NAČRTOVANJE PRODAJE IN ANALIZA USPEŠNOSTI PRODAJE V ZADRUGI VRTOVI PANONSKI, z.o.o.

Transkript

1 UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA NAČRTOVANJE PRODAJE IN ANALIZA USPEŠNOSTI PRODAJE V ZADRUGI VRTOVI PANONSKI, z.o.o. DIPLOMSKA NALOGA Kandidat: Simon RATNIK Študent rednega študija Številka indeksa: Program: Univerzitetni Študijska smer: Marketing Mentor: doc.dr. Matjaž IRŠIČ Petanjci, april 2008

2 2 UNIVERZA V MARIBORU Ekonomsko-poslovna fakulteta IZJAVA Kandidat Simon Ratnik, študijske smeri marketing, študijski program univerzitetni, izjavljam, da sem avtor tega diplomskega dela, ki sem ga napisal pod mentorstvom doc. dr. Matjaža Iršiča in uspešno zagovarjal Zagotavljam, da je besedilo diplomskega dela v tiskani in elektronski obliki istovetno in brez virusov. Ekonomsko-poslovni fakulteti dovolim objavo diplomskega dela v elektronski obliki na spletnih straneh knjižnice. Hkrati dovoljujem, da ga lahko bralci uporabljajo za sovje izobraževalne in raziskovalne namene s povzemanjem posameznih misli, idej, konceptov oziroma delov teksta iz diplomskega dela ob upoštevanju avtorstva in korektnem citiranju. V Mariboru, dne Simon Ratnik

3 3 ZAHVALA Za mentorstvo, nasvete in strokovno pomoč pri izdelavi diplomskega dela si iskreno zahvaljujem mentorju doc. dr. Matjažu Iršiču in mentorju v zadrugi Vrtovi panonski, z.o.o., univ. dipl. ing. agr. Robertu Wernigu. Posebno zahvalo sem dolžen tudi mojim najbližjim, ki so mi vsa študijska leta stali ob strani.

4 4 PREDGOVOR Prodaja je zelo»razgiban«proces in se s prodajo srečujemo vsakodnevno. Podjetja morejo prodajno funkcijo skrbno načrtovati, izvajati in nadzorovati, za uspešen razvoj in stalno rast v prihodnosti. Skrben nadzor prodajne funkcije nam omogoča, da v prihodnosti boljše načrtujemo, izvajamo in nenazadnje tudi nadziramo prodajno funkcijo. Glavni razlog za izbor te teme je v tem, da sem sam član zadruge Vrtovi panonski z.o.o. in sem hotel podrobneje raziskati področje načrtovanja prodaje in analize uspešnosti prodaje prav v tej zadrugi. Namen diplomske naloge je teoretično in praktično predstaviti načrtovanje prodaje in analizo uspešnosti prodaje, na konkretnem primeru zadruge Vrtovi panonski z.o.o. iz Murske Sobote, katere glavna dejavnost je organiziranje proizvodnje zelenjave in prodaja vseh vrst zelenjave in sadja pridelan na integrirani način. Diplomska naloga je sestavljena iz petih poglavij. Prvo poglavje je uvodni del, kjer je opredeljen problem, potem so namen, cilji, osnovne trditve, predpostavke in omejitve raziskave in uporabljene metode raziskovanja. Drugo poglavje je teoretični del, kateri zajema opredelitev prodaje, management prodaje in podrobneje načrtovanje prodaje in analizo uspešnosti prodaje. Tretje poglavje je empirični del, ki zajema opredelitev zadružništva in zadruge, predstavitev zadruge Vrtovi panonski z.o.o. in načrtovanje prodaje in analizo uspešnosti prodaje v zadrugi Vrtovi panonski z.o.o.. Četrto poglavje zajema spoznanja in predloge za izboljšanje. Peto poglavje pa zajema sklep.

5 5 KAZALO 1 UVOD Opredelitev področja in opis problema Namen, cilji in osnovne trditve Namen Cilji Trditve Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavke Omejitve raziskave Predvidene metode raziskovanje. 8 2 TEORETIČNI DEL Opredelitev prodaje Pomen in naloge prodaje Vloga prodaje v marketingu Management prodaje Opredelitev managementa prodaje Proces managementa prodaje Načrtovanje prodaje Opredelitev načrtovanja prodaje Proces načrtovanja prodaje Analiza stanja v prodaji Oblikovanje ciljev Oblikovanje strategij Izvajanje in nadzor Analiza uspešnosti prodaje Analiza obsega prodaje Analiza stroškov in dobičkonosnosti prodajnih segmentov Analiza prodajnega osebja Analiza prodajnih cen Analiza plačil Analiza zadovoljstva odjemalcev EMPIRIČNI DEL Opredelitev zadružništva in zadruge Predstavitev zadruge Vrtovi panonski z.o.o Nastanek in razvoj Splošni podatki o zadrugi Organizacijska struktura zadruge Predmet poslovanja Dejavnost Asortiman Ciljni trgi podjetja Osnove poslovne politike in strategije.. 41

6 6 3.3 Načrtovanje prodaje v zadrugi Vrtovi panonski z.o.o Analiza procesa načrtovanja prodaje Analiza stanja v prodaji zadruge Analiza procesa oblikovanja prodajnih ciljev Analiza procesa oblikovanja strategij Analiza procesa izvajanja in nadzora Analiza načrta prodaje Analiza uresničitve načrta prodaje Analiza uspešnosti prodaje v zadrugi Vrtovi panonski z.o.o Analiza obsega prodaje Analiza stroškov in dobičkonosnosti Analiza prodajnega osebja Analiza prodajnih cen Analiza plačil Analiza zadovoljstva odjemalcev SPOZNANJA IN PREDLOGI ZA IZBOLJŠANJE Zaključna spoznanja Predlogi za izboljšanje 71 5 SKLEP. 72 POVZETEK ZUSAMMENFASSUNG SEZNAM LITERATURE 75 SEZNAM VIROV SEZNAM TABEL IN GRAFOV SEZNAM SLIK... 78

7 7 1 UVOD Opredelitev področja in opis problema Področje raziskovanja bo management prodaje v zadrugi Vrtovi panonski z.o.o.. Spremembe v okolju silijo podjetja, da posvečajo vedno večjo vlogo načrtovanju v podjetju. Zaradi tega je načrtovanje postalo nujno v podjetju, če hoče postati uspešno. Če hočemo, da bo organizacija uspešna, je potrebno načrtovanje prodaje. Dobro načrtovanje prodaje pa pomeni natančno analizo preteklih rezultatov organizacije in trendov v okolju ter opredelitev prodajnih ciljev in strategij, s katerimi bi te cilje realizirali. Kmetijstvo je širok sektor, katerega sestavljajo živinoreja, poljedelstvo, sadjarstvo, zelenjadarstvo, vinogradništvo in gozdarstvo. Kmetje lažje uspejo na trgu, če so združeni v zadruge. Uspešnost vsake zadruge in s tem kmetov je odvisna od uspešnosti načrtovanja prodaje in njegove izvedbe. Organizacijo Vrtovi panonski z.o.o. sem si izbral, ker sem sam član te zadruge in, ker hočem na podlagi načrtovanja in analize prodaje ugotoviti uspešnost prodaje v zadrugi. Analiza prodaje bo zajemala analize uspešnosti, obsega prodaje, stroškov in dobičkonosnosti, analizo prodajnih cen, plačil in zadovoljstva odjemalcev zadruge. Namen, cilji in osnovne trditve Namen Namen diplomske naloge je predstaviti načrtovanje prodaje in analizirati uspešnost prodaje v zadrugi Vrtovi panonski z.o.o. ter podati oceno in predloge za morebitno izboljšanje poslovanja Cilji Cilji teoretičnega dela diplomske naloge so opredeliti: pojem prodaje, pojem management prodaje, načrtovanje prodaje in analizo uspešnosti prodaje. Cilji empiričnega dela diplomske naloge pa so: opredelitev zadružništva in zadruge, predstavitev zadruge Vrtovi panonski, analizirati sam proces načrtovanja prodaje po fazah, analizirati načrt prodaje in njegovo uresničitev, analizirati uspešnost prodaje,

8 8 analizirati preteklo in dejansko stanje na področju prodaje, ugotoviti prednosti in slabosti ter navesti predloge za izboljšanje Trditve Trditve, ki jih postavljam v diplomskem delu so: 85% celotnega prometa ustvarijo člani, 15% pa nečlani zadruge, več kot 45% celotnega prometa ustvarimo prek enega odjemalca, stroški zadruge predstavljajo ca. 3% celotnega prometa, prodajna cena se oblikuje na osnovi trenutnih cen na trgu, prodajni proces je odvisen od ene osebe, zadruga Vrtovi panonski z.o.o. posluje z dobičkom. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavke Predpostavljam, da se organizacije, ki boljše načrtujejo, lahko hitreje razvijajo in s tem lažje dosegajo zastavljene cilje. Zaradi tega predpostavljam, da sta načrtovanje prodaje in analiza uspešnosti prodaje strateškega pomena. Predpostavljam, da se pri analizi prodaje v zadrugi Vrtovi panonski z.o.o. ne bom srečal z večjimi težavami in da bom za pripravo diplomske naloge dobil vse potrebne podatke Omejitve raziskave Omejitve s katerimi se bom srečeval pri izdelavi diplomske naloge so: težko dostopna literatura (domača in tuja še posebej) razsežnost področja prodaje, zato se bom omejil na analizo in načrtovanje prodaje, časovno obdobje od začetka pa do konca leta Predvidene metode raziskovanja Diplomska naloga se nanaša na analizo in načrtovanje prodaje v zadrugi Vrtovi panonski z.o.o. iz Murske Sobote. V diplomski nalogi bom uporabil deskriptivni in analitični pristop. V okviru deskriptivnega pristopa (daje prednost opisu strukture določenega pojava) bom uporabil: metodo kompilacije, vključil bom spoznanja in stališča različnih domačih in tujih avtorjev, metodo komparacije, primerjal bom različna dejstva, metodo deskripcije, opisal bom različna teoretična dejstva in pojave.

9 9 V okviru analitičnega pristopa (poudarja raziskovanje pojavov in procesov) bom uporabil: induktivno in deduktivno metodo, analizo in sintezo. Teoretično osnovo bom podal na podlagi knjig in člankov različnih domačih in tujih avtorjev. Podatke za raziskavo pa bom dobil neposredno od predsednika zadruge Wernig Roberta, na podlagi intervjuja.

10 10 2 TEORETIČNI DEL 2.1 Opredelitev prodaje Prodaja je aktivnost, ki kontinuirano ustvarja kontakte z okoljem in jih s svojim poslovanjem tudi vzdržuje (Gabrijan, Snoj 1996). Prodajo lahko definiramo v ožjem in širšem pomenu. Ožje jo opredeljujemo s podjetniškega vidika kot eno izmed temeljnih funkcij v poslovnem procesu: nabavljanje, proizvajanje, prodajanje in kadrovanje. V širšem pomen pa obravnavamo prodajo kot distribucijsko fazo gospodarskega procesa, ki vključuje tudi fizično gibanje blaga od proizvodnje do porabe (Potočnik 1996, 91). Prodaja je faza v poslovnem procesu, ki mora na temelju proučevanja prodajnega trga usmerjati proizvodnjo, hkrati pa pridobivati kupca za proizvode oziroma storitve podjetja ob primerni ceni, ob ustreznem pospeševanju prodaje ter ob uporabi ustreznih prodajnih proti in metod. S prodajo prehajajo proizvodi v last kupcev. Njihova vrednost pa se podjetju pretvori sprva največkrat v terjatev do kupca, kasneje s plačilom pa v obliko denarnih sredstev (Pučko, 2001, ). Osnovni namen prodaje je usmerjen k izvajanju nalog, ki bodo zadovoljile potrebe porabnikov. Ta opredelitev vključuje pomoč, ki jo ena oseba (prodajalec) daje drugim osebam (odjemalcem, kupcem, uporabnikom). Prodajalec pogosto vzajemno s potencialnim odjemalcem ugotavlja njegove potrebe, informira, sugerira izdelke, ki bi lahko zadovoljili te potrebe in omogoča poprodajne storitve zato, da bi odjemalcu zagotovil dolgoročno zadovoljstvo (Snoj 1998, 6). Danes lahko uspeš v prodaji, le če veš, kaj delaš in zakaj. Zato se morajo prodajni vodje že danes pripraviti na kompleksnost smernic, ki se nagibajo k širjenju obzorja novih in po možnosti boljših metod prodaje. Prodajni vodje predstavljajo ključ do uspeha le tedaj, ko poskrbijo, da so prodajni viri primerno razporejeni in ko dosežejo zahteve odjemalcev (Smith 1995,5) Pomen in naloge prodaje Pomen prodaje se kaže v tem, da je s prodajo izdelkov in/ali storitev podjetju zagotovljen finančni priliv, ki mu omogoča začetek novega reprodukcijskega cikla in obstoja podjetja. Menjavanje je v sodobnih družbah najbolj pogost način zadovoljevanja potreb oz. želja njihovih članov. Tako vsaka organizacija nekaj prodaja, saj je vključena v procese menjavanj. Prodaja je celota, sestavljena iz konceptov in tehnik, ki jih uporablja vsak posameznik. Pomen prodaje ponazarja misel:«nič se ne premakne, dokler prodaja ni opravljena«(angl. Nothing moves untile, he sale is done). To pomeni, da ni dela za ljudi, zaposlene v drugih funkcijah v organizaciji, če potencialni odjemalci ne kupujejo izdelkov te organizacije. Uspešna prodaja namreč zagotavlja podjetju finančni priliv (Snoj 1998, 14).

11 11 Temeljne naloge prodaje (Gabrijan,Snoj 1996,234): Ohranjanje starih in iskanje novih odjemalcev, Dajanje oz. iskanje informacij dejanskim in možnim odjemalcem o vseh značilnostih izdelka Uspešno prodajanje (pristop, predstavljanje, reagiranje na pripombe, zaključevanje poslov) Ponudba servisnih aktivnosti odjemalcem (konzultiranje o problemih, tehnična pomoč, finančni aranžmaji, pospeševanje dobav). Ovrednotenje zanesljivosti ciljnih skupin in svetovanje poslovodstvu v zvezi z navezovanjem dolgoročnih poslovnih odnosov Vloga prodaje v marketingu Marketing je interdisciplinarna postavka, ki vsebuje dele ekonomike podjetij, politične ekonomije, sociologije, psihologije in vedenjske znanosti. Prodaja pa obravnava širjenje proizvodov na prodajnem področju in pokriva le del marketinga (Smidt 1995, 4). Bistvo marketinga je v organizaciji resursov na takšen način, da lahko organizacija kar najbolje zadovolji potrebe odjemalcev. Prodaja pa predstavlja orodje, ki ga uporabljajo prodajni managerji za zadovoljevanje potreb odjemalcev. Za dejansko izvršitev prodaje poskrbi prodajno osebje, ki ga lahko definiramo kot taktično orodje (Strafford, Grant, 1993, 46). Temeljne naloge marketinško naravnane prodaje: razvijanje sposobnosti poznavanja potreb in pričakovanj odjemalcev kot posameznikov, informiranje, prepričevanje, svetovanje, prizadevanje za preseganje pričakovanj odjemalcev, ustvarjanje, izgrajevanje in vzdrževanje partnerskih razmerij oz. lojalnih odjemalcev, skupinsko prodajanje (Snoj, 2002/03, predavanje). Prodaja ima različne vloge; razen v marketingu, ločimo še naslednje vloge (prirejeno po Snoju, 1998, 13-15): posameznik in prodaja; saj ne mine dan da posameznik ne bi skušal kaj prodati, prodaja v organizacijah; prav tako se vsaka organizacija srečuje s prodajo, če ne prodajajo neposredno odjemalcem, pa gre za prodajo med organizacijami, prodaja v družbi; tukaj pa gre za različne izume, iznajdbe in patente.

12 Management prodaje Koncept trženja pravi, da mora podjetje izpeljati notranje (interno) trženje in ne samo zunanjega. Notranje trženje pomeni uspešno zaposlovanje, izobraževanje in motiviranje sposobnih uslužbencev, da bi bolje stregli kupcem (Kotler 1996, 23). Prodaja ima v organizaciji podjetja svoje mesto in spada med osnovne funkcije v organizacijski strukturi podjetja Opredelitev managementa prodaje Managemet prodaje lahko opredelimo kot proces načrtovanja, organiziranja, vodenja, izvajanja in nadzora prodajnih resursov, s katerimi želimo doseči cilje prodaje in druge cilje organizacije (Darlymple, Corn, De Carlo 2001, 4; povz. po Snoj 2005, 24). SLIKA 1: Vloga management prodaje v marketingu MARKETING IZDELEK CENA KOMUNICIRANJE V MARKETINGU POTI EKOMONSKA PROPAGANDA OSEBNA PRODAJA POSPEŠEVANJE PRODAJE ODNOSI Z JAVNOSTMI MANAGEMENT PRODAJE Vir: Snoj (2005, 24). Slika 1 prikazuje vlogo managementa prodaje v okviru področij marketinga Proces managementa prodaje Proces managementa prodaje je sestavljen iz treh faz. Sestavljajo ga planiranje, izvajanje in vrednotenje prodaje. Tabela 1 prikazuje stopnje managementa prodaje v povprečni organizaciji.

13 13 TABELA 1: Stopnje v managementa prodaje NAČRTOVANJE IZVAJANJE NADZOR organiziranje kadrovanje ovrednotenje dela napovedovanje usposabljanje analiza prodaje proračun nagrajevanje in stroški analiza stroškov kvote motiviranje prodajna področja vodenje čas Vir: Wotruba, Simpson (1989, str:52; v Snoj 2005, 25). Iz tabele je razvidno, da management prodaje sestavljajo različne stopnje in sicer: načrtovanje, izvajanje, nadzor. Vsaka posamezna stopnja v procesu managementa prodaje pa vsebuje še določene podstopnje, kot je to razvidno iz tabele. K stopnji načrtovanja spadajo naslednje podstopnje: organiziranje, napredovanje, proračun, kvote, prodajna področja in čas. Prav tako ima stopnja izvajanja določene podstopnje in sicer: kadrovanje, usposabljanje, nagrajevanje in stroški, motiviranje in vodenje. Načrtovanju in izvajanju pa sledi naslednja stopnja in sicer nadzor, ta stopnja pa obsega ovrednotenje dela, analizo prodaje in analizo stroškov.

14 Načrtovanje prodaje Opredelitev načrtovanja prodaje Načrtovanje pomeni»snovati, izdelovati načrt za kak objekt, področje; vnaprej razmišljati o čem in predlagati, določati ustrezne ukrepe«in načrt je»kar vnaprej določa način, kraj, čas, da bi se kako dejanje uspešno izvedlo; kar kdo namerava, želi narediti, uresničiti«(slovar slovenskega knjižnega jezika, 1991/II: ). Načrtovanje prodaje je določanje prodajnih ciljev in opredeljevanje akcij za dosego teh ciljev. Planiranje prodaje vključuje anticipiranje dogajanj, ki se tičejo prodaje in pripravo vseh resursov v prodaji in izven nje ter na sprejemanje in optimalno uporabo teh izzivov. Planiranje pomeni tudi nadziranje dogajanj namesto tega, da dogajanja nadzirajo delovanje prodajne funkcije (Snoj 2005, 44). TABELA 2: Prednosti in slabosti načrtovanja Prednosti Pomaga managementu pri usklajevanju delovanja podjetja s spremenljivostjo okolja; Omogoča razčiščevanja stališč in oblikovanje ciljev ter strategij, ki jih udeleženci jemljejo kot svoje; Omogoča managerjem, da kasneje vidijo celotno podobo podjetja, notranje prednosti in slabosti ter izzive in nevarnosti iz okolja; Načrtovanje omogoča jasnejše opredeljevanje pristojnosti in odgovornosti za opravljanje zastavljenih nalog; Daje vsem udeležencem trdnost in občutek urejenosti v sodelovanju podjetja; Pomaga usklajevati usmeritve in delovanje delov podjetja; Pomaga pri postavljanju bolj realnih, merljivih in splošno znanih smotrov in ciljev podjetja; Zamenjuje ugibanje in poskušanje z urejenim, načrtovanim delovanjem; Prihrani lahko obilo časa in stroškov. Slabosti Vrednost v načrtovanju vloženega dela, prizadevanj in časa lahko preseže prirastek koristi zaradi večje učinkovitosti in uspešnosti delovanja podjetja; Načrtovanje lahko upočasni delovanje podjetja, odzivanje na znanje vplive ter vplivanje podjetja na okolje; Preveč togo in formalizirano načrtovanje lahko mori pobudo in inovativnost managementa v podjetju; Bolj ali manj vseobsežno načrtovanje ni vselej boljše od individualnega presojanja in urejanja posameznih pomembnih zadev, ko postanejo pereče; Izkušnje kažejo, da v mnogih podjetjih le redko izpolnjujejo načrte tako, kot so jih zapisali. Vir: Tavčar (1996, 335).

15 15 Načrtovanje prodaje je pomembno zaradi dveh razlogov: prisiljuje management prodaje v organizaciji, da identificira in oceni prodajne možnosti organizacije na organiziran in sistematičen način. To običajno zahteva pozorno analizo preteklega prodajnega in nasploh delovanja organizacije zato, da v organizaciji ugotovijo kateri pogoji in aktivnosti so dali določene rezultate, drugi razlog v zvezi s pomenom načrtovanja prodaje je naravnana posledica prvega. Načrtovanje prodaje običajno omogoči boljše prodajne rezultate (Snoj, 1998, 45). Glede načrtovanja prodaje pravi Pernek (1986, 48):»Plan prodaje se rabi kot osnova oz. sredstvo za kontrolo prodaje. Brez kontrole si ne moremo prestavljati uspešnosti prodaje niti z vidika potrošnikov niti z vidika organizacije združenega dela. Vsako načrtovanje je odločanje in obsega opredeljevanje potreb, razlik med obstoječim stanjem in želenim stanjem v prihodnosti, iskanje možnih ciljev in strategij za doseganje teh ciljev, analiziranje, vrednotenje in prednostno razporejanje teh ciljev in strategij, izbor ciljev in strategij ter uveljavljanje teh ciljev in strategij (Tavčar, 1996, 334). Uspešno načrtovanje prodaje zahteva dobro poznavanje stanj in gibanj na tržiščih, namen organizacije, njenih ciljev, strategij in resursov ter možnosti njihovega kombiniranja. Zlasti je treba poznati vodila na višjih ravneh hierarhije v organizaciji. Cilji marketinga in posledično cilji prodaje namreč izhajajo iz vizije organizacije, iz njenega poslanstva, iz temeljnih ciljev, iz SWOT analize na ravni organizacije in iz drugih sestavin procesa managementa na ravni organizacije. Te sestavine predstavljajo managerjem v prodaji osnovna vodila za načrtovanje v prodaji (slika 2). SLIKA 2: Hierarhija načrtovanja v organizaciji Poslanstvo organizacije Razlog za obstoj Strateški načrti na ravni organizacije Temeljni načrt alociranja resursov organizacije po trgih Strateški načrt marketinga Temeljni (dolgoročni) načrt marketinga po oddelkih in po trgih Strateški načrt prodaje Temeljni (dolgoročni) načrt prodajne aktivnosti Taktični načrt prodaje Vir: Johnson, Kurtz, Scheuing (1994, 168; v Snoj 2005, 47). Kratkoročni načrt izvajanja prodajnih strategij

16 16 Prodajne napovedi je nedvoumno treba soočiti z vizijo, poslanstvom in strukturo temeljnih ciljev in strategij na ravni organizacije. Ta proces soočanja lahko zahteva nadaljnjo analizo, ki na primer organizaciji, delujoči na zrelih trgih z majhno rastjo, ponuja nove usmeritve, te pa lahko posledično vodijo k prestrukturiranju prodajne funkcije (Snoj 2005, 46). Pri načrtovanju je potrebno upoštevati kakovost načrtovanja. Načrtovanje je kakovostno, če podjetje ali deli podjetja načrte izpolnjujejo, dosegajo načrtovane cilje z načrtovanimi strategijami. Povečanje kakovosti je torej zmanjševanje odstopanj v izvajanju načrtov od načrtovanih vrednosti. Ta odstopanja so seveda neizbežna, saj načrtovanje vselej posega v prihodnost ter poteka v razmerah nepopolne informiranosti in negotovosti (Tavčar 1996, 339). Nekakovostno načrtovanje je seveda nekoristna poraba denarja, dela in časa, poleg tega pa kvarno vpliva na vzdušje v podjetju. Težko je spodbujati sodelavce k izvajanju načrtov, za katere iz izkušnje vnaprej vedo, da ne bodo obveljali-ali da ne vodijo k učinkovitejšemu delovanju podjetja. Načrtovanje in priprava prodaje se pogosto prične in konča s pritoževanjem nad skromno promocijo, kot je edini način povečanja prodaje vabiti stranke z oglasi in ponuditi tisto, po čemer vprašajo (Svoljšak Miš, 1998) Proces načrtovanja prodaje Trženjsko načrtovanje se začne na upravljalskem nivoju z določitvijo temeljnih ciljev in s sprejemom trženjsko-razvojnih politik. Na strateškem nivoju pomeni pripravo trženjskih strategij in programov za posamezno področje, vrsto storitev, tržno pot ali ciljni segment. Na taktičnem nivoju se trženjski načrt za izvedbo posamezne trženjske akcije, ki ima novo storitev ali pot oz. pospešuje obstoječo, imenuje trženjska taktika. Na operativnoizvajalskem nivoju služi kot pripomoček za organizacijo prodaje, trženjski priročnik in navodilo za delo (Kotler, 1998, ). Za proces načrtovanja prodaje je značilno, da: je proces načrtovanja prodaje ponavljajoč in z ostalimi procesi v prodaji in v sami organizaciji prepleten in sočasen; meje med posameznimi koraki v okviru procesa načrtovanja prodaje niso ostre in stalne; zahteva povezovanje in usklajevanje med udeleženci, sicer pride do nasprotij, razhajanj, prevlade posamičnih nad skupnimi interesi; je ponavljajoč zato, ker načrtovalci običajno v zgodnejših stopnjah tega procesa razpolagajo z informacijami, ki imajo relativno majhno stopnjo zanesljivosti; je pomen načrtovanja v prodaji višji, ko gre za načrtovanje na ravni celotne prodaje; morajo biti rezultati posameznih korakov v načrtovanju prodaje nedvoumni in zapisani (Snoj, 2005, 49). Spoštovanje tveganj je bistveno pri načrtovanju. Poslovni načrt prodaje in nabave je podlaga za izdelavo načrtovanih finančnih in denarnih tokov podjetja. Vsako odstopanje od

17 17 načrtovane prodaje in nabave pomembno vpliva na plačilno sposobnost podjetja. Zato je v razmerah negotovosti treba načrtovati glede na tveganja, ki jim je podjetje izpostavljeno. Prevelika odvisnost od enega poslovnega partnerja, neprimerno komuniciranje z javnostmi, okoljska vprašanja in večinoma tudi finančni trg odločilno vplivajo na trajnostni razvoj podjetja (Peterlin, 2003, 17). Proces planiranja prodaje je sestavljen iz naslednjih korakov: 1. korak: analiza stanja v prodaji, 2. korak: oblikovanje ciljev, 3. korak: oblikovanje strategij podaje kot načinov doseganje ciljev 4. korak: izvajanje oziroma taktika, operacionalizacija., kadrovanje, usposabljanje in nagrajevanje, 5. korak: nadzor (Snoj 2005, 49). To lahko nazorno prikažemo s sliko 3. SLIKA 3: Proces načrtovanja prodaje Analiza stanja v prodaji PROCES NAČRTOVANJA PRODAJE Oblikovanje ciljev Oblikovanje strategij Izvajanje oz. taktika Vir: Snoj (1998, 42). Nadzor Analiza stanja v prodaji Namen analize stanja je ugotoviti, kako so v organizaciji v preteklosti obravnavali oz. reagirali na priložnosti in nevarnosti v okolju ter upoštevali prednosti in pomanjkljivosti organizacije same in kakšni so bili rezultati te obravnave. Analiza stanja je nedvomno osnova za smotrno usmerjanje delovanja organizacije v bodočnosti (Snoj, 2005, 51).

18 18 Obstaja pa tudi struktura dejavnikov, ki vplivajo na gibanje prodaje v določeni organizaciji in ti dejavniki so naslednji (Snoj, 2005, 51-52): dejavniki širšega okolja organizacije: o dejavniki iz področja zakonodaje, o dejavniki iz področja političnega sistema, o dejavniki iz gospodarskega okolja, o dejavniki iz sociokulturnega okolja, o demografski dejavniki, o znanstveno-tehnološki dejavniki, o vzgojnoizobraževalni dejavniki; dejavniki ožjega okolja organizacije: o odjemalci, o konkurenti, o dobavitelji; notranji dejavniki organizacije: o resursi organizacije, o notranja organiziranost organizacije, o portfolio dejavnosti organizacije, o preteklo delovanje organizacije Oblikovanje ciljev Ta korak sledi analizi stanja in je pravzaprav bistvo planiranja v prodaji. Brez oblikovanja ciljev bi bilo katerokoli planiranje brez smisla. Obnašanje brez ciljev pa je zmedeno obnašanje, saj pri njem ljudje kot posamezniki pa tudi v združbah izgubljamo ogromno energije (Berner 1987, 1; v Snoj 2005, 53). Ko je podjetje proučilo svoje poslanstvo ter zunanje in notranje okolje, lahko začne razvijati svoje posebne naloge in cilje za določeno načrtovalno obdobje. Ta faza se imenuje oblikovanje ciljev. S tem da je zelo pomembno, da si podjetje zada realne cilje. Ti naj bodo odraz analize priložnosti in prednosti podjetja, ne pa pobožnih želja. Velika večina podjetjih se odloči za splet ciljev, ki ga sestavljajo donosnost, rast prodaje, izboljšanje tržnega deleža, tveganje, inovativnost, dober glas Pri tem je zelo pomembno da podjetje razvrsti svoje cilje hierarhično. Prodajne cilje lahko klasificiramo na različne načine in sicer glede na (Snoj 2005, 54-55): pomen oziroma usodnost: o na temeljne oz. strateške, ki imajo posledice za razvoj organizacije in običajno zadevajo celotno prodajo in o taktične oz. operativne; raven sestavljenosti na: o cilje, ki veljajo za celotno prodajno funkcijo v zvezi z vsemi ciljnimi trgi in za celoten prodajni program in

19 19 o ostale ravni ciljev vse do ciljev, ki veljajo za posamezne prodajalce v zvezi s posameznimi odjemalci; usmerjenost delovanja na: o cilje, ki so usmerjeni navznoter, v zaposlene v prodaji o cilje, naravnane navzven; čas na: o dolgoročne in o kratkoročne cilje; merljivost na: o kvantitativne in o kakovostne cilje; odprtost na: o odprte cilje, ki jih ni možno nikoli doseči, ker zmeraj obstajajo in je potrebno k njim težiti vedno znova in o zaprte cilje, ki so merljivi in dosegljivi; dejanskost oz. formalnost na: o dejanske in o formalno prodajne cilje. Temeljni cilji prodaje predstavljajo izhodišče oz. osnovno sestavino strategij prodaje. Te strategije so osnova za izgradnjo prodajnih taktik oz. procesov izvajanja prodaje. Pri tem moramo vedeti, da je oblikovanje strukture ciljev in ostalih vodil za odločanje nenehno, ponavljajoče se dogajanje, pri katerem je zaradi prepletenosti, razvejanosti, vzročno posledične odvisnosti in drugih značilnosti, smiselno upoštevati določena načela, in sicer: jasnost oz. razumljivost in usmerjenost, merljivost, stvarnost, objektivnost oz. dosegljivost, sprejemljivost na temelju sodelovanja tistih, ki bodo cilje udejanjali, moč motiviranja, hierarhična urejenost strukture ciljev, relevantnost oz. pomen ciljev za uresničitev nadrejenih vodil, usklajenost s celotno strukturo, fleksibilnost (Snoj 2005, 56).

20 Oblikovanje strategij Na podlagi predhodno postavljenih ciljev potem organizacija določi osnovne strategije kot načine za dosego postavljenih ciljev. Beseda strategija izvira iz grščine in je najprej pomenila voditi vojno, v podjetjih pa jo uporabljajo predvsem v pomenu iskanja najboljše poti do postavljenega cilja. Vsako podjetje si oblikuje poslovno strategijo, ki ga bo vodila k postavljenemu cilju - praviloma doseganju načrtovanega dobička (Potočnik 2002, 45). Strategija podjetja opredeljuje sredstva, s katerimi bo podjetje doseglo svoje cilje in kako bo podjetje uskladilo svoje finančne, proizvode, trženjske in druge zmogljivosti s tržnimi priložnostmi (Potočnik, 2002, 45). Lahko naštejemo veliko različnih vrst strategij, vendar jih je Porter združil v tri generične vrste, ki služijo kot izhodišče za strateško razmišljanje: strategija vodenja v stroškovni učinkovitosti: v tem primeru si podjetje prizadeva, da bi doseglo najnižje stroške proizvodnje in distribucije ter tako določilo nižje cene kot konkurenca in pridobilo velik tržni delež. Podjetja, ki se odločijo za to strategijo, morajo obvladati inženiring, nabavo, proizvodnjo in fizično distribucijo, potrebujejo pa manj trženjskih znanj in sposobnosti. Podjetje skuša doseči najnižje stroške med tistimi konkurenti, ki so se odločili za sorodni strategiji (to je strategija diferenciacije in strategija osredotočenja) diferenciacija: v tem primeru se podjetje osredotoči na to, da doseže odličnost na za kupca pomembnem področju, ki ga ceni velik del trga. Lahko si prizadeva postati vodilno podjetje na področju storitev, kakovosti, sloga, tehnologije, vendar je nemogoče voditi na vseh omenjenih področjih. Podjetje neguje tiste prednosti, s katerimi bo uspelo na enem ali dveh pomembnih konkurenčnih področjih. Če se podjetje odloči, da bo vodilo na področju kakovosti, mora izdelovati ali kupovati najboljše sestavne dele, jih nato strokovno brezhibno sestaviti, jih natančno pregledati, osredotočenje: v tem primeru se podjetje raje osredotoči na enega ali več ozkih tržnih segmentov, kot da bi si prizadevalo doseči večji trg. Podjetje se seznani s potrebami teh segmentov in se odloči bodisi za vodstvo v stroškovni učinkovitosti bodisi za eno od oblik diferenciacije znotraj ciljnega segmenta (Kotler, 1998, 84). Temeljne strategije marketinga relevantni viri delijo po najrazličnejših kriterijih in sicer (Gabrijan, Snoj 1994, 137): po kriterijih števila izbranih segmentov glede na možne segmente po posameznih dimenzijah tržišča, po kriteriju odnosa do konkurentov, po kriteriju odnosa do odjemalca, po kriteriju inovacije, po kriteriju tržnega deleža, in drugih kriterijih. Vsaka izmed izbranih strategij oz. njihovih kombinacij zahteva, da prodajne strategije, ki so njihova konkretizacija na področju prodaje, sledijo njeni usmeritvi.

21 Izvajanje in nadzor Pri izvajanju strategij gre za to, da managerji in izvajalci na nižjih ravneh udejanjajo zapisano in dogovorjeno, ki je umeščeno v časovne normative, v količinske normative, v organizacijska pravila o dolžnostih in pravicah na posameznih delovnih mestih, o načinih povezovanja in usklajevanja med posamezniki, v proračunsko strukturo za posamezna opravila in podobno (Snoj, 2005, 70). Seveda pa samo komuniciranje in preprečevanje nista zadosti za to, da bo stopnja izvajanja načrtov uspešna. Zato je, razen dodatnega usposabljanja prodajnega osebja le temu potrebna tudi nenehna moralna in druga podpora managerjev z nasveti, s sprostim usmerjanjem, z interveniranjem, z dodajanjem pristojnosti, z informiranjem, z razumevanjem problemov in podobnim. Prodajalci pri svojem delu potrebujejo občutek, da za njimi stoji vsa organizacija (Snoj, 2005, 72). Stopnja nadzora v okviru procesa prodaje zaključuje vzvratno zanko s primerjanjem načrtovanih in dejanskih rezultatov prodaje. Pri nadzoru gre za oblikovanje skupka postopkov za merjenje uspešnosti prodaje ter za samo spremljanje oz. nadzor ključnih dejavnikov. Pri tem se primerja načrtovanje prodaje z dejansko. Zato je pomemben zgodnji sistem opozarjanja, ki preprečuje neželjena gibanja. Da bo nadzor lahko uspešen, morajo biti jasno opredeljene odgovornosti in pristojnosti zaposlenih v prodaji (Snoj 2005, 72).

22 Analiza uspešnosti prodaje Temelj analize uspešnosti prodaje je vrednotenje managementa prodaje. Vrednotenje je tesno povezano s planiranje in je z njim tudi v odvisnosti. Predpogoj vrednotenja je planiranje, ki mu mora slediti vrednotenje, če naj imata oba stvarno vrednost. Prodajne napovedi predstavljajo standarde za vrednotenje. S procesom le tega pa je potrebno preveriti ali so bili ti standardi tudi doseženi in v primeru nedoseganja poskrbeti za korektivne akcije, ki bodo vodile k doseganju zastavljenih ciljev (Strafford, Grant 1993, 157; povz.po Gabrijan,Snoj 1998, 129). Analiza uspešnosti prodaje vključuje pripravo standardov delovanja, primerjavo dejanskega stanja s planiranimi standardi in analizo neskladnosti. Če je možno je potrebno opredeliti količinske standarde, saj le ti omogočajo izmerljiv in objektiven vpogled v prodajo (Strafford, Colin 1993, 157). Prodaja vsakega podjetja je odvisna od objektivnih in subjektivnih dejavnikov, če nanjo gledamo z vidika podjetja. Obstoječe potrebe kupcev, razmere na prodajnem trgu, stopnja razvitosti gospodarstva, gospodarski sistem in politika so že takšne pomembne objektivne določljivke prodaje. Bolj kot objektivni dejavniki prodaje so za spremljanje in ocenjevanje prodaje pomembni subjektivni. Med nje sodijo sposobnosti in prizadevnost prodajalcev. Brez njihovih zmožnosti in brez prizadevnega dela je težko pričakovati uspešno prodajo proizvodov ali storitev podjetja (Pučko 2005, 111). Osnovni cilji vrednotenja prodaje so: vzdrževati prodajne aktivnosti organizacije na želeni oziroma predvideni ravni, zgodnje odkrivanje, prepoznavanje problematičnih področij delovanja in zgodnje identificiranje priložnosti ter nevarnosti. (Snoj 2005, 236). Vrednotenje prodaje je proces ki ima več stopenj, kot je videti iz slike 4. SLIKA 4: Stopnje v procesu vrednotenja prodaje (Johanson, Kurtz, Scheuing 1994, 493; povz. po Snoj 2005, 236) Opredelitev ciljev oz. standardov delovanja Primerjava rezultatov s standardi, ugotavljanje odstopanj in vzrokov zanje Predlogi za izvajanje korektivnih akcij Vse tri stopnje so bistvene, saj je vrednotenje brez opredeljenih standardov nemogoče, vrednotenje brez proučevanja vzrokov odstopanj pa nima nobenega smisla. Prav tako je v primeru ugotovljenih bistvenih odstopanj nesmiselno vrednotenje brez opredeljevanja ustreznih korektivnih ukrepov.

23 23 V pripravi prodajnega načrta se opredeli način, kako bodo ti cilji doseženi. Sledi naslednji korak, kjer se opredelijo standardi za posamezne proizvode po različnih nivojih v organizaciji. Nato se izvede primerjava rezultatov s postavljenimi standardi in se ugotovijo odstopanja ter vzroki zanje. Izboljšave se nato prenesejo v prihodnje plane (Dalrymple, Cron 1995, 710) Analiza obsega prodaje Opredelitev analize obsega prodaje Analiza obsega prodaje obsega zbiranje, klasificiranje, primerjanje in proučevanje podatkov organizacije o dogajanju v zvezi s količinskim in vrednostnim obsegom prodaje (Snoj 2005,241). Uspešna je kadar pomaga pri načrtovanju in usmerjanju prodajnih naporov. (Wotruba, Simpson 1989, 501; povz. po: Snoj 2005, 241). Analiza obsega prodaje obsega merjenje in ocenjevanje dosežene prodaje v primerjavi s prodajnimi cilji (Kotler 1996, ). Koraki v procesu analize obsega prodaje SLIKA 5: Koraki v procesu analize obsega prodaje (Dalrymple, Corn 1995, 713; povzeto po Snoj 2005, 242) Izbor osnove (kategorije) za analizo Izbor enot prodaje za križno klasifikacijo Izbor meril vrednotenja, (standardov) Analiziranje podatkov in priprava poročila Osnova (kategorije) za analizo lahko zajema: izdelke, odjemalce, naročila, prodajno območje, prodajalce Posamezna osnova je sestavljena iz enot prodaje (posamezni izdelek, odjemalec, naročilo, območje, prodajalec, ). Standardi so običajno zapisani kot konkretni cilji v operativnih načrtih prodaje (npr. prodaja 1000 enot določenega izdelka, v naslednjem mesecu na prodajnem področju Celje z okolico). Analizo obsega prodaje lahko izvajamo na naslednjih območjih: Prodaja po izdelkih: ta način daje zelo zamegljeno podobo o tem kdo so naši resnični odjemalci, saj izdelki pogosto potujejo k posrednikom, ki jih nato dalje prodajo. Prodaja po distribucijskih kanalih: ugotavljamo, kdo so najpomembnejši odjemalci podjetja-distributerji, trgovci na drobno, porabniki

24 24 Prodaja po odjemalcih: ugotavljamo v kolikšni meri podjetje dosega višino svoje prodaje preko manjšega števila odjemalcev. Kadar 80 % prodaje realiziramo z 20 % odjemalcev govorimo o izgubljanju, saj se preveč posvečamo malim odjemalcem. Zato se mora podjetje v tem, ko stremi k optimalnemu poslovanju posvečati predvsem ključnim odjemalcem. Prodaja po geografskih območjih: to je najpogosteje uporabljen način analize prodaje, ker omogoča nadaljnje analitične postopke (Dalrymple, Cron 1995, ). Okvir analize obsega prodaje Analize obsega prodaje so številne in medsebojno zelo različne kar je posledica različnih načinov opredeljevanja prodaje, različnih osnov in enot merjenja prodaje, različnih načinov kategoriziranja prodaje in različnih osnov za primerjavo (Snoj 2005, 242). Enote merjenja obsega prodaje Obseg prodaje lahko merimo na tri načine oziroma s tremi tipi meril: denarne enote, količinske enote, obe merili pa lahko spremenimo v deleže (%), ki jih primerjamo v več obdobjih in izračunavamo trende, relativno pomemebnost posameznih izdelkov, območij, odjemalcev (Wortuba, Simpson 1989, 504; povzeto po Snoj 2005, 244). Razčlenjevanje obsega prodaje po osnovah in enotah Podatki o prodaji morajo biti primerno klasificirani, da so lahko v pomoč pri odkrivanju tržnih in konkurenčnih sprememb, ki bi nam sicer ostale prikrite. Možnosti kategoriziranja, razčlenjevanja in kombiniranja podatkov o prodaji je veliko. Na voljo so številne osnove za obravnavo in načini njihovega razčlenjevanja na enoto analize prodaje. Najpogosteje uporabljene osnove so: 1. agregatna slika stanja oziroma gibanja prodaje 2. prodaja po območjih 3. prodaja po skupinah izdelkov in po posameznih izdelkih 4. prodaja po distribucijskih kanalih 5. prodaja po vrstah odjemalcev in po posameznih odjemalcih (Dalrymple, Cron 1995, , Stanton, Buskirk, Spiro 1995, , povz. po Snoj 2005, 244). Standardi za primerjavo Standardi so merila, s katerimi primerjamo izide izvajanja prodaje in vložke v izvajanje prodaje. To so merila, ki pripomorejo pri ocenjevanju uspešnosti delovanja.

25 25 Izbiramo lahko med petim glavnimi kategorijami standardov: Zgodovinski standardi: to so podatki prodaje iz preteklih let, ki so osnova enostavni analizi gibanja ali dinamike obsega prodaje, ki je izražena v finančnem ali vrednostnem obsegu. Tekoči standardi: z njimi primerjamo obseg prodaje posameznih enot prodaje določene osnove v določenem časovnem obdobju. Vnaprej postavljeni standardi: te standarde postavimo jih na začetku vsakega obdobja in predstavljajo načrtovano delovanje prodajalcev. Povprečni standardi: so postavljeni na osnovi povprečnega obsega in gibanj prodaje iz preteklih obdobij. Tržni deleži so osnova primerjave obsega prodaje obravnavane organizacije z obsegom prodaje konkurentov in preverjanju tega, kako ta obseg sledi rasti trga. Poznamo te vrste tržnih deležev: o celotni, absolutni oz. splošni tržni delež o tržni delež na ciljnem trgu, o relativni tržni delež (Wotruba, Simpson 1989, ; povzeto po Snoj 2005, 248). Postopek analize obsega prodaje Postopek analize obsega prodaje zajema naslednje stopnje: opredelitev podatkov, ki jih odločevalci v organizaciji potrebujejo, zagotavljanje teh podatkov, opredelitev virov podatkov, obdelava podatkov in pretvorba izidov analize v poročila ter uporaba izidov analize (Snoj 2005, 250) Analiza stroškov in dobičkonosnosti prodajnih segmentov Analiza stroškov obsega zbiranje, klasificiranje, primerjanje in proučevanje podatkov o prodajnih ali širše o marketinških stroških organizacije. Analiza dobičkonosnosti pa zajema povezovanje podatkov o stroških prodaje s podatki o obsegu prodaje. (Wotruba, Simpson 1989, 517; povzeto po Snoj 2005, 253). Namen analize stroškov je merjenje in izboljševanje uspešnosti delovanja prodaje. Klasificirani in kategorizirani stroški razkrijejo problematična področja in so pomembna osnova načrtovanju marketinških aktivnosti kot so opredeljevanje cen, proračunov, stopenj provizije za prodajno osebje in podobno. Izidi analize stroškov pa so v povezavi z izidi analize obsega prodaje osnova proučevanju dobičkonosnosti posameznih enot prodaje. To omogoča odkriti nedobičkonosne enote prodaje (Wotruba, Simpson 1989, ).

26 26 Vsebina analize stroškov in dobičkonosnost Analiza stroškov in dobičkonosnosti vsebuje štiri stopnje: 1. Klasifikacija stroškov. Razumevanje narave in načinov klasifikacije stroškov je predpogoj za izvedbo najtežavnejšega koraka v analizi stroškov, to je alociranja stroškov. Načini klasificiranja so: naravni stroški funkcijski stroški neposredni in posredni stroški fiksni stroški stroški pred naročilom in stroški po naročilu nadzorljivi stroški na katere vpliva manager s svojimi odločitvami. 2. Identificiranje in razporejanje naravnih v funkcijske stroške in analiza stroškov po funkcijah.to je korak, ki kaže svojo zahtevnost v tem, ko od nas zahteva alokacijo stroškov, ter pretvorbo računovodskih v funkcijske stroške. 3. Alociranje funkcijskih stroškov po prodajnih enotah in analiza stroškov po prodajnih enotah. Stroške vezane na posamezne enote prodaje identificiramo in razporedimo, da lahko nato vsako enoto prodaje vrednotimo. Po enotah prodaje razporejene stroške še primerjamo s standardi. 4. Analiza dobičkonosnosti enot prodaje. Prikazuje sorazmerno dobičkonosnost različnih tržnih poti, izdelkov, prodajnih območij ali drugih trženjskih enot. Vendar pa kljub temu še ne dokaže, da je najboljši ukrep ravno opustitev nerentabilnih trženjskih enot, niti ne zagotavlja, da se bo dobiček povečal, če opustimo trženjske enote obrobnega pomena (Snoj 2005, ). Tukaj je pomembno omeniti dva kazalnika uspešnosti in sicer ROI in ROAM; slednjega bomo natančneje obravnavali pri analizi vrednotenja prodajnega osebja. ROI ali vračilo naložb je kazalnik, ki se zviša z zvišanjem čistega dobička ali z manjšanjem vloženih sredstev, če druga dva dejavnika ostaneta nespremenjena. Na ROI pa sprememba čistega prihodka od prodaje nanj nima nobenega vpliva. SLIKA 6: Formula za izračun vračila naložb ROI = ( ČISTI DOBIČEK / ČISTI PRIHODEK OD PRODAJE ) x ( ČISTI PRIHODEK OD PRODAJE / POVPREČNO VLOŽENA SREDSTVA ) (Stanton, Buskirk, Spiro 1995, , povz. po Snoj 2005, 263). Analiza variance dobička Z njo ugotavljamo ali je sprememba dobička posledica spremembe prodajne cene, obsega prodaje, stroškov ali kombinacije naštetega. Postopek omogoča izračunavanje variance pri posameznem izdelku, ugotavljanje prispevka vsakega izdelka k celotnemu dobičku in vzrokov spreminjanja prispevka skozi časovna obdobja.

27 27 Na osnovi te analize lahko izberemo dve različni poti, da izboljšamo dobičkonosnost prodaje: povečanje obsega prodaje visokodobičkonosnih izdelkov oz. drugih enot prodaje ali pa zmanjšanje različnih vrst popustov oz. ugodnosti odjemalcev (Johnson,Kurtz, Scheuing 1994, 501; povz. po Snoj 2005, 263) Analiza prodajnega osebja Prodajno osebje je osebna vez med podjetjem in odjemalci. Prodajni predstavnik predstavlja podjetje številnim odjemalcem in postopoma prinese podjetju vso potrebno znanje in informacije o odjemalcu. Prav zato mora podjetje izredno temeljito premisliti, kako bo zasnovalo svojo prodajno ekipo, predvsem pa v tej zvezi razviti cilje, strategije, strukturo, obseg in nagrajevanje (Kotler 1996, 685). Namen vrednotenja delovanja prodajnega osebja je (Stanton, Buskirk, spiro 1995, ; Johnson, Kurtz, Scheuing 1994, 486; Wotruba, Simpson 1989, 553; povz. po Snoj 2005, 267): identificirati (negativno in pozitivno) izstopajoče prodajalce, ugotoviti vzroke njihove podpovprečne oz. nadpovprečne uspešnosti in ukrepati; identificirati (pozitivno ali negativno) odstopajoča področja delovanja posameznih prodajalcev; posredovati prodajnemu osebju povratne informacije o njihovem delovanju in jim tako pomagati odkriti njihove močne in šibke točke, jih motivirati in svetovati kako na izboljšajo svoje delovanje; ugotoviti, ali in v kakšni smeri je treba modificirati sistem nagrajevanja (zviševanje plač, bonusi, nagrade), koga in kako nagraditi ter kdo naj napreduje; preveriti primernost posameznih metod izbora in usposabljanja zaposlenih, načrtovati čas in vsebino prihodnjih usposabljanj ter opredeliti prodajalce, ki posamezne vrste usposabljanj potrebujejo; preveriti tudi ustreznost ciljev prodaje in načinov za njihovo doseganje, primernost postavljenih standardov ter dopolniti opise delovnih mest.

28 28 Postopek vrednotenja prodajnega osebja SLIKA 7: Postopek vrednotenja prodajnega osebja (Stanton, Buskirk, Spiro 1995, 505; povz. po Snoj 2005, 268) Opredelitev osnovnih načel Izbor meril vrednotenja Opredelitev standardov delovanja Primerjava delovanja s standardi Diskusija s prodajnim osebjem Opredelitev osnovnih načel V tej fazi opredelimo kdo bo izvajal vrednotenje, kako pogosto in kdaj ga bo izvajal, kako bodo uporabljeni rezultati in izberemo merila vrednotenja. Izbor meril vrednotenja Meril vrednotenja je dvoje vrst: merila izidov to so količinska merila izidov delovanja osebja v prodaji, merila vložkov, imenovana tudi vedenjska merila to so količinska in kakovostna merila vložkov osebja v prodaji v izvajanje prodaje, torej merila prodajnih naporov. Na osnovi teh dveh vrst meril poznamo dva osnovna modela vrednotenja osebja v prodaji model, ki temelji na izidih in model, temelji na vložkih, poleg tega pa poznamo še vrsto kombinacij obeh modelov. Merila vložkov ali merila inputov Obstajajo količinska in kakovostna merila vrednotenja vložkov prodajnega osebja v izvajanje.

29 29 TABELA 3: Dva tipa meril vrednotenja vložkov prodajalcev v izvajanje (Stanton, Buskirk, Spiro 1995, ; Dalrymple, Cron 1995, 754; povz. po Snoj 2005, 269) KOLIČINSKA MERILA VLOŽKOV število obiskov na dan število delovnih dni čas potrošen za prodajo neposredni stroški prodaje: celotni kot delež obsega prodaje ($) kot delež kvote neprodajne aktivnosti: število prodajnih predstavitev/število postavljenih displejev število dopisov potencialnim odjemalcem število telefonskih stikov s potencialnimi odjemalci število srečanj s trgovci in posredniki število neprodajnih obiskov odjemalcev število pritožb odjemalcev število oddanih poročil o prodaji kot delež od vseh zahtevanih poročil o prodaji KAKOVOSTNA MERILA VLOŽKOV osebni napori prodajnega osebja upravljanje s časom načrtovanje in priprava na prodajne obiske kakovost prodajnih storitev sposobnost doseganja naročil znanje o: izdelku organizaciji in njenih usmeritvah izdelkih in strategijah konkurentov odjemalcih kakovost odnosov z odjemalci osebna urejenost in nastop osebnostna in vedenjska merila sposobnost sodelovanja sposobnost logičnega razmišljanja in odločanja ustvarjalnost, iznajdljivost, iniciativnost odgovornost, etičnost Merila izidov ali merila outputa Ta sistem temelji na količinskih merilih vrednotenja rezultatov delovanja osebja v prodaji. TABELA 4: Vrste meril izidov (Stanton, Buskirk, Spiro 1995, 507; Dalrymple, Cron 1995, ; Johnson, Kurtz; Scheuing 1994, 465; povz. po Snoj 2005, 270) MERILA OBSEGA PRODAJE v količinskih in vrednostnih enotah po izdelkih in odjemalcih po pošti, telefonu in osebnih obiskih na obisk, na naročilo tržni delež obseg prodaje v primerjavi s prodajno kvoto MERILA ODJEMALCEV število novih odjemalcev število izgubljenih odjemalcev število odjemalcev z zapadlim plačilom delež odjemalcev celotnega asortimenta

30 30 MERILA STROŠKOV IN DOBIČKA prodajni stroški na prodajalca celoten ustvarjen dobiček prodajalca dobiček kot delež vrednostnega obsega prodaje po skupinah izdelkov, odjemalcev, po velikosti naročil na posamezni izdelek, na odjemalca, na naročilo prispevek posameznega prodajalca k celotnemu dobičku organizacije MERILA NAROČIL število prevzetih naročil število ponovnih naročil povprečna velikost naročila (fizični in vrednosti obseg) število naročil/število prodajnih obiskov število odpovedanih naročil Tukaj moramo omeniti k dobičkonosnosti usmerjeno metodo vrednotenja prodajnega osebja imenovano ROAM (Johnson, Kurtz, Scheuing 1994, 464, povz. po Snoj 2005, ). ROAM (angl.»return on assets managed«) je metoda posebno uporabna pri vrednotenju managerjev prodajnih področij, podružnic, Metoda izpostavlja dejstvo, da oplajanje sredstev stane in da je treba vrednotiti, kako dobro managerji vlagajo sredstva. Najtežavnejša odločitev, kateri del sredstev vključiti v analizo, je odvisna od ravni organizacije, na kateri izvajamo analizo oz. od tega, katera sredstva prodajni manager, katerega delo vrednotimo, obvladuje. Vključimo tista sredstva, na katera vpliva prodajni manager s svojimi odločitvami. Tipična RAOM analiza vključuje vlaganja sredstev v pridobitev naročil, zaloge izdelkov, opremo (računalnike, telefone, telefakse, fotokopirne stroje, vzorce izdelkov). SLIKA 8: Izračun ROAM ROAM = prispevek k dobičku kot % od čistih prihodkov od prodaje * stopnja obračanja vloženih sredstev ROAM = prispevek k dobičku / nadzorljiva sredstva (Johnson, Kurtz, Cheuing 1994, 464, povz. po Snoj 2005, 271)

31 31 Opredelitev standardov delovanja Številni standardi izidov delovanja prodajnega osebja, s katerimi primerjamo dejanske prodajne izide, so postavljeni na podlagi ciljev prodajnih področij, skupin izdelkov in skupin odjemalcev (obsega prodaje, dobička, tržnega deleža ). Relativne standarde (medsebojna primerjava prodajnega delovanja posameznih skupin prodajnega osebja ali posameznih prodajalcev) uporabljamo pogosteje kot absolutne standarde. Med slednjimi so najpogostejši celotni stroški prodaje, število delovnih dni in podobno (Stanton, Buskirk, Spiro 1995, ; povz. po Snoj 2005, 272). Primerjava delovanja s standardi Vložke v izvajanje in izide posameznih prodajalcev primerjamo s predhodno izbranimi količinskimi in kakovostnimi merili. Po Wotrubi in Simpsonu so osnovne tehnike merjenja delovanja prodajalcev: Esej je poročilo v pisni obliki, ki ga pripravi manager za vsakega prodajalca posebej. Kontrolne liste so rangirne liste v katerih manager presoja posamezne prodajalce glede na določene kriterije. Razvrščanje je sistem rangiranja prodajnega osebja po enem kriteriju. Ocenjevanje glede na združno zastavljene cilje. BARS je rangiranje prodajalcev glede na obnašanje značilnosti, ki so pomembne pri delu (povz. po Snoj 2005, 273). Diskusija s prodajnim osebjem Zadnja stopnja procesa vrednotenja prodajnega osebja obsega posvetovanje s prodajnim osebjem, da bi ugotovili vzroke odstopanj delovanja pod posameznih merilih in postavili cilje za prihodnje poslovno obdobje Analiza prodajnih cen V okviru analize prodajnih cen lahko primerjamo odnos med prodajnimi cenami in uporabnostjo izdelkov oz. zaznavanje cen in vrednosti izdelkov pri odjemalcih. Ugotavljamo razmerje med prodajnimi cenami izdelkov organizacije in njenih konkurentov, proučujemo gibanje prodajnih cen izdelkov po posameznih enotah prodaje v določenih časovnih obdobjih in enote prodaje medsebojno primerjamo, proučujemo obstoječe ukrepe v zvezi s cenami izdelkov ter njihovo perspektivnost, razmerje med prodajnimi cenami izdelkov in stroški na enoto izdelka in podobno. (Snoj 2005, 273). Zelo pomembno je, kako podjetja določajo svoje cene in izkušnje kažejo, da to počnejo na različne načine.