Umfrage zur Personalentwicklung in der öffentlichen Verwaltung

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1 Umfrage zur Personalentwicklung in der öffentlichen Verwaltung durchgeführt von Dr. Anne Drescher Berlin, Mai/Juni 2005 Auswertung - Kurzfassung dpe drescher personal entwicklung

2 2 Umfragebeteiligung/Strukturdaten Für die Umfrage wurden insgesamt 180 Verwaltungen direkt angeschrieben sowie einige Multiplikatoren (z.b. Fortbildungs- und Studieninstitute sowie Koordinator/inn/en regionaler PE- Arbeitskreise). An ihr haben sich 105 Verwaltungen beteiligt, die fast alle (103) das Angebot der Online-Beantwortung genutzt haben. 2 Fragebögen kamen deutlich nach Fristende und konnten leider nicht mehr in vollem Umfang in die Auswertung einbezogen werden. Anzahl der beantworteten Fragebögen nach Bundesländern Baden-Württemberg Bayern Berlin Brandenburg Bremen Hamburg Hessen Mecklenburg-Vorpommern Niedersachsen Nordrhein-Westfalen Rheinland-Pfalz Saarland Sachsen-Anhalt Schleswig-Holstein Thüringen Die meisten Fragebögen kamen aus Verwaltungen der Länder Nordrhein-Westfalen (27), Niedersachsen (17), Berlin (12), Schleswig-Holstein (10) und Hessen (10). Dies ist darauf zurückzuführen, dass in diesen Bundesländern Multiplikator/inn/en für eine Mitwirkung an der Befragung geworben haben. Ihnen gilt an dieser Stelle mein besonderer Dank.

3 3 Anzahl der beantworteten Fragebögen nach Anzahl der Beschäftigten nicht angegeben > Hier wurden nicht die Größenklassen-Kategorien der KGSt gewählt (die sich auf Einwohnerzahlen beziehen), sondern es wurde die Anzahl der Beschäftigten zugrunde gelegt. Mit 52 % ist die Mehrheit der Verwaltungen, die sich an der Umfrage beteiligt haben, eher klein und mittelgroß mit bis zu Beschäftigten. Personalentwicklung ist somit nicht nur etwas für Großstädte. Zum/Zur Beantworter/in des Fragebogens Die antwortenden Personen waren überwiegend nur mit einem bestimmten Stellenanteil (ca. 40 %) bzw. inoffiziell (ca. 20 %) mit Personalentwicklung beauftragt. Lediglich 36,6 % der Antwortenden waren mit voller Stelle für PE tätig (3 % ohne Angaben). Dies mag mit der relativ geringen Größe der beteiligten Verwaltungen zusammenhängen.

4 4 Frage 1 Wie hat sich Ihrer Einschätzung nach der Stellenwert von Personalentwicklung in Ihrer Verwaltung in den letzten drei Jahren verändert? Mehr als die Hälfte der Antwortenden sieht eine gestiegene Bedeutung der Personalentwicklung. Dabei begründeten aber nur jeweils ca. 10 % ihre Einschätzung für die gestiegene, gleichbleibende oder gesunkene Bedeutung: 4 von insgesamt 10 Antwortenden sehen die von ihnen festgestellte gestiegene Bedeutung aufgrund einer Erhöhung der hierfür zur Verfügung gestellten Ressourcen. Auch bei wahrgenommener gesunkener Bedeutung beziehen sich vier der neun diesbezüglichen Antworten auf die Ressourcen hier die gesunkenen und zwei auf eine veränderte organisatorische Anbindung der PE. Frage 2 Wie hat sich Ihrer Einschätzung nach die Unterstützung durch die Verwaltungsführung in den letzten drei Jahren verändert? Dem Bedeutungszuwachs der Personalentwicklung folgte jedoch kein entsprechender Zuwachs in der Unterstützung durch die Verwaltungsführung. Dieser fiel mit ca. 27 % deutlich geringer aus. Etwa 21 % der Antwortenden stellten gar eine sinkende Unterstützung fest. Im Schnitt scheint also die Unterstützung nur leicht zugenommen zu haben. Frage 3 Wie nehmen Führungskräfte in Ihrer Verwaltung ihre Rolle als eigentliche/r Personalentwickler/in wahr? Die Führungskräfte als die eigentlichen Personalentwickler/innen ihrer Mitarbeiter/innen haben diese Rolle immerhin zu über 50 % erkannt wenngleich nur knapp die Hälfte hiervon diese Rolle auch tatsächlich wahrnehmen. Weitere 25 % sehen diese (ihre) Rolle noch nicht oder wollen sie auch nicht sehen. Da die Umsetzung und die Wirksamkeit von Personalentwicklung sehr stark von der Mitwirkung der unmittelbaren Führungskräfte abhängt, zeigt sich hier ein entsprechender Entwicklungsbedarf: Führungskräften muss ihre Rolle deutlich gemacht werden, und sie müssen bei der Ausfüllung dieser Rolle unterstützt werden. Als Begründungen dafür, dass keine Einschätzung zu dieser Frage möglich sei, bezogen sich 14 der 17 diesbezüglichen Ausführungen darauf, dass alle aufgeführten Varianten anzutreffen seien und es jeweils sehr stark von der einzelnen Führungskraft abhänge, inwieweit diese ihre Rolle als Personalentwickler/in erkannt habe und auch tatsächlich wahrnehme.

5 5 Frage 4 Wie haben sich die Haushaltsmittel für Personalentwicklung in Ihrer gesamten Verwaltung in den letzten drei Jahren entwickelt? Trotz des gestiegenen Stellenwertes von Personalentwicklung (Siehe Frage 1) sind die hierfür zur Verfügung stehenden Haushaltsmittel weit überwiegend (63,4 %) gleichgeblieben und häufiger gesunken (ca. 20 %) als gestiegen (ca. 12 %). Diese Einschätzung hat zum einen mit der generellen Entwicklung der Haushaltssituation zu tun (vgl. auch die Antworten auf die Frage 10), könnte jedoch zugleich auch eine Begründung für die gestiegene Bedeutung der Personalentwicklung liefern: wenn die Mittel knapper werden bzw. mit dem vorhandenen Personal mehr geleistet werden muss, steigt der Stellenwert von Personalentwicklung. Diese ist dann allerdings gefordert, mit anderen bzw. zusätzlichen PE-Instrumenten als Fortbildung Entwicklungsprozesse zu unterstützen. Bei der Frage: Wie sieht das Budget für Personalentwicklung (einschließlich Fortbildung) für 2005 aus? sind die Antworten nahezu identisch. Steigerungen im Budget wurden überwiegend mit Führungskräfteentwicklung (6 von 16 diesbezüglichen Erläuterungen) sowie den Auswirkungen des Neuen Kommunalen Finanzmanagements (2) begründet, Verringerungen durch Haushaltssicherungskonzepte (4 von 10). Frage 5 Wie werden Sie als Personalentwickler/in in strategische Überlegungen der Verwaltung einbezogen? Knapp 31 % der Antwortenden werden in strategische Weichenstellungen einbezogen, weitere 40 % werden ( lediglich ) informiert. Frage 6 Gibt es festgelegte PE-Ziele? Überraschenderweise sind immerhin fast 50 % der festgelegten PE-Ziele von der Verwaltungsspitze verabschiedet worden, was überrascht, wobei nicht danach gefragt wurde, ob es sich hierbei um strategische, d.h. aus den Verwaltungszielen abgeleitete Ziele handelt. Als Begründung dafür, dass es keine festgelegten PE-Ziele gibt, wurde überwiegend auf das Fehlen eines PE-Konzepts verwiesen. Frage 7 Wie wird über Auswahl und Einsatz einzelner PE-Instrumente entschieden?

6 6 Ein Vergleich der Antworten zu Frage 6 und 7 legt den Schluss nahe, dass es zwar bei der Hälfte der Antwortenden von der Verwaltungsspitze verabschiedete Ziele für die PE gibt, die konkrete Auswahl bzw. Umsetzung von PE-Instrumenten sich jedoch überwiegend am aktuellen Handlungsbedarf ausrichtet. Frage 8 Wie wird gegenwärtig eine Erfolgskontrolle für PE-Aktivitäten in Ihrer Verwaltung betrieben? Etwa zwei Drittel der antwortenden Verwaltungen betreiben derzeit keine Erfolgskontrolle; diese steht also erst ganz am Anfang. Dies verwundert nicht, da eine Erfolgskontrolle das Vorhandensein klarer und messbarer Zielsetzungen erfordert, an denen sich auch der Einsatz der PE-Instrumente ausrichtet. Nahezu ein Drittel der antwortenden Verwaltungen betreibt bereits Erfolgskontrolle, und sei es auch nur in ausgewählten Bereichen (Zitat: Wir prüfen z.b. die Lernzielerreichung, also nicht Zielerreichung der Maßnahmen im Großen, sondern Teilziele. ) Frage 9 Wie wollen Sie mit den einzelnen PE-Instrumenten in Zukunft in Ihrer Verwaltung verfahren? Beibehalten werden sollen insbesondere folgende Instrumente: bedarfsorientierte Fortbildung (53 % der Antwortenden), Mitarbeitergespräche (46 %), strukturierte Auswahlverfahren (45 %), Teamarbeit/Teamentwicklung (34 %) sowie Führungskräfteentwicklung (33 %). Die Frageformulierung unterstellt, dass diese Instrumente bereits gängige Praxis sind. Auch die Frage danach, welche PE-Instrumente in Zukunft weiterentwickelt und verbessert werden sollen, unterstellt, dass diese Instrumente bereits eingesetzt werden. Weiterentwickelt und verbessert werden sollen vor allem Anforderungsprofile (56 %), Führungskräfteentwicklung (48 %), strukturierte Auswahlverfahren (44 %), bedarfsorientierte Fortbildung (41 %), Leistungsbeurteilung (39 %), Führungsnachwuchsentwicklung (39 %), Teamarbeit/Teamentwicklung (39 %) sowie Gesundheitsprogramme (37 %). Der hohe Stellenwert der Anforderungsprofile legt den Schluss nahe, dass die Bedeutung der konkreten Beschreibung der Voraussetzungen, die für die erfolgreiche Ausübung einer Aufgabenstellung erforderlich sind, als Grundlage für ein professionelles Auswahlverfahren wie auch für eine bedarfsorientierte Fortbildung und Personalentwicklung mittlerweile zunehmend erkannt worden ist.

7 7 Neu eingeführt werden sollen insbesondere E-Learning (34 %), materielle Leistungsanreize (33 %), Führungsfeedback (25 %) Beurteilungsverfahren (24 % als Leistungsbeurteilung und 22 % als Potenzialbeurteilung) sowie Führungsnachwuchsentwicklung (21 %). Der relativ hohe Stellenwert von materiellen Leistungsanreizen und Leistungsbeurteilung bei den neu einzuführenden Instrumenten dürfte auf den neuen Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst zurück zuführen sein. Nicht weiter eingesetzt werden sollen insbesondere (jedoch bezogen auf einen kleinen Kreis der Antwortenden) Führungsnachwuchsentwicklung (7 %), Potenzialanalyse/AC (5 %), Führungsfeedback (4 %), immaterielle Leistungsanreize (4 %) und Mentoring (4 %). Nicht geplant sind vor allem Rotation (52 %), Mentoring (46 %), E-Learning (41 %) und kollegiale Beratung (38 %). Frage 10 Wo sehen Sie die fünf wichtigsten Herausforderungen für die Personalentwicklung in Ihrer Verwaltung? Zur Beantwortung dieser Frage sollten die fünf Herausforderungen in der Reihenfolge ihrer Bedeutung angegeben werden (Reihenfolge = Rangfolge). Die genannten Themen reichten von Anerkennung von PE bis zu Wirkungskontrolle (Zielerreichung) und lassen sich nur schwer in Kategorien zusammenfassen. Werden alle 5 anzugebenden wichtigsten Herausforderungen gemeinsam betrachtet, ergibt sich insgesamt als Rangfolge der am häufigsten genannten Themen: 1. Stärkung der Führungskompetenz / Führungskräfteentwicklung 2. Finanzentwicklung / Stellenabbau 3. Motivation der Beschäftigten aufrecht erhalten 4. Demographische Entwicklung / Umgang mit den Folgen 5. Umsetzung TVöD Frage 11 Welches sind die aus Ihrer Sicht fünf wichtigsten PE-Instrumente zur Bewältigung der zukünftigen Herausforderungen? Auch bei dieser Frage sollten die fünf PE-Instrumente in der Reihenfolge ihrer Bedeutung angegeben werden (Reihenfolge = Rangfolge).

8 8 Führungskräfte- und Führungsnachwuchsentwicklung sind neben der bedarfsorientierten Fortbildung und den Mitarbeitergesprächen bei allen Nennungen insgesamt die am häufigsten genannten. Allerdings rücken bereits auf Rang 2 die Beurteilungen bzw. Instrumente zur Leistungsmessung in das Blickfeld, und ab der 3. Nennung gewinnen strukturierte Auswahlverfahren sowie Gesundheitsmanagement an Bedeutung. Zusammengefasst werden von ca. 50 % der Antwortenden Führungskräfte- und Führungsnachwuchsentwicklung als wichtigste Instrumente zur Bewältigung der zukünftigen Herausforderungen angesehen, gefolgt von bedarfsorientierter Fortbildung und Mitarbeitergespräche. Danach kommen in der Reihenfolge ihrer Bedeutung Beurteilungsverfahren (bzw. Verfahren zur Leistungsmessung), Gesundheitsmanagement, Zielvereinbarungen und strukturierte Auswahlverfahren. Frage 12 Wie gut glauben Sie ist Ihre Personalentwicklung für die Herausforderungen der Zukunft gerüstet? Sehr gut und gut gerüstet für die Herausforderungen der Zukunft fühlt sich lediglich ein Drittel der Befragten. Der überwiegende Teil schätzt sich als nur zum Teil oder nicht ausreichend gerüstet ein. Frage 13 Wie glauben Sie, könnte die Personalentwicklung für die Herausforderungen der Zukunft (noch) besser gerüstet werden? (Mehrfachnennungen möglich) Stärkere Wahrnehmung der Personalentwicklungsrolle der Führungskräfte 81 % Unterstützung der Verwaltungsführung 65 % Qualifizierung/Professionalisierung der Personalentwickler/innen 45 % Vernetzung der Personalentwickler/innen über die Verwaltung hinaus 45 % Sonstiges 21 % Um die Personalentwicklung insgesamt zu befähigen, den zukünftigen Herausforderungen zu entsprechen, bedarf es danach der Wahrnehmung der Verantwortlichkeiten für Personalentwicklung auf allen Ebenen: Die Führungskräfte müssen ihrer Rolle als eigentliche Personalentwickler/innen gerecht werden, die Verwaltungsführung muss hinter der Personalentwicklung stehen und diese unterstützen. Eigentlich keine neuen Erkenntnisse, die jedoch besonderes Gewicht mit Blick auf die Bewältigung der zukünftigen Herausforderungen erhalten. Eine weitere erforderliche Unterstützung wird darin gesehen, dass ausreichend finanzielle wie auch personelle Ressourcen zur Verfügung stehen (12 Nennungen unter Sonstiges ), die Akzeptanz der Verwaltungsführung da ist (4 x) sowie die Personalentwicklung mit der Organisationsentwicklung verknüpft wird (3 x).