mobile Commerce gemeldet. Beispiele erfolgreicher Firmen mit guten Mobile Websites und Apps in der Schweiz sind: Post Shop, Tamedia, Blick, Books.ch; im Ausland Ebay, Amazon, Zalando, Mercedes u. a. m. Entwicklungen aufgrund von Mobile Commerce Musik wird übers Internet gekauft und heruntergeladen und nicht mehr auf einer CD gekauft. Bücher und Zeitungen werden oft als E-Books auf Tablets gelesen und nicht mehr als Hardcopy gekauft. E-Learning hilft den Studierenden beim Lernen. Oft werden Bücher auf der Plattform oder über Tablets angeboten. Beispiel «SBB Mobile»-App das Smartphone als Billettautomat Mit dem SMS-Fahrplan verfügte die SBB bereits früh über Dienstleistungen im mobilen Bereich. Später verkaufte sie während der Fussball-Europameisterschaft 2008 in der Schweiz die ersten Tickets via SMS. Der eigentliche Boom entstand aber erst mit der Einführung der App «SBB Mobile» im Jahr Inzwischen wird das mobile Angebot rege benutzt. Bis Ende 2012 haben über 2 Millionen Kunden das App heruntergeladen. Die «SBB Mobile»-App hat M-Commerce in der Schweiz massgeblich zum Erfolg verholfen. Heute ist das Bezahlen von Tickets über das Smartphone zur Selbstverständlichkeit geworden. Mit «SBB Mobile» erhalten die Reisenden einen einfachen Zugang zu den wichtigsten Fahrausweisen. Die Möglichkeiten im M-Commerce sind aber vielfältiger: Der Kunde findet Informationen zu den Leistungen am Bahnhof oder kann über ein mobiles Formular unmittelbar eine Verlustanzeige aufgeben. «SBB Mobile» wird auch mit andern Apps verlinkt, um den Ticketkauf mit zusätzlichen Leistungen zu verbinden. (Quelle: Marketing & Kommunikation 12/12) E-Shopping weltweit Das Electronic-Shopping bringt mit sich, dass die Konsumenten nicht nur 24 Stunden und 7 Tage pro Woche einkaufen können, sondern auch, dass der Kauf weltweit möglich ist. Das bedeutet für viele Firmen, dass sie sich mit dem Versand in fremde Länder vertraut machen müssen. Zudem gibt es immer mehr kleine Mengen, die verschickt werden müssen. Die Post meldet z. B. Ende 2012 eine grosse Zunahme des Paket-Versands, der sich ganz klar auf die vielen Internet-Anbieter (z. B. Le Shop, Zalando) zurückführen lässt. Nicht nur die Post ist damit gefordert, auch die Firmen müssen sich Gedanken machen, wie sie die Versand-Strassen einrichten, um die kleinen Mengen möglichst einfach und günstig zu verschicken. 12

13 14.1 Aufbau des Distributionskonzepts Die Ansprüche an ein Distributionskonzept sind in der Praxis sehr komplex und setzen fundierte Kenntnisse der Betriebswirtschaftslehre voraus. Daher ist es wichtig, eine systematische Planung vorzunehmen. Einzelne Autoren nennen das Konzept auch «Vertriebsplanung». Der Aufbau enthält folgende Schritte: 1. Schritt: Angaben und Vorgaben aus dem Marketingkonzept Zuerst erfolgt die Beschaffung der übergeordneten Angaben aus dem Marketingkonzept, vor allem der Entscheid über die zu wählenden Absatzwege und allenfalls zu bearbeitende Kanäle. Möglicherweise finden sich auch Angaben in den Unternehmenszielen. 2. Schritt: Situationsanalyse Zuerst betrachtet man die bisherige Vertriebspolitik. Was haben wir bisher gut gemacht, wo gab es Probleme? Wir formulieren die distributionsspezifische Ausgangslage unter Berücksichtigung von Rahmenbedingungen und Problempunkten. Was haben wir für eine Infrastruktur in der eigenen Organisation, bei den Handelspartnern? Was für eine Infrastruktur hat unsere Konkurrenz? Was wird für einen optimalen Ablauf benötigt? Was gibt es für Trends und Entwicklungen im Bereich Vertrieb? Gibt es allenfalls neue alternative Methoden, neue Hilfsmittel in der Logistik und der Kundenbearbeitung? Das Benchmarking ist ein Analyse-Instrument, mit dem das Unternehmen seine Leistungen (z. B. Produkte, Prozesse und die verschiedenen Handelspartner) systematisch an dem Unternehmen (oder Handelspartner) misst, das die Leistungen am besten erbringt. Die Vergleichspartner können aus dem eigenen Betrieb (internes Benchmarking), aus der gleichen Branche (wettbewerbsorientiertes Benchmarking) oder aus fremden Branchen (funktionales Benchmarking) stammen. Beim Vergleich der verschiedenen möglichen Handelspartner mit dem in der Branche erfolgreichsten Händler werden folgende Kennzahlen eingesetzt: Umsatz pro m 2 Ladenfläche Umsatz pro zahlenden Kunden Umsatz pro Verkaufsmitarbeiter pro Tag, Woche oder Monat Umsatz pro Filiale pro Tag, Woche oder Monat Umsatz pro Monat pro verkaufswirksame Ladenfläche in m 2 Anzahl bediente Kunden pro Zeiteinheit (z. B. pro Tag, Woche, Monat) Rabattanteil am Umsatz pro Produktgruppe Rabattanteil am Umsatz pro Kunden Deckungsbeitrag pro Monat / durchschnittlichen Kapitaleinsatz pro Filiale Deckungsbeitrag pro Monat / durchschnittlichen Lagerkapitaleinsatz 13

14 3. Schritt: Zielsetzungen Aufgrund dieser Ausgangslage sowie der Vorgaben erfolgt die Festlegung der qualitativen und quantitativen Distributionsziele. Was streben wir für eine Distributionsdifferenzierung (intensiv, selektiv, exklusiv) an? Was für einen Lieferservice wollen wir bieten? Was für eine Marktdurchdringung wollen wir erreichen (Distributionskennziffern: numerische und gewichtete Distribution)? 4. Schritt: Vertriebsstrategie (Vertrieb, Logistik, Standort) In diesem Schritt werden die strategischen Entscheidungen getroffen. Man legt die Vertriebsstrategie fest (z. B. direkt, indirekt, Absatzkanäle), fällt den Entscheid betreffend Differenzierung und Handelsstufen. Auch die Logistikstrategie (Lieferservice, Lager, Transport usw.) und die Frage des Standorts (sofern relevant und allenfalls veränderbar) werden festgelegt. 5. Schritt: Bestimmung der Infrastruktur Es wird die Infrastruktur bestimmt, die benötigt wird, um die Aufgaben gemäss Strategie zu bewältigen. Der Aufbau und die Anpassung müssen der Strategie entsprechen. Selbstverständlich ist nicht in jedem Fall eine Anpassung notwendig. In der Situationsanalyse wurde festgestellt, was vorhanden ist. Wenn keine Anpassungen nötig sind, kann dieser Punkt auch übersprungen werden. XMK006_DEDAde Die Wahl der Transportart ist ein Teil der Vertriebsstrategie. Quelle: bildunion 6. Schritt: Erarbeitung eines konkreten Durchführungsplans Aufgrund der Zielsetzung und der strategischen Planung sind hier die konkret durchzuführenden Massnahmen festzulegen. Es geht z. B. darum, mit was für Massnahmen wir die Handelspartner gewinnen und möglichst an unser Unternehmen binden, wie wir den Lieferservice gestalten und den Transport organisieren wollen. Dann werden die Massnahmen-Pläne erstellt. Was wird gemacht, wann soll das erledigt sein und wer ist verantwortlich dafür? 7. Schritt: Budget Auf der Basis der Strategie und der Massnahmen wird nun ein detailliertes Budget aufgestellt, das den finanziellen Rahmen für die Vertriebsaktivitäten bestimmt. Alle Kosten werden übersichtlich zusammengetragen (Massnahmen für den Handel, Infrastrukturanpassungen, Listinggebühren, Lager, Transport usw.). 8. Schritt: Realisierung Nun geht es an die Umsetzung des Konzepts. Je genauer geplant wurde, desto einfacher ist die Realisierung. 14

15 9. Schritt: Kontrolle Wie bei jedem Konzept, steht auch beim Distributionskonzept am Schluss die Kontrolle. Es ist im Detail zu prüfen, ob die operativen und strategischen Ziele erreicht wurden und wo allenfalls Abweichungen bestehen. Was sind die Ursachen der Abweichung und was für Massnahmen können eingeleitet werden? Es müssen laufend die Angaben der Marktforschung, z. B. von Nielsen, eigene Statistiken und auch eigene Beobachtungen in den Verkaufsstellen berücksichtigt werden: z. B. was für einen numerischen und gewichteten Distributionsgrad haben wir erreicht? Einzelne Schritte können in der Praxis in unterschiedlicher Reihenfolge erarbeitet oder können weggelassen werden Distributionskosten Zunächst müssen wir wissen, was für Kosten in der Distribution entstehen können. Wir führen einige Distributionskosten auf: Aufbau der Infrastruktur (Investitionen für Lager, Transportmittel) Abschreibungen auf Investitionen Lagerkosten (Wert der Waren am Lager, Lagerraummiete, Kühlgeräte usw.) Transportkosten Löhne der Mitarbeitenden in der Distribution (Lager, Transport, evtl. Verkauf) Listinggebühren Auslistungs-Verhinderungs-Gebühren Umsatzprozente an den Handel für Administration Einführungsrabatte Vertriebsmarge (Handelsmarge, evtl. Gross- und Detailhandelsmarge) Händlergeschenke, Einladungen Tagungen mit Absatzmittlern, Schulungen Verkaufsordner für den Handel (auch andere Werbemittel) Werbekostenbeiträge Permanentes Merchandising (falls nicht dem Verkaufsbudget zugeordnet) Verkaufskosten (evtl. eigenes Verkaufs-Budget) EDV, Administration In der folgenden Abbildung sehen Sie ein Beispiel für den Aufbau eines Distributionskostenbudgets. 15

16 Abb. [14-1] Distributionskostenbudget für einen Hersteller von Schokolade. Kostenarten Erlöse Kosten 1. Budgetierter Umsatz des Unternehmens Fixe Kosten Akquisitionskosten Referenzierungs-/Kanaleintrittskosten, Listinggebühren (1 neues Produkt im Coop) Logistikkosten Fixe Kosten der Marketinglogistik (Immobilien-, Infrastruktur-, Kapitalbindungskosten, Zinsen, 3 Personen) 3. Variable Kosten Akquisitionskosten Einführungsaktivitäten (evtl. Verkaufsförderung) Einführungskonditionen (evtl. Verkauf) Werbekosten (für Einführung, evtl. Werbung) Betreuungskosten (speziell bei Einführung) Schulungskosten (POS-Aktivitäten) Logistikkosten Variable Kosten der Marketinglogistik (Handling-, Transport-, Verpackungskosten u. a.) Schulungskosten (Logistik-Know-how) Total Kosten Reserve (ca. 10%) Summe Betriebsergebnis Quelle: P. Ruppert, Unternehmenslogistik 16

17 Quick Response-Code (QR-Code) Was ist der QR-Code? Der QR-Code ist ein quadratisches Feld aus schwarzen und weissen Punkten, die die kodierten Daten binär (d. h. mit 0 oder 1) darstellen. Mit einer separaten Markierung in drei Ecken des Quadrats wird die Orientierung vorgegeben. Quelle: seen Fotolia Mit dem QR-Code werden z. B. Web-Adressen, Telefonnummern, Adressen, Fahrpläne, Info- Texte usw. in Zeitschriften, auf Flyern, auf Wanderwegweisern und auf Werbeplakaten abgebildet. Der QR-Code kann mit verschiedenen Lesegeräten (Scannern) und mit den Mobilephones gelesen werden. Er hat sich in den letzten Jahren stark entwickelt und zusammen mit den Mobilephones, die den Code lesen können, durchgesetzt. Die neuen Mobiltelefone verfügen über eine eingebaute Kamera und eine Software, die das Lesen von QR-Codes möglich macht und dem Anwender die Information sofort in decodierter, für ihn lesbarer Form anzeigt. Mobile-Tagging ist das Lesen der Codes. Man findet den QR-Code heute bereits in vielen Zeitungen und Zeitschriften. Scanner sind Lesegeräte für bestimmte Codes. Schon lange bekannt ist der Strichcodeleser für den EAN-Code (siehe Kap , S. 155). Spezielle Lesegeräte sind in der Lage, den QR- Code zu lesen, der auf die Produkte oder die Verpackung (Flaschen) gebrannt wurde. Anwendungsbereiche Ursprünglich wurde der QR-Code für die Produktionslogistik eingesetzt. Heute gibt es viele weitere Anwendungsmöglichkeiten: Fahrplanauskünfte Navigationshilfe an Haltestellen des öffentlichen Nahverkehrs und auf Wanderungen Mobile Visitenkarte Werbung: So bekommt man rasch weitere Informationen über ein Produkt oder man kann sich sogar ein Video anschauen, auch Websites und Gewinnspiele können aufgerufen werden. In Museen können die Besucher weitere Informationen über die Ausstellungsobjekte erhalten. 17

18 Gefahren Der Inhalt eines QR-Codes ist nicht sofort ersichtlich. Es ist deshalb möglich, darin einen Link zu verstecken, der den Betrachter nach dem Scannen auf eine unseriöse Seite führt oder sogar ungewollte Funktionen seines Mobiltelefons ausführt. Eine solche Attacke (Tag) wird als Atagging bezeichnet. 18