Die Besonderheiten der strategischen Planung in Nonprofit-Organisationen

Transkript

1 Wirtschaft Marc Sieper Die Besonderheiten der strategischen Planung in Nonprofit-Organisationen Diplomarbeit

2 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek: Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek: Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. Dieses Werk sowie alle darin enthaltenen einzelnen Beiträge und Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsschutz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlages. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen, Auswertungen durch Datenbanken und für die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronische Systeme. Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten. Copyright 2007 Diplomica Verlag GmbH ISBN:

3 Marc Sieper Die Besonderheiten der strategischen Planung in Nonprofit-Organisationen Diplom.de

4

5 Marc Sieper Die Besonderheiten der strategischen Planung in Nonprofit-Organisationen Diplomarbeit Bergische Universität Wuppertal Fachbereich Fachbereich B - Wirtschafts- und Sozialwissenschaften Lehrstuhl für Innovation & Produktion Oktober 2007 ID 10818

6 Marc Sieper Die Besonderheiten der strategischen Planung in Nonprofit-Organisationen ISBN: Druck Diplomica Verlag GmbH, Hamburg, 2008 Zugl. Bergische Universität Wuppertal, Wuppertal, Deutschland, Diplomarbeit, 2007 Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtes. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Die Informationen in diesem Werk wurden mit Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können Fehler nicht vollständig ausgeschlossen werden, und die Diplomarbeiten Agentur, die Autoren oder Übersetzer übernehmen keine juristische Verantwortung oder irgendeine Haftung für evtl. verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Diplomica Verlag GmbH Hamburg 2008 Printed in Germany

7 Inhaltsverzeichnis Seite Inhaltsverzeichnis I Abkürzungsverzeichnis... III Abbildungsverzeichnis... IV 1 Einleitung Problemaufriss Erkenntnisziel und Vorgehensweise Der Nonprofit-Sektor Definitionen und Begriffe Wirtschaftliche Bedeutung von NPOs Notwendigkeit der strategischen Planung in NPOs Der Prozess der strategischen Planung Grundlagen Begriffsbestimmungen Komponenten des strategischen Planungsprozesses Strategische Zielplanung Erstellung einer Zielhierarchie Berücksichtigung von Interessen und Wertvorstellungen Umweltanalyse Analyse der weiteren Unternehmensumwelt Wettbewerbsanalyse Marktanalyse Unternehmensanalyse Wertschöpfungszentrierte Analyse Kundenzentrierte Analyse Strategische Optionen Verbindung von Umwelt- und Unternehmensanalyse Strategien auf der Gesamtunternehmensebene Strategien auf der Geschäftseinheitenebene Strategische Wahl.. 45 I

8 3.7 Planung der Strategieimplementation NPO-spezifische Besonderheiten in den einzelnen Prozessphasen Grundlagen Strategische Zielplanung in NPOs Spezifika von Zielen und Zielsystemen Besondere Bedeutung der Stakeholder Umweltanalyse in NPOs Strategische Frühaufklärung Umgang mit Unsicherheit über die zukünftige Entwicklung Einsatz der Szenarioanalyse Analyse der Wettbewerbsumwelt Branchen und ihre Mitglieder im NPS Einsatz der Branchenstrukturanalyse Analyse des Marktes und der Zielgruppen Unternehmensanalyse in NPOs Innen-Außen-Perspektive Ressourcen, Fähigkeiten und Kernkompetenzen Einsatz der Wertkettenanalyse Außen-Innen-Perspektive Generierung von Strategiealternativen in NPOs Die SWOT-Analyse als Integrationsinstrument Die Portfolioanalyse als Steuerungsinstrument Positionierung der SGF im Wettbewerb Strategische Wahl in NPOs Planung der Strategieimplementation in NPOs Fazit und Ausblick.. 82 Literaturverzeichnis II

9 Abkürzungsverzeichnis BSC NPO NPOs NPS SGE SGF SWOT USP Balanced Scorecard Nonprofit-Organisation Nonprofit-Organisationen Nonprofit-Sektor strategische Geschäftseinheit / strategische Geschäftseinheiten strategisches Geschäftsfeld / strategische Geschäftsfelder Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats Unique Selling Proposition III

10 Abbildungsverzeichnis Seite Abb. 1: Komponenten des strategischen Planungsprozesses 19 Abb. 2: Zielhierarchie 21 Abb. 3: Die fünf Wettbewerbskräfte nach Porter.. 27 Abb. 4: Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter Abb. 5: Die Wertkette einer stationären Pflegeeinrichtung Abb. 6: Die SWOT-Matrix IV

11 1 Einleitung 1.1 Problemaufriss Over the last years, managing Nonprofit-Organizations (NPOs) 1 has significantly changed. Most organizations in the Third Sector have to face enormous challenges. 2 Seit Beginn der 90er Jahre haben sich die Rahmenbedingungen 3 für Nonprofit-Organsiationen grundlegend verändert und stellen die Führungsverantwortlichen sowohl auf Ehrenamtsseite als auch im Bereich des Hauptamtes (angestellte Führungskräfte) vor neue Herausforderungen. Als zwei signifikante Beispiele können der zunehmende Kosten- und Wettbewerbsdruck sowie die sich evolutionär verändernde Nachfrage nach Dienstleistungen im sozialen, kulturellen oder umweltpolitischen Bereich angeführt werden. Auf Grund derartiger Entwicklungen müssen sich viele NPOs respektive deren Entscheidungsträger mit Begriffen wie Effizienz, Wirtschaftlichkeit und allem voran Strategie auseinandersetzen, wenn sie den langfristigen Erfolg der Organisation sichern wollen. Dies wiederum setzt solide Kenntnisse und Erfahrungen in der Anwendung von Managementkonzepten und instrumenten voraus, die sich in der Praxis zahlreicher gewinnorientierter Unternehmen 4 als besonders erfolgreich herausgestellt haben. 5 Von zentraler Bedeutung ist in diesem Zusammenhang, dass das Management von NPOs nicht nur einen im Vergleich zu gewinnorientierten Unternehmen höheren Komplexitätsgrad zumindest in den meisten Bereichen aufweist, sondern insbesondere mit vielen Besonderheiten behaftet ist. Deswegen lassen sich trotz der Gemeinsamkeit, dass es sich sowohl bei einer NPO als auch bei einer gewinnorientierten Unternehmung um produktive, zielgerichtete und soziale Systeme 6 handelt, nicht alle Erkenntnisse aus der Betriebswirtschaftslehre unreflektiert auf NPOs übertragen. Diese müssen vielmehr den spezifischen Besonderheiten dieser Organisationen Sowohl in der deutsch- als auch in der englischsprachigen Literatur findet sich eine Vielzahl an unterschiedlichen Schreibweisen. Einige Autoren sprechen von Non-Profit-Organisationen, andere verzichten ganz auf Bindestriche. Für diese Arbeit wird grundsätzlich die Form Nonprofit-Organisation gewählt, meistens jedoch die Abkürzung NPO (im Singular) respektive NPOs (im Plural) verwendet. Vgl. zum Begriff NPO auch Punkt 2.1. Helmig et al. (2006a), S. 5. Insbesondere Veränderung der soziokulturellen, politisch-rechtlichen, ökonomischen und technischen Rahmenbedingungen (vgl. Punkt 2.3). Der Begriff gewinnorientierte Unternehmen wird in dieser Arbeit als Pendant zu Nonprofit- Organisationen gewählt. Auch hier werden in der einschlägigen Literatur unterschiedliche Schreibweisen benutzt, wie bspw. For-Profit-Organisation oder Profit orientierte Unternehmen. Vgl. bspw. Horak / Heimerl (2007), S. 167; Helmig et al. (2006a), S. 5; Meyer (2002), S. 8 oder Schwarz et al. (2002), S. 35. Vgl. Horak / Heimerl (2007), S Für einen Einblick in die systemtheoretische Perspektive zu NPOs sei der interessierte Leser auf Zauner (2007), S. 141 ff. oder ergänzend Schwarz et al. (2002), S. 43 ff. verwiesen. 1