Ein Mitglied der HVB Group. berichtet über. das Geschäftsjahr. Erfolg ohne Grenzen im Herzen Europas

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1 Ein Mitglied der HVB Group berichtet über 2003 das Geschäftsjahr Erfolg ohne Grenzen im Herzen Europas

2 Die Bank Austria Creditanstalt im Überblick Erfolgszahlen (in Mio ) 2003 Veränderung 2002 Veränderung 2001 Zinsüberschuss nach Kreditrisiko ,4% ,1% Provisionsüberschuss ,4% ,4% Handelsergebnis 220 4,7% ,4% 261 Verwaltungsaufwand ,0% ,7% Betriebsergebnis (operatives Ergebnis) ,3% ,7% 552 Ergebnis vor Steuern ,5% ,0% 655 Jahresüberschuss ohne Fremdanteile ,0% ,0% 483 Bilanzzahlen (in Mio ) 2003 Veränderung 2002 Veränderung 2001 Bilanzsumme ,4% ,3% Forderungen an Kunden nach Risikovorsorge ,4% ,3% Primärmittel ,7% ,2% Eigenkapital ,2% ,4% Kennzahlen (in %) Eigenkapitalrendite nach Steuern (ROE) 8,7 6,5 10,2 Gesamtkapitalrendite (ROA) 0,31 0,20 0,30 CEE-Anteil am Ergebnis vor Steuern 23,3 29,4 24,7 Aufwand/Ertrag-Koeffizient (C/I-Ratio) 69,9 69,3 68,8 Zinsüberschuss/Ø risikogewichtete Aktiva 3,28 3,32 3,52 Kreditrisiko/Zinsüberschuss (Risk/Earn.-Ratio) 21,5 23,3 26,3 Kreditrisikovorsorge/Ø risikogewichtete Aktiva 0,70 0,77 0,93 Gesamtkapitalquote 13,1 11,2 13,0 Kernkapitalquote 7,8 6,8 7,8 Personal 2003 Veränderung 2002 Veränderung 2001 Bank Austria Creditanstalt (Personenjahre) ,0% ,5% Österreich (BA-CA AG und Funktionstöchter) ,2% ,7% CEE und andere Tochtergesellschaften ,3% ,6% davon: Polen ,1% ,0% Geschäftsstellen 2003 Veränderung 2002 Veränderung 2001 Bank Austria Creditanstalt ,5% ,8% Österreich 413 8,0% ,8% 527 CEE-Länder und Rest der Welt ,2% ,4% 757 davon: Polen 519 7,5% ,6% 649

3 Die Bank Austria Creditanstalt-Aktie Kennzahlen zur Aktie Kurs zum ,50 Höchster/tiefster Kurs (Intraday ) 40,79 / 26,80 Durchschnittlicher Tagesumsatz an der Wiener Börse (Einzelzählung) Stück IAS-Ergebnis je Aktie 3,40 Kurs/ Gewinn-Verhältnis 11,9 Total Shareholder Return ( gegenüber Emissionskurs, ohne Dividende) 39,7% Marktkapitalisierung zum ,0 Mrd Informationen zur Aktie Börse Wien Börse Warschau Anzahl der begebenen Aktien Trading Symbol BACA BCA Free Float (Streubesitz) 22,47% Reuters RIC BACA.VI BACA.WA ISIN AT Bloomberg Ticker Code BACA AV BCA PW Ratings Langfristig Nachrangige Verbindlichkeiten Kurzfristig Moody s A2* A3* P-1 Standard & Poor s A-* BBB+ A-2 *) Outlook: stable Coverage Citigroup, CSFB, Deutsche Bank, Erste Bank, Goldman Sachs, ING, JP Morgan, Merrill Lynch, Raiffeisen Centro Bank, UBS Kursentwicklung der Bank Austria Creditanstalt-Aktie Schlusskurse an der Wiener Börse Tsd. Stück Emissionskurs EUR Juli/03 Aug. Sept. Okt. Nov. Dez. Jän. /04 Feb. März BA-CA Schlusskurs in DJ EuroStoxx/Banken (umbasiert auf 29 ) Tagesumsätze (Tsd. Stück, linke Skala)

4 Erfolg ohne Grenzen im Herzen Europas Als internationale Bank verantworten wir von Österreich aus die Betreuung von 5,8 Millionen Kunden in zwölf Ländern. Wir sehen unsere Mission darin, zum Zusammenwachsen Europas in Frieden und Wohlstand beizutragen, einem Gebiet von über 200 Millionen Menschen im Herzen Europas. Auf unseren Kernmärkten Österreich sowie Zentral- und Osteuropa sind wir mit unserem flächendeckenden Netzwerk die führende internationale Bank eingebunden in den grenzüberschreitenden Verbund der HVB Group. Indem wir einen Zukunftsmarkt mit einem reifen Markt kombinieren, können wir überdurchschnittlich wachsen und zugleich unsere Effizienz steigern. Wir profitieren von dem regionalen Wissen unserer dezentralen Standorte und schöpfen aus den vielfältigen Talenten des größeren Europa. Getreu unserem Motto Bank Austria Creditanstalt, die Bank zum Erfolg ist es das Ziel unserer täglichen Arbeit, unseren Kunden, ob Unternehmen oder Privatpersonen, zum Erfolg zu verhelfen. Mit dem so verstandenen Kundengeschäft wollen wir als Universalbank nachhaltig Wert schaffen und die vom Kapitalmarkt geforderte Rendite auf unser Eigenkapital erbringen. Daher arbeiten wir permanent daran, unser Angebot genau am Bedarf auszurichten, die Professionalität und Effizienz unserer Dienstleistung nach industriellen Vorbildern zu steigern und die Leistungsfähigkeit unserer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu erhöhen. Der Kundennutzen kommt so mit dem Interesse unserer Aktionäre zur Deckung. Unser eigener Erfolg liegt im Erfolg unserer Kunden.

5 Highlights Jänner Anleihe über 320 Millionen US-Dollar für rumänischen Stromversorger Termoelectrica strukturiert. 5. März Global Finance kürt BA-CA zur besten Trade Finance Bank in CEE. 10. März Repräsentanz in der Hauptstadt Mazedoniens, Skopje, eröffnet. 17. März Gerhard Randa übernimmt mit 1. April den Aufsichtsratsvorsitz der BA-CA; Karl Samstag wird neuer Vorstandsvorsitzender der BA-CA. 9. April Unternehmensanleihe über 200 Mio für die Österreichischen Bundesbahnen (ÖBB) platziert BA-CA als Joint-Lead Manager and Sole Bookrunner. 7. Mai Syndizierter Kredit in Höhe von 500 Mio für Papierproduzent Sappi arrangiert BA-CA als Mandated Lead Arranger. 20. Mai Global Finance zeichnet BA-CA als Best Bank in CEE aus. 30. Mai Erste fünfjährige auf Kuna lautende kroatische Staatsanleihe mit einem Volumen von 1 Milliarde Kuna erfolgreich begeben. 2. Juni e-rechnung in Österreich als Standard für Zahlungen im Internet. 27. Juni Die 24h-ServiceLine der BA-CA ist der beste Telefon- und -Service einer Bank in Österreich. 30. Juni 250 Millionen Unternehmensanleihe der OMV von der BA-CA als Sole Lead Manager and Bookrunner erfolgreich platziert. 1. Juli Die neue Splitska banka startet. Die Integration von Splitska banka und HVB Croatia ist abgeschlossen. 4. Juli Kauf der CAC Leasing in Tschechien und der Slowakei. 9. Juli Die Aktie der Bank Austria Creditanstalt notiert an der Wiener Börse. 11. Juli Das Finanzmagazin Euromoney zeichnet die BA-CA zum 4. Mal in Folge als Best Bank in CEE und zum 11. Mal in Folge als Best Bank in Austria aus Best Bank in Poland sowie weitere Awards für CEE-Tochterbanken. 4. August Immobilieninvestments in der neuen BA-CA Immotrust gebündelt. 10. September Das britische Finanzmagazin The Banker vergibt die Auszeichnung Bank of the Year in Central and Eastern Europe an die BA-CA. 30. September Verkauf der BA-CA Asset Finance Ltd., einer britischen Leasing-Gesellschaft der BA-CA, an Fortis Lease. 7. Oktober Akquisition der Central Profit Banka abgeschlossen. BA-CA nun drittgrößte Bank in Bosnien-Herzegowina. 14. Oktober Bank Austria Creditanstalt als erstes ausländisches Unternehmen mit Zweitnotiz an der Warschauer Börse. 15. Oktober Verkauf von Anteilen an der UNION und der CA-Versicherung AG an die Wiener Städtische Versicherung. Strategische Beteiligung von 10 % an beiden Versicherungen. 21. November Erster Offener Immobilienfonds Real Invest Austria gemäß dem neuen Immobilieninvestmentfondsgesetz aufgelegt. 3. Dezember Übertragung der restlichen Anteile der HVB an der BPH PBK an die BA-CA abgeschlossen. Die BA-CA hält nun 71,03 % an der BPH PBK. 17. Dezember Die BA-CA erhält als erste österreichische Bank das europäische E-Commerce Gütezeichen. 26. Jänner 2004 Vorstandsumbildung Erich Hampel neuer Vorstandsvorsitzender.

6 Inhalt Mission Statement 1 Highlights 2 An unsere Geschäftsfreunde Vorwort 4 Unsere Geschäftspolitik Unternehmensprofil Unsere Identität und Strategie 14 Aufbauorganisation der Bank Austria Creditanstalt 26 Die Aktie Die Bank Austria Creditanstalt an der Börse 28 Entwicklung und Perspektiven Umfeld der Bankbranche des Konzerns Konzernlagebericht 2003 und Ausblick*) 42 und der Geschäftsfelder Privatkunden 58 Firmenkunden 72 International Markets 88 Zentral- und Osteuropa (CEE) 98 Corporate Center 118 Risikovolumen in der BA-CA Gruppe 120 Ressourcen und Services Kostenmanagement 128 Organisation/IT und interne Dienstleistungen 131 Human Resources 140 Kommunikation 144 Nachhaltigkeit 148 Konzernabschluss nach IAS Inhalt 154 G&V, Bilanz, Eigenkapital, Geldflussrechnung*) 156 Notes: Details G&V, Details Bilanz, zusätzl. IFRS-Informationen 160 Risikobericht, Informationen aufgrund österreichischen Rechts 195 Schlussbemerkung des Vorstandes der Bank Austria Creditanstalt 217 Bericht der Abschlussprüfer 218 Bericht des Aufsichtsrates 220 Ergänzende Angaben Organe der Bank Austria Creditanstalt 222 G&V- und Bilanz Zeitreihe 224 Finanzinformation CEE-Tochterbanken 226 Glossar 228 Geschäftsstellen der Bank Austria Creditanstalt 234 Impressum 238 Investor Relations 240 *) Bestandteil des Konzernabschlusses nach IAS

7 Erich Hampel Vorsitzender des Vorstands seit 27. Januar 2004 Gerhard Randa Vorsitzender des Vorstands bis 31. März 2003 Vorsitzender des Aufsichtsrats seit 1. April 2003 Karl Samstag Vorsitzender des Vorstands vom 1. April 2003 bis 26. Januar Vorwort

8 An unsere Aktionäre, Kunden und Geschäftspartner Sehr geehrte Damen und Herren, 2003 war für den europäischen Bankensektor ein Jahr des Umschwungs: In einem trägen Konjunkturumfeld mussten die europäischen Banken teilweise zu harten Sanierungsmaßnahmen greifen. Die Bank Austria Creditanstalt hat sich in diesem Umfeld vergleichsweise gut gehalten. Wir haben unsere Entwicklung der letzten Jahre auch 2003 stetig und konsequent vorangetrieben. So konnten wir das operative Ergebnis seit 2001 also in unserer heutigen Struktur kontinuierlich steigern. Und 2003 lag der Jahresüberschuss ohne Fremdanteile um 43 % über dem Vorjahresresultat. Vor allem aber stehen die Chancen gut, unsere Positionierung als Bank im Herzen Europas in Erfolg umzusetzen: Am 1. Mai 2004 setzt Europa mit der Aufnahme von zehn neuen EU-Mitgliedern einen gewaltigen Meilenstein. Damit wird weithin sichtbar ein Binnenmarkt von mehr als 500 Millionen Menschen geschaffen, davon leben 200 Millionen Einwohner in unseren Kernmärkten für uns in der BA-CA ein ganz besonderer Tag! Darauf haben wir seit mehr als zehn Jahren hingearbeitet, damit sind wir als Mitglied der HVB Group und mit dem flächendeckend dichtesten Netzwerk in CEE in einer exzeptionellen Situation: Nummer 1 in Österreich, Nummer 2 in Deutschland, Nummer 3 in Polen. Unsere Ausgangslage ist hervorragend. Und um sie kraftvoll zu nutzen, sind wir 2003 an die Börse gegangen. Die Erlöse aus der Kapitalerhöhung sind voll und ganz der BA-CA zugute gekommen und die gute Grundlage für unsere weitere Expansion. Zusammen mit dem erwirtschafteten Gewinn konnten wir unsere Kapitalbasis allein 2003 um 1,2 Milliarden Euro aufstocken. Mit 5,8 Milliarden Euro verfügen wir jetzt über fast so viel Eigenkapital wie die drei nachfolgenden österreichischen Mitbewerber zusammen. Vorwort 5

9 Der Börsengang unterstreicht den Stellenwert der BA-CA in der HVB Group. Auch die Zweitnotiz der BA-CA Aktie in Warschau ist ein Zeichen für den internationalen Anspruch unserer Gruppe. Unsere Perspektiven, wie auch unsere Leistung, werden transparent, wir erhalten eine Rückmeldung vom Markt, die uns Richtschnur für die weitere Entwicklung ist. Diese Rückmeldung des Marktes hat uns bestätigt. Der Börsengang war ein voller Erfolg, für uns wie für unsere Anleger. Seit der Emission Anfang Juli 2003 sie war die erste Neuemission des Jahres und fand noch in einem schwierigen Börseumfeld statt ist der Kurs bis zuletzt um mehr als 50% gestiegen. Und das ist die BA-CA Geschäftsidee: Wir bieten die Vernetzung zwischen den reifen Märkten mit großem Know-how in Österreich und Deutschland mit den dynamischen Wachstumsmärkten in CEE. Diese Märkte, die sich heute noch ergänzen, werden in absehbarer Zukunft verschmelzen. Und wir bringen die Kunden auf diesem Markt zusammen. Das bedeutet: CEE verbreitert unsere Geschäftsbasis, macht uns eindeutig zum Wachstumswert. Umgekehrt gilt für Österreich: Wir steigern unsere Leistungsfähigkeit in der Kundenbetreuung durch einen bedürfnisgerechten Mix aus standardisierten Dienstleistungen, vorstrukturierten Anlageprodukten und individueller Beratung. Wir werden die Effizienz der Prozesse und Abwicklung hinter dem Kundengeschäft durchaus nach industriellen Vorbildern durch Arbeitsteilung weiter verbessern und dabei sämtliche Standortvorteile in der gesamten HVB Group zu nutzen wissen. Die versprochene Wertsteigerung hat somit zwei Komponenten: Wachstum und Effizienzfortschritt. 6 Vorwort

10 Es ist für uns keine Leerformel, sondern Verpflichtung: Unser Erfolg ist untrennbar mit dem Erfolg unserer Kunden verknüpft. Am Point of Sale fällt die maßgebliche Entscheidung über den Erfolg einer Bank. Dafür wollen wir flexibler werden. Mehr Zeit für die Kunden, näher an seinen Wünschen und Präferenzen, mehr interne Mobilität, mehr Motivation und Leistungsgerechtigkeit. Der durchschlagende Erfolg unserer mobilen Verkaufseinheiten weist in diese Richtung. Sehr geehrte Damen und Herren, das ist der Weg, auf dem wir unsere finanziellen Zielen realisieren werden, die wir uns bis 2006 gesetzt haben: Rentabilität: ROE über 13 % nach Steuern Wachstum: CEE-Anteil auf 38 % Kosteneffizienz: Cost/Income-Ratio unter 63 % Risikogehalt: Risk/Earnings-Ratio unter 20 % Kapitalausstattung: Eigenmittelquote mindestens 7 % Wir werden diese Ziele mit einem Vorstandsteam umsetzen, das alle notwendigen Voraussetzungen mitbringt: Erfahrung und Zielstrebigkeit, Fachwissen und Internationalität, Flexibilität und den Willen zum Erfolg. Wir sind mit Elan und Freude in das Jahr 2004 gegangen. Ihr Gerhard Randa Erich Hampel Karl Samstag Vorwort 7

11 Unternehmensprofil Unsere Identität und Strategie Führend im Herzen Europas 5,8 Millionen Kunden bei 200 Mio Einwohnern 137 Mrd Bilanzsumme 6,5 Mrd Marktkapitalisierung Nr. 1 in Österreich 1,8 Millionen Kunden bei 8,1 Mio Einwohnern 111 Mrd Bilanzsumme Beschäftigte, 413 Geschäftsstellen Kundenanteil in Österreich bei 18 % Kundenanteil in der Region Wien größer 50 % Kundenanteil bei Großbetrieben 81% 14,9 Mrd Asset under Management Nr. 3 in Polen 2,9 Millionen Kunden bei 39 Mio Einwohnern 10 Mrd Bilanzsumme, Marktanteil 9,5 % Beschäftigte, 518 Geschäftsstellen Nr. 2 im Retail-Hypothekargeschäft, 1,1 Mrd Volumen Dichtes Netzwerk in weiteren CEE-Ländern aktiv in weiteren 10 CEE-Ländern 1,1 Millionen Kunden bei 78 Mio Einwohnern 12,8 Mrd Aktiva, Top 5 in Schlüsselmärkten Beschäftigte in 379 Geschäftsstellen Führend im internationalen Geschäft Syndizierungsvolumen CEE 1,1 Mrd Anteil am OeKB-Exportkreditvolumen 60 % spezialisiert auf Corporate-Finance, Handel und Investment-Banking für A+CEE Tor zu den Weltfinanzplätzen Drehscheibe für CEE-Geschäft der HVB-Kunden Erfolg ohne Grenzen im Herzen Europas Als internationale Bank verantworten wir von Österreich aus die Betreuung von 5,8 Millionen Kunden in zwölf Ländern. Wir sehen unsere Mission darin, zum Zusammenwachsen Europas in Frieden und Wohlstand beizutragen, einem Gebiet von über 200 Millionen Menschen im Herzen Europas. Auf unseren Kernmärkten Österreich sowie Zentralund Osteuropa sind wir mit unserem flächendeckenden Netzwerk die führende internationale Bank eingebunden in den grenzüberschreitenden Verbund der HVB Group. Indem wir einen Zukunftsmarkt mit einem reifen Markt kombinieren, können wir überdurchschnittlich wachsen und zugleich unsere Effizienz steigern. Wir profitieren von dem regionalen Wissen unserer dezentralen Standorte und schöpfen aus den vielfältigen Talenten des größeren Europa. Getreu unserem Motto Bank Austria Creditanstalt, die Bank zum Erfolg ist es das Ziel unserer täglichen Arbeit, unseren Kunden, ob Unternehmen oder Privatpersonen, zum Erfolg zu verhelfen. Mit dem so verstandenen Kundengeschäft wollen wir als Universalbank nachhaltig Wert schaffen und die vom Kapitalmarkt geforderte Rendite auf unser Eigenkapital erbringen. Daher arbeiten wir permanent daran, unser Angebot genau am Bedarf auszurichten, die Professionalität und Effizienz unserer Dienstleistung nach industriellen Vorbildern zu steigern und die Leistungsfähigkeit unserer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu erhöhen. Der Kundennutzen kommt so mit dem Interesse unserer Aktionäre zur Deckung. Unser eigener Erfolg liegt im Erfolg unserer Kunden. 14 Unternehmensprofil

12 Die Logik unserer Unternehmensziele Getreu unserem Motto BA-CA, die Bank zum Erfolg besteht das unmittelbare Ziel unserer täglichen Arbeit darin, den Erfolg unserer Kunden durch unsere Finanzprodukte und Dienstleistungen zu unterstützen. Aus dem so verstandenen Geschäft als Dienstleister streben wir eine Festigung unserer Marktstellung und eine nachhaltige Wertsteigerung unseres Unternehmens an. Unser eigener Erfolg liegt also im Erfolg unserer Kunden. Und wir können unseren Kunden auch etwas bieten, sei es als internationale Bank, die in jeder Region ihrer Kernmärkte an der Seite der Kunden steht, sei es als lokaler Partner mit dem Know-how nach internationalen Maßstäben. Egal ob Privatpersonen oder Unternehmen, egal, ob mit standardisiertem Tagesgeschäft oder mit individuellen Problemlösungen: Wir betrachten unsere Kunden als Menschen, nicht als Zielgruppen, und setzten uns das Ziel, unsere Leistungen effizient, nach Maßgabe der Benchmarks zu erbringen. Nur durch diese permanente Anpassung können wir auf Dauer Kundenzufriedenheit generieren. Das ist unser Business, und damit wollen wir auch verdienen. Auf gleicher Höhe damit steht daher unser zweites Ziel, eine marktgerechte Rendite auf das Eigenkapital zu erwirtschaften, das die BA-CA-Aktionäre in unser Unternehmen investieren. Dies liegt voll und ganz in unserem eigenen Interesse: Rentabilität ist Maßstab unserer Leistungsfähigkeit, Rückkoppelung vom Markt und somit als Richtschnur unserer Weiterentwicklung. Daher denken und handeln wir in jedem Geschäftsfeld, in jeder Tochtergesellschaft und auf allen Unternehmensebenen rentabilitätsorientiert. Wir sind davon überzeugt, dass die Qualität unseres Kundenservice nur durch eine Marktbearbeitung nach industriellen Vorbildern, durch eine arbeitsteilige Leistungskette und effizienten Ressourcen-Einsatz gesteigert werden kann. Permanente Anpassung sehen wir als Voraussetzung für dauerhaften Erfolg. Unser drittes Ziel besteht im Aufbau und in der Pflege unseres Humankapitals. Wir wollen unsere Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen durch Training, Personalentwicklung und Anerkennung ihrer Leistung in die Lage versetzen, sowohl unsere Unternehmensziele als auch ihre persönlichen Ziele zu verwirklichen. Zu diesem Zweck werden wir in unserem Haus Schritt für Schritt ein einheitliches Regelwerk schaffen, das Flexibilität, Mobilität und Leistungskultur, somit Raum zur individuellen Entfaltung, bietet. Mit der Zeit wollen wir von der Bankengruppe zu einem Unternehmen ohne Grenzen zusammenwachsen. Wir sind so stark wie nie zuvor das verdanken wir dem Vertrauen unserer Kunden und dem Engagement unserer Mitarbeiter! Wir haben die Kapitalgrundlage für weiteres Wachstum gemeinsam mit unseren Kunden. Wir wollen die Effizienz unserer Dienstleistung und die Rentabilität weiter steigern. Denn Erfolg ist, Erwartungen zu übertreffen. Erich Hampel begann seine Laufbahn in der Citibank und wechselte dann in die PSK-Gruppe, der er ab 1996 als Gouverneur vorstand übernahm er die Position des Vorstandsvorsitzenden der Creditanstalt. Dem Vorstand der Bank Austria gehört Erich Hampel seit November 2000 an, er war für das Geschäftsfeld CEE sowie das Risikomanagement zuständig. Im Jänner 2004 wurde er zum Vorsitzenden des Vorstandes der Bank Austria Creditanstalt AG bestellt. Im Geist der Nachhaltigkeit arbeiten wir, viertens, nicht nur auf kurzfristigen Erfolg, sondern auf eine dauerhafte Wertsteigerung und qualitatives Wachstum hin. Als internationale Bank ist uns der offene kulturelle Austausch der Menschen in Erhaltung ihrer kreativen Vielfalt (Diversity) nicht nur hausintern ein Anliegen. Mit unseren Dienstleistungen und als verantwortlicher Bürger in zwölf Staaten wollen wir zur Angleichung der Lebens-Chancen in unseren Märkten beitragen. Unternehmensprofil 15

13 Unsere finanzielle Ziele 2003 bis 2006 Die BA-CA hat sich im Zuge ihres Börsenganges 2003 in der mittelfristigen Planung bis 2006 finanzielle Ziele gesetzt und diese auch dem Kapitalmarkt mitgeteilt. In diesen anspruchsvollen Vorgaben kommt die Rolle der BA-CA in der HVB Group zum Ausdruck: Sie ist für das gesamte Gebiet Österreich und CEE verantwortlich. Aus dem Zusammenspiel eines reifen Bankenmarktes mit einem Wachstumsmarkt werden sowohl Wachstum als auch Ertragssynergien und Produktivitätsfortschritte erwartet. Mit der Kapitalerhöhung um 923 Mio wurden die Grundlagen für diese Expansion geschaffen. Eigenkapitalrendite (ROE nach Steuern) ROE Jahresüberschuss nach Steuern in Mio 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% 10,2% 483 6,5% 309 9,0% % p.a. 13,0% CEE-Beitrag zum Ergebnis vor Steuern Unser Ziel, 2006 einen ROE von 13 % nach Steuern zu erreichen, bedeutet ausgehend vom Basisjahr 2002 eine jährliche Gewinnsteigerung um gut 25 % per annum. Den wichtigsten Beitrag in regionaler Hinsicht soll plangemäß das Geschäftsfeld CEE als Wachstumsmarkt erbringen. Für 2006 peilen wir einen Anteil am Ergebnis vor Steuern von 38 % an. Das Wachstum und die damit verbundenen Risiken sind ausreichend mit Eigenmitteln unterlegt. Die BA- CA ist die bestkapitalisierte Bank Österreichs. Zudem wollen wir die risikogewichteten Aktiva in der Bilanz und damit die Eigenmittelbindung in Östereich unabhängig vom Kundengeschäft weiter reduzieren und die Kreditnachfrage in CEE eigenkapitalschonend darstellen (Syndizierungen, Kapitalmarktinstrumente). Die Kernkapitalquote wird im Zuge der geplanten Expansion von derzeit 7,7 % abnehmen, sie soll aber aufgrund der Gewinnthesaurierung bei knapp 7 % stabil bleiben. In Zusammenhang damit steht das Ziel, die laufende Kreditrisikovorsorge gemessen am Zinsüberschuss weiter zurückzuführen Ziel unter 20 %. Einen wesentlichen Beitrag zu dem Ergebnispfad kommt der weiteren Rationalisierung des Geschäfts zu. Die Cost/income-Ratio (Verwaltungsaufwand gemessen an den Betriebserträgen) soll von zuletzt knapp 70 % auf 63 % (2006) gesenkt werden. CEE-Anteil CEE-Ergebnis vor Steuern in Mio Cost/Income-Ratio Risk/Earnings-Ratio Tier-1-Ratio 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 70% 65% 60% 25% ,8% 29% % ,3% 21,5% 7,8% 6,8% 7,7% +50% p.a. 38% ,8% 69,3% 69,9% 63,0% < 20% > 7% % 20% 15% 10% 5% % 16 Unternehmensprofil

14 Strategische Entwicklungsphasen Die finanziellen Ziele stecken als Messlatte den Entwicklungspfad für die kommenden Jahre ab. In ihrer jüngeren Geschichte hat die BA-CA zwei große Abschnitte durchlaufen und steht jetzt vor dem dritten: nämlich dem Weg von der Bankengruppe zur internationalen Bank auf ihren Kernmärkten Österreich und Zentral- und Osteuropa. Rückblickend war das eine logische Entwicklung im permanenten Wandel, und die zahlreichen Weichenstellungen entsprachen jeweils den strategischen Anforderungen der Zeit. So konnten gravierende Umbrüche und Adhoc-Einschnitte vermieden werden bis 2000: Konsolidierung Die erste Phase etwa 1997 bis 2000, eingeleitet durch die Übernahme der Creditanstalt-Bankverein durch die Bank Austria lässt sich mit Konsolidierung übertiteln. Sie war von dem zuvor erfolgten EU-Beitritt Österreichs und den in der Folge verän- Schrittmacher der Konsolidierung mit Blick auf den EU-Binnenmarkt derten ordnungspolitischen Rahmenbedingungen bestimmt. Der Zusammenschluss der beiden führenden Banken Österreichs war zum einen mit der Konzentration auf das Kerngeschäft einer Universalbank verbunden. Die neue Bankengruppe hat sich auf das Kundengeschäft konzentriert und dabei auch ihre CEE- Netzwerke vereint. Sie hat sich darüber hinaus von den umfangreichen historisch gewachsenen Industriebeteiligungen getrennt, und zwar schonend, das heißt im Laufe der Zeit sowie unter Wahrung der Interessen der betroffenen Unternehmen. Zum anderen war der Integrationsprozess der beiden Banken auch Anlass für einen deutlichen Modernisierungsschub, was vor allem die betriebswirtschaftlichen Steuerungsinstrumente betraf, Stichworte: Übergang auf IAS, transparentes Controlling, durchgängiges Rentabilitätsbewusstsein, Beseitigung von Quersubventionen und die Auslagerung des Großteils der betrieblichen Altersversorgung. Das Resultat war ein Produktivitätssteigerung um mehr als ein Drittel (Betriebsergebnis je Mitarbeiter 2001 gegenüber 1996). Die Eingliederung in die HVB Group nach nahezu einhelligem Beschluss der damaligen Aktionäre der Bank markiert das Ende dieser Phase und einen der wichtigsten Meilensteine in der regionalen Bankgeschichte. Damals ihrer Zeit voraus, ist das bis heute eine der wenigen grenzüberschreitenden Fusionen von benachbarten marktführenden Großbanken in Europa geblieben. Der Zusammenschluss erfolgte nach der Grundidee einer Bank der Regionen, die unverändert Gültigkeit und Überzeugungskraft hat: dezentrale Kundenverantwortung in den Regionen, regionale Entwicklung entlang der Leitplanken einer gemeinsamen Strategie, abgestimmter Auftritt auf dem internationalen Kapitalmarkt und pragmatische Hinarbeit auf eine gemeinsame Infrastruktur bis 2003: Arrondierung und Synergien Der darauf folgende zweite Abschnitt etwa von 2000 bis 2003 stand unter der Devise Arrondierung und Synergien : Aus der zuvor geschaffenen Gruppe von Banken haben wir mit der HVB eine wirtschaftliche Bankengruppe geschmiedet, die von einer klaren Arbeitsteilung geprägt war. Ein Teil betraf die zügige Umsetzung des vereinbarten Abgleichs der Regionen und die Ausrichtung der BA-CA auf die Kernkompetenz A+CEE. Binnen nur eines Jahres nach dem formellen Zusammenschluss waren Fokussierung des Geschäftsportefeuilles auf Kernmärkte die BA-CA-Beteiligungen außerhalb des Kernmarktes sowie die im Verbund der HVB Group Auslandsfilialen (bis auf wenige Ausnahmen) in das internationale Netz der HVB integriert. Das verbesserte die Risikotragfähigkeit der BA-CA entscheidend. Umgekehrt brachte die HVB ihre CEE-Töchter (auf dem Weg von Verkäufen at arm's length) in die BA-CA ein, das CEE-Netz verdoppelte sich dadurch mit einem Schlag. Damit erreichten wir die endgültige Fokussierung auf unser Kerngeschäft. Der zweite Teil der Agenda betraf den Innenausbau der neuen Strukturen zu schlagkräftigen Kundenbetreuungseinheiten. Die CEE-Töchter wurden Land für Land verschmolzen. Ebenso schritt die Integration in Österreich voran: Nach der Harmoni- Unternehmensprofil 17

15 sierung der Produktkataloge, der Steuerung und der IT-Systeme (2001 im Projekt heureka! ) verschmolzen wir BA und CA Mitte 2002 vollständig (Projekt Bank zum Erfolg ). Insgesamt haben wir seit 2001 wie dem Integration in Österreich und Kapitalmarkt versprochen Synergien in Höhe von über 600 Mio in den einzelnen CEE-Ländern hebt 600 Mio an Synergien gehoben. Der Personalstand in Österreich und Polen wurde an die neuen Gegebenheiten angepasst. Die Produktivität ist von 2000 bis 2003 um weitere 14 % gestiegen bis 2006: Vernetzung und Industrialisierung 2003/2004 ist die Bank Austria Creditanstalt in die dritte Phase eingetreten: Sie könnte überschrieben werden: Vernetzung in der Breite und Industrialisierung in der Tiefe. Zu Beginn dieses neuen Abschnitts ist die Bank in bester Ausgangslage, um ihre großen Ziele zu verwirklichen und die Kennzahlen für 2006 zu erreichen. 10 Millionen Kunden und Geschäftsstellen Kunden 4,0 Mio 3,5 Mio 3,0 Mio 2,5 Mio 2,0 Mio 1,5 Mio 1,0 Mio 0,5 Mio 0,0 Mio Kunden Österreich Geschäftsstellen Polen BA-CA CEE Geschäftsstellen Deutschland Einige wesentliche Punkte der strategischen Agenda einer zeitgemäßen Universalbank sind bereits so gut wie abgehakt: Die großen Konsolidierungsschritte auf den Heimatmärkten sind getan; in Österreich war die BA-CA auch in dieser Beziehung der Schrittmacher und der Konkurrenz voraus. Und das grundlegende Geschäftsmodell steht: Die Bank konzentriert sich auf den Kernmarkt Österreich und CEE und zählt hier zu den Marktführern. Im Zentrum steht das Kundengeschäft einer Universalbank. Die Bank ist schlank, das heißt ohne belastende Randaktivtäten. Ihre Geschäftsbasis ist ein lokaler Kundenstamm in jedem der 12 Länder, der von gut verwurzelten regionalen Bankern betreut wird. Als Mitglied der HVB Group tritt die BA-CA mit dem Status einer internationalen Großbank auf. Und vor allem: Sie verfügt über Wachstumspotenzial hat als besonders schwieriges Bankenjahr eindrucksvoll gezeigt, dass ein gut gestreutes Geschäftsportefeuille, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit Vorbedingungen einer nachhaltigen Ertragssteigerung sind. Von konjunkturellen Tiefs und schwierigen Marktlagen Mehr Unabhängigkeit von unabhängiger zu werden, für der Konjunktur, mehr Flexibilität für schnelles Handeln strukturelle Entwicklungen offen zu stehen, die Wahrscheinlichkeit von Risikoschocks einzugrenzen und plötzlich auftretende Akquisitionsmöglichkeiten spontan wahrnehmen zu können, zählt daher ebenso zu unseren strategischen Zielen wie Wachstum und Rentabilität. Mit dem bevorstehenden Vollzug der ersten Beitrittswelle im Rahmen der EU-Osterweiterung hat die regionale Ausrichtung, an der die Bank Austria Creditanstalt schon seit über einem Jahrzehnt als einer der Ost-Pioniere arbeitet, noch an Sichtbarkeit gewonnen. Jetzt beziehen nicht nur die Großkonzerne, sondern auch die mittelständischen Unternehmen Westeuropas ganz Zentral- und Osteuropa in ihre Produktions- und Absatzplanung ein. Die führenden CEE-Unternehmen sind ihrerseits bereits in die europäische Arbeitsteilung integriert und feiern Exporterfolge. 18 Unternehmensprofil

16 Der Börsengang der BA-CA im Juli 2003 kam daher genau zur rechten Zeit, um dem Markt die Chancen noch einmal vor Augen zu führen: Der Konkurrenzvorteil die Unique Selling Proposition der BA-CA liegt darin, die Marktstellung und das bewiesene Restrukturierungs-Know-how auf einem überreifen Markt mit der Erschließung der benachbarten Wachstumsmärkte zu kombinieren, und zwar im Verbund einer Bankengruppe, zu deren Einzugsgebiet immer noch die Herzstücke der europäischen Industrielandschaft zählen. Strategische Weiterentwicklung der BA-CA 2003/2004 hat die Bank Austria Creditanstalt daher die dritte Phase ihrer Entwicklung mit Kraft aufgenommen. Wir haben die strategischen Grundlinien klar definiert und dementsprechend im 1. Qu auch die Vorstandszuständigkeiten neu geordnet. den Status einer Universalbank verfügen, stoßen wir gezielt über Marktnischen, in denen wir Konkurrenzvorteile haben, in das Privatkundengeschäft vor. Produkte sind entweder Türöffner, wie zum Beispiel das Kartengeschäft, oder Dienstleistungen mit höherer Wertschöpfung wie Asset-Management, vom Fondsgeschäft bis zum Private Banking. Wir werden uns in den nächsten Jahren so vernetzen, dass für unsere internationalen Kunden Landesgrenzen nicht mehr spürbar sind. Entscheidend ist nicht, woher der Kunde kommt, sondern was er braucht. Die überregionalen Kernprodukte können wie in der Automobilindustrie länderspezifisch ausgestattet werden. Wir sind überall zu Hause. Wachstum Nach wie vor ist die Expansion in CEE eines unserer vorrangigen Ziele. Wir wollen dabei aber nicht nur mit dem Markt mitziehen, sondern über das hinaus expandieren, was Wirtschaftswachstum und zunehmende Monetarisierung in CEE vorlegen. Während wir wie schon bisher das internationale Firmenkunden- und das Kapitalmarktgeschäft, vom Handel bis zum Investmentbanking, ohne große strategische Differenzierung überall entwickeln, verfolgen wir in Bezug auf das lokale Geschäft unser bewährtes mehrstufiges Konzept auf dem Weg zur Retailbank. Damit stellen wir uns in pragmatischer Weise auf die unterschiedlichen Reifegrade und Größen unserer Märkte ein, werden aber auch unserer eigenen Ausgangsposition in den einzelnen Ländern gerecht. In den letzten Jahren haben wir uns so mit den Regionen nach oben entwickelt. Die Phase der Markterschließung durch organisches Wachstum wird heute noch in den südosteuropäischen Ländern (SEE) durchschritten, die ihren Wiederaufbauprozess noch nicht abgeschlossen haben, aber sich auf den EU-Beitritt intensiv vorbereiten. In jenen Beitrittsländern, in denen wir noch nicht über Regina Prehofer begann in der OeKB und wechselte 1987 in die Creditanstalt. Immer im Wholesale banking tätig, wurde sie 2000 Bereichsvorstand Internationale Konzerne, Corporate Finance und Außenhandel, im April 2002 übernahm sie zusätzlich den Bereich Firmenkunden. Ein Jahr später wurde Regina Prehofer in den Vorstand der BA-CA berufen. Seit Jänner 2004 ist sie sowohl für CEE, einen der beiden Kernmärkte der Bank, als auch für das internationale Firmenkundengeschäft zuständig. Abgesehen von den Ländern wie Polen, in denen wir bereits große Banken fusioniert haben, kann der Schritt auf die führende Universalbank-Ebene mit etabliertem Breitengeschäft nur über Akquisitionen erfolgen. Wo die Privatisierungen noch nicht ausgeschöpft und abgeschlossen sind, bietet der Abgleich der Beteiligungen unter den Auslandsbanken dafür noch Chancen. Die BA-CA steht dafür mit den Mitteln aus der Kapitalerhöhung bereit, engagiert sich aber nur, wenn die erworbenen Banken binnen weniger Jahre über die Kosten des Erwerbs hinaus einen positiven Ergebnisbeitrag leisten und die Rentabilität der Gesamtbank erhöhen. Unternehmensprofil 19

17 Vernetzung der beiden Kernmärkte Im Interesse einer kraftvolleren Erschließung des vorhandenen CEE-Potenzials werden wir unser dezentrales Kundengeschäft quer über A+CEE vernetzen. Dieses Ziel werden wir schrittweise und aufgrund der damit verbundenen Matrix-Erfordernis behutsam durch funktionale Zusammenarbeitsmodelle umsetzen. Es betrifft alle Geschäftsfelder sowie alle Arbeitsebenen der Bank, wenn auch in unterschiedlichem Maße (vgl. schematische Darstellung). Vorrangig und unmittelbar ist das Firmenkundengeschäft betroffen. Der Bereich International Markets ist bereits seit längerem überregional organisiert schließlich gibt es auch nur einen Finanzmarkt ohne Grenzen. Im Retailgeschäft wird das Asset-Management mit eigenen Töchtern bereits als Netzwerk betrieben; übergreifende Produktinititativen stoßen derzeit jedoch bald an unterschiedliche Gewohnheiten bzw. Regularien. Hier ist die Vernetzung keineswegs als schneller Rollout machbar, sondern ein langfristig angelegter Prozess. Jedoch werden wir im Laufe der Zeit unser Produktangebot harmonisieren bzw. die Vielfalt straffen. Bank Austria Creditanstalt AG Übergreifende Gruppenfunktionen: Stäbe, Personal, Risikomanagement Group Finance (Rewe, Controlling), Beteiligungsmanagement Österreich CEE-Länder Retail-Geschäft: Schrittweise Harmonisierung der Produkte Know-how-Transfer und gemeinsame Produktentwicklung Koordination und Rollout von Netzwerkprodukten bereits existent: Produktkompetenz Asset Management internationales Firmenkundengeschäft Standardisierung von flächendeckenden Netzwerkprodukten Betreuung internat. Großunternehmen u. Immobilienkunden Cross Selling in der ganzen HVB Group International Markets bereits ein virtueller Verbund der lokalen Handelsteams und des Interbankgeschäfts Intensivierung des Primärgeschäfts mit allen Kundengruppen Organisation und Infrastruktur Prozessmanagement, Business Reengineering, Standortmanagement Abwicklungsfabriken, Informationstechnologie Schließlich stellen Organisation und Informationstechnologie einerseits die Basis für Harmonisierung und grenzübergreifende Strukturen im Kundengeschäft dar, andererseits sind Produktion und Abwicklung selbst Gegenstand des internationalen Managements unter Nutzung von Standortvorteilen (s. u.). Der erste Ansatzpunkt der Vernetzung ist die Kundenbetreuung. Multinationale Konzerne werden bereits nach einer Liste konzernweit betreut. Die Vernetzung der Wirtschaft verläuft aber in der fortgeschrittenen Phase der industriellen Arbeitsteilung bereits mit mittelständischen Unternehmen. Und diese bringen wir zusammen, wo immer sie auf den Märkten der ganzen HVB Group zu Hause sind (Cross Border Selling). Die Industrieregionen in CEE sind bereits mit modernen Standorten und Anlagen als gleichwertige Partner in die europäische Arbeitsteilung integriert. Österreichische Untenehmen sind überproportional in CEE engagiert, die BA-CA ist ihre Hausbank. Zudem ist Österreich Standort vieler Ost-Zentralen internationaler Konzerne. Nicht zuletzt ist die HVB ein Partner vieler deutscher Unternehmen. An dieser Stelle knüpft unser Cross Selling an. Durch eine koordinierte, aber in letzter Instanz stets dezentrale Kundenbetreuung können wir erhebliche Ertragssynergien realisieren. Im Deutschland-Netz der HVB Group haben wir 2003 eine Kundeninitiative mit Werbeunterstützung und Informationsveranstaltungen gestartet um unsere Know-how zur Geltung zu bringen. Ein weiterer Ansatzpunkt liegt darin, dass die Firmenkunden, die in CEE aktiv sind oder planen, den Markt zu erschließen, Zentral- und Osteuropa als Ganzes analysieren und bearbeiten, sei es als Absatzmarkt, sei es als Beschaffungsmarkt oder gar als Produktionsstandort. Sie verlangen daher eine Hausbank, die überall zu Hause ist, dabei aber einfach anzusprechen ist. Um dieses one-stop-shop -Prinzip voranzutreiben, haben wir ein einheitliches Customer Relationship Management für Cross-border Clients aufgesetzt. Das Ineinandergreifen von lokalen und grenzüberschreitenden Kundenbetreuern wird durch Zusammenarbeitsmodelle geregelt, 20 Unternehmensprofil

18 genauso wie die Ertragszuordnung, die generell dezentral vorgenommen wird. Nach dem Prinzip der Bank der Regionen ist das regionale Management in der lokalen Kundenverantwortung der erste Ansprechpartner, die Bedürfnisse der internationalen Firmenkunden verlangen aber ein eigenes Steuerungsinstrumentarium. Im internationalen Firmenkundengeschäft, insbesonders in den Bereichen Cash-Management, Treasury-Dienstleistungen und Corporate-Finance, bauen wir unsere Teams daher zu funktional verantwortlichen, überregionalen Kompetenzzentren aus. Eine Fülle von auch im internationalen Maßstab betrachtet respektablen Transaktionen im Jahr 2003 Überregionale Kompetenzzentren im internationalen spornt uns für die Zukunft an. Firmenkundengeschäft Wir sind Marktführer in der gesamten Region im Leasinggeschäft und bei Immobilienfinanzierungen, Partner Nummer 1 der EBRD und Top Arranger bei syndizierten Krediten sowie Best Trade Finance Bank. Nicht, wo der Kunde tätig ist, ist für uns entscheidend, sondern was er tut. Kunden aus ähnlichen Branchen haben ähnliche Bedürfnisse und werden daher zu überregionalen Kundengruppen zusammengefasst. Darauf wird ein Katalog von standardisierten Netzwerkprodukten abgestimmt, die in der gesamten Region angewandt werden können. Netzwerkprodukte sind zum einen Produkte, die von der Sache her überregional sind, wie Trade Finance, wo unser Ziel ist, in jedem CEE-Land unter den ersten drei Anbietern zu sein, oder Zahlungsverkehrs- und Cash-Management-Produkte für Corporates und Financial Institutions. So wird am Beitrittstag 1. Mai in der gesamten HVB Group ein neues Zahlungsverkehrsprodukt Flash-Payments mit zweitägiger Durchführung und Valutierung D+1 eingeführt. Zum anderen zählen zu den Netzwerkprodukten die besonderen Konkurrenzvorteile der Bank, wie das Immobilien-Profi-Geschäft und Leasing, wo es auf gezielten Kapitaleinsatz, Knowhow-Transfer im Consulting, Marktstellung und Refinanzierungsmöglichkeiten ankommt. Der überregional gesteuerte Einsatz der Integrated Corporate Finance soll dazu beitragen, vom fraktalen Geschäft zumeist mit niedrigmargigen Volumensprodukten zu strukturierten, eigenkapitalschonenden Lösungen zu kommen. Insgesamt kann durch die Vernetzung die Konvergenz erheblich beschleunigt werden. Wir bringen unsere Erfahrungen als führende Eigenhandelsadresse auf unseren Kernmärkten in das Kundengeschäft zunehmend auch mit mittelständischen Unternehmen ein. Mit Emissionen, Strukturierungen und Corporate Solutions zur Risikoabsicherung gewinnen wir stabile Ertragskomponenten hinzu, die uns helfen, das hohe Ergebnisniveau der vergangenen Jahre zu halten. Kundenorientierung auch im Geld- und Kapitalmarktgeschäft Willi Hemetsberger trat nach internationalen Studien 1988 als Fondsmanager in die Girokredit ein und avancierte dort zum Leiter Aktienhandel und Sales. Von 1994 bis 1998 war er in der Londoner Citibank für strukturierte Derivate und Aktienderivate in Emerging Markets zuständig übernahm er den Vorstandsvorsitz der CA IB Investmentbank. Seit Februar 2001 ist Hemetsberger im Vorstand der BA-CA für das internationale Kapitalmarktgeschäft (INM) verantwortlich. Im Bereich International Markets verfolgen wir quer über unsere Märkte eine Doppelstrategie mit dem Ziel, stabile Ergebniskomponenten zu stärken: Einerseits wollen wir das hohe Ergebnisniveau der letzten Jahre im Eigenhandel halten: Die immanente Ergebnisvolatilität werden wir durch Fortführung der Diversifikation eingrenzen, zugleich aber das Geschäft vom riskanten klassischen Kassahandel, wie z.b. dem Devisenhandel, in Richtung strukturierte Geschäfte verlagern. Andererseits wollen wir das Know-how und die Ideen aus dem Eigenhandel im Kundengeschäft stärker zur Geltung bringen. Wir haben eine herausragende Unternehmensprofil 21

19 Stellung im Geld- und Kapitalmarktgeschäft für unsere Kernmärkte inne, vom Handel über Treasury-Beratung und Investment Banking bis hin zu Dienstleistungen wie Research oder Custody. Und wir sind bereits heute der führende Anbieter von Risiko- Management-Dienstleistungen für Firmenkunden. Fast keine große Emission in Österreich, egal ob Aktien oder Anleihen, findet mehr ohne die BA-CA statt. Auch für Anleihen in CEE-Währungen wurden wir zu einem der führenden Emissionshäuser, nicht zuletzt dank unserer Strukturierungen und unserer Platzierungskraft. Die Vertriebsaktivitäten werden wir ausbauen. Unter dem Titel Corporate Solutions bie- Der Bedarf der Privatkunden umfasst sowohl das tägliche Bankgeschäft als auch große Entscheidungen im Lebenszyklus. Dem entsprechen wir mit unserem Mix aus standardisierten Produkten und individueller Beratung. Effizienz und Rationalisierung schaffen mehr Zeit für persönlichen Kontakt und kommen letztlich dem Kunden zugute. Willibald Cernko hatte in der Creditanstalt und in der Bank Austria lange Zeit Führungspositionen im Vertrieb und im Firmenkundengeschäft inne bis 2002 war er Bereichsvorstand der Bank Austria für das Firmenkundengeschäft, anschließend für das Geschäftsfeld CEE. Im April 2003 rückte er in den Vorstand der BA-CA auf und ist seitdem für das Retailbanking zuständig (Privat- und Firmenkunden Österreich, Asset Management). tet die BA-CA Unternehmen aus Österreich und CEE individuelle Lösungen zur Absicherung ihrer Zins- und Währungsrisiken an. Künftig sollen auch Klein- und Mittelbetriebe, die sich dieser Risiken oftmals noch zu wenig bewusst sind, mit Derivaten und strukturierten Produkten vertraut gemacht werden. Den vernetzten Unternehmen stehen wir gemeinsam mit Töchtern in London und in CEE sowie im Verbund der HVB Group überall zur Seite. Industrialisierung des Retailgeschäfts Im österreichischen Kundengeschäft besteht unsere Strategie angesichts des überbesetzen Marktes naheliegender Weise darin, das vorhandene Kundenpotenzial auszuschöpfen. Eine Fülle von pragmatischen Einzelmaßnahmen sind bereits in Umsetzung. Sie laufen darauf hinaus, die Produktivität des Vertriebs sowie des Back-office durch Arbeitsteilung nach industriellen Vorbildern zu steigern: mehr Zeit und Ressourcen für die gezielte Kundenbetreuung freizumachen; moderne Techniken zur Ermittlung der Kundenpräferenzen einzusetzen; je nach Bedarf standardisierte Produkte für das schnelle Alltagsgeschäft und individuelle Lösungen für die großen Aufgaben anzubieten; die Wertpapierkompetenz umzusetzen und Upselling zu betreiben; und ganz besonders die Effizienz der Abwicklungs- und Verwaltungsaufgaben zu steigern. Im April 2003 haben wir unsere Vertriebsorganisation quer über alle sozial und ökonomisch definierten Zielgruppen gezogen, das heißt, Privatkunden- und Firmenkundenvertrieb zusammengekoppelt. Darin Ganzheitliches Denken im kommt unsere ganzheitliche Vertrieb statt divisionaler Sicht des Kundengeschäfts zum Schranken Ausdruck. Anstatt mit dem vorgefertigten Kompetenz-Raster eines übertrieben divisionalen Denkens an den Kunden heranzugehen, sollen das gesamte Bedürfnisspektrum ausgeschöpft und die Cross-Selling-Quote erhöht werden. Um Ressourcen für diesen Markterfolg freizumachen, werden wir die Marktfolge, also die Abwicklungs-, und Verwaltungsprozesse, die hinter dem Kundengeschäft liegen, weiter rationalisieren. Dadurch gewinnen wir Zeit für intensive, gezielte Kundenbetreuung. Dafür ist die Standardisierung der Produkte des laufenden Tagesgeschäfts eine Voraussetzung. Sie erleichtert nicht nur das Prozessmanagement; auch die Kundenzufriedenheit hängt immer mehr von Effizienz, Schnelligkeit und Zuverlässigkeit ab. Unsere umfangreiche Verkaufs- und Beratungsinitiative im Herbst 2003 folgte dem Modell eines 22 Unternehmensprofil

20 modernen Kampagne-Managements. Data- Mining-gestützte Zielkunden-Auswahl nach Aktivitätsmerkmalen, aktive Ansprache über Direct- Mails, anschließende individuelle Kontaktaufnahme mit Unterstützung des Call-Centers und abschließende Erfolgskontrolle haben sich glänzend bewährt: Kunden wurden angesprochen, über Termine vereinbart und Geschäfte abgeschlossen. In Bezug auf Produkte und Know-how verfolgen wir einen marketingmäßigen statt produktorientierten Ansatz, der an den konkreten Bedürfnissen der Kunden anknüpft. Durch Vorauswahl und Strukturierung einer abgestimmten Produktpalette sowie die Bereitstellung der dazugehörigen Informationsund Beratungskomponenten für den Vertrieb soll einerseits Überinformation vermieden, das heißt, Komplexität reduziert werden. Andererseits sollen trotz der damit verbundenen Typisierung und Standardisierung ausreichend Freiheitsgrade gelassen werden. Daher wird die gesamte Passivseite in voller Bandbreite vom Sparbuch über Wertpapier- Direktanlage und Fonds bis zu Versicherungsprodukten, also von Margenprodukten bis zu Provisionsdienstleistungen, produktmäßig aus einer Hand gesteuert und priorisiert. Damit soll schädliche interne Konkurrenz ( Kannibalisierung ) verschiedener Bereiche, z.b. Sparbuch versus Fonds, ausgeschlossen werden. Im Sinn einer Arbeitsteilung trennen wir zwar Produktion von Vertrieb, aber wir nähern Produktentwicklung und Vertrieb wieder aneinander an, um die Wertschöpfung zu erhöhen. Eine wichtige Rolle spielt die Personalführung. Im Bereich Human Resources werden wir unsere Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen im österreichischen Retailgeschäft durch mehr Leistungsgerechtigkeit und -anreize zu unternehmerischer Initiative motivieren (Incentivierung). Ein laufendes Erfolgs- Tracking hat sich im Filialbetrieb bereits durchgesetzt. Es wird als Mittel zur Selbstkontrolle in der Zielerfüllung verstanden. Prozess-Reengineering und Optimierung der Fertigungstiefe Unser Geschäftsmodell haben wir 2003 durch ein Operating-Modell mit dem Ziel ergänzt, Ressourcen für das Kundengeschäft freizumachen, die Effizienz und Qualität der Prozesse hinter dem Kundegeschäft zu steigern und durch Gestaltung der gesamten Wertschöpfungskette die Kostenführerschaft zu halten. Der Kundenkontakt und die Beratung müssen soweit wie irgend möglich von Abwicklungstätigkeiten freigespielt werden. Die Rationalisierung der Produktion hinter dem Kunden ist nicht nur eine Kostenfrage; sie erhöht auch Effizienz, Schnelligkeit und Zuverlässigkeit unserer Leistungen. Wolfgang Haller, zuvor Vorstandsdirektor in der Sparkasse Oberösterreich, wurde 1997 in den Vorstand der Bank Austria berufen, wo er zunächst für Organisation/IT und anschließend für Privatkunden verantwortlich war. Seit Frühjahr 2003 ist Wolfgang Haller Chief Operating Officer (COO) der BA-CA. Zugleich erfüllt er diese Funktion auch als Bereichsvorstand in der HypoVereinsbank. Im Jänner 2004 übernahm Wolfgang Haller die Position des Stv. Vorstandsvorsitzenden, im Februar 2004 zusätzlich das Personalwesen. Die entsprechenden Funktionen laufen für alle Märkte bei der neu geschaffen Vorstand-Verantwortung des Chief Operating Officers (COO) zusammen. Wir überprüfen unsere gesamten Prozesse im Benchmarking, unterziehen sie end-to-end einem Reengineering. Die Entlastung des Vertriebs von Back-office- und Verwaltungsfunktionen wurde vor mehr als einem Jahr mit dem Pilot-Projekt DLB (Dienstleistungsbereich) bereits in einer ersten Stufe regional umgesetzt, auf die jetzt das umfassendere Projekt Marktfolge folgt. Im Zuge dieser Arbeiten wollen wir die Fertigungstiefe verringern. Neben preisgünstiger Produktion ist es Ziel der anvisierten Produktionszentren, fixe in Richtung variable Kosten zu verändern. Unternehmensprofil 23

21 Dies ist für die Bank ebenfalls kein Neuland. Das jüngste Beispiel für die Reduktion der Fertigungstiefe im IT-Bereich war 2003 der komplette Verkauf der TSG, die für die Wartung der dezentralen IT- Infrastruktur zuständig war, an Siemens (vgl. Kapitel Organisation/IT, Seite 131 ff.); sämtliche Mitarbeiter wurden übernommen. Die Bank bezieht die Dienstleistungen in der gewohnten Qualität aufgrund der Mengenvorteile allerdings um rund 30 % günstiger von Siemens. Außer-Haus-Geben ist für uns allerdings kein Dogma. Ziel des Sourcing ist ganz simpel, den dauerhaft preisgünstigsten Anbieter zu identifizieren, ob außerhalb oder innerhalb der Bankengruppe. Die Konvergenz von Kredit- und Kapitalmarktwelt führt zu einer transparenten marktmäßigen Bewertung von Risiken. Risiken bewusst einzugehen und rentabel zu bewirtschaften, nicht aber die reine Vermeidung des Risikos, bestimmt unsere Denkweise. Durch aktives Portfoliomanagement machen wir das Kreditrisiko darüber hinaus zu einem handelbaren Asset. Johann Strobl trat nach mehreren Jahren als Universitätsassistent 1989 in die CA ein, wo er zuerst im Aktiv/ Passiv-Management und ab 1997 in der Marktrisikosteuerung führende Positionen innehatte. Die weiteren Stationen: 1998 Leiter des Ressorts Konzernrisikomanagement der BA-CA Gruppe, ein Jahr später Ressortleiter Group Treasury und Financial Markets Bereichsvorstand Market Risk der HVB und der BA-CA und Leiter Risk Control. Im Jänner 2004 wurde Johann Strobl zum Chief Risk Officer (CRO) im Vorstand der Bank Austria Creditanstalt berufen. Ein Beispiel mit Modellcharakter für eine Bündelung von Leistungen außer Haus, sogar sektorübergreifend, ist die Bündelung der Rechenzentrumsleistungen in der IT-Austria, sowohl für unsere Bank als auch für den gesamten Sparkassensektor und etliche andere Kunden. Die Kosten konnten für unser Haus von Jahr zu Jahr deutlich gesenkt werden, und dies obwohl der Arbeitsumfang teilweise massiv angestiegen ist. Wir werden Abwicklungsfunktionen quer über unsere Märkte bündeln, um kritische Massen zu erreichen, und dabei alle sich bietenden Standortvorteile nutzen. Das Ziel, bei der Zahlungsverkehrs- aber auch der Wertpapierabwicklung bessere Kostenstrukturen zu schaffen, ist unverändert aufrecht. Wir schaffen derzeit eine wichtige Grundlage dafür, indem wir noch im März 2004 das WP-Abwicklungssystem GEOS installieren. Es vereinheitlicht nicht nur die übernommene, fraktale Systemlandschaft, sondern schafft eine real-time Prozesskette vom Wertpapierauftrag über Handel und Abwicklung bis zum Settlement und zurück zum Kunden. Es stellt einen wichtigen Anknüpfungspunkt für mögliche Kooperationen dar. In Bezug auf überregionale Bündelung von Backoffice-Funktionen haben wir in der Gruppe ein erfolgreiches Beispiel: In Prag wird auch die Kreditkartenabwicklung für die Slowakei und Ungarn durchgeführt. In Split soll ein ähnliches Kompetenzcenter für Südosteuropa installiert werden. An einem Standort wird somit eine größere Menge abgewickelt. Zu einem großen Anteil resultieren Kostenvorteile bei derartigen Tätigkeiten aus Skaleneffekten. Fernziel bleibt darüber hinaus eine harmonische IT- Infrastruktur für A+CEE, die aufgrund der Komplexität aus der Konvergenz gewachsener Strukturen hervorgehen wird. Konvergenz von Kredit- und Kapitalmarkt nutzen Wie bereits in den letzten beiden Jahren werden wir die Konvergenz von Kredit- und Kapitalmarktfinanzierungen bei unseren Kunden fördern und auch selbst nutzen, um zu einem risikoadäquaten Pricing zu kommen, die Finanzierungsstruktur unserer Kunden zu verbessern, unsere Bilanz zu entlasten und Eigenmittel zu sparen. Auf diesem Gebiet kann die BA-CA einen bewiesenen Konkurrenzvorsprung zur Geltung bringen (vgl. dazu Kapitel Risikovolumen in der BA-CA Gruppe, S.120 ff). Wir wollen den jährlichen Wertberichtigungsaufwand weiter reduzieren und auf niedrigem Niveau halten. Unser wesentliches Ziel ist, das Verhältnis der Wertberichtigungen 24 Unternehmensprofil