Spezialisiert, günstig, erfahren lesen Sie, wie sich eine Branche auf die veränderten Bedürfnisse der Krankenhäuser einstellt.

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1 kma Das Gesundheitswirtschaftsmagazin März 2015 ISSN: Spezialisiert, günstig, erfahren lesen Sie, wie sich eine Branche auf die veränderten Bedürfnisse der Krankenhäuser einstellt. Trendbericht Konsolidierung? Von wegen! Reportage Ein Tag im Leben eines Beraters

2 rmenkunden INHALT Monat 201x Die Kunst, Erfolgsgeschichten zu schreiben. Metropol Medical Center Mit 12 Facharztpraxen Seit 2011 Analysieren. Finanzieren. Realisieren. Mit der Nr. 1 im Gesundheitswesen. Wie entsteht ein Erfolgsprojekt? Durch individuelle Beratung und ganzheitliche Betreuung. Wir begleiten Ihr Vorhaben von der ersten Idee bis zur erfolgreichen Umsetzung. Und weit darüber hinaus. Kontaktieren Sie uns unter: firmenkunden@apobank.de 2 IT-Branchen-Report der Krankenhaus Unternehmensführung report beratung Monat März Jg

3 INHALT März 2015 Nachrichten 4 Umfrage künftiger Beratungsbedarf Von Bau und Recht bis zu Verbünden 6 Trendbericht Klinikberatung Konsolidierung? Globalisierung? Von wegen! Zukunft der Beratung 8 Die Berater der Zukunft Spezialisiert, günstig, erfahren 14 Interview mit einem Personalberater Allein unter Frauen 16 Psychiatrie-Beratung Was sich die Klienten von morgen wünschen Berater und Dienstleister 20 Solute Recruiting GmbH 21 GÖK Consulting AG, NextHealth GmbH 22 zeb 23 AnaQuestra GmbH Unternehmensnachrichten 24 Köhn & Kollegen Neue Führungskräfte bringen Veränderung 26 Beratung für Kliniklabore Die richtige Balance zwischen Kosteneffizienz und medizinischem Mehrwert 27 Bazan JuniorLine: Die smarte Alternative Hoher Nutzen, angemessene Kosten 29 Im Fokus: Paragraf 116 b SGB V Die ASV hat die hochspezialisierten Leistungen abgelöst Beraterszene 30 Klinikchefs Begehrte Ex-Berater 34 Reportage Ein Tag im Leben eines Klinikberaters Rubriken 38 Grüne Liste 42 Service 42 Impressum Foto: istock (Stockphoto4u) 8 Die Berater der Zukunft: Die Ansprüche der Kliniken an die Beratungen steigen. Die Unternehmen müssen ihre Geschäftsstrategien überdenken zumal ihre Auftraggeber immer knauseriger werden. EDITORIAL Ein Verhältnis gewinnt an Reife Einst betrachteten Klinikmitarbeiter Berater als Eindringlinge, als Vorboten großen Ungemachs. Denn sie tauchten auf, wenn es schlecht ums Haus und Sanierung auf der Tagesordnung stand. Das hat sich geändert: Berater kommen jetzt vor allem, wenn spezielle Projekte anstehen, etwa bei der Prozessoptimierung oder der IT. Sie krempeln die Ärmel hoch, werden fast Teil des Teams, arbeiten sich in die Besonderheiten des Klinikums ein. Die oft kritisierte Blasiertheit ist kaum mehr anzutreffen. Sie wäre auch fehl am Platze, weil die Geschäftsführer keine tumben Verwalter mehr sind, sondern mit diversen Wassern gewaschene Manager. Das Verhältnis zwischen Beratern und Führungskräften in den Kliniken ist enger und partnerschaftlicher geworden. Das bedeutet für Berater auch, schnell zu merken, wenn sich beim Gegenüber etwas ändert. Und gerade das passiert zurzeit: Die Krankenhäuser brauchen noch mehr spezialisierte Berater, die bereit sind, in die Tiefe zu gehen können dafür aber nicht mehr zahlen. Darauf stellen sich die Beratungsunternehmen nun ein. Sie entwickeln neue Ideen und Expertisen und versuchen, ihre Overheadkosten im Griff zu behalten. Was sie dafür zurückbekommen? Auftragsgarantie, vermutlich weit über die nächsten zehn Jahre hinaus. Viel Freude und Inspiration bei der Lektüre wünscht Ihnen Kirsten Gaede 14. Jg. März 2015 report beratung 3

4 NACHRICHTEN UMFRAGE KÜNFTIGER BERATUNGSBEDARF Von Bau und Recht bis zu Verbünden Wo brauchen Krankenhäuser am ehesten Berater? Diese Frage haben wir mehreren Klinikchefs gestellt. Die Antworten fielen höchst unterschiedlich aus. Neben Strategie und der Unternehmensentwicklung wird sich der Beratungsbedarf auf die Erhöhung von Effizienz und Rentabilität, das heißt durch Erhöhen der Wertschöpfung auf das Senken des Ressourceneinsatzes fokussieren. Daneben wird die Beratung im strategischen Sanierungsmanagement an Bedeutung zunehmen. Bernd Weber, Agaplesion-Gründer In den nächsten Jahren werden Krankenhäuser insbesondere im Zusammenhang mit der Verbundbildung Beratung benötigen. Zunehmend wird auch die Beratung in alternativen investiven Finanzierungsmöglichkeiten notwendig und nachgefragt werden. Joachim Bovelet, Hauptgeschäftsführer Regiomed Kliniken Bei zunehmenden Qualitätsanforderungen, insbesondere in der Hygiene, sind unabhängige Spezialisten gefragt. Im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses können Berater helfen, Betriebsabläufe zu optimieren. Denn wir wollen nicht blindlings Personalkosten senken, sondern dem Kostendruck intelligent begegnen. Werner Stalla, Geschäftsführer SRH Kliniken Vivantes setzt zur Zeit verstärkt auf die Nutzung von eigenen Potenzialen und eigenem Know-how. Generell werden Kliniken aber bei Strukturfragen oder Reorganisationsprojekten wohl auch künftig gezielt Berater einsetzen. Andrea Grebe, Geschäftsführerin Vivantes Bei uns sind die Berater Projektsteuerer für Bauvorhaben. Personalberater nutzen wir für die Suche und Auswahl von Führungskräften insbesondere Chefärzte. Alle drei bis vier Jahre überprüfen Berater unsere Einkaufskonditionen und die Einhaltung der Standardisierung beim medizinischen Sachbedarf. Susann Breßlein, Geschäftsführerin Klinikum Saarbrücken 4 report beratung März Jg

5 NACHRICHTEN Beratungsbedarf sehen wir besonders im Bereich Recht und hier zu den verschiedensten Themen. Ein zweites großes Thema, bei dem wir Berater einsetzen, ist die Personalbeschaffung. Rolf Weigel, Geschäftsführer Sankt Georg Klinikum Eisenach Laut Studien befindet sich die Hälfte der öffentlichrechtlichen und konfessionellen Kliniken in wirtschaftlich prekärer Situation. Bestätigt sich diese Annahmen, sehen wir einen steigenden Bedarf an Sanierungsberatungen. Auch werden sich Häuser mit Effizienzsteigerungen ihrer medizinischen und administrativen Prozesse beschäftigen, auch dies wird Beratungsbedarf generieren. Olaf Bornemeier, Vorstandsvorsitzender Mühlenkreiskliniken Zusammenschlüsse von Kliniken und Klinikgruppen, wobei es sicher zu Mega-Fusionen kommen wird, werden die Krankenhauslandschaft deutlich verändern. Dafür sind in den nächsten zehn Jahren erhebliche Beratungskapazitäten nötig. Bedarf besteht zudem im Steuerrecht, besonders bei den Themen Organschaft und Gemeinnützigkeit. Auch im Vergaberecht kann Beratung von Vorteil sein. Axel Ekkernkamp, Geschäftsführer Unfallkrankenhaus Berlin Sind Neubauprojekte geplant, braucht man rechtliche Beratung. Nachtragsforderungen bergen Konfliktpotenzial, denn häufig gehen Firmen mit sehr günstigen Angeboten in eine Ausschreibung und versuchen dann bei Nachträgen eine möglichst hohe Vergütung durchzusetzen. Barbara Schulte, Geschäftsführerin Klinikum Region Hannover E F F I Z I E N T E LE I S T U N G S - A B R E C H N U N G Weitblick für mehr Abrechnungsqualität Honorarsicherung: der neue Service zum regelmäßigen Abrechnungs-Check Um langfristig die lückenlose Abrechnung aller erbrachten Krankenhausleistungen sicherzustellen, bietet die medipa mit der Honorarsicherung einen neuen Service zum regelmäßigen Check von Dokumentation und Abrechnung. So funktioniert`s: Um herauszufinden, wo Lücken bestehen, führen wir eine Vergleichsabrechnung durch, d.h. wir nehmen zu bereits abgerechneten Leistungen eine neue Rechnungslegung vor und erstellen ein detailliertes Vergleichsprotokoll. Auf Basis des Ergebnisses führen wir dann ggf. individuelle Mitarbeiter-Schulungen durch. Die medipa ist seit über 15 Jahren auf die Leistungsabrechnung nach EBM und GOÄ spezialisiert. Durch eine Verbesserung der Abrechnungsdokumentation gelingt es uns, alle erbrachten Leistungen komplett abzurechnen. Wir beraten Sie umfassend und helfen Ihnen Personalengpässe zu überbrücken. Wir betreuen Ihre Mitarbeiter bei Abrechnung und Schriftwechsel oder übernehmen die komplette Abrechnung für sie. Dienstleistungen im Gesundheitswesen GmbH 14. Jg. März 2015 report beratung Brunshofstraße Mülheim an der Ruhr 5 Telefon 0208/ Fax 0208/ info@medipa.de

6 NACHRICHTEN TRENDBERICHT KLINIKBERATUNG Konsolidierung? Globalisierung? Von wegen! In der Klinikbranche gibt es deutliche Konzentrationstendenzen. Die Unternehmensberater aber, die diese Prozesse oft begleiten, bleiben von diesem allgemeinen Trend verschont. Der Markt ist nach wie vor recht kleinteilig. Das österreichische Personalberatungsunternehmen Neumann ist im Oktober mit einem der größten Vertreter der Branche fusioniert: mit der CT Partners aus den USA. Gemeinsam sind die beiden nun in 32 Ländern vertreten. CT Partners erwirtschaftet mit 500 Mitarbeitern einen Umsatz von rund 180 Millionen Dollar im Jahr. Mit Neumann, die auch in der Krankenhausbranche recht bekannt sind, dürften jetzt gut 10 Millionen Dollar hinzukommen. So ist einer der größten Global Player in der Personalberatung entstanden. Da liegt die Frage nahe, ob dies ein Zeichen für eine allgemeine Konsolidierungstendenz ist. Zumindest mit Blick auf die Krankenhausberatung lautet die Antwort entschieden: nein. Hier gibt es viele kleine Unternehmen, und es kommen immer neue hinzu. In der IT-Beratung sind Anbieter mit drei, vier oder fünf Köpfen sogar typisch, die Sanierungs- und Restrukturierungsberatung liegt meistens in den Händen von großen Beratungsunternehmen wie Roland Berger, Boston Consulting Group und McKinsey. Doch Krankenhäuser lassen sich auch gern von 83 % aller Klinikberater der letzten fünf Jahre waren laut DKI-Studie (2014) Spezialisten. Freelancern beraten, wenn es um klar umgrenzte Strategiefragen oder Planungsprojekte geht. Sie sind in der Regel günstiger, weil sie keine Overhead-Kosten produzieren, dafür fehlen ihnen oft Benchmarks. Bei diesen Freelancern handelt es sich häufig um ehemalige Chefärzte, Klinikdirektoren oder Krankenhausgeschäftsführer. Ihr großer Vorteil ist, dass sie über ein Netzwerk verfügen, das ihnen ausreichend Mandate beschert. Für Personalberatungen kann es sogar hinderlich sein, wenn sie sehr groß sind. Denn für sie seien regionale Kenntnisse wichtig, betont Dorothea Rickert, Inhaberin der Düsseldorfer HealthCare Personalmanagement GmbH. Hinzu kommt, dass Personalberater aufpassen müssen, nicht in der Struktur des Kunden zu wildern, wie Patrick Haberland von CT Partners Neumann es ausdrückt. Allein deshalb schon bedient Neumann mit seinen rund 100 Mitarbeitern auch noch ganz andere Branchen wie die Pharma- und Automobilindustrie. 580 Unternehmen beraten in Deutschland Krankenhäuser, schätzt Stefan Burkart, Inhaber des Bodensee Instituts. Insgesamt ist der Markt der Krankenhausberatung schwer einzuschätzen. Laut Bundesverband Deutscher Unternehmensberater haben Consultants 2014 mit Krankenhäusern, Arzt-, Tierarztpraxen und Altenwohnheimen 880 Millionen Euro erwirtschaftet. Es ist zu vermuten, dass der größte Teil auf Kliniken zurückgeht und diese hauptsächlich für das Wachstum von sechs Prozent gegenüber 2013 (Umsatz: 830 Millionen) gesorgt haben. Die Autoindustrie lernt von Krankenhäusern Symptomatisch ist sicherlich ein Bericht im Manager Magazin von Oktober 2014 über die großen Beratungsunternehmen: Der Artikel wird flankiert von einer Tabelle, in der die Branchen aufgelistet sind, aus denen die Kunden stammen. Aufgezählt werden Automobilindustrie, Banken und Versicherungen und viele mehr nur die Gesundheitsbranche nicht. Sie spielt für große Beratungsunternehmen offenbar kaum eine Rolle. Trotzdem sind die großen hartnäckig um die Krankenhäuser bemüht (siehe auch Seite 8), weil diese zwar knauserig, aber vergleichsweise krisenfest sind. Einige Größere wissen 6 report beratung März Jg

7 NACHRICHTEN aus ihrem breiten Kundenspektrum besonderen Nutzen für das Geschäft mit Krankenhäusern zu ziehen: So vergleichen Porsche Consulting und die Managementberatung Unity (200 Mitarbeiter weltweit) Krankenhäuser mit Industrieunternehmen und leiten daraus ihren speziellen Beratungsansatz ab. Cross Consulting könnte man diese Herangehensweise nennen. Sie wird heute nicht mehr ganz so rigoros und euphorisch betrieben wie vielleicht noch vor zehn Jahren, dafür ist der Vergleich in seiner modifizierten Variante inzwischen sehr populär. PERSONALBERATUNGEN Vom Chef zum Dienstleister: Sigrid Blehle (m.) war zuletzt Klinikchefin. Jetzt arbeitet die gelernte Ärztin als Personalberaterin. Auch Agentur- Chefin Andrea Köhn (l.) war lange Jahre im Personalmanagement einer Klinikkette (Schön Klinik), und die zweite Geschäftsführerin Eva-Maria Kahlenberg (r.) sitzt noch heute im Vorstand einer Münchner Klinik. Klinikgeschäftsführerin Blehle wechselt die Seite Was Meik Eusterholz von Unity AG aber besonders gefällt: Die Industrie schaut inzwischen auch bei den Krankenhäusern ab. So hat auf einem Treffen der Automobilbranche in Stuttgart der Gynäkologe Dirk G. Kieback durch einen Vortrag beeindruckt, in dem er beschrieb, wie Kliniken den demografischen Wandel, die Lebensqualität und Erwartungen der Patienten berücksichtigen. Auch ist der wertschätzende Umgang der Pflegekräfte und Ärzte mit den Patienten etwas ganz Besonderes, sagt Eusterholz. Kirsten Gaede Sigrid Blehle (51) arbeitet seit Januar als Managing Partner für das Team von Köhn & Kollegen in München. Die Fachärztin und Managerin wird den Bereich Besetzungen im Top-Management und Personalentwicklung mit weiterentwickeln. Blehle war zuvor Geschäftsführerin der Deutschen Klinik für Diagnostik und der Aukamm-Klinik in Wiesbaden sowie Leiterin Bildung und Qualifikation im Rhön-Konzern. In dieser Funktion war sie für die Führungskräfteentwicklung und die Fort- und Weiterbildung von Ärzten und Pflegekräften verantwortlich. Weitere Führungsfunktionen hatte sie als Geschäftsführerin der Akademie der Landesärztekammer Hessen inne. Berufsbegleitend hat sie einen Executive MBA Health Care Management erworben und ist seit 2012 Dozentin an der Hochschule Fresenius. Für die Vermittlung von Topmanagern in der Klinikbranche bekommen Headhunter in der Regel zwischen 20 und 30 Prozent des Bruttojahresgehalts des Managers. Blehle liegt im Trend. Berater und Klinikchefs wechseln immer wieder die Seiten. Welche bekannten Klinikchefs früher als Berater ihre Brötchen verdient haben, lesen Sie in diesem Heft ab Seite 30. kma Foto: Köhn & Kollegen STELLENMARKT Sie haben uns vielleicht noch gefehlt Als Top-Management-Beratung sind wir mit einem der erfolgreichsten Health Care- und Life Science-Teams (Ärzte, Wirtschaftswissenschaftler, Ingenieure, u.a.) auf innovative Strategieund Operational Excellence-Projekte in der Gesundheitswirtschaft spezialisiert. Gemeinsam mit unseren Kunden entwickeln wir mit nachhaltigem und nachweisbarem Umsetzungserfolg zukunftsweisende, maßgeschneiderte Lösungen. Für unseren Standort in Hamburg suchen wir aktuell Top-Management-Berater (m/w) Sie besitzen einen hervorragenden Universitätsabschluss aus den Bereichen Medizin, Wirtschaftswissenschaften, Pharmazie oder ähnlichem, gerne ergänzt durch Promotion oder MBA Sie verfügen idealerweise über relevante Berufserfahrung im Gesundheitsbereich einer der führenden Strategieberatungen Sie sind außergewöhnlich analytisch und dabei sehr sympathisch Sie arbeiten pragmatisch, professionell und engagiert Sie möchten sich auf Health Care/ Life Sciences konzentrieren Sie zeigen Humor und Spaß an der Arbeit im Team Bitte senden Sie Ihre vollständigen Unterlagen an: B-LUE Management Consulting GmbH Warburgstraße 50 D Hamburg 14. Jg. März 2015 report beratung Bei Fragen steht Ihnen Jonas Virch gerne unter (040) zur Verfügung. 7

8 ZUKUNFT DER BERATUNG Titel DIE BERATER DER ZUKUNFT Spezialisiert, günstig, erfahren Die Zeit der Verwalter ist vorbei. Klinikchefs wissen heute genau, was sie wollen. Ihre Ansprüche an die Beratungen steigen. Für die Consulting-Unternehmen bedeutet dies: Sie müssen ihre Geschäftsstrategie überdenken zumal die Krankenhäuser immer knauseriger werden. 8 report beratung März Jg

9 ZUKUNFT DER BERATUNG Titel Der Strategieriese weiß natürlich genau, was die Kunden draußen über ihn denken: Die schicken Berater kommen, blenden mit bunten Charts und gehen wieder. Dafür sind sie aber so teuer, dass ein kleines Krankenhaus sie sich gar nicht leisten kann. Und natürlich: Der Berater Marke Betriebswirt, Volkswirt, Wirtschaftsingenieur hat keine Ahnung vom Klinikalltag. In einem Imagevideo geht McKinsey offensiv gegen diese Vorurteile an. Die Botschaft: Wir hören Euch, aber glaubt uns: Eigentlich sind wir gar nicht so. Der aalglatte Beratertyp hatte im Krankenhauswesen tatsächlich noch nie eine Chance, sagt der langjährige Klinikconsultant Sören Eichhorst. Dafür ist das Klinikgeschehen viel zu bodenständig. Doch sind es gerade die großen Strategieberater wie Eichhorsts eigener Arbeitgeber McKinsey, die sich lange den Vorwurf anhören mussten, frischgebackene Uni-Absolventen zu akquirieren, sie durch Beraterschulungen zu schleusen, um sie dann direkt zu ihren Kunden zu schicken: Jungspunde, die viel Managementtheorie parat hielten aber von der alltäglichen Praxis, zumal im Gesundheitswesen, keine Ahnung hätten. Schon 2010 hatte McKinsey gegengesteuert und das unternehmenseigene Hospital Institute gegründet, um sein Profil als speziell ausgerichtete Krankenhausberatung zu schärfen, oder, wie es in der Eigendarstellung heißt, Erfahrung im Krankenhaussektor zu bündeln. Im vergangenen Sommer haben die Berater nun aus ihrem Spezialinstitut einen weiteren Nischenanbieter sprießen lassen: Orphoz, eine eigenständige Tochtergesellschaft, die sich schwerpunktmäßig um die Umsetzung der ausgetüftelten Strategien und Veränderungen in Kliniken kümmern soll. An der Spitze der GmbH steht Sören Eichhorst, den McKinsey Anfang 2014 bereits als Leiter des Hospital Institute ins Unternehmen holte. Mit Orphoz wollen wir uns direkter in die Projekte und Prozesse einbringen, erklärt Eichhorst die Mission der neuen Firma. Ganz nebenbei möchte McKinsey mit Orphoz widerlegen, dass Berater nach getaner Strategiearbeit ihre Kunden allzu oft allein ließen. Praktisches Mitanpacken also statt Powerpoint-Parolen. Der Unternehmensname Orphoz sei dem Begriff Metamorphose entlehnt und soll, so Eichhorst, Transformationsprozesse in den Kliniken beschreiben. Gewisse Transformationsprozesse gibt es aber auch in der Klinikberatung: Weg von hochfliegenden generalistischen Programmen hin zu soliden Ansätzen. Getrieben wird der Wandel zum einen durch die finanziellen Nöte der Kliniken: Wenn Geld knapp ist, hat Glamour keine Chance. Dann zählen gezielte Lösungen, die sich schnell umsetzen lassen und wenig kosten: die Beratung bei der Einführung eines Krankenhaus-Informations-Systems, eine Zufriedenheitsanalyse unter den Patienten, Ermittlung von Schnitt- Naht-Zeiten im OP. Studenten als Low-Budget-Berater Manche Beratungshäuser sind besonders erfindungsreich, um die derzeit geringe Zahlungsbereitschaft der Krankenhäuser zu bedienen. So hat die Bazan Managementgesellschaft, ein auf die Gesundheitsbranche ausgerichtetes Beratungshaus aus Witten, eine Zweitmarke gegründet: Bazan JuniorLine ein Netzwerk aus Kölner und Wittener Studenten, die Kliniken für kleinere Projekte buchen können. Die Nachwuchsberater überlegen sich etwa, wie Arztbriefe mithilfe von technischen Bausteinen schneller geschrieben werden können oder nehmen das Controlling einer Krankenhausapotheke unter die Lupe. Eine kostensparende Expertise, die sich auch Kliniken mit klammem Geldbeutel leisten könnten, wie Unternehmenseigner Markus Bazan sagt. So etwas kommt an. Die Kliniken möchten Beratungsservice möglichst flexibel einkaufen, das haben Krankenhausmanager McKinsey sogar in einer Umfrage bestätigt. Darauf haben wir uns mit Orphoz eingestellt, 14. Jg. März 2015 report beratung 9

10 ZUKUNFT DER BERATUNG Titel Sören Eichhorst Klassische Beratertools zu lernen, ist vergleichsweise einfach. Das Wissen darum aber, wie es in einem Krankenhaus zugeht, welche Befindlichkeiten hier eine Rolle spielen, das ist kaum in einem Kurs vermittelbar, meint der McKinsey-Mann. Die jungen Wilden rechnen akribisch aus, wie viele Mitarbeiter von acht bis zwölf in der Notaufnahme wie viele Patienten behandeln. Doch ihre Herangehensweise ist allzu mechanistisch. Elizabeth Harrison, Beraterin sagt Sören Eichhorst. Wo früher ein Projektleiter und zwei Berater zwei bis drei Monate beschäftigt waren, kommt jetzt lediglich ein Berater ins Haus, der die Mitarbeiter je nach Bedarf nur einen Monat, aber dafür jeden Tag konzentriert begleitet. Und noch etwas trat bei der Feedbackrunde zutage: Kliniken erwarten heute verstärkt Hilfe bei der direkten Umsetzung von Lösungen. Unser Ansatz ist nun der, dass wir die Mitarbeiter befähigen wollen. Wir wollen sie ganz leicht anschubsen damit sie den Prozess dann hinterher alleine bewerkstelligen können. Hilfe zur Selbsthilfe also statt vollmundiger Strategiepapiere. Darin sieht auch Elizabeth Harrison die Zukunft der Beratung. Der beste Klinikberater ist doch der, der sich am Ende selbst überflüssig macht, sagt die gebürtige US-Amerikanerin, die die Zusammenarbeit von beiden Seiten kennt: Die langjährige Geschäftsführerin der Ravensburger Oberschwabenklinik und ehemalige Chefin des Städtischen Klinikums München hat selbst einige Jahre als Beraterin gearbeitet. Als ich damals in Deutschland neu ins Beratungsgeschäft eingestiegen bin, habe ich mich davon leiten lassen, was ich in Amerika von einer Ingenieursberatung gelernt habe: unkonventionell vorzugehen, pragmatisch und vor allem: nicht belehrend. Eine Art Beratung, wie sie auch heute immer noch selten sei, wie sie sagt. Viele Berater sehen ihren Job ja weniger als Berufung, sondern als Karriereschritt. Wenn die einen guten Eindruck in den auftraggebenden Firmen machen, dann, so hoffen sie, bekommen sie dort auch einen lukrativen Job angeboten. Klinikerfahrung erwünscht Doch gerade Krankenhausmitarbeiter reagieren allergisch auf abstrakte Besserwisserei, weiß Christiane Fruht. Wenn ich den Harvard Business Review aufschlage und die ganzen neunmalklugen Managementtheorien und -ansätze lese, kann ich nur den Kopf schütteln, sagt die selbstständige Klinikberaterin. Das ist im Krankenhaus alles gar nicht umsetzbar. Fruht ist als One-Woman-Show in Kliniken unterwegs, analysiert und verbessert hier Abläufe auf den Stationen, gibt Kommunikationsseminare und ist überzeugt: In den Krankenhäusern schlägt derzeit die Stunde der Spezialisten und Klinikerfahrenen. Derjenigen also, die praxisnah am Kunden arbeiten, die mit anpacken, die Kittelärmel hochkrempeln. Und zwar im wahrsten Sinne: Als Elizabeth Harrison ihr Beratungsunternehmen für Kliniken gründete, tat 10 report beratung März Jg

11 ZUKUNFT DER BERATUNG Titel Christiane Fruht Wenn ich den Harvard Business Review aufschlage und die ganzen neunmalklugen Managementtheorien und -ansätze lese, kann ich nur den Kopf schütteln, sagt die selbstständige Klinikberaterin. Das ist im Krankenhaus alles gar nicht umsetzbar. sie genau das: schlüpfte in Arztkittel oder Kasack, ging mit Pflegern und Medizinern über die Stationsflure, schaute sich deren Arbeit an. Das sei wichtig, sagt sie, so erzeuge man Vertrauen. Ich bin mit den Leuten durch ihren Alltag gezogen, habe Projektarbeit mitgemacht, um direkt zu erleben, wo ihnen der Schuh drückt. Studium ist weniger wichtig Christiane Fruht, die zu Beginn ihrer Laufbahn selbst als Krankenschwester gearbeitet hat, ergänzt: Gerade wenn man Abläufe auf einer Station neu strukturieren will, muss man eng mit den Mitarbeitern zusammenarbeiten, sonst wird man von ihnen nicht angenommen. Nahezu tödlich sei es, wenn man als Berater keinen Klinikbackground mitbringe. Da kommen schnell Sprüche wie: Alles schön und gut, was Sie uns hier erzählen, aber von unserem täglichen Kampf haben Sie doch keine Ahnung. Gleicher Stallgeruch schafft Akzeptanz. Das weiß auch Sören Eichhorst und sucht für sein neues Tochterunternehmen ausschließlich nach erfahrenen Klinikleuten. Entweder müssen die Kandidaten bereits aus dem Krankenhaus stammen, hier als Führungskräfte gearbeitet haben oder aber als Klinikberater tätig gewesen sein. Dann aber mindestens über zwei, drei Jahre. Fast nachrangig sei schließlich, welchen Studiengang an welcher Hochschule sie zuvor absolviert hätten. Auch Beratungserfahrung sei von den Klinikprofis zwar erwünscht, aber nicht zwingend notwendig. Es sollte schon eine gewisse Berateraffinität erkennbar sein, was sich etwa an absolvierten Praktika in Beratungshäusern zeigen könnte, sagt Eichhorst. Aber den letzten Schliff, das typische Know-how wie Strategielehre, Projektmanagement, Interviewführung das ließe sich in Trainings erlernen. Das decken wir mit eigenen strukturierten Schulungen ab. An der Klinikerfahrung jedoch führe kein Weg vorbei. Eichhorst spricht aus eigener Erfahrung: Er selbst ist gelernter Internist, heuerte nach einigen Jahren als Facharzt im Münchener Klinikum Großhadern als Juniorberater bei McKinsey an, hat danach die Eifelklinik St. Bregida in Simmerath geleitet, bevor er in die Beratung zurückgekehrt ist: erst zu KPMG, nun wieder zu McKinsey. Der Mediziner hat in den Beratungshäusern hauseigene Trainingsprogramme durchlaufen, hat sich, so sagt er selbst, eine Spezialexpertise zusammengesammelt. Und das sei auch die beste Form, um sich für den Beraterjob im Krankenhauswesen zu rüsten. Klassische Beratertools zu lernen, ist vergleichsweise einfach. Das Wissen darum aber, wie es in einem Krankenhaus zugeht, welche Befindlichkeiten hier eine Rolle spielen, das ist kaum in einem Kurs vermittelbar. Klinikberater arbeiteten ja 14. Jg. März 2015 report beratung 11

12 ZUKUNFT DER BERATUNG Titel Markus Bazan Der Berater aus Witten hat ein spezielles Angebot für schmale Geldbeutel entwickelt. Es ermöglicht Kliniken Beratung für kleinere Projekte wie Arztbriefbeschleunigung zu buchen. Das kommt gut an, versichert er. nicht in einem luftleeren Raum, sondern in politischen Gegebenheiten, müssen sich mit Stakeholdern auseinandersetzen, sich hinein fühlen in deren Denken und ein Gespür dafür entwickeln, an welchen Stellen man am besten ansetzen sollte. Zehn Arbeitsverträge mit solch klinikerfahrenen High Professionals hat Eichhorst für Orphoz bereits abgeschlossen, noch ist er auf der Suche nach weiteren geeigneten Kandidaten. Die jungen Wilden Der Beratertyp, den Eichhorst im Auge hat, ist etwa Mitte 20 bis Ende 30. Alt genug also, um schon Erfahrung zu haben, jung genug aber, um frische Ideen mitzubringen. In der Beratung nur auf junge Akademiker zu setzen, die vielleicht formbar sind, begeisterungsfähig, schnell, könne erfrischend sein, sei aber gerade im Krankenhauswesen zu kurz gedacht, meint Elizabeth Harrison: Diese jungen Wilden, wie ich sie nenne, die Anhänger der Generation Y, sind gut, um Klinikmanager ordentlich wachzurütteln. Sie sind gute Zahlenknechte, weisen auf Probleme hin, rechnen fast akribisch aus, wie viele Mitarbeiter an einem Montag von acht bis zwölf in der Notaufnahme arbeiten und in dieser Zeit wie viele Patienten behandeln. Das können die, das wollen die, das ist okay. Doch sie hätten eine allzu mechanistische Herangehensweise, seien zu handwerksgläubig, um nachhaltig neue Lösungen zu entwickeln. Ob man von diesen Leuten wirklich etwas lernt, bezweifele ich, sagt sie. Die Welt und die Krankenhauslandschaft allemal ist nun mal nicht so mechanisch. Hier gehe es auch oft um gefühlte Ergebnisse, nicht nur um klare, messbare Resultate. Auch die Studenten des Nachwuchsnetzwerks von Michael Bazan erstellen in ihren Projekten vor allem Deckungsbeitragsrechnungen für Kliniken oder führen Zufriedenheitsbefragungen in Pflegeheimen durch. Doch Markus Bazan sieht Vorteile darin, sich junge Expertise zu holen, vor allem wenn die Studenten sowohl aus medizinischen, ökonomischen und kulturellen Fachbereichen kommen. Hier verbindet sich spezifisches Wissen mit Unvoreingenommenheit. Die Vorteile der Jugend Unvoreingenommenheit ein frischer, unverstellter Blick auf das System Krankenhaus, das ist es dann auch, was Christiane Fruht manchmal an sich selbst vermisst. Mit all der Erfahrung, die ich mittlerweile durch die Arbeit in Kliniken habe, erlaube ich mir gewisse Illusionen nicht mehr, sagt sie bedauernd. Typische Motivationsparolen wie Wir müssen alle an einem Strang ziehen sicher abgegriffen, aber in Einzelfällen ja vielleicht noch wirksam kämen ihr nicht mehr leicht über die Lippen. Dazu weiß ich einfach zu sehr, wie schwer so etwas in einem Krankenhaus mit den unterschiedlichsten Berufsgruppen und Sensibilitäten umzusetzen ist. Branchenfremde oder noch junge Berater, die wissen, wie pragmatisch neue Ansätze in der Industrie umgesetzt werden, ziehen ihr Ding dagegen eher durch. Auch wenn sie sich dabei vielleicht eine blutige Nase holen. 12 report beratung März Jg

13 ZUKUNFT DER BERATUNG Titel Ältestenrat fürs Feintuning Gleichwohl: Auf die Expertise von Best Agern wollen Beratungshäuser nicht verzichten, betont Sören Eichhorst. Er setzt sie jedoch bewusst und gezielt ein: Wir arbeiten vereinzelt mit älteren Freelancern zusammen, die noch mehr Erfahrung haben etwa weil sie bereits als medizinische Direktoren gearbeitet haben und die auf ein eigenes Netzwerk zurückgreifen können. Diese, Eichhorst spricht von senioren Beratern, kommen ins Spiel, wenn es um medizinische Strategien geht, um Feintuning und Verbesserungen im Detail, etwa wenn die Reihenfolge von Abläufen festgelegt werden muss. Diese Kollegen holen wir weniger für die Einschätzung von Konzepten hinzu, sondern für bestimmte fachärztliche Themen, für die direkte Begleitung von klinischen Prozessen, die Einschätzung von Finanzen oder die finale praktische Beurteilung. Und der Berater der Zukunft? Was muss er mitbringen, um auch noch in einigen Jahren vor Kliniken Bestand zu haben und brauchbare und stichfeste Lösungen zutage zu fördern? Er muss ein Netzwerker sein, sagt Eichhorst. Einer, der sich auch mit neuen Technologien auskennt, der gewappnet ist, wenn sich Kliniken mit der Industrie immer weiter vernetzen. Ähnlich die Prognose von Harrison: Er sollte mit IT und Social Media umgehen können und dabei realitätsnah bleiben, sagt sie. Das aber sei Handwerk. Was wirklich zähle sei, so Harrison, erlebtes Wissen um Situationen bewerten und Chancen erkennen zu können. Dafür ist nicht unbedingt der Elite-MBA notwendig, nicht das weltbeste Beraterzertifikat, und sogar das Alter ist fast unerheblich. Was es braucht, um ein guter Berater gerade im Krankenhaus zu sein, so Harrison, ist eine Essenz Lebenserfahrung, Erfahrung darin, sich in einer unstrukturierten Welt zurechtzufinden. Das kann die vierfache Mutter sein, die gelernt hat, Prioritäten zu setzen, oder der Uni-Absolvent, der zwei Jahre mit dem Rucksack durch die Welt gereist ist. Denn die beste Beraterschmiede, so Harrison, sei doch schließlich: das Leben. Romy König Fotos: Foto: istock (Stockphoto4u)/McKinsey/privat/Bazan Rechtsberatung Wirtschaftsprüfung Steuerberatung Unternehmensberatung M&A für Kliniken axis alle rele vanten rechtlichen steuerlicher bilanzieller betriebswirtschaftliche medizinische axis Wir würden uns freuen, wenn wir Ihnen passgenau helfen dürfen. ANSPRECHPARTNER Jochen Jungbluth Rechtsanwalt Steuerberater 14. Jg. März 2015 axis report RECHTSANWÄLTE beratung GmbH Rechtsanwaltsgesellschaft Dürener Straße Köln 13 Telefon: 0221/ Fax: 0221/

14 ZUKUNFT DER BERATUNG INTERVIEW MIT EINEM PERSONALBERATER Allein unter Frauen Die Personalberatung ist traditionell von Frauen geprägt. Und sie wird immer weiblicher. Das zeigt sich ganz besonders an Christian Hoppe: Er arbeitet als einziger Mann zusammen mit einem Dutzend Frauen. Herr Hoppe, Sie sind Personalberater und arbeiten als einziger Mann in einem Frauenteam. Wie kam es dazu? Wir sind hier in der Beratung Silvia Dobrindt insgesamt 15 Mitarbeiter, zwölf Frauen und drei Männer. Wobei die zwei anderen Männer im Backoffice tätig sind. Einer ist für die medizinische Beurteilung unserer Unterlagen zuständig, der andere im IT-Bereich. Ich bin also tatsächlich der einzige Berater in einem reinen Frauenteam. Wie es dazu kam? Das Unternehmen ist im kontinuierlichen Wachstum. Drei Mitarbeiterinnen sind in Elternzeit, und es wurde ganz klassisch die Stelle ausgeschrieben, auf die ich mich beworben habe. Mich hat besonders die fachliche und medizinische Spezialisierung meiner Aufgabe gereizt. Dass ich der einzige Mann im Team werden könnte, war mir dabei nicht so wichtig. Und generell gibt es in der Gesundheitsbranche bestimmte Bereiche, in denen der Frauenanteil bei mehr als 90 Prozent liegt. Das gilt auch für die Personalberatung im Gesundheitswesen. Warum hat man sich letztlich für Sie entschieden? Wollte man das Frauenteam gezielt um einen Mann und damit um die eventuell unterschiedliche Arbeitsweise erweitern? Bei der Kandidatensuche stand das Geschlecht gar nicht im Vordergrund. Bei der Stellenbesetzung ging es darum, jemanden mit der bestmöglichen Qualifikation zu gewinnen. Das ist auch unser Credo, wenn wir für unsere Auftraggeber arbeiten: Der Beste gewinnt. Das hat das Unternehmen also auch für sich selbst umgesetzt nicht das Geschlecht ist entscheidend, sondern die persönlichen und fachlichen Fähigkeiten. Aber es gibt tatsächlich bestimmte Situationen, in der ich als Mann eventuell andere Möglichkeiten habe, mit den Kunden ins Gespräch zu kommen. Das hat mir auch meine Chefin bestätigt. Mit einem Mann im Team besteht jetzt die Möglichkeit, in jeder Richtung reagieren zu können. Es gibt eben bestimmte Themen, die besprechen Männer lieber mit Männern, sowie es Themen gibt, die Frauen lieber mit Frauen besprechen. Ein Beispiel ist der Bereich Gynäkologie, da merken wir schon die Unterschiede. War es für Sie am Anfang ein komisches Gefühl, allein unter Frauen zu arbeiten? Hatten Sie gewisse Vorurteile? Für mich waren die fachliche Expertise entscheidend sowie die menschlichen Werte der Kolleginnen. Ich habe die Voraussetzungen hier gesehen und deshalb gern die Stelle angenommen. Und ich fühle mich erst einmal gar nicht allein, sondern vor allem gut aufgehoben. Ich hege auch keine Vorurteile gegenüber Frauen, ich bin da ganz unvoreingenommen. Genauso wurde ich hier vollkommen vorbehaltlos aufgenommen. Am Ende des Tages zählen für mich nur die fachlichen und persönlichen Fähigkeiten, das Geschlecht lasse ich außen vor. Und an manchen Tagen genieße ich es richtig, der Hahn im Korb zu sein. War es für Sie eine Umstellung, ausschließlich mit Frauen zu arbeiten? Inwiefern unterscheidet sich die Arbeitsweise dort zu der Ihrer bisherigen Arbeitsplätze? 14 report beratung März Jg

15 ZUKUNFT DER BERATUNG Manchmal genießt er es, der Hahn im Korb zu sein: Christian Hoppe (32) mit seiner Chefin Silvia Dobrindt und seinen Kolleginnen Ann Katrin Glasemacher, Bouchra Abgouss und Pamela Merk (v.l.n.r.). Ich habe lange Zeit in der IT-Branche gearbeitet, bis ich 2012 in die Gesundheitsbranche gewechselt bin. Ich war dann Personalmanager in einem Pharmaunternehmen. Seit Juli letzten Jahres bin ich nun im Team der Personalberatung Silvia Dobrindt tätig. Im Vergleich zu meinen bisherigen Arbeitsplätzen kann ich sagen, dass die IT- Branche schon eher eine Männer-Domäne und der Umgangston dort rauer ist. Da kann man schon Unterschiede feststellen. Hier bei uns im Unternehmen herrscht eine familiäre Stimmung, die Zusammenarbeit mit den Kolleginnen ist sehr eng und effizient. Es findet ein regelmäßiger Austausch statt. Das macht die Entscheidungswege kürzer als in anderen Unternehmen. Das ist ein ganz klarer Vorteil. In der IT-Branche ist der Umgangston schon eher rauer. Haben Sie selbst denn Unterschiede in der Arbeitsweise von Frauen und Männern festgestellt? Ja, einige habe ich schon festgestellt. Bisher habe ich den Eindruck, dass Frauen kommunikativer waren, teilweise auch zielorientierter. Außerdem steht die Teamarbeit bei ihnen oft im Vordergrund. Das ist etwas, das bei uns schon eine Besonderheit ist. Kommt es in der Mittagspause zur Grüppchenbildung? Setzen Sie sich auch mal mit den beiden männlichen Mitarbeitern zusammen? Die beiden anderen Männer und ich sind ja räumlich voneinander getrennt. Insofern bin ich sehr froh, dass es in unserem Team nicht zu einer Grüppchenbildung kommt! (lacht) Ich bin also nicht isoliert und daher auch als einziger Mann beim Mittagessen dabei. Wir haben in unseren Räumen eine schöne kleine Bar, in der wir uns oft zusammensetzen, uns austauschen und gerne lachen. Wir sind ein sehr homogenes Team. Wir machen keine großen Unterschiede, und ich fühle mich vollkommen zugehörig. Interview: Aileen Hohnstein Foto: Schemmann 14. Jg. März 2015 report beratung 15

16 ZUKUNFT DER BERATUNG PSYCHIATRIE-BERATUNG Was sich die Klienten von morgen wünschen Psychiatrische Einrichtungen buchen Beratungen nur selten. Doch wenn sie es tun, sind sie mit der Leistung meistens sehr zufrieden, wie eine DKI-Umfrage zeigt. Das Ergebnis ist auch für bisherige Consultant-Abstinenzler interessant. Denn mit der Einführung des PEPP-Entgeltsystems könnte der Beratungsbedarf in den psychiatrischen Kliniken steigen. Von Sabine Löffert und Petra Steffen A nders als bei den Allgemeinkrankenhäusern, in denen laut Krankenhaus-Barometer 2013 drei Viertel aller Befragten in den letzten fünf Jahren eine Unternehmensberatung in Anspruch genommen haben, ist der Einsatz von Beratern in den psychiatrischen Einrichtungen noch nicht so weit verbreitet. Knapp 30 Prozent der Psychiatrien haben in den letzten fünf Jahren eine Unternehmensberatung beauftragt. Unter diesen befinden sich 10 Prozent psychiatrische und psychosomatische Fachabteilungen von Allgemeinkrankenhäusern und 19 Prozent psychiatrische und psychosomatische Fachkrankenhäuser. So das Ergebnis einer repräsentativen Studie des Deutschen Krankenhausinstituts (DKI), das psychiatrische und psychosomatische Fachkrankenhäuser und Abteilungspsychiatrien ausführlich zur Inanspruchnahme von Beratern befragt hat. Das DKI hat sich etwa nach den Kosten, der Motivation oder den beauftragten Leistungen erkundigt und auch die Zufriedenheit mit der Umsetzung der Beratungsprojekte beleuchtet. Waren die Krankenhäuser mit der Umsetzung der Beratungsprojekte zufrieden? Wurde das Projektziel erreicht? War die Geschäftsführung eingebunden? Stimmte das Preis-Leistungs-Verhältnis? Aber auch die Zufriedenheit mit den Beratern selbst, etwa mit ihrer sozialen Kompetenz, war Thema der Befragung. Klappt gut: Einbindung der Geschäftsführer Die Unternehmen, die sich in der Psychiatrie engagieren, sind größtenteils kleine, auf das Gesundheitswesen spezialisierte Berater. Sie werden in erster Linie von der Geschäftsführung beauftragt. In einem Teil der Einrichtungen gaben auch die Ärztlichen Direktoren den Anstoß, eine Unternehmensberatung zu involvieren. Nur selten haben das Controlling, das Qualitätsmanagement, der Ärztliche Dienst oder die Pflegedienstleitung beziehungsweise -direktion die Initiative ergriffen. Krankenhäuser vermissen Innovationskraft Die Geschäftsführung beauftragte Beratungen in erster Linie, weil die fachliche Kompetenz im eigenen Haus nicht ausreichte, oft aber auch, weil sie eine zusätzliche, neutrale Expertise hinzuziehen wollte. Für einige psychiatrische Einrichtungen spielten aber 16 report beratung März Jg

17 ZUKUNFT DER BERATUNG Foto: Klinikum Wahrendorff Gruppengespräche in der Tagesklinik: In der Psychiatrie gibt es keine so große Therapievielfalt wie in der Somatik. Auch die Abrechnung war bisher unkomplizierter und der wirtschaftliche Druck geringer. Doch das ändert sich, und damit wird voraussichtlich auch der Beratungsbedarf steigen. auch fehlende Kapazitäten oft Zeit oder Personal eine entscheidende Rolle. Während der Projekte konnten die Berater die Psychiatrien insbesondere dadurch überzeugen, dass sie die Geschäftsführung auf gelungene Weise einbanden und die Honorarvorgaben einhielten. Die Einbindung der Geschäftsführer war auch der Aspekt, der die höchste Zufriedenheit aller erfragten Leistungen erzielen konnte. Die Berater vor Ort konnten die Krankenhäuser vor allem für sich gewinnen, weil sie sich einwandfrei verhielten, Fachkompetenz zeigten und das Projektziel erreichten. Am schlechtesten bewerteten die Kliniken die Innovationskraft der Konzepte, die Begleitung des Umsetzungsprozesses, den Anteil der Einrichtungen, die Berater beauftragen Psychiatrien 10 % Allgemeinkrankenhäuser 75 % 19 % Psychiatrische Fachkrankenhäuser Abteilungspsychiatrien in Allgemeinkrankenhäusern Bisher sehr zurückhaltend: In den vergangenen fünf Jahren hat weniger als jede fünfte psychiatrische Einrichtung Berater ins Haus geholt. Doch das könnte sich ändern. Wissenstransfer sowie die Einbindung der Mitarbeitervertretung. Dies bestätigten die Ergebnisse der durchgeführten Wichtigkeits-Zufriedenheits- Analyse. An diesem Punkt stellte sich heraus, dass psychiatrische Kliniken gerade die fehlende Innovationskraft Quelle: Deutsches Krankenhausinstitut sowie den holprigen Umsetzungsprozess als strategischen Nachteil empfinden. Auf der anderen Seite erzielten das Preis-Leistungs-Verhältnis der Beratungsprojekte und das Erreichen des Projektziels bei hoher Wichtigkeit sehr gute Zufriedenheitswerte. 14. Jg. März 2015 report beratung 17

18 ZUKUNFT DER BERATUNG PEPP Die Berater vor Ort konnten die Kliniken vor allem für sich gewinnen, weil sie sich einwandfrei verhielten, Fachkompetenz zeigten und das Projektziel erreichten. Auch wenn die Psychiatrien mit den Leistungen der Unternehmensberater insgesamt sehr zufrieden sind, kann es sinnvoll sein, die eigene Leistung zu verbessern. Mögliche weitere Wege, um Leistungen zu optimieren, können Zusammenhangsanalysen aufzeigen, etwa Korrelationen und Regressionen. Mit Hilfe von Korrelations- und Regressionsanalysen können beispielsweise die Stärke des Zusammenhangs zwischen zwei Faktoren sowie die maßgeblichen Einflussfaktoren auf einen Sachverhalt ermittelt werden. So lässt sich untersuchen, welche Leistungen einen Einfluss auf die Zufriedenheit mit der Durchführung und Begleitung des Umsetzungsprozesses haben. Wenn die Einflussfaktoren identifiziert und verbessert werden, kann dies bei den Kliniken die Zufriedenheit mit dem Prozess steigern. So viel lässt sich sagen: Wie zufrieden die Kliniken mit der Durchführung und Begleitung des Umsetzungsprozesses sind, hängt mit der Innovationskraft und Umsetzbarkeit der Konzepte zusammen, aber auch damit, ob das Projektziel erreicht wird, der Wissenstransfer klappt und das Preis-Leistungs-Verhältnis stimmt. Beratungen steigern die Zufriedenheit mit dem Umsetzungsprozess also, indem sie moderne, individuelle, praxisrelevante Konzepte einsetzen, vorgegebene Ziele auch erreichen, an Schlüsselstellen qualifizierend tätig werden und eine angemessene Vergütung fordern. Mehr Infos Hier können Sie das Psychiatrie-Barometer 2013 kostenlos herunterladen. Jetzt zählt der Day-Mix Mit dem Psychiatrie-Entgeltgesetz wurde analog zu den somatischen Krankenhäusern ein pauschalierendes Entgeltsystem für die Psychiatrie und Psychosomatik (PEPP) beschlossen. Danach sollte das neue Entgeltsystem für alle entsprechenden Einrichtungen ab diesem Jahr verbindlich angewendet werden. Für 2013 und 2014 sollte die Einführung auf Verlangen des Krankenhauses möglich sein. Jetzt ist die Optionsphase allerdings bis Ende 2016 verlängert worden. Ähnlich wie im DRG-System werden auch im PEPP die Preisstrukturen für psychiatrische beziehungsweise psychosomatische Leistungen mittels Bewertungsrelationen (Relativgewichten) festgelegt. Analog zum Case-Mix oder Case-Mix-Index im somatischen Bereich lässt sich aufgrund der tagesbezogenen Leistungserfassung hier ein Day-Mix als Summe der (effektiven) Relativgewichte beziehungsweise ein Day- Mix-Index für den durchschnittlichen ökonomischen Aufwand je Behandlungstag ermitteln. Aus der Multiplikation von Day- Mix und Landesbasisgeltwert resultiert das (kalkulatorische) Erlösbudget für mit dem PEPP vergütete psychiatrische und psychosomatische Leistungen. DKI Geplanter Einstieg ins PEPP Foto: DKI Petra Steffen: Die Sozialwissenschaftlerin führt beim Deutschen Krankenhausinstitut (DKI) in Düsseldorf als Senior Research Manager anwendungsorientierte Studien durch. Foto: DKI Sabine Löffert: Die Psychologin hat beim DKI die Schwerpunkte Versorgungsforschung, Psychiatrie und Patientenorientierung. Früher war sie Medizinisch Technische Laboratoriumsassistentin (MTLA) ,1 % 9,5 % ,5 % 20,3 % 43,1 % 37,8 % offen Quelle: Deutsches Krankenhausinstitut Allgemeinkrankenhäuser Psychiatrische Fachkrankenhäuser 32,3 % 32,4 % Wenig Erfahrung: Nur rund jede dritte psychiatrische Einrichtung hat bisher das neue Entgeltsystem ausprobiert. 18 report beratung März Jg

19 ZUKUNFT DER BERATUNG Entscheider lesen kma 15 Euro 20. Jg. Februar Euro 19. Jg. Dezember Euro 20. Jg. Januar 2015 Wie viel bin ich wert? Gute Klinikgeschäftsführer sind begehrt wie nie. Doch mit ihrer Vergütung sind viele unzufrieden. Ein Gehaltsüberblick. Was bringt die Abwrackprämie? Ein Strukturfonds soll den Abbau von Überkapazitäten im Krankenhausmarkt fördern. Doch es gibt Zweifel am Erfolg. Managerin des Jahres Irmtraut Gürkan Kaufmännische Direktorin des Universitätsklinikums Heidelberg Aachener Selfie-Skandal Wenn der Patient zum Objekt wird Porträt Brunhilde Seidel-Kwem Die Coole aus Jena Interview mit DKG-Präsident Reumann Nicht nur über Geld reden Palliativversorgung Da ist noch Luft nach oben Schuldscheine Fresh Money für Kliniken Waldkrankenhaus Gera Heilkraft von Medizin und Kunst Erscheint 12-mal jährlich. Persönlicher Bezugspreis 2015: 146 Euro, Studentenpreis 2015: 69 Euro Inkl. Online-Zugang, Rechnung an private Anschrift oder Einzelarztpraxis; Institutioneller Preis 2015: 276 Euro Gewerbliche Nutzung inkl. Online-Zugang für 1 Standort (Klinik oder Institution); Inkl. Versandkosten (D, Ausland auf Anfrage) Jetzt abonnieren unter kma zählt zu den führenden meinungsbildenden Zeitschriften in der Gesundheitswirtschaft und stellt das Unternehmen Krankenhaus in den Mittelpunkt: Manager und Marktpartner, Prozesse und Technologien, Best & Worst Practice werden jeden Monat umfassend analysiert und kommentiert. Sichern Sie sich Ihre unabhängige Informationsquelle. Abonnieren Sie unter oder per an aboservice@thieme.de 14. Jg. März 2015 report beratung 19

20 BERATERSZENE Francesco De Meo, CEO Helios-Kliniken: Vor seinem Wechsel zu Helios war der Jurist Geschäftsführer der Unternehmensberatung Rauser AG in Reutlingen. Der 51-Jährige wechselte 2000 als Personalleiter zu Helios und rückte 2001 in die Geschäftsführung auf, seit 2008 ist er deren Vorsitzender. Foto: Helios Ulrich Wandschneider, Vorstandsvorsitzender Asklepios: Nach Banklehre und Betriebswirtschaftsstudium arbeitete Wandschneider zwischen 1987 und 2004 für renommierte Beratungsgesellschaften wie Arthur Andersen und Deloitte. Ende 2011 übernahm der heute 53-Jährige den Vorsitz bei Asklepios. Foto: Asklepios Michael Philippi, Vorstandsvorsitzender der Sana-Kliniken: Der heute 56-Jährige heuerte 1995 bei Sana an. Von 1987 bis 1995 war der gelernte Kaufmann Geschäftsführer der Kölner Beraterfirma Gebera. Das Unternehmen hat sich auf die Beratung kommunaler und freigemeinnütziger Einrichtungen des Gesundheitswesens spezialisiert und wurde 2006 von Deloitte übernommen. Foto: Sana 30 report beratung März Jg

21 BERATERSZENE KLINIKCHEFS Begehrte Ex-Berater Die drei mächtigsten Krankenhausmanager Deutschlands sind Ex-Berater und sie sind bei weitem nicht die einzigen Seitenwechsler. Seit über zehn Jahren liegt der Wechsel von Beratern auf den Klinikchefsessel im Trend. Berater haben in der Klinikbranche ein schlechtes Image: Sie sind teuer, präsentieren wohlklingende Strategie-Papiere, doch wenn es an die Umsetzung geht, sind sie weg, lautet ein gängiges Vorurteil. Doch dieser Eindruck ist trügerisch. Berater liefern nicht nur schöne Strategien. Oft buchen Kliniken die Consulting-Agenturen gerade dann, wenn es ernst wird: um Schrumpfkuren durchzusetzen, harte Sanierungen zu begleiten oder das Leistungsportfolio neu auszurichten. Immer mehr Berater finden dabei Gefallen am Krankenhausjob und wechseln direkt auf den Chefsessel einer Klinik. In den vergangenen zehn Jahren hat ein regelrechter Run von Beratern ins Klinikmanagement stattgefunden. Gerade in Klinikkonzernen ist die Zahl der Ex-Berater groß. So kommt beispielsweise die gesamte vierköpfige Geschäftsführung des Krankenhausunternehmens Schön Klinik aus der Beratung (siehe Bilder Seite 32). Zudem haben auch viele Manager einzelner Schön-Kliniken einen Berater-Hintergrund. Gut ausgebildete Berater können in der Regel strukturiert denken, flink rechnen und gut kommunizieren. Mit diesen Voraussetzungen kann man überall erfolgreich sein. Einige Klinikgruppen haben das erkannt und Berater in die Führungsebenen ihrer Standorte geholt. Wie man beispielsweise an der Schön Klinik sieht, funktioniert das Modell ganz erfolgreich, erklärt Reinhard Wichels, der lange bei McKinsey war und jetzt seine eigene Beratungsagentur hat. Auf der anderen Seite sei der Seitenwechsel gerade für unter 40-Jährige interessant, weil die jungen Consultants mit einem Mal Verantwortung für Jahresumsätze in mehrstelliger Millionenhöhe und oft mehrere hundert Mitarbeiter trügen. So schnell komme man in anderen Industrien nicht nach oben, meint Wichels. Warum das so ist, erklärt Andrea Köhn, Chefin der Personalberatung Köhn & Kollegen: Zwar ist das Krankenhaus selbst und das politische Umfeld komplex, aber der Markt ist überschaubar, die Finanzierung relativ stabil, Managementfehler lassen sich im Rahmen korrigieren. Philippi und Sontheimer gehören zu den Frühstartern Berater steigen in die erste, öfter aber in die zweite Managementebene eines Die einzigen, die schon Ende der 90er Jahre den Wert der Klinikunternehmen erkannten, waren Wirtschaftsprüfer. Sie waren deshalb die ersten, die zu privaten Klinikkonzernen wechselten. Andrea Köhn, Personalberaterin Krankenhauses ein und arbeiten sich dann häufig nach oben. Francesco De Meo, Helios-Chef und damit Deutschlands mächtigster Krankenhausmanager, war früher Consultant. Die Nummer zwei, Asklepios-Chef Ulrich Wandschneider, und die Nummer drei, Sana-Chef Michael Philippi, waren ebenfalls Berater. Gerade Philippi ist für Andrea Köhn einer der First Mover: Für herausragende Absolventen der Betriebswirtschaft war die Krankenhauslandschaft in den 90er Jahren noch absolut unattraktiv: Die Kameralistik ließ wenig Spielraum, außerdem war die Bezahlung in den überwiegend öffentlichen und kirchlichen Häusern mager. Die einzigen, die schon Ende der 90er Jahre den Wert der Klinikunternehmen erkannten, waren Wirtschaftsprüfer, die Krankenhäuser prüften. Es ist deshalb wenig verwunderlich, dass um die Jahrtausendwende vor allem Wirtschaftsprüfer ins Topmanagement privater Klinikkonzerne wechselten, erklärt Köhn. In dieser 14. Jg. März 2015 report beratung 31