RAZVIJANJE STRATEGIJE RASTI IN RAZVOJA ZA PODJETJE DOLCE VITA D.O.O.

Transkript

1 UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR DIPLOMSKO DELO RAZVIJANJE STRATEGIJE RASTI IN RAZVOJA ZA PODJETJE DOLCE VITA D.O.O. Študentka: Karmen Poplas Naslov: Pernice 8, 2366 MUTA Štev. indeksa: Način študija: Izredni Program: Visokošolski Študijska smer: management Mentor: Dr. Duško Uršič Maribor, november 2006

2 2 Predgovor Spremembe na gospodarskem, tržnem, finančnem, monetarnem, političnem in drugih področjih vplivajo na strategijo razvoja sistemov posameznih držav. Za manjše države, posebno tiste v tranziciji, je oblikovanje strategij razvoja problematično in zahtevno, saj je potrebno najprej opredeliti nacionalno strategijo in na tej osnovi strategije posameznih subjektov. Pri tem je potrebno izvesti vse potrebne projekte, kar zahteva organiziranje globalnega managementa in predvsem ustreznega projektnega managementa. Ustvarjalnost je glavno gibalo razvoja, ki izboljšuje kakovost poslovanja podjetja. Osrednja postavka so inovacije. Kako pripraviti in izvesti strategije razvoja podjetij je za njihov management osrednji in vse težje obvladljiv proces, še posebej, če upoštevamo vse pogostejše in neprestane spremembe ter borbo za doseganje večje konkurenčnosti. Projektno izvajanje strategij postaja tako vse bolj uporabno in nepogrešljivo orodje za management. Hitra in uspešna projektna izvedba strategij - gre za projektnost - postaja tako pomemben element za doseganje višje konkurenčnosti. Pri tem pa gre nujno za povezanost oziroma združevanje projektnega in strateškega managementa, ki zahteva ustrezno preobrazbo v podjetju in drugih organizacijah na področju razvoja. Razvijanje strategij razvoja in rasti podjetij pomeni predvsem prilagajanje spremembam v okolju, ki so odvisne od dinamičnosti okolja in od prilagodljivosti podjetja. Izhajajoč iz tega, so podjetja lahko usmerjena v razvijanje strategij kot odraz aktivnega delovanja v nemirnem okolju, spreminjanja vnaprej, odzivanje kot posledica slabe prilagodljivosti podjetja v nemirnem okolju, odzivi, ki se odražajo kot rast in razvoj nastanejo šele pod pritiskom sprememb. Pri določitvi strategije razvoja in rasti podjetja kot celota, moramo upoštevati prednosti in slabosti, ki so značilne za posamezna funkcijska področja in vključujejo funkcijsko strategijo. Medsebojni učinek strategije podjetja in strategije razvoja in rasti je zelo pomembno dejstvo, ki ga najvišje vodstvo v podjetju ne sme zanemariti. Nesporno je, da podjetje, če uspešno preide v fazo ustanovitve, prične rasti in se razvijati v fazi rasti. Če v svojem razvoju doseže fazo zrelosti, mora biti pozorno tudi na možnost zatona. To so učne faze v procesu življenjskega cikla podjetja. Seveda pa se je potrebno zavedati, da je vsak fazni prehod vedno kritičen in da pri prehodu pride do krize, ki je lahko usodna, hkrati pa predstavlja tudi motor razvoja podjetja.

3 3 KAZALO STR. 1 UVOD Opredelitev področja in opis problema Namen, cilji in osnovne trditve Predpostavke in omejitve raziskave Predvidene metode raziskovanja OPREDELITEV STRATEGIJE RASTI IN RAZVOJA Opredelitev strategije Celovite strategije Razvojne strategije Funkcijske strategije Strategija trženja Strategija proizvodnje in nabave Strategija kadrovske funkcije Strategija finančne funkcije Rast in razvoj podjetja Rast in faze rasti podjetja Faza rojstva Faza preživetja Faza rasti Faza zatona Dimenzije rasti podjetja Potencial rasti Dejavniki rasti podjetja Ovire pri rasti podjetja ANALIZA OKOLJA PODJETJA Analiza širšega okolja podjetja Analiza panoge Privlačnost panoge Struktura panoge Informacije o velikosti trga, potencialnih kupcih ter konkurentih na trgu SWOT analiza podjetja Oblikovanje strateških ciljev Razvijanje strategij Strategije rasti in razvoja podjetja Generične poslovne strategije Strategija internacionalizacije RAZVIJANJE STRATEGIJE RASTI IN RAZVOJA ZA PODJETJE DOLCE VITA D.O.O Kratka predstavitev podjetja Dolce Vita d.o.o Poslanstvo Vizija

4 4 4.4 SWOT analiza podjetja Dolce Vita d.o.o PEST analiza Politično okolje Ekonomsko okolje Socialno okolje Tehnološko okolje Celovita in poslovna strategija podjetja Funkcijske strategije podjetja Strategija prodaje Strategija razvoja produktov Strategija proizvodnje in nabave Strategija kadrovske funkcije Strategija finančne funkcije Rast in razvoj podjetja Dolce Vita d.o.o Dejavniki rasti podjetja podjetja Dolce Vita d.o.o Ovire pri rasti podjetja Dolce Vita d.o.o SKLEP POVZETEK SEZNAM UPORABLJENE LITERATURE SEZNAM SLIK, TABEL IN GRAFOV

5 5 1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Podjetje se s časom spreminja in razvija. Poleg sprememb v podjetju, povezanih z rastjo in razvojem, prihaja tudi do spreminjanja okolja, kar mora podjetje upoštevati in se mu prilagajati. Prilagajanje spremembam v okolju je odvisno od dinamičnosti okolja in od prilagodljivosti podjetja. Izhajajoč iz tega, so podjetja lahko usmerjena v rast in razvoj kot odraz aktivnega delovanja v nemirnem okolju, spreminjanja vnaprej, odzivanja kot posledica slabe prilagodljivosti podjetja v nemirnem okolju, odzivi nastanejo šele pod pritiskom sprememb. Poslovanje zahteva več strateškega načrtovanja in vpeljavo strateškega upravljanja ter poslovodenja v podjetje, če to želi uspešno nadaljevati fazo preobrata in si tako zagotoviti stabilno rast in razvoj. Strateško upravljanje podjetij temelji na dinamiki okolja in išče odgovore na naslednja vprašanja: kaj je in kaj naj bo poslovno področje podjetja, kako se bo podjetje upiralo poslovnim grožnjam, ki mu jih prinaša raznolikost njegovega okolja, katera so področja rasti podjetja, ki mu jih dovoljuje dinamika njegovega okolja, kateri je potencialni proizvodni program, ki bo podjetju omogočal rast. Za oblikovanje strategije podjetja je poleg poznavanja in njegovega preteklega poslovanja potrebno poznati tudi okolje v katerem podjetje deluje, saj je bistveno za snovanje njegove ustrezne strategije. V fazi oblikovanja strategij je odpravljanje problemskih položajev ključnega pomena. Pod besedo strategija lahko razumemo; vsako možno poslovno usmeritev podjetja, ki pa obetajo, če bo uresničena, doseči strateške cilje. Strategija v ožjem smislu je sredstvo za doseganje cilja opredelitev osnovnih dolgoročnih smotrov in ciljev podjetja. Spodbude za rast in razvoj prihajajo iz dveh glavnih virov: zunanjih - spremembe v povpraševanju, tehnološke inovacije in spremembe v drugih pogojih na trgu, ki ponujajo možnost izboljšanja konkurenčnega položaja, notranjih - neizkoriščeni resursi, s katerimi podjetje razpolaga, ekonomija velikega obsega, zagotavljanje fleksibilnosti, zunanja ekonomija, ekonomija poslovanja, lokacija podjetja. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen diplomskega dela je na podlagi teoretičnega znanja, informacij, dobljenih iz preteklega poslovanja podjetja Dolce Vita d.o.o. in informacij iz okolja podjetja o dobaviteljih, konkurenci, kupcih oblikovati takšno strategijo za podjetje Dolce Vita d.o.o., ki bo podjetju v naslednjih letih zagotavljala želeno rast in razvoj. Namen diplomskega dela je tudi s pomočjo swot analize predlagati nadaljnje strategije rasti in razvoja v podjetju in tako pomagati managementu pri odločitvah o slednjem. Cilji diplomskega dela so preučiti literaturo o strateškem upravljanju podjetij, zlasti o možnostih notranje in zunanje rasti. Pridobljeno znanje bo služilo kot smerokaz pri nadaljnjem preučevanju konkretnega preobrata, preučiti trenutno poslovanje podjetja, ker bom s tem dobila pomembne informacije o možnostih nadaljnje rasti in razvoja podjetja. Narediti celovito oceno podjetja ter oblikovati strategijo rasti in razvoja podjetja Dolce

6 6 Vita d.o.o.. Primarni cilj diplomskega dela je opredeliti razvijanje strategije rasti in razvoja ter pojasniti, kakšne spremembe so potrebne v podjetju, da se omenjeno razvijanje strategije rasti in razvoja uspešno izvede, ter da bo izvedeno razvijanje strategij rasti in razvoja dejansko prispevalo k izboljšanju poslovanja podjetja. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Opis v predhodnem tekstu navedenih problemov temelji na predpostavki, da sta rast in razvoj podjetja Dolce Vita d.o.o. nujna zaradi prilagajanja sodobnim zahtevam gospodarstva, za uspešen prenos sprememb iz okolja v podjetje. Za predstavitev teorije bom uporabila domačo in tujo literaturo, predvsem literaturo s področja ocenjevanja poslovnega okolja podjetja in ocenjevanja poslovanja podjetja samega, konkurenčnih dejavnikov, procesa oblikovanja strateških ciljev, teorije rasti podjetja in procesov razvijanja ter ocenjevanja strategij. K pisanju diplomskega dela sem pristopila tako, da sem prebrala literaturo. Predvsem so bile to strokovne knjige različnih avtorjev, pomagala pa sem si tudi z nekaj članki, ki so v zadnjih letih izšli na to temo. Podatke in informacije bom zbrala na podlagi razpoložljive literature in virov, ter z mentorjevo pomočjo. Uredila in obdelala jih bom glede na njihovo kakovost, povezanost z obravnavanim problemom. je zasnovano tako, da vključuje strokovno poglobitev obravnavane teme. Metodološki prijemi temeljijo na preučitvi teoretičnih predpostavk, ki izhajajo iz domače in tuje strokovne literature. 1.4 Predvidene metode raziskovanja Pri pisanju diplomskega dela bom uporabila naštete raziskovalne metode: metodo analize, deskripcije in deduktivno metodo. Pristop k raziskovanju je kombinacija analitičnega in deskriptivnega načina prikazovanja informacij, saj v teoretičnem delu opisujem splošne značilnosti strategij rasti in razvoja. V okviru teh metod analiziram podatke jih medsebojno primerjam, povzemam opazovanja, spoznanja, stališča, sklepe in rezultate drugih avtorjev. V diplomskem delu gre predvsem za poslovno raziskavo, torej za potrebe podjetja Dolce Vita d.o.o.. Deduktivno metodo pa bom uporabila pri postavljanju zaključkov na osnovi splošnih spoznanj. ima lastnosti empirične raziskave, ki je deskriptivne narave, le pri analizi prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti (swot) lahko govorimo o komparativni raziskavi. Večino podatkov o poslovanju podjetja Dolce Vita d.o.o. in dogajanju na trgu bom pridobila z internim gradivom podjetja. Metode uporabljene v diplomskem delu so pomembna točka, saj kažejo pot do zbranih podatkov in splošnih zaključkov.

7 7 2 OPREDELITEV STRATEGIJE RASTI IN RAZVOJA 2.1 Opredelitev strategije Strategija podjetja je način uresničevanja ciljev, poslanstva, smotrov, politike in vanjo vgrajenih interesov udeležencev podjetja. Maksimizira konkurenčne prednosti in minimizira slabe strani podjetja. V poslovnih vedah tako zaenkrat ni enotnega pojmovanja strategije, najbolje pa bi jo bilo opredeliti kot vsako možno poslovno usmeritev podjetja, ki obeta, da bomo z njo, če jo uresničimo, dosegli strateške cilje (Pučko, 1994, 312). Strategija podjetja vključuje: rast podjetja, zadovoljevanje kupcev, premagovanje konkurence, odzivanje na spremembe na trgu, upravljanje vsakega področja podjetja in razvoj potrebnih sposobnosti podjetja, doseganje strateških in finančnih ciljev. Vse te postavke so specifične za vsako podjetje posebej, zato ima vsako podjetje specifično lastno strategijo (Belak, 1993, 89). Strategija je torej temelj za uspeh podjetja, ima opraviti z velikimi odločitvami, s katerimi se sreča podjetje, in to tistimi, ki kasneje determinirajo uspeh ali neuspeh podjetja, saj oblikujejo konkurenčno osebnost podjetja, to je splošno razumevanje uspešnosti podjetja v konkurenčnem okolju. Strategija je namreč konstantno obnašanje, kar ima za posledico, da je enkrat, ko je postavljena, ni enostavno obrniti (Možina, 2006, 27). 2.2 Celovite strategije Organizacija temelji na složnem, sinergičnem delovanju sodelavcev. Celovitost obvladovanja časovne okvirnosti in sestavin strategij velja za vse organizacije, še prav posebej pa za znanjske. Znanje terja nenehno dopolnjevanje, prenavljanje, zato so uspešne le zelo prilagodljive in aktivne znanjske organizacije. Snovanje in udejanjanje politike organizacije - cilje in strategije za doseganje ciljev - kaže celovito obravnavati v časovnih okvirnostih, dolgoročni, srednjeročni razvojni in kratkoročni sprotni. V strateškem managementu pa velja misel tudi celovitemu obravnavanju vsake izmed treh sestavin strategije - dejavnostim, ki so jedro vsake organizacije, sredstvom, ki jih te dejavnosti porabljajo in ustvarjajo ter urejenosti, ki omogoča učinkovito delovanje organizacije (Možina, 2006, 40). Pet ključnih skupin odločitev, ki so predmet celovite strategije podjetja: Odločitev o uravnoteževanju tveganj in tokov dobička v okviru podjetja določiti je potrebno, kakšna je še sprejemljiva raven tveganja in uravnotežiti pričakovane dobičke s tveganji. Odločitev o razvoju portfelja strateških poslovnih področij. Potrebno je določiti, katere (strateške poslovne enote) podjetja bodo rasle, katere bodo ohranjale sedanji obseg delovanja, katere bodo ukinili, katere bodo zmanjšale obseg delovanja in katere bodo na novo ustanovili. Ob tem je potrebno opredeliti potrebna sredstva za načrtovani portfelj.

8 8 Odločitev o uravnoteževanju denarnih tokov v okviru podjetja. Nekatere strateške poslovne enote porabijo več denarja, kot ga ustvarijo in obratno. Odločitev o razvijanju povezav med SPE in o sinergijah med njimi. Odločitev o zaželenih rezultatih, ki naj bi jih enote in podjetje kot celota dosegli. Celovite strategije podjetja delimo na: strategije rasti (razvoja), strategije stabilizacije in strategije krčenja (Pučko, 1996, 180). 2.3 Razvojne strategije Dolgoročno uspešna ni organizacija, ki ima meglene dolgoročne smotre ali, ki posluje iz dneva v dan, temveč tista, ki umno načrtuje odseke poti k dolgoročnim smotrom. Programe, ki jih obsega temeljna dejavnost organizacije, kaže načrtno in učinkovito izrabljati, da vračajo vložke vanje. Poslanstvo kaže nenehno polniti z novimi programi, ki postopoma povzemajo vlogo starih in omogočajo trajno uspešnost delovanja organizacije. Organizacija ne more dalj časa preživeti z obstoječimi proizvodi, ker se spreminjajo potrebe odjemalcev, ker uspešne proizvode prej ali slej povzamejo konkurenti, kar imajo vsi, ni več konkurenčna prednost. Donosnost in uspešnost organizacije padata s staranjem proizvodov. Uspešni so novi proizvodi, ki nudijo odjemalcem večje in boljše koristi kot proizvodi tekmecev. Dobavitelj lahko sluti, kakšne so odjemalčeve vrednote, če dobro pozna kulturo odjemalca in kulturo okolja, v katerem organizacija deluje. V takšnem razmerju lahko poteka postopno neformalno snovanje razvoja novega proizvoda na eni strani so znanja, ki jih ima dobavitelj, na drugi pa vrednote, ki jih ima odjemalec; iz vrednot je mogoče sklepati prihodnje potrebe, iz znanj postopno snovati nove temeljne zmožnosti - iz prihodnjih potreb snovati potencilane proizvode, iz temeljnih zmožnosti te proizvode udejanjati (Možina, 2006, 36-37). 2.4 Funkcijske strategije Funkcijske strategije so tiste, ki so usmerjene na posamezna funkcijska področja in podpirajo uresničevanje celovitih in poslovnih strategij (Pučko, 1996, 213). Funkcijske strategije oblikujemo v skladu s poslovno strategijo, pri čemer gre pri oblikovanju funkcijskih strategij za izbiro delnih ciljev za vsako poslovno funkcijsko področje. Običajno zaporedje oblikovanja funkcijskih strategij je strategija trženja, strategija proizvodnje in nabave, kadrovska strategija in finančna strategija (Newman, 1971, 93-94) Strategija trženja Izmed vseh funkcijskih strategij je najpomembnejša strategija trženja, ki pa mora biti usklajena z drugimi funkcijskimi strategijami, katere običajno prilagajamo strategiji trženja. Strategija trženja mora upoštevati: skladnost aktivnosti z razpoložljivimi zmogljivostmi,

9 9 visoko stopnjo soodvisnosti in komplementarnosti med trženjem in financami (Kotler 2001, 255). Vsa rastoča podjetja pri trženju v ospredje postavljajo kupca, pri čemer je poudarek na deležu prodaje pri kupcu, ugotavljanju resničnih kupčevih potreb, gradnji lojalnosti, povečevanju dobička z upravljanjem časa kupca. Opredeliti je potrebno vrste trženja, ki jih delimo na: ciljno trženje, ki sloni na diferenciaciji produktov in segmentaciji trga (na stopnji blagovne znamke, tržne niše), množično trženje, kamor spadata mrežno in več nivojsko trženje, tržno prilagajanje na osnovi osnovnih produktov (Kotler 2001, 255). Pri oblikovanju strategije trženja je potrebno uskladiti štiri elemente tako imenovanega trženjskega spleta: izdelek, cena, prodajne poti in trženjsko komuniciranje. Zaradi različnih okusov potrošnikov in velikega števila podobnih produktov, ki so na voljo, ter posledično visokih stroškov proizvajanja, je smotrno podajati in proizvajati le tiste različice produktov, s katerimi ustvarimo dovolj visoko donosnost. Pri izbiri prodajnega asortimenta je potrebno vpeljati le tiste lastnosti izdelka, ki imajo v očeh kupca neko vrednost in za katero so kupci pripravljeni plačati višjo ceno, saj bo v nasprotnem primeru kupec kupil cenejši proizvod. Pri tem je pomembno ali je strošek vgraditve te lastnosti v izdelek nižji od zneska, ki ga je pripravljen kupec plačati zanjo. Že generična poslovna strategija določa, katere proizvode bo podjetje prodajalo. Pri oblikovanju strategije trženja pa je potrebno sprejeti odločitev o tem, kakšna naj bo: globina asortimenta, ki pove, koliko različic nekega proizvoda podjetje prodaja, širina asortimenta, ki nam pove, koliko različnih proizvodov bo podjetje prodajalo, Cenovno strategijo v veliki meri opredeljuje odločitev o želeni poziciji na trgu. Podjetje prilagodi cenovno strategijo glede na to, katerega od naslednjih ciljev želi doseči (Kotler, 2001, ): Strategija preživetja je primerna za podjetja v krizi, ki imajo prevelike zmogljivosti in močno konkurenco. Njeno bistvo je hitrejše obračanje sredstev, zaradi česar podjetje lažje premaga likvidnostne težave. To dosežejo z nižjo ceno, z omejitvijo, da prihodki od prodaje še pokrivajo spremenljive stroške in del stalnih stroškov. Strategija maksimalne rasti prodaje je dolgoročna strategija, saj večji obseg prodaje prinaša dolgoročno večji dobiček. Z relativno nizko postavljenimi prodajnimi cenami si podjetja zagotovijo velik tržni delež. Zaradi večanja obsega poslovanja se stroški na enoto zmanjšajo, kar omogoča še dodatno znižanje cen. Ta strategija je primerna, če so izpolnjeni naslednji pogoji: velika občutljivost trga na cene (elastičnost povpraševanja), proizvodni stroški in stroški distribucije se zmanjšujejo ob nakopičenih proizvodnih izkušnjah, nizka cena odvrne trenutno in bodočo konkurenco. Maksimalni tekoči prihodek. Pri tej strategiji je potrebno oceniti, kakšna je funkcija povpraševanja in izbrati tisto ceno, ki bo omogočala doseči maksimalni prihodek.

10 10 Maksimalni tekoči dobiček. Potrebno oceniti funkcijo povpraševanja in stroške, ki so vezani na različne cene oziroma količine ter nato izbrati tisto ceno, ki bo prinašala maksimalni tekoči dobiček in maksimalno donosnost naložb. Vodstvo v kakovosti produkta. Podjetja, ki želijo slediti tej strategiji, morajo proizvajati produkte, ki po kakovosti presegajo vse konkurenčne produkte. Zaradi visoke kakovosti so lahko njihove cene višje od konkurenčnih produktov. Pri oblikovanju strategije cen je potrebno upoštevati še ceno produktov pri konkurenčnih ponudnikih. Odgovoriti je potrebno na vprašanje ali bomo konkurirali na podlagi cene in ali bi to lahko povzročilo cenovno vojno ali pa se bomo osredotočili na ekstra lastnosti izdelkov, na kar vpliva tudi cenovna elastičnost trga (Kotler, 2001, 494). Vmesne cilje tržnega komuniciranja lahko opredelimo kot informirati (npr.: o novih izdelkih, nižjih cenah, ugodnejših prodajnih pogojih), prepričati (npr.: graditi ugled podjetja, spremeniti potrošnikovo zaznavanje izdelka, prepričati potrošnika, da kupi zdaj, ) in spomniti (npr.: na obstoj izdelka oziroma podjetja, da bo izdelek v bližnji prihodnosti potreboval, ). Naloga prodajne funkcije v podjetju je, da s pomočjo tržnega komuniciranja ciljno skupino kupcev premaknejo iz obstoječe v večjo pripravljenost na nakup. Podjetje mora hkrati opredeliti elemente tržnega komuniciranja kot so: oglaševanje, promocija, stiki z javnostmi, prodajno osebje (Kotler, 2001, 255) Strategija proizvodnje in nabave V procesu oblikovanja strategije proizvodnje v podjetju iščemo odgovore na naslednja vprašanja (Pučko, 1996, ): Kako lahko prilagodimo proizvodne zmogljivosti zahtevam strateških ciljev in želenega obsega prodaje oziroma je potrebno opredeliti višino investicij. Katere količine posameznih osnovnih skupin proizvodov iz planiranega proizvodnega programa proizvesti v planskem obdobju? Ali odgovarjajo sedanje proizvodne zmogljivosti planiranemu tržnemu deležu? Ali kaže nekatere vrste proizvodov kupovati od drugih ali jih je bolje proizvajati? Kakšni so predračuni stroškov planirane proizvodnje? Glede na rast obsega prodaje, rezultate planiranja proizvodnje in predvidevanj razvojev na nabavnih trgih je potrebno izdelati plan nabave na domačem in tujem trgu. Na osnovi teh planov je potrebno izdelati predračun stroškov nabave. Ključna vprašanja pri izbiri strategije nabave so glede izbora najboljših dobaviteljev in zagotavljanja zadostne konkurenčnosti med njimi, strukture nabavnih trgov, uravnoteženosti stabilnosti virov dobav. Hkrati je potrebno opredeliti optimalno stopnjo vertikalne integracije na področju vložkov v poslovni proces (Pučko, 1996, 259) Strategija kadrovske funkcije V širšem smislu so človeške potrebe zelo raznovrstne in zajemajo različna področja človekovega življenja (psihične, fizične, fiziološke). Če pa govorimo o človeških

11 11 zmožnostih v ožjem smislu, imamo v mislih večinoma sposobnosti, znanje in motivacijo. Za podjetje, ki uresničuje strategijo rasti in razvoja, je pridobivanje ustreznih človeških virov eden izmed temeljnih pogojev za uspešnost tudi v prihodnjih obdobjih. Pri tem je proces zaposlovanja sestavljen iz različnih faz (Lipičnik, 1996, 20): Faza planiranja človeških zmožnosti ali virov kjer organizacija ugotavlja koliko in kakšne ljudi potrebuje. Pri tem število proizvodnih delavcev planiramo glede na proizvodne potrebe, režijske in pomožne delavce pa glede določenih konstantnih razmerij do števila neposrednih proizvodnih delavcev (Pučko, 1996, 261). Fazi privabljanja sledi faza selekcije, ko izberemo najprimernejše kandidate, ki ustrezajo zahtevam. Kakšne zahteve mora izpolnjevati kandidat je odvisno od delovnega mesta, ki ga bo v organizaciji zasedel. Ključno za rast podjetja je planiranje in zaposlovanje vodilnih kadrov, ki so potrebni za planirano rast. (Lipičnik, 1996, ). Fazi zaposlitve sledi faza uvajanja v delo oziroma proces orientacije se prične na delovnem mestu. Ko delavci vedo vse, kar morajo vedeti za uspešno delo, se organizacija posveča njihovemu nadaljnjemu razvoju, napredovanju, uresničevanju kariere. Ko zaposlimo nove ljudi je eden izmed ključnih dejavnikov njihove bodoče uspešnosti uvajanje v delo oziroma izobraževanje (Lipičnik, 1996, 78-79) Strategija finančne funkcije Strategija financiranja se mora ukvarjati z vprašanji potrebnih oblik finančnih sredstev za razne zaposlitve v podjetju v planskem obdobju in z vprašanji virov teh sredstev. Potrebno je planirati tok denarnih sredstev, potrebnih obratnih sredstev, potrebnih investicijskih finančnih sredstev za naložbe v osnovna sredstva in povečana obratna sredstva ter za planiranje potrebnih sredstev rezerv. Strategija financiranja se ukvarja tudi z delitvijo planiranega čistega dobička in planiranja donosnosti na sredstva s katerimi je bil dobiček ustvarjen (Pučko, 1996, 267). 2.5 Rast in razvoj podjetja Razvoj podjetja pojmujemo kot kontinuiran ciljno usmerjen proces izboljšanja kvalitete struktur in resursov ter pogojev in procesov delovanja podjetja. Tovrstne sprememb, ki pomenijo razvoj podjetja so možne in potrebne v njegovih temeljnih, izvedbenih, informacijskih in upravljalnih procesih; in sicer na področju vseh funkcij, struktur in resursov podjetja; so hkrati danih in ustvarjenih razmer v okolju in notranjosti podjetja. Pri posplošenih obravnavah pogosto vključujemo v pojmovanje razvoja tudi kvantitativno spreminjanje podjetja v smislu pozitivne ali negativne rasti njegovega poslovanja, resursov in struktur. Praksa strateškega managementa tega ne dopušča. Odločitev o razvoju podjetja ne smemo enačiti z odločitvami o rasti podjetja. Kvalitativni in kvantitativni dejavniki podjetniških sprememb namreč niso vedno v neposredni vzročni zvezi. Praviloma so kvantitativne spremembe dopuste, če povečujejo kvaliteto. Pogosto se pa dogaja, da povzroča večji obseg poslovanja nekega podjetja slabšanje njegove kvalitete. Prav tako niso redki primeri, ko vpliva manjšanje podjetja na izboljšanje njegove kvalitete (Belak, 1993, ).

12 12 Strategije ustvarjajo nove možnosti za rast in razvoj podjetja, opredeljujejo pa tudi načine izrabe teh možnosti. Nastanek in tudi kasnejši razvoj ter rast podjetja sta vedno povezana s potrebami njegovega ožjega ali širšega okolja. Podjetja ne nastajajo, se ne razvijajo, ne rastejo zgolj na osnovi spoznavanja obstoječih potreb okolja, ampak tudi z ustvarjanjem novih potreb po drugih in drugačnih dobrinah (Belak, 1993, 163). Razvoj je torej proces ustvarjanja kakovostno novih značilnosti gospodarstva. Za njegovo uresničitev je ponavadi nujno, da se gospodarstvo količinsko povečuje, se pravi da raste. Prav tako so nujne spremembe kakovostnih značilnosti, ki se kažejo s strukturnimi spremembami. Gospodarski razvoj torej obsega tako gospodarsko rast kakor tudi izboljšanje kakovosti gospodarstva ter strukturne spremembe v njih. Z razvojem podjetja razumemo celokupnost kvalitativnih sprememb v podjetju v smislu izboljšav, ki so lahko povezane z rastjo, tj. s celokupnostjo kvantitativnega večanja dejavnosti podjetja ali pa z njo sploh niso povezane (Pučko, 1996, 37). Smoter gospodarske organizacije je rast. Podjetje teži k maksimalizaciji rasti ob neki zadovoljivi rentabilnosti. Rast podjetja je zaželena, ker: ohranja svoj sorazmerni položaj na trgu, z velikostjo pridobiva podjetje večjo varnost in stabilnost, poslovni ugled in prestiž poslovodstva se z rastjo in velikostjo povečuje. Pri tem se predpostavlja, da je funkcija upravljanja ločena od funkcije poslovodenja, da imamo opravka z oligopolno strukturo trga in da je cilj rast podjetja ob doseganju stopnje rentabilnosti, ki omogoča zadovoljevati interese delničarjev oziroma lastnikov kapitala. 2.6 Rast in faze rasti podjetja Razvojni cikel podjetja je tesno povezan s proizvodnim, finančnim in zlasti organizacijskim ciklom podjetja. Prav organizacija je ključnega pomena za optimalno velikost podjetja, saj postane podjetje pri določeni velikosti neučinkovito. Neučinkovitost se kaže v tem, da podjetja ni več možno učinkovito upravljati, voditi in nadzirati. Prav zato je z razvojnim ciklom podjetja najbolje povezan organizacijski cikel podjetja. Faze rasti delimo v osnovnem faznem modelu na fazo rojstva, fazo preživetja, fazo rasti in fazo zatona (Tajnikar, 2000, 45-49). SLIKA 1: Faze rasti v osnovnem modelu rasti FAZA ROJSTVA FAZA PREŽIVETJA FAZA RASTI FAZA ZATONA Vir: Tajnikar, 2000, 46.

13 Faza rojstva V fazi rojstva gre za rojstvo novega podjetja, lahko pa tudi za rojstvo novega posla znotraj že obstoječega podjetja ali pa zgolj za lastniško povezavo z že obstoječim podjetjem, samo pa dobiva pravno statusni položaj novo nastalega podjetja. Podjetnik mora pred nastankom obvladati proizvod in je prisiljen, da pred nastankom podjetja svojo podjetniško idejo prenese iz oblike invencije, inovacije, razvoja prek poskusne proizvodnje do serijske proizvodnje, ki bo potekala v podjetju. Podjetje je smiselno ustanoviti takrat, ko podjetnik v celoti obvlada proizvodno stran nastajajočega podjetja. V fazi rojstva se podjetje bolj osredotoča na trg proizvodov in storitev, saj je potrebno poiskati prve kupce, ter opredeliti začetni trg. Podjetnik mora zagotoviti tudi ustrezna zagonska sredstva, v času, ko podjetje še nima prihodkov od prodaje proizvodov, ki mu služijo za nakup surovin za poravnavo stroškov delovne sile in prvih računov. Podjetnik se srečuje tudi z vprašanji morebitnih partnerjev pri nastajanju novega podjetja ali posla, največkrat takrat ko mu lastna sredstva ne zadostujejo z zagon lastnega podjetja ali proizvodnje (Tajnikar, 2000, 45) Faza preživetja Proizvodnja in delo v podjetju že normalno potekata jasno so opredeljeni lastnik podjetja, kupci ter oseba, ki vodi podjetje. Po začetnem uspehu podjetja na trgu, pri iskanju financ in pri ustvarjanju dobičkov lahko kaj hitro zabrede v težave. Podjetnik se lahko sreča s tremi različnimi tipi razmer, ki nastanejo v takem primeru (Tajnikar, 2000, 45-49): Po začetnem uspehu na trgu podjetje v celoti zapolni tržno povpraševanje in ne najde novega povpraševanja, ki bi mu omogočalo nadaljnjo rast. V tem primeru je bilo rojstvo podjetja načrtovano napačno, podjetnik ni načrtoval trga niti ponudbe. Podjetnik ugotovi, da obstaja trg, ki ga je možno ohraniti tudi na daljši rok, vendar je trg stagnanten in se obsega povpraševanja po proizvodih ne da povečati. Če je to stanje povezano še z relativno nizko donosnostjo podjetja, ki ne omogoča rasti podjetja in diverzifikacije v proizvodnem procesu in na trgu je podjetje obsojeno, da bo vseskozi ostalo majhno in ne bo nikoli vstopilo v skupino rastočih podjetij. Po za četnem uspehu na trgu podjetnik najde možnosti za povečevanje trga, za nove finance, nove zaposlene, za izpopolnjevanje tehnologije ter organizacije podjetja, kar vse omogoča podjetju rast (Tajnikar, 2000, 45-49) Faza rasti Faza rasti se začne s fazo stabilizacije. Povečuje se število zaposlenih, večji je trg in obseg poslovanja, večje je število dobaviteljev podjetja, poveča se tudi obseg finančnih sredstev. Podjetje ima z rastjo vse večji vpliv na trgu in posledično na konkurenco. Rast je potrebno nadzorovati in se spremembam, ki so povezane z njo, prilagajati. Spremembe pri rastočem podjetju nastajajo predvsem v organizaciji in upravljanju podjetja. Vodenje postaja vse bolj formalno, saj podjetniški način razmišljanja ni več učinkovit in lahko vodi do konfliktnih situacij. Že v drugi fazi se lahko pojavlja vprašanje ločitve vloge podjetnika od vloge managerja, saj so v tej fazi donosi že tako visoki, da lastnikom in podjetnikom, ki so

14 14 podjetje ustanovili ni potrebno več sodelovati v proizvodnji ali pri delu podjetja v vlogi managerjev, da bi zaslužili ustrezen dohodek. Podjetniki zato izstopijo iz procesa vodenja in delo prepustijo managerjem, ki profesionalno opravljajo posamezne poslovodne funkcije (Tajnikar, 2000, 45-49) Faza zatona V fazi zatona gre za nadaljevanje tretje faze z vsemi značilnostmi v tej fazi ali pa za zaton podjetja in boj za preživetje. V podjetju morajo načrtovati fazo zatona in ugotoviti, kdaj je podjetje doseglo svojo maksimalno velikost, da ne obstaja več trg, ki bi omogočal nadaljnjo rast, ali pa je donosnost na trgu tako nizka, da podjetju ne zagotavlja dovolj financ za nadaljnjo rast. V podjetju morajo poiskati nov način nadaljnjega življenja z iskanjem novega posla oziroma podjetja in ponovno vstopiti v prvo fazo cikla podjetja (Tajnikar, 2000, 45-49). 2.7 Dimenzije rasti podjetja Rast je dinamičen proces, ki ima mnoge različne vidike in vključuje tako finančno, strateško, strukturno in organizacijsko perspektivo (Newman, 1971, 93-94): Finančna rast se nanaša na razvoj podjetja s poslovnega vidika. Ta vključuje povečanje prihodkov, dobičkov in sredstev podjetja. Posledično se s tem poveča tudi vrednost podjetja, zato je pomembno merilo uspeha. Strateška rast se nanaša na spremembe v načinu delovanja podjetja v svojem okolju kot celoti. Odraža se v tem, kako podjetje razvije svoje sposobnosti za izkoriščanje svoje prisotnosti na trgu in doseganje bistvene konkurenčne prednosti. Strukturna rast se nanaša na spremembe v organizaciji notranjega sistema podjetja, natančneje v vlogi in odgovornostih managerja, odnosih, komunikaciji in sistemu kontrole virov. Organizacijska rast se nanaša na spremembe v organizacijskem procesu, strukturi, kulturi in usmerjenosti podjetja med rastjo in razvojem pa tudi na spremembo vloge podjetnika in njegovega vodstvenega stila (Newman, 1971, 95).

15 15 SLIKA 2: Dinamika rasti podjetja FINANČNA RAST VIRI IZVEDBA STRATEŠKA RAST ZBIRANJE SREDSTEV SMER STRUKTURNA RAST PORABA STREDSTEV ORGANIZACIJSKA RAST Vir: (Newman, 1971, 94) Osrednjo področje dinamike rasti podjetja zavzema strateška perspektiva, ki odraža potrebe kupcev in sposobnost podjetja, da jih zadovolji. Finančna rast meri poslovanje podjetja v smislu zadovoljevanja potreb na trgu in je obenem merilo virov, ki jih trg prinaša podjetju. Te vire mora podjetje pretvoriti v sredstva, ki jih preoblikuje struktura podjetja, ki se z večanjem sredstev tudi sama spreminja. Strateška rast ima smer, ki je rezultat vizije in podjetnikovega vodenja. Če je pravilno upravljana, ima potencial rasti. Rast mora biti cilj podjetja in mora biti upravljana. Za podjetnika je rast nagrada, ker je znal identificirati in izkoristiti prave priložnosti. Rast je tudi znak, da je podjetje uspelo zgraditi konkurenčne prednosti na trgu, ki pa niso statične. Vse prednosti so občutljive na rast podjetja. Rast podjetja lahko konkurenčne prednosti poveča, če podjetnik to zna izkoristiti (Newman, 1971, 95) 2.8 Potencial rasti Potencial za rast imajo tista mala podjetja, ki se obnašajo podjetniško. Potencial rasti je tisti, ki razlikuje nerastoča podjetja od rastočih. Potencial za rast imajo tista podjetja, ki se obnašajo podjetniško, kar v osnovi pomeni, da so taka podjetja zasnovana na takšnih ali drugačnih inovacijah. Te so lahko tehnološke, v obliki novih ali izboljšanih izdelkov, storitvene, trženjske, distribucijske, strukturne in managerske ali celo v odnosih med organizacijami. Medtem ko običajna mala podjetja delujejo znotraj danega trga, si dinamična podjetja s potencialom rasti ustvarjajo svoje trge (Rebernik, 2000, 224). Cilje kot take imajo vsa podjetja, vendar si dinamična podjetja postavljajo višje cilje strateške cilje, ki se nanašajo na:

16 16 rast povečevanje prodaje, dobičkov in ostali finančni cilji; razvoj trga aktivnosti povezane z marketingom, ki so usmerjene v razvoj in stimuliranje rasti tržišča podjetja; obseg trga širjenje obsega tržišča podjetja; pozicijo na trgu utrjevanje pozicije podjetja glede na konkurenco. Podjetja razpolagajo z različnimi potenciali za rast in razvoj. Podjetje mora najprej oceniti svoje trenutno stanje na tržišču, svoje proizvodne ali storitvene potenciale in finančni vidik. Šele nato lahko ugotavlja razvojni potencial. Predvsem si mora podjetje najprej odgovoriti na naslednja vprašanja: Ali ima podjetje inovativne ideje? Ali ima izkušnje z rastjo in vire, potrebne za rast? So v podjetju ljudje, ki bodo sposobni prevzeti odgovornost za rast podjetja? Kako je z mehanizmi nadzora v podjetju? Šele, ko podjetje odgovori na ta vprašanja se lahko loti priprave razvojnega načrta v katerem mora podrobno določiti cilje in tržišče, podrobno opredeliti razpoložljive vire, še posebej človeške, ter pripraviti finančne projekcije. Kajti, ko podjetje hitro raste, se vse dimenzije poslovanja (proizvodnja, nabava, finance, informacijski sistem, zaloge) vedejo drugače, kot če je rast stabilna. Potrebna so posebna znanja in sposobnosti managementa z različnih področij, ki predvidijo, koliko kapitala bo podjetje potrebovalo v prihodnjih nekaj mesecih, kje bo dobilo dobre sodelavce (Rebernik, 2000, 225). 2.9 Dejavniki rasti podjetja Na trgu se mora podjetje razvijati in rasti če hoče preživeti. Konkurenca nenehno razvija nove proizvode in poskuša povečati svoj delež na trgu. Zato se mora podjetje na te izzive odzvati; to pa pomeni, da se mora razvijati in rasti. Zaradi konkurence poskušajo biti podjetja boljša od drugih, kar zahteva večanje in razvijanje podjetij. Če podjetje ostaja nespremenjeno in ne planira rasti obsega poslovanja, se mora sprijazniti s svojim trenutnim položajem na trgu, ki pa lahko začne pojemati. To vodi v umiranje podjetja. Če podjetje ostaja enako, pomeni to zanj v konkurenčnem okolju nazadovanje. Podjetje, ki hoče biti kvalitetnejše in bolj učinkovito, mora posodabljati opremo in tehnologijo, saj ne more s starejšo tehnologijo enako dobro proizvajati ali dosegati celo boljše rezultate kakor konkurenca z novejšo tehnologijo. Podjetje, ki želi ostati na trgu mora nenehno uvajati inovacije z razvojem novih ali izboljšanih, konkurenčnejših proizvodnih postopkov in proizvodov. Za razvoj inovacij za podjetje potrebuje določena finančna sredstva in strokovni kader. Da se investicije v inovacije povrnejo, mora podjetje povečevati proizvodnjo in hkrati prodajo. To pa pomeni, da podjetje raste tako po številu zaposlenih, kot se mu hkrati povečuje količina proizvodnje (Rebernik, 2000, 230). Dejavniki, ki ustvarjajo razmere za uspešno podjetniško rast in razvoj podjetja so: Internacionalizacija poslovanja, Inovacije in tehnološka usposobljenost, Diverzifikacija izdelkov, Inovativno trženje blagovne znamke in tržna usmerjenost, Fleksibilnost in prilagodljivost managementa, ter primerna politika zaposlovanja, Podjetnikova osebnost in njegove sposobnosti vedenja, Nenehno izobraževanje in usposabljanje.

17 17 Uspešno raste le podjetje, ki mu tempo organizacijskega razvoja uspe prilagoditi, tako da bo lahko predvidijo potrebe razvoja poslovanja in s tem dejavnike, ki vplivajo na uspešno rast in razvoj podjetja. Hkrati pa se mora prilagajati tudi management bodisi tako, da se uči z delom ali pa se dodatno zaposlijo ljudje, ki obvladajo manjkajoče veščine in znanja Ovire pri rasti podjetja Podjetje pri razvoju pogosto naleti na ovire, ki mu preprečujejo nadaljnjo rast. Ključni način, da podjetje ovire premaga je natančno in vseobsežno načrtovanje razvoja podjetja. Oblike ovir pri rasti so: Pristop do usposobljene delovne sile, Pristop do tržnih kanalov, Konkurenti blokirajo dejavnost podjetja, Vpliv lokalne oblasti, Pristop do financ, Tehnologija (Pučko, 1996, 57). Poleg ovir, s katerimi se podjetja srečujejo v času rasti in razvoja, večina podjetij tudi prej ali slej izkusi obdobje pojemanj svoje velikosti. Vzroki pojemanja podjetja si naslednji: Veliko podjetje nima hitrih ostrih in učinkovitih reakcij na spremembe, medtem, ko je konkurenca bolj hitra in učinkovita, zaradi česar začne na trgu prevladovati. Taka podjetja začnejo pojemati. Ranljivost in preobčutljivost podjetja, se kažeta v nesposobnosti podjetja za doseganje uspeha na njegovem področju. Občutljiva so na spremembe okusa kupcev ali na spremembe zakonodaje. Naravno spreminjanje podjetja se nanaša na zmanjšanje zmogljivosti v podjetju zaradi zasičenosti okolja. Spreminjanje se pojavi v stagnirajočem gospodarstvu, če podjetje kljubuje okolju. Edina možna rešitev je, da podjetje neha rasti in se s premišljenimi spremembami stagniranju izogne. Podjetje svojega uspeha ne sme prepustiti naključjem, ampak ga mora ustrezno planirati. Mala podjetja se pri procesu strateškega planiranja srečajo z naslednjimi težavami: omejenimi razpoložljivimi sredstvi za doseganje poslovnih rezultatov; manjšim obsegom poslovanja, zaradi česar so bolj odvisna od sprememb v potrošniškem obnašanju; večjo občutljivostjo na spremembe vladnih ukrepov; pomanjkanjem kadrov in znanja na specializiranih področjih, kot so pravna, finančna ter davčna vprašanja. Razlogi, zakaj mnogo malih podjetij še vedno ne uporablja strateškega planiranja; dnevni problemi z vodenjem podjetja vzamejo preveč časa za oblikovanje dolgoročnih planov. Podjetniki se ne zavedajo pomembnosti strateškega planiranja ali pa ga jemljejo kot nepomembnega. Nekateri podjetniki nimajo pravega znanja in izobrazbe, istočasno pa nočejo povabiti v podjetje strokovnega svetovalca za to področje. Podjetniki so zelo občutljivi glede pomembnejših poslovnih informacij, zato so velikokrat nepripravljeni deliti strateške načrte z zaposlenimi in drugimi zunanjimi osebami (Pučko, 1996, 58).

18 18 3 ANALIZA OKOLJA PODJETJA Še preden se v podjetju začno ukvarjati z izdelavo celovite strategije, morajo natančno proučiti različne zunanje in notranje faktorje, ki vplivajo na izdelavo strategije. Tudi med konkurenčnimi podjetji obstajajo precejšnje razlike v strategijah, ker so prav učinki splošnih faktorjev na podjetje lahko posebni. Na sliki 3 so prikazani zunanji in notranji faktorji, ki vplivajo na izdelavo strategije (Rebernik, 2000, 247). SLIKA 3: Faktorji, ki vplivajo na izbiro strategije podjetja Zunanji dejavniki, ki vplivajo na oblikovanje strategije Družbeni, politični, regulatorni in državni dejavniki Konkurenčni pogoji in splošna privlačnost panoge Priložnosti in nevarnosti podjetja Skupek dejavnikov, ki določajo strateški položaj podjetja Prednosti, slabosti, konkurenčne sposobnosti in zmožnosti Osebne ambicije, poslovna filozofija in etična načela Skupne vrednote in kultura podjetja Zaključki o sovpadanju notranjih in zunanjih faktorjev; njihova implikacija na strategijo Zaznava in ocena alternativ strategije Oblikovanje strategije, ki se prilega celotni situaciji Notranji dejavniki, ki vplivajo na oblikovanje strategije Vir: Možina, 2006, 42. Že osnovna dejavnost podjetja je omejena s pravnim redom države, vladno politiko, regulativami ter nedvomno tudi družbenimi pričakovanji ali standardi državljanov. Med zunanjimi faktorji so konkurenčni pogoji in vsesplošna privlačnost panoge, kar lahko vpliva na ceno, kakovost proizvodov, lastnosti poslovanja, servis, garancije. Na zaostritev konkurenčnih pogojev se mora nedvomno intenzivneje odzvati tudi podjetje, če želi obdržati svoj tržni položaj. V primeru, da pogoji panoge za podjetje niso več zanimivi, se mora to odločati tudi v smeri diverzifikacije in morebitnega izstopa iz panoge. Dobra strategija skuša doseči najboljše možne priložnosti za rast podjetja, posebej tiste, ki obetajo

19 19 očitne konkurenčne prednosti in večanje dobičkonosnosti ter se v naslednjem koraku izogniti morebitnim nevarnostim, ki bi lahko vplivale na poslovanje podjetja. Med notranjimi faktorji, ki vplivajo na izbiro strategije podjetja pa najdemo prednosti in slabosti podjetja ter konkurenčne zmožnosti in sposobnosti, osebne ambicije, poslovno filozofijo in etična načela vodilnih, ter skupne vrednote in kulturo podjetja. Strategija mora biti tako dobro usklajena s ključnimi prednostmi in slabostmi podjetja ter njenimi konkurenčnimi zmožnostmi. Na vizijo, strategijo in končno tudi na poslovanje vplivajo tudi osebni faktorji. Včasih vodja zavestno ali nezavestno z osebnimi vrednotami, izkušnjami in občutji postavlja podjetju vizijo in strategijo, ki bolj odraža njegovo osebno izbiro, kot čisto izbiro podjetja. Tudi osebni odnos do tveganja ima na strategijo velik vpliv. Tako vodje, ki se tveganju izogibajo, stremijo k bolj konzervativnim strategijam, ki zmanjšujejo tveganje in prinašajo kratkoročen profit. Nasprotno vodje, ki več tvegajo, postavljajo bolj ofenzivne strategije. Na izbiro strategije vpliva tudi kultura podjetja, ki vključuje politiko podjetja, prakso, tradicijo, prepričanja (Možina, 2006, 42). Nedvomno imajo našteti faktorji močan in nedvoumen vpliv na izbiro strategije in s tem tudi na samo poslovanje podjetja. Za podjetje je pomembno, da se obstoja teh dejavnikov zaveda in konkretno prouči, zakaj in kako se bo odločalo v prihodnje (Rebernik, 2000, 249). 3.1 Analiza širšega okolja podjetja Za analizo širšega okolja podjetja se uporablja PEST analiza, ki vključuje analizo ključnih faktorjev, ki oblikujejo spremembe v panogi. Štirje ključni faktorji: politični, gospodarski, socialno-demografski in tehnološki (Pučko, 1996, 123). Učinkovitost določenega načina načrtovanja je odvisna tudi od okolja organizacije. Organizacije v preprostejših in stabilnejših okoljih, kot so organizacije, ki se ukvarjajo s proizvodnjo osnovnih živil ali pijač, bodo lahko uporabljale manj formalne sisteme načrtovanja in se opirale na sprotno odločanje, pa bodo kljub temu dolgoročno dovolj uspešne. Na drugi strani pa bodo morale organizacije sistematično plansko odločati, če ne bodo hotele hitro zaiti v nepremostljive težave (Možina, Rozman, Tavčar, 2002, 248). Ocena o stanju v podjetju dobi veljavo šele takrat, ko jo primerjamo z oceno (poslovnega) okolja podjetja. Raziskujemo predvsem dejavnike, ki neposredno vplivajo na poslovanje podjetja. Poslovno okolje je za podjetje najpomembnejše, pomembna so pa tudi druga okolja. Zato med okolja podjetja štejemo: poslovno okolje, v katerem nas zanima predvsem nabavno in prodajno tržišče, tehnološko okolje, v katerem nas zanima predvsem obstoječa tehnologija, ki jo uporablja naše podjetje in trendi njenega razvoja. družbeno okolje, v katerem nas zanima ožja in širša družbena skupnost, v kateri posluje naše podjetje, razvojno okolje, v katerem nas zanima predvidevanje prihodnjega razvoja vseh navedenih okolij, ki so zanimiva za naše podjetje (Možina, Rozman, Tavčar, 2002, 248).

20 20 Z okoljem podjetja razumemo vse dejavnike, ki vplivajo na podjetje, prav tako pa tudi podjetje vpliva na okolje. Glede na značilnosti je okolje možno razdeliti na manjše celote ali podokolja. Okolje lahko razdelimo vsaj na pet podokolij: naravno, gospodarsko, tehnično-tehnološko, politično pravno in kulturno okolje. Po eni strani se podjetje s svojimi odločitvami poskuša prilagoditi okolju, bodisi da izkoristi možnosti, ki mu jih le to ponuja, bodisi da se izogne nevarnostim. Po drugi strani pa tudi vpliva na okolje in skuša s tem ustvariti ugodnosti zase in preprečiti negativne vplive (Pučko, 1996, 125). Predvidevanje okolja je zlasti prisotno v planiranju, ki daje poudarek preventivi, ki reagira, še preden so problemi nastali. Njegov namen ni toliko v preživetju kot v optimiranju poslovanja podjetja. Predvidevanje okolja teče sistematično po poslovnih funkcijah in za celoto. Običajno se začne z zbiranjem podatkov in njihovo sistematično obdelavo, na osnovi česar lahko dobimo določene ocene o okolju. Temu sledi predvidevanje prihodnjega dogajanja in analiza možnih medsebojnih povezav (kako predvidene spremembe vplivajo druga na drugo), ki jim pravimo scenariji. Ta okvirno opisana faza procesa načrtovanja okolja se običajno nanaša na: predvidevanje panoge, predvidevanje konkurence, predvidevanje porabnikov in predvidevanje vpliva države in njenih institucij (Pučko, 1996, 9-11) Analiza panoge Poslovne možnosti in nevarnosti podjetja so odvisne od strukture in s tem privlačnosti panoge. Panoga ima močan vpliv pri določanju pravil konkuriranja in na dosegljivost strateških potencialov. Cilj konkurenčne strategije podjetja je izboriti tisto pozicijo v panogi, ki bo podjetju dolgoročno zagotovila ohranjanje konkurenčne prednosti in ohranila njegov vpliv na pomen konkurenčnih dejavnikov panoge. Poznavanje virov konkurenčne prednosti in slabosti podjetja namreč določa: pozicijo v panogi, področja, kjer strateške spremembe lahko povečajo dobiček, področja, kjer trendi v panogi obetajo največje priložnosti in nevarnosti, področja, primerna za diverzifikacijo (Pučko, 1996, 126) Privlačnost panoge Privlačnost panoge določajo pravila konkuriranja, značilna za določeno panogo, ki pa so odvisna od petih skupnih določljivk in sicer: vstopanja novih konkurentov v panogo, nevarnosti zamenjave produktov v panogi, pogajalske moči dobaviteljev podjetjem v panogi, pogajalska moč kupcev v panogi.

21 21 Te določljivke vplivajo na cene, stroške, višino investicij ter s tem določajo ekonomsko uspešnost in potencial dobičkov v panogi. Privlačnost panoge ocenimo na podlagi konkurenčnih dejavnikov, ki določajo intenzivnost konkuriranja v panogi in dobičkonosnost. Najmočnejši, ki prevladuje, je bistven z vidika oblikovanja strategije (Porter, 1980, 6-31). Bistvo analize panoge je identificirati osnovne, prikrite in ukoreninjene značilnosti v njeni ekonomiji in tehnologiji, kar pogojuje izbor ustrezne strategije. Vsako podjetje ima svoje prednosti in slabosti v stiku s strukturo panoge, ki se s časom počasi spreminja. Brez poznavanja panoge strateške analize ni moč izvesti (Porter, 1980, 6-31) Struktura panoge Dobičkonosnost panoge je odvisna od njene relativno stabilne strukture, ki se lahko z njenim razvojem sčasoma spremeni. To lahko pozitivno ali negativno vpliva na njeno dobičkonosnost. Zato so trendi panoge, ki vplivajo na njeno strukturo, najpomembnejši za strategijo. Pri tem podjetja z izvajanjem svojih strategij vplivajo na konkurenčne dejavnike, s čimer lahko spreminjajo tudi privlačnost panoge. V kolikor podjetja ne predvidijo posledic teh sprememb, nastalih zaradi odziva konkurence, lahko podjetja uničijo strukturo in dobičkonosnost panoge. Ta je pomembna iz dveh vidikov: z vidika zadovoljevanja potreb kupcev, ki je ključni pogoj sposobnosti preživetja panoge in podjetij v njej, pri čemer se postavljata vprašanji: ali so kupci pripravljeni plačati ceno, ki presega stroške proizvajanja, da bo panoga lahko dolgoročno preživela, ali podjetje lahko doseže vrednost za kupca, ki je večja od konkurence. Pri tem struktura panoge določa kateri izmed petih dejavnikov ustvarja vrednost in kateri ohranja razmerje v vrednosti proizvoda namenjenega kupcu. z vidika ohranjanja ravnovesja med ponudbo in povpraševanjem kot funkcije dobičkov. Struktura panoge določa kako hitro bodo konkurenti dali novo ponudbo (pomembne so vstopne ovire in rivalstvo med konkurenti), ali kako hitro bodo konkurenti umaknili slabo ponudbo (Porter, 1980, 26). 3.2 Informacije o velikosti trga, potencialnih kupcih ter konkurentih na trgu Zanimajo nas informacije o velikosti trga, analizirati je potrebno njegovo rast in napovedati razvoj trga, opredeliti moramo tržne segmente, njihove velikosti in potrebe, oceniti obstoječi tržni potencial ter izdelati možne prodaje. V analizo trga vključimo naslednje informacije o kupcih: kakšna so pričakovanja kupcev, kakšno je zadovoljstvo kupcev, katere odjemalce bi še lahko pritegnili, zakaj kupci kupujejo naše proizvode, kdo so kupci, kako jih lahko grupiramo v segmente, na katere segmente smo usmerjeni in ali bi bilo usmerjenost potrebno spremeniti,

22 22 kateri so problemi, ki jih imajo kupci s proizvodi, katere so potrebe kupcev (Pučko, 1994, ). Za analizo konkurentov je potrebno daljše spremljanje njihovih aktivnosti. Pomembno je, da analiziramo njihovo preteklost ter ocenimo pravilnost pridobljenih informacij. Pred pričetkom analiziranja je potrebno definirati, katere konkurente, tako obstoječe kot potencialne, bomo analizirali. Cilj jasne analiza konkurentov je razviti»profil narave in uspeha«potencialnih strateških sprememb glede na posamezne konkurente. Strateška analiza konkurentov mora odgovoriti na vprašanja (Porter, 1980, 47-74): Koga lahko v industriji izzovemo in kakšne bodo posledice? Kaj pomeni strateški premik konkurenta in kako resno naj ga obravnavamo? Katerim področjem naj se izognemo, ker bo konkurent reagiral emotivno in obupno? Na osnovi diagnostičnih komponent izdelamo profil konkurenčnosti konkurentov, kjer je potrebno predvideti morebitne napadalne premike, oceniti njihove obrambne sposobnosti, ter izbrati ustrezno bojišče, kjer je konkurent najbolj ranljiv. Za enostavnejšo analizo konkurentov poskušamo ugotoviti vsaj: katere cilje zasledujejo, katere so njihove prednosti in slabosti, kako uspešno poslujejo-poslovni izid, kakšne so njihove strategije (Knez-Riedl, 1998, 107). 3.3 SWOT analiza podjetja Nastanek in uporaba SWOT analize ni povsem jasna oziroma ni dokumentirana. Kratica SWOT je sestavljena iz začetnih črk angleških besed: S strenghths (prednosti), W weaknesses (slabosti), O opportunities (priložnosti), T threats (nevarnosti). Večina avtorjev pa je začela uporabljati termin SWOT analiza pred približno desetimi leti in to predvsem v zvezi s strateškim planiranjem in pri analizi zunanjih in notranjih dejavnikov. Prednost pred konkurenco je vsaka sposobnost podjetja, s katero lahko doseže določene cilje. Slabosti so tiste aktivnosti podjetja, ki lahko ovirajo ali zadržujejo doseganje opredeljenih ciljev. Priložnosti so razmere v zunanjem okolju. Z njihovo pravilno in natančno uporabo ima podjetje možnost, da doseže svoje cilje. Nevarnosti pa so tisti dejavniki v okolju, ki lahko ogrozijo doseganje želenih ciljev in na katere podjetje nima velikega vpliva (Bell, 1988, 67). V izdelavi SWOT analize moramo odgovoriti na vprašanje, katere podstrukture in njihove sestavine ter procesi v podjetju so več ali manj prispevali k poslovni uspešnosti podjetja. Namen tega koraka pri izdelavi SWOT analize je v tem, da z ocenjevanjem določimo prispevek posamezne podstrukture k doseženi uspešnosti podjetja (Pučko, 1996, 134). Celovita analiza prednosti in slabosti ter možnosti in nevarnosti podjetja se začenja z iskanjem odgovorov na vprašanja:

23 23 Kateri rezultati podjetja (stopnja rentabilnosti, stopnja ekonomičnosti, stopnja pokritja, stopnja rasti realizacije, tržni delež podjetja itd.) so: boljši ali slabši od planiranih v preteklosti, boljši ali slabši od dosežkov konkurence? Katere podstrukture (proizvodov, tržna, logistika, tehnološko-razvojna, kadrovska, organizacijska, finančna) in njihove sestavine ter procesi (nabave, proizvodnje, prodaje) in njihove sestavine so več ali manj prispevali k poslovni uspešnosti? SWOT analiza je sestavljena iz dveh delov: Prvi del: Analiza prednosti in slabosti: ocenjevanja trendov in podstruktur podjetja, izdelava profila prednosti in slabosti, Drugi del: Izdelava ocen poslovnih možnosti in nevarnosti podjetja: ocenjevanja možnih poslovnih možnosti in nevarnosti podjetja z namenom, ugotoviti najbolj verjetne prihodnje poslovne možnosti in nevarnosti podjetja, ugotoviti osnovne razvojne probleme podjetja, ugotoviti prve možne elemente razvojne strategije podjetja za prihodnost, izdelava profila poslovnih možnosti in nevarnosti podjetja (Bell, 1988, 67). 3.4 Oblikovanje strateških ciljev Proces oblikovanja planskih ciljev se razčlenjuje na tri faze: Preverjanje oziroma oblikovanje nove vizije ali poslanstva podjetja. Zbiranje ključnih kazalcev, ki v kakovostnem smislu lahko izražajo cilje. Pripisovanje ciljnih vrednosti izbranim kvalitativno opredeljenim kazalcem. Poznamo dva načina postavljanja planskih ciljev (Pučko, 1996, 166): Integralni, kjer je izhodišče osnovni smoter gospodarjenja podjetja: Vprašamo se, kaj in kako je potrebno delati, da bodo cilji doseženi. Preoblikujemo planske cilje v dosegljive. Izoblikujemo nekaj ciljev celotnega poslovanja. Rezultat se izrazi v:»izoblikovanih integralnih planskih ciljih«delnih planskih ciljih po poslovnih in funkcionalnih področjih. Inkrementalni, kjer so izhodišče pretekli poslovni dogodki: Oblikujemo delne planske cilje po poslovnih in funkcionalnih področjih. Na tej osnovi izdelamo zbirne planske cilje. V Podjetju so potrebni cilji na področjih: zaželenega tržnega položaja, inovacij, produktivnosti, obsega fizičnih in finančnih resursov, stopnje donosnosti, kakovosti dela poslovodstva in razvijanja te kakovosti, učinkovitosti delavca in njegovega odnosa do dela v pogledu javne odgovornosti podjetja (Pučko, 1996, 171).

24 24 Strateške planske cilje je treba razviti iz osnovnih planskih ciljev, razvitih na osnovi izsledkov predvidevanj ter celovite analize slabosti in prednosti ter poslovnih možnostih in nevarnosti podjetja (Pučko, 1996, ). SLIKA 4: Okvirni model politike organizacije TEMELJNI CILJI IN STRATEGIJA KULTURA POSLANSTVO KONCEPTI SPROTNI CILJI IN STRATEGIJA PROJEKTI IN PROCESI PROGRAMI IN PROJEKTI RAZPOREJNJE SREDSTEV RAZVOJNI CILJI IN STRATEGIJA STRUKTURA, PRAVILA, POVEZOVANJE IZVAJANJE PROGRAMOV PROJEKTOV GOSPODARJENJE S SREDSTVI UREJENOST DEJAVNOSTI SREDSTVA Vir: Možina, 2006, 32 Politika organizacije obsega cilje in strategije za doseganje teh ciljev. Strategija obsega dejavnosti, sredstva in urejenost za doseganje ciljev. Model obsega kot najširši časovni okvir trajno dolgoročno temeljno politiko, srednjeročno razvojno politiko in kratkoročno sprotno politiko. V okviru temeljne dejavnosti je vsebina dejavnosti poslanstvo organizacije, vsebina urejenosti je kultura, kot najbolj trajni dejavnik delovanja in obnašanja sodelavcev organizacije, vsebina sredstev pa koncept organizacije.

25 25 V okviru razvojne politike obsegajo: dejavnost izvajanje obstoječih in snovanje novih programov organizacije; urejenost-strukturo (delitev dela, pristojnosti in odgovornosti), temeljna pravila za delovanje organizacije ter sredstva in priskrba ter razporejanje sredstev med enote in dejavnosti organizacije. V okviru sprotne politike obsegajo: dejavnost izvajanje obstoječih programov in postopno snovanje novih, urejenost procesov in projektov, sredstva ter umno gospodarjenje in varovanje sredstev (Možina, 2006, 31-32). 3.5 Razvijanje strategij Enotna strategija organizacije se razvije iz vzorcev aktivnosti, ki so se že zgodile in načrtov za nadaljnje korake, ki jih imajo managerji. Strategija se tako vedno ukvarja z aktivnostmi, tako tistimi iz preteklosti kot tistimi v prihodnosti. Nobena zastavljena strategija ne sme biti dokončna. Strategija mora biti nekaj, kar se razvija in dopolnjuje, ravno zaradi elementa pričakovanj prihodnosti, ki jo tako močno zaznamujejo. Zato je proces oblikovanja strategije neskončen. Izdelava strategije je proces na nivoju organizacije, ki zajema paleto aktivnosti, ki jih podjetje izpelje zato, da formulira in uresniči strateško poslanstvo in cilje. Te aktivnosti vključujejo analizo, planiranje, odločanje, strateški management in vse vidike kulture podjetja, vrednot in vizije. Bistven element tega procesa je izbira strategije. Izbira strategije je evaluacija alternativnih strategij in izbira najboljše alternative. V dinamičnem okolju obstaja velika verjetnost, da bo izbrana strategija naletela na odpor ali konflikte v podjetju, kar pa lahko premosti odkrita debata s predstavitvijo tako prednosti kot slabosti strategije. To je vsekakor boljše, kot da jo zaposleni tiho odklanjajo, kar manjša uspeh izvedbe strategije (Možina, 2006, 32). Podjetja glede na svoje značilnosti in glede na okolje oblikujejo ustrezne strategije ali kombinacije le teh. Strategije se v času spreminjajo. To pomeni, da vsako podjetje razvija svoje odločitve in da se odločitve v istem podjetju sčasoma spreminjajo. Raziskave o spreminjanju strategij so pokazale, da so podjetja v drugi polovici našega stoletja razvijala pogosto prav določene strategije, izhajajoč iz zahtev okolja (Možina, 2006, 33) Strategije rasti in razvoja podjetja Strategija rasti pomeni možno poslovno usmeritev podjetja kot celote k povečanju velikosti in obsega poslovanja, največkrat pa tudi k povečanju tržnega deleža. Pri tem morajo biti strateški cilji usmerjeni v rast podjetja. Podjetje lahko doseže rast na različne načine in sledi različnim strategijam. Podjetnik mora raziskati katera strategija je za njegovo podjetje najprimernejša, kajti ni dovolj, da si želi rasti, ampak mora najti tudi primerno obliko rasti. Zmagovalna strategija je tista, ki temelji na bistveni konkurenčni prednosti. Podjetje ima konkurenčno prednost, kadar učinkoviteje pridobiva stranke in kadar se zna uspešno braniti pred konkurenčnimi silami. Konkurenca je bistvo uspeha ali neuspeha podjetij. Cilj konkurenčne strategije je profitabilna in stabilna pozicija v primerjavi s silami, ki determinirajo konkurenco. Konkurenčna prednost je bistvo vsake strategije in podjetje

26 26 mora najprej izbrati določeno konkurenčno prednost, h kateri se bo usmerilo. Podjetje, ki želi nuditi vse vsem, je brez usmeritve in brez konkurenčne prednosti, kar vodi k podpovprečni uspešnosti (Porter, 1998, 12). Zaradi značilnega pomanjkanja virov, ki so jim na voljo, so mala in srednja podjetja bolj omejena pri izbiri strategije. Podjetniki lahko izberejo ustrezno strategijo glede na priložnost, ki se jim ponuja in na sklop vseh okoliščin. Ker ima vsako podjetje svoje specifične lastnosti, deluje v specifičnem okolju, ima svoj lasten izdelek ali storitev, mora imeti tudi svojo lastno specifično strategijo rasti. Strategija se mora podjetju prilagajati, če želi podjetje uspeti; iz tega lahko zaključimo, da toliko kot je podjetij, toliko je različnih strategij. Strategije rasti delimo v štiri osnovne skupine: povečanje tržnega deleža, lansiranje novih izdelkov, vstop na nova tržišča in pripojitev že obstoječega podjetja. Podjetje lahko sledi štirim osnovnim strategijam rasti: penetraciji trga, razvoju trga, razvoju izdelka in diverzifikaciji. V osnovi koncept rasti glede na trge in proizvode strategije, podjetja deli na obdelavo trga, razvoj proizvoda, razvoj trga in diverzifikacijo (Pučko, 1996, ): Strategija obdelave trga oziroma operativnega razvoja je najmanj tvegana. Strategija vključuje tudi opustitve proizvodov, vendar ohranja obstoječe podstrukture proizvoda, tržne in tehnološke podstrukture. Cilji strategije so: povečati tržni delež na obstoječih trgih intenziviranje trženjskih nastopov, izboljšati razmerje med prihodki in stroški podjetja. Pri strategiji razvoja trga je močno poudarjena funkcija trženja. Cilj strategije je osvajanje novih trgov, pridobiti nove skupine odjemalcev in odpreti nove prodajne kanale. Bolj, ko so novi trgi različni (socialni, kulturni, politični dejavniki) od tistih, na katerih podjetje že nastopa, bolj je strategija tvegana. Strategija razvoja tehnološke osnove, ki vpliva na višino stroškov in raven učinkovitosti poslovanja ter izpopolnjuje proizvodne usposobljenosti, je manj tvegana. Cilji so: bistveno rekonstruiranje in moderniziranje tehnološke podstrukture bistveno spreminjanje razpoložljive zmogljivosti tehnološke podstrukture Pri strategiji razvoja proizvoda je vezana na povečanje lastne raziskovalno razvojne dejavnosti v podjetju. Cilj strategije je razširitev proizvodnega programa ali števila ožjih skupin v njem oziroma nadomeščanja starih izdelkov z novejšimi. Bolj ko se novi izdelki razlikujejo od tistih, ki jih podjetje že prodaja, bolj je strategija tvegana (Porter, 1998, 19) Generične poslovne strategije Temelj nadpovprečne uspešnosti podjetja je v dolgoročni bistveni konkurenčni prednosti. Konkurenčna prednost izhaja iz sposobnosti podjetja, kako se zna spoprijeti s petimi konkurenčnimi silami: konkurenčnimi podjetji, novimi vstopniki, substituti, dobavitelji in kupci. Konkurenčno prednost mogoče doseči z nizkimi cenami in diferenciacijo. Ti dve osnovni konkurenčni prednosti, kombinirani z obsegom aktivnosti, s katerimi jih želi

27 27 podjetje doseči, vodijo k trem generičnim strategijam: strategiji cenovnega vodstva, strategiji diferenciacije in strategiji osredotočenja ali tržni niši. Generične jih imenujemo zato, ker jim lahko sledi katerakoli organizacija, ne glede na vrsto ali velikost (Porter, 1998, 11). Za uspešno poslovanje mora vsako podjetje izpeljati vsaj eno generično strategijo. V nasprotnem primeru obtiči sredi konkurenčnega trga brez izoblikovane konkurenčne prednosti in ne more poslovati optimalno. Vendar za uspeh posamezne strategije ni garancije, kajti obstajajo tveganja in pasti, ki lahko doletijo podjetja z določenimi strategijami. Tako na primer stroškovno vodstvo ni obstojno, ker ga konkurenti lahko posnemajo, tehnologija se spreminja, spreminjajo se druge osnove za stroškovno vodstvo, tako da razlike pri stroških izginejo ali vodilni v stroških dosežejo še nižje stroške v panogi. Pri diferenciaciji lahko razlike izginejo, zaradi posnemanja konkurence, diferencirani izdelki postanejo za kupce manj zanimivi ali druga podjetja dosežejo še večjo diferenciacijo. Pri strategiji tržnih niš obstaja nevarnost, da postane ciljni trg strukturno nezanimiv, ker struktura lahko izgine, povpraševanje pade, nova fokusirana podjetja lahko preplavijo trg ali ga na novo segmentirajo. So pa določene strategije bolj primerne in prinašajo večji uspeh v določenih okoliščinah. Tako je na tržišču, kjer konkurira veliko malih in srednjih podjetij za relativno majhen tržni delež najbolj primerna strategija osredotočenja (Porter, 1998, 21). Bistvo osnovnega koncepta generičnih strategij je, da je konkurenčna prednost srce vsake strategije. Ne glede na prednosti in slabosti podjetja glede na konkurente, obstajata dva tipa konkurenčne prednosti, ki jo lahko dosega podjetje, in sicer z nizkimi stroški ali diferenciacijo. Doseganje konkurenčne prednosti od podjetij zahteva, da izberejo eno od treh generične strategij, s katerimi lahko dolgoročno ohranjamo prednost in prekosimo konkurente v panogi (Porter, 1985, 11): strategija vodenja v stroškovni učinkovitosti, strategija diferenciacije, strategija osredotočenja na tržno nišo. Strategije lahko podjetje izvaja na celotnem trgu ali pa se specializira za tržno nišo. V slednjem primeru govorimo o strategiji osredotočenja na tržno nišo, ki pa lahko temelji na nizkih stroških ali pa na diferenciaciji. Strategija vodenja v stroškovni učinkovitosti Cilj strategije je postati proizvajalec z najnižjimi stroški v panogi. Izvori stroškovnih prednosti lahko nastanejo zaradi ekonomije obsega, zaščitene tehnologije, boljšega dostopa do repromaterialov. Pri tem mora proizvajalec najti in izkoriščati vse vire s stroškovno prednostjo: standardizacija, učinkovit sistem kontrole stroškov, majhen obseg raziskovanja (Porter, 1998, 12). Bistvo strategije diferenciacije je v tem, da podjetje ponuja nekaj enkratnega, kar predstavlja kupcem neko vrednost. Primerna je takrat, ko so kupci preveč raznoliki, da bi bili zadovoljni s standardiziranim proizvodom ali storitvami. Če želi podjetje uspeti s to strategijo, mora najprej opraviti raziskavo tržišča in raziskati potrebe in zahteve kupcev ter njihovo obnašanje. Ugotoviti mora, kaj je kupcem pomembno, kaj ima zanje vrednost in za kaj so pripravljeni plačati. Konkurenčna prednost namreč nastopi, ko se določena skupina

28 28 kupcev močno naveže na določen diferenciran proizvod, njegove značilnosti ali zmogljivosti. Diferenciacija izdelka je lahko raznolika, kot na primer edinstven okus, posebne (dodatne) značilnosti, izredne storitve, več za vaš denar, prestiž, kakovost, celovita ponudba izdelkov, vrhunski image, sloves. Možnosti za diferenciacijo obstajajo v celotni verigi vrednosti, od nabave in zagotavljanja virov, proizvodnje, logistike in distribucije pa do marketinga in prodaje (Porter, 1998, 27). Uspešna diferenciacija omogoča podjetju, da bodisi prvo postavi ceno svojim izdelkom, poveča prodajo na enoto, ker dobi dodatne kupce z diferenciacijo proizvodov, bodisi kupi kupčevo lojalnost do svoje blagovne znamke. Najboljši način diferenciacije je tisti, ki ga konkurenca težko posnema oziroma je zanjo posnemanje predrago ter tisti, ki je najbolj privlačen za kupce. Izdelku je potrebno dodati značilnosti, ki znižujejo kupcem celotne stroške pri uporabi. Diferenciacija prinese dobiček, kadar višja cena izdelka pokrije stroške zaradi diferenciacije. Vendar ima strategija diferenciacije tudi slabosti, ker za vsak dobro izdelan element diferenciacije obstaja nevarnost posnemanja s strani konkurence, nevarnost pa je tudi, da kupci ne cenijo znamke in še vedno raje kupujejo pri konkurenci. Diferenciacija sama po sebi ne prinese nujno tudi konkurenčne prednosti. Zato mora podjetje poiskati trajne vire enkratnosti, ki jih bo konkurenca težko posnemala. Osredotočenje na tržne niše pri tej strategiji podjetje usmerja vse svoje aktivnosti v zadovoljevanje posebnih potreb kupcev v določenem segmentu. Smiselna je le, če lahko podjetje boljše zadovolji potrebe izbrane skupine kupcev, kot tista podjetja, ki ciljajo na celoten trg. Ta strategija lahko temelji na nizkih stroških ali na diferenciaciji Strategija internacionalizacije Internacionalizacija, kjer podjetja prodajajo svoje proizvode v deželah zunaj njihove matične države, je primarno gonilo globalne ekonomije in je postala primarno gonilo konkurenčnega okolja. To s seboj prinaša podjetniške priložnosti, kljub temu, da se z globalnim poslovanjem veča kompleksnost poslovanja. Globalizacija vpliva na vrsto podjetniških in strateških dejanj v podjetju in zahteva, da se podjetniki in managerji aktivno vključijo v internacionalizacijo. Rast z internacionalno diverzifikacijo je pomembna strateška možnost tako za mala kot velika podjetja. Priložnost za mala podjetja je povezana z poenostavljanjem internacionalnih transakcij z novimi tehnologijami in odpiranjem internacionalnih trgov. Tudi internacionalno podjetništvo je inovativno, poleg tega pa še proaktivno ter tvegano in s prestopanjem mej prinaša dobičke podjetjem. Kar nekaj raziskovalcev je odkrilo, da ima širitev poslovanja preko meja pozitiven vpliv na poslovno uspešnost podjetja in prinaša dobičke lastnikom podjetij. Podjetja se naučijo novih sposobnosti od vsakega trga, na katerega vstopajo, in to znanje prenašajo naprej - aplicirajo na druge trge (Porter, 1998, 29). Podjetja se širijo na mednarodne trge predvsem zaradi iskanja novih kupcev za svoje produkte, potrebe po doseganju nižjih stroškov, da izkoristijo prednosti svojih zmožnosti in virov, zaradi naravnih virov drugih držav in da razpršijo poslovna tveganja na širše tržišče.

29 29 Pri strategiji vstopa na tuje trge razlikujemo med mednarodnimi in globalnimi strategijami. Pri mednarodnih strategijah je trg vsake države neodvisen od drugih držav in ga je potrebno obravnavati posebej. Po drugi strani se pojavlja globalna konkurenca, kjer so cene in konkurenčni pogoji po državah močno povezani. V globalni konkurenci, pozicija podjetja v eni državi vpliva na pozicije v drugih državah in. Strategija internacionalizacije, ki je najprimernejša za mala in srednja podjetja, je izvoz, ki omogoča malim in srednjim podjetjem hiter pristop na tuje trge, ker ne zahteva velikih investicij in je s kapitalskega vidika manj rizičen kot druge oblike, omogoča pa pridobivanje mednarodnih izkušenj. Ta strategija internacionalizacije je zanje posebej primerna, ker so ta podjetja omejena z viri, tako finančnimi kot drugimi za neposredne tuje naložbe. Z izvozom si podjetja povečujejo tržišče in lahko več prodajo, vendar je ta strategija manj konkurenčna in prinaša manjše poslovne učinke kot ostale strategije. Mala in srednja podjetja lahko izvoz uporabijo v začetni fazi, ne smejo pa se ustaviti pri tem. Težiti morajo k drugim oblikam in strategijam internacionalizacije, kot so neposredne tuje naložbe in zavezništva.

30 30 4 RAZVIJANJE STRATEGIJE RASTI IN RAZVOJA ZA PODJETJE DOLCE VITA D.O.O. 4.1 Kratka predstavitev podjetja Dolce Vita d.o.o Družba Dolce Vita d.o.o. je bila ustanovljena Direktor in edini lastnik je Zoran Markovič. Glavna dejavnost družbe od je proizvodnja sladoleda. Pred tem datumom je imela družba dve poslovni enoti in sicer proizvodnjo sladoleda in gostinstvo, saj je bila v njihovi lasti tudi restavracija in kavarna Astorija. V mesecih od marca do septembra je v družbi z občasnimi sezonskimi nihanji zaposlenih do 25 delavcev, izven sezone pa je povprečno zaposlenih od delavcev. Osnovni kapital družbe znaša ,80 SIT. Družba razpolaga z naslednjimi opredmetenimi osnovnimi sredstvi: lastni poslovni prostori, ki vključujejo tudi proizvodne hale, zemljišča s parkirnimi prostori za distribucijo, ostala oprema, ki obsega 8 kamionov s hladilniki prilagojenimi za prevoz sladoleda in pa 220 hladilnih vitrin, ki so locirane pri kupcih družbe Dolce Vita d.o.o., v proizvodnih prostorih ima podjetje tudi lastni hladilnico. Družba s sladoledom oskrbuje predvsem področje Štajerske in sicer v to področje spada Maribor z okolico, Ptuj, Celje, Žalec. Kar nekaj odstotkov prodaje predstavlja tudi prodaja drugod po Sloveniji (npr. Koper, Vipava, Šempeter pri Gorici, Rogaška Slatina,...). Ciljna skupina prodaje so tudi gostinski lokali in drobne trgovine, kakor tudi gotovinska prodaja iz premičnih objektov; to je tako imenovana ambulantna prodaja. SLIKA 5: Logotip podjetja Dolce Vita 4.2 Poslanstvo Poslanstvo podjetja Dolce vita je proizvodnja, distribucija in prodaja sladolednih izdelkov. Z inovativnimi in naravnimi izdelki iz mleka ter učinkovitimi in visoko kakovostnimi izdelki ustvarjajo in zadovoljujejo potrebe potrošnikov in kupcev. Ob uresničevanju tega poslanstva si bodo prizadevali graditi in ohranjati naslednje vrednote: Odnos do kupcev in porabnikov Zadovoljstvo kupcev in porabnikov izdelkov bo v središču misli in ravnanj S kupci bodo razvijali in krepili dolgoročno partnersko razmerje, vsakega partnerja bodo obravnavali s spoštovanjem in z odgovornostjo.

31 31 Naša največja vrednost so zaposleni in njihova pripadnost družbi. Za razvoj zaposlenih bodo skrbeli natančno, skladno z njihovimi sposobnostmi, zagotavljali bodo dobre delovne razmere in spodbujali ustvarjalnost. Razvijali bodo dinamičen management, ki se bo dejavno odzival na spremembe v okolju. Spodbujali bodo teamsko delo in podjetništvo zaposlenih. Odnos do dobaviteljev. Z dobavitelji repromaterialov bodo gradili dolgoročna partnerska razmerja. Njihov cilj je povečanje konkurenčne sposobnosti. Odnos do družbenega okolja. Pri delu so odgovorni do okolja, zato uporabljajo in razvijajo tehnološke-tehnične rešitve z najmanjšimi možnimi negativnimi vplivi na okolje. 4.3 Vizija Osnovna dejavnost družbe bo proizvodnja in trženje kakovostnih sladolednih izdelkov. V podjetju Dolce Vita d.o.o. se v prihodnosti vidijo na novi lokaciji ter širitvijo na avstrijski trg in povečanjem prodaje na domačem trgu, ter vstop na tuji trg. Z rastjo in razvojem podjetja želijo v prihodnje doseči zavedanje in priklic lastne blagovne znamke, ter večji tržni delež. 4.4 SWOT analiza podjetja Dolce Vita d.o.o. Prednost podjetja Dolce Vita je predvsem v podstrukturi proizvodov in prodajnem programu, torej poudarek na sami kakovosti, ponudbi sladolednih izdelkov ter na finančni podstrukturi, ki daje poudarek na ugodnih cenah. Prednost pomeni za podjetje Dolce Vita, da ima prednostni položaj na trgu. To je sposobnost ali nekaj, kar daje podjetju boljši konkurenčni položaj na trgu. V našem primeru je to boljši izdelek, dober image, boljše ponudbe odjemalcem. Z vidika določanja strategij so prednosti za podjetje pomembne, saj dajejo temelje za izbiro strategij, s katerimi povečujemo konkurenčne prednosti. Če podjetje nima prednosti, mora najprej določiti strategije, s katerimi doseže konkurenčno sposobnost podjetja in na tej osnovi tudi konkurenčno prednost. Slabost pa pomeni, da je podjetje v slabšem položaju v odnosu do konkurence. Slabost podjetja Dolce Vita je predvsem v pomanjkanju interesa po oblikovanju strategij razvoja in rasti podjetja, saj bi le tako lahko vplivali na prednost pred konkurenti. Pri opredeljevanju prednosti in slabosti je potrebno skrbno vrednotenje posameznih trditev. Nekatere prednosti so bolj pomembne od ostalih in jih je potrebno z ustreznimi strategijami obdržati oziroma še povečati. Podobno velja za slabosti; nekatere lahko hitro odpravimo, druge zahtevajo nekaj več časa. Obstajajo tudi takšne, ki usodno vplivajo na podjetje in se jim ne morejo izogniti.

32 32 SWOT analiza: Prednosti podjetja visoke vstopne ovire za potencialne nove konkurente, dobra lokacija omogoča širitev na nova tržišča, ugoden trend izkoriščenosti delovnega časa, nizka vrednost zalog, visok obrat zalog, obrat terjatev do kupcev relativno nizek. Priložosti vpeljati sistem notranjega usposabljanja, ugodna rast prodaje, odpiranje trgov, nove tehnologije v panogi, prenoviti in dopolniti proizvodni program, izdelati sistem hitrih dobav, povečati osredotočenost na kupca, visoka koncentracija lojalnih dobaviteljev, podaljšanje plačilnih rokov pri dobaviteljih, neizkoriščenost človeških virov, stimulativen sistem nagrajevanja. Slabosti neučinkovit pretok idej, slaba usposobljenost zaposlenih, neustrezno planiranje nabav, nezmožnost hitre zamenjave dobaviteljev, sezonsko nihanje prodaje, zastareli programi produktov, nepopoln prodajni program, neprepoznavnost blagovne znamke, zastarela tehnologija in nizka produktivnost, slabo organizirana logistika podjetja, visoki stroški razvoja, predolgotrajno razvijanje produktov, slaba izobrazbena, starostna struktura, nepovezanost oddelkov, slab pretok informacij in idej med oddelki, pomanjkanje sredstev za investicije in razvoj. Nevarnosti nadaljnja rast cen na trgu surovin, nespremljanje novih tehnologij, onemogočanje širitve s strani konkurentov, izguba večjega kupca lahko povzroči finančne težave, zastarela tehnologija lahko povzroči večji izmet, velika odvisnost od ključnih kadrov, izguba redkih izobraženih človeških virov, podjetje lahko hitro zapade v likvidnostne težave.

33 33 Blagovna znamka Dolce Vita je na trg vstopila leta Poleg poznavanja podjetja Dolce Vita in preteklega poslovanja je za oblikovanje strategije podjetja bistveno poznavanje okolja, v katerem podjetje deluje. Za uspešen strateški načrt je pomembno temu primerno raziskati tudi okolje podjetja Dolce Vita. Kot priložnost iz okolja bi lahko opredelila dobre odnose z dobavitelji, kupci in konkurenti. Posebej bi izpostavila ekonomsko področje, v primeru gospodarske rasti, ki ima odločilen pomen pri kupni moči. Na kupno odločitev vplivajo številni dejavniki, demografski dejavniki, življenjski slog. Menim, da mora Dolce Vita usmeriti svoje trženjske aktivnosti na segment, ki daje velik pomen kvaliteti sladolednih izdelkov. Takšno pozicioniranje lahko prinese želene rezultate, v primeru, da bodo kupci sladoleda kupovali z večjo zavzetostjo. 4.5 PEST analiza Za analizo širšega okolja podjetja se uporablja PEST analiza, ki vključuje analizo ključnih faktorjev (politične, gospodarske, socialno-demografske in tehnološke). Pod okolja; politično-pravno, kulturno, tehnološko, gospodarsko in naravno. Za vsakega od njih poskušamo na osnovi preteklih dogajanj oceniti ključne razvoje za naslednjih nekaj let, ki so relevantni za podjetje (Pučko, 1996, 123) Politično okolje Z vključevanjem Slovenije v EU je prišlo do postopnega ukinjanja carinskih in drugih omejitev pri prehodu blaga, kar lahko pomembno vpliva na stopnjo internacionalizacije podjetja Dolce Vita. Mednarodni trgovski tokovi so se povečali in postali intenzivnejši. Fiskalna harmonizacija pomeni, da relativno usklajeni davki na dodano vrednost in posebni neposredni davki (trošarine) pomembno vplivajo na povpraševanje. Slovenija se je v zadnjem desetletju prejšnjega stoletja soočala z dvojno tranzicijo, iz socialističnega v tržno gospodarstvo in iz regionalnega v nacionalno gospodarstvo. Le-to je spremljal prehod iz industrijskega v storitveno gospodarstvo in propadanje velikih podjetij ter nastajanje številnih manjših podjetij. Prestrukturiranje je bilo postopno, razpršeno in pogosto brez pomoči države Ekonomsko okolje Mala in srednje velika podjetja se bodo morala povezovati v večje organizacijske sisteme, ki bodo omogočali: večjo ekonomiko obsega poslovanja; izboljšanje proizvodov (večja dodana vrednost); učinkovitejše zadovoljevanje potrošnikov.

34 34 TABELA 1: Osnovni makroekonomski kazalci in predpostavke RS za obdobje Realne stopnje rasti v % BDP 4,4 4,2 4,5 4,8 5,3 5,7 Zaposlenost 0,7 0,7 1,0 1,0 1,5 1,9 Produktivnost dela 3,7 3,5 3, ,8 3,8 Bruto plača na zaposlenega 2,3 2,7 3,0 3,2 3,1 3,2 Izvoz proizvodov in storitev 7,5 5,9 6,3 6,7 7,2 7,3 Uvoz proizvodov in storitev 4,5 6,2 6,4 7,0 7,1 7,2 Končna potrošnja (zasebna in državna) 2,6 3,5 4,0 4,3 4,6 4,9 Investicije v osnovna sredstva 2,6 6,6 6,6 6,6 6,6 7,2 Stopnja inflacije (povprečje leta) 8,5 6,4 5,1 4,8 4,5 3,7 Tečaj USD (SIT za 1 USD) Tečaj EURO (SIT za 1 EURO) Razmerje EURO/USD Vir: Projekcija UMAR Gospodarska rast ali rast bruto družbenega proizvoda (BDP) je bila po ocenah Statističnega urada v letu ,6 % in v letu ,4 %. Dejavnik je pomemben za podjetje Dolce Vita v smislu povečanja oziroma zmanjšanja obsega prodaje. Domača zasebna poraba leta 2006 znaša 4,9 %. Pomembnejši podatek predstavlja državna poraba. Ta se je v letu 2006 povečala na 4,9 % v primerjavi s letom 2001 ko je znašala 2,6%. Dejavnik je pomemben za podjetje v smislu povečevanja obsega prodaje. Osnovna cilja prihodnje ekonomske politike ostajata nadaljnja gospodarska rast in zniževanje inflacije na 2 % letno do Ciljni razvojni scenarij do leta 2006 predpostavlja uspešno približevanje Evropski uniji, izpeljavo vseh zastavljenih reform in pospešitev gospodarske rasti, ki bo privedla do razvoja družbene prosperitete. Inflacija je v letu 2006 znašala 3,7 %. Dejavnik je pomemben za podjetje Dolce Vita d.o.o. zaradi stabilnosti cen trgovskih izdelkov podjetja. Za zniževanje inflacije na evropski primerljivo raven bo ključnega pomena predvsem usklajeno delovanje fiskalne, denarne, dohodkovne in cenovne politike, pospešitev strukturnih reform v pristojnosti vlade ter prilagoditev sistema nadzora cen, ki še ohranja nekatera nesorazmerja relativnih cen. Prehod na nižjo raven inflacije v prihodnjih letih pa bo odvisen tudi od zunanjih dejavnikov, to je gibanja uvoznih cen (predvsem ključnih strateških surovin, gibanja medvalutnih razmerij na svetovnih denarnih trgih, ter gibanja tečaja tolarja). Trg s sladolednimi izdelki je v Sloveniji zasičen in na njem vlada izjemna konkurenca. Podjetje je stopilo na trg leta 1994 kot zadnje med pomembnejšimi proizvajalci sladoleda. Najpomembnejši med konkurenti so zagotovo Ljubljanske mlekarne, ki proizvajajo

35 35 sladoledne izdelke Planica ter podjetje Incom z serijo proizvodnje sladolednih izdelkov Leone, med manjše konkurente spadajo podjetje Ledo, ki izhaja iz Hrvaške in pri nas pokriva del trga, podjetje sladoledi Polar Socialno okolje Po osamosvojitvi Slovenije so se s spremembo družbeno-politične ureditve preoblikovale tudi nekatere ustaljene navade slovenskega prebivalstva. V družbi sedaj dominira privatna lastnina in vse bolj narašča pomen materializma. Privatizacija državnega premoženja je povzročila določene spremembe v družbeni moči. Razvoj in rast podjetij Dolce Vita postajata vse bolj pomembna dejavnika, ki vplivata na konkurenčnost podjetja, lahko bi rekla na strateško prednost pred ostalimi konkurenti. Na eni strani je dejavnost z velikim številom zaposlenih in ima pomemben delež v BDP, po drugi strani pa ima pomemben vpliv tako na stroške in cene proizvodov, kot tudi na socialno ekonomsko okolje Tehnološko okolje Za razvoj podjetja Dolce Vita d.o.o. je posebno pomemben tehnično-tehnološki napredek na področju informatike, računalništva ter modernizacija distribucije, skladiščenja in manipulacije z blagom. Slovenska podjetja se ukvarjajo šele s problemi razvijanja strategij rasti in razvoja npr.: širjenje proizvodnega asortimenta; postopno prilagajanje prodajnega asortimenta zahtevam kupcev; vlaganja v nove tehnologije proizvodnje; preusmeritev na višjo kakovost izdelkov ob hkratnem zagotavljanju cenovne konkurenčnosti. 4.6 Celovita in poslovna strategija podjetja Pri razvijanju poslovne strategije podjetja Dolce Vita d.o.o. sem upoštevala naslednje ključne ugotovitve oziroma dejstva, dobljena pri analizi okolja: Podjetje je tehnološko zastarelo. Visoki stroški materiala, logistike in neustrezna organizacijska struktura. Podjetje ima na voljo malo kapitala za razvoj novih tehnologij in modernih proizvodov. Pomanjkanje ustrezno izobraženih kadrov z razvitimi sposobnostmi. Podjetje Dolce Vita d.o.o. želi uveljavljati strategijo rasti in razvoja, pri čemer ima na voljo malo kapitala. Zaradi tega podjetje ne more veliko investirati v nove proizvode in je pri tem omejeno na program obstoječih proizvodov. Podjetje ima kvalitetne sladoledne izdelke, ki se lahko kosajo z najboljšimi v panogi. Ker pa se Dolce Vita d.o.o. v naslednjih letih še ne namerava diverzificirati, mu ostane na voljo za ustrezno rast le širjenje prodaje na nove trge in s tem strategija razvoja trga. Poslovna strategija bo podjetju zagotavljala ustrezne donose in omogočala potrebno cenovno elastičnost. Strategija razvijanja celovite kakovosti se vgrajuje v proizvod v vseh fazah njegovega nastajanja. Kot vse moderne poslovne strategije rasti je tudi razvita poslovna strategija rasti

36 36 kombinacija treh znanih poslovnih strategij in nekaterih konkurenčnih dejavnikov, saj je v nasprotnem primeru mogoče uveljavljanje le ene poslovne strategije enostavno in hitro posnemati. 4.7 Funkcijske strategije podjetja Strategija prodaje Pri oblikovanju strategije prodaje podjetja predlagam, da glede na poslovno strategijo rasti podjetje izbere in uveljavlja funkcijske strategije, ki zahtevajo nižje stroške poslovanja, vendar so osredotočene na kupca. V tem pogledu sta primerni zlasti: Strategija prilagajanja kupcem, saj lahko podjetje hitro pridobi naročila za večje količine produktov. Strategija nenehnih izboljšav produktov, ki dajejo dober občutek kupcem, da podjetje nenehno razvija in hkrati upošteva njihove predloge. Podjetje Dolce Vita d.o.o. se mora pri tem v prvi vrsti osredotočiti na ciljno trženje, kjer prevladujeta segmenta neposredne prodaje in za katere je potrebno izdelati lastno taktiko trženja. Cilji, ki jih želi podjetje Dolce Vita d.o.o. z razvojem strategije prodaje doseči temeljijo na modelu AIDA; sporočilo pritegne pozornost, ohrani zanimanje, spodbudi željo in povzroči dejanje - t.i. model: Attention, Interest, Desire, Action. Namen je vplivati na vse faze tega modela in bistveno povečati odstotek ljudi, ki pripadajo določeni fazi. Na ta način želijo v podjetju Dolce Vita d.o.o. vplivati na vse faze zaznavanja naših izdelkov in posledično večjo prodajo. Glavni cilji strategije prodaje so: V roku enega leta povečati tržni delež z današnjih 4% na 8%. Trenutni tržni delež, ki se ves čas giblje je okrog 4%, ne zadovoljuje naših želja in ambicij. Do konca leta 2006 povečati zavedanje naše blagovne znamke pri naši ciljni skupini za 40%. Do konca leta 2006 povečati delež porabnikov, ki so prepričani o kakovosti naših izdelkih za 20%. Podjetje Dolce Vita d.o.o. mora stalno prilagajati spremembam na trgu, zlasti povpraševanju po novih izdelkih in inoviranju obstoječih. Ciljne aktivnosti na področju izdelkov lahko zato razdelimo v tri skupine: inovacija izdelkov, spreminjanje obstoječih izdelkov, opuščanje izdelkov. V okviru teh aktivnosti podjetje določa, kombinira in usklajuje sestavine, kakovost, image ter asortiment sladolednih izdelkov, s katerimi se pojavlja v menjalnih procesih. S poznavanjem tehničnih, ekonomskih in estetskih lastnosti svojih izdelkov ter koristi bodo v podjetju vedeli ali zadovoljujejo potrebe, želje in okus potrošnikov. Oblikovanje in odločanje o tržnih cenah izdelkov podjetja Dolce Vita d.o.o. je odvisno od vpliva vrednosti in koristi izdelkov, konkurence na trgu, tržnih metod, ki jih uporabljamo v procesu lansiranja sladolednih izdelkov na trg kakor tudi pri distribuciji; zakonodaje, na katero podjetje ne more vplivati.

37 37 Funkcija distribucije je organiziranje, vodenje in koordiniranje gibanja izdelkov Dolce Vita od proizvajalca do potrošnikov. Podjetje Dolce Vita d.o.o. uporablja za plasiranje svojih proizvodov na tržišče marketing - posrednike. Glede na to, da je sladoled nizko diferencirani izdelek in so torej razlike med blagovnimi znamkami majhne, je oglaševanje velikega pomena. Za nakupovanje sladoleda je značilna nizka zavzetost, kar pomeni, da kupec gre v trgovino in tam kupi eno izmed blagovnih znamk. Pri tem nima do izbrane znamke nobenih posebnih stališč, pač pa jo izbere zato, ker jo pač pozna oz. je že slišal zanjo. Večjo seznanjenost lahko dosežemo s pogostim oglaševanjem. Potrebno bo graditi tako na povečanju zaznavanja našega sladoleda, kot na povečanju njihovega priklica, priljubljenosti in posledično seveda na povečani prodaji. Z oglaševanjem želimo doseči večjo prepoznavnost naše blagovne znamke med ostalimi konkurenčnimi izdelki ter čim bolj izboljšati image naših izdelkov. Ker hočemo doseči v čim večji meri zastavljene cilje, se bomo tudi mi začeli posluževati zanimivega oglaševanja v za nas najbolj primernih medijih, hkrati pa se bomo posluževali tudi nekaterih načinov pospeševanja prodaje, kot so nagradne igre, razne akcije, Strategija razvoja produktov Z uvajanjem novih proizvodov in tehnologij je potrebno slediti vse hitrejšemu napredku. Podjetje dolgoročno raste le na osnovi lastnega razvoja. Zato je pomembno, če bodo v podjetju Dolce Vita d.o.o. namenili pozornost inovacijam, izboljševanju imagea izdelkov in nenehno vzpodbujali nove rešitve, znanje, vrednote, ki zadevajo organizacijo, proizvodnjo trženje in prodajo, distribucijo podjetja. Podjetje Dolce Vita ne bo moglo dalj časa preživeti z obstoječimi izdelki, ker se spreminjajo potrebe odjemalcev, ker uspešne proizvode prej ali slej povzamejo konkurenti, to pomeni, da kar imajo vsi ni več konkurenčna prednost. Donosnost in uspešnost organizacije padata s staranjem proizvodov. Uspešni so novi proizvodi, ki nudijo odjemalcem večje in boljše koristi kot proizvodi tekmecev. SLIKA 6: Sodelovanje dobaviteljev in odjemalcev pri snovanju novih proizvodov ORGANIZACIJA PARTNER NOVE TEMELJNE ZMOŽNOSTI SLUTNJE PRIHODNJIH POTREB ZNANJE NOVI PROIZVOD VREDNOTE Vir: Možina, 2006, 37

38 38 Ta proces je tem bolj izrazit, čim bolj celotni so proizvodi, čim bolj temeljijo na znanju. Del znanjskega kapitala podjetja je partnerski kapital, odnosi z odjemalci in sodelovanje z njimi (Možina, 2006, 37). Konkurenčnost podjetja Dolce Vita d.o.o. je nekoliko slabša v primerjavi s konkurenco. To bi lahko povzročilo, da bi kupci v prihodnje raje nakupovali pri konkurentih. S višjimi super rabati, daljšimi plačilnimi pogoji in večjimi popusti na takojšnje plačilo, naj bi se dvignila konkurenčnost vsaj na raven konkurence, s čimer bi si zagotovili zvestobo dosedanjih kupcev. Zaradi omejenosti človeških in finančnih virov predlagam, da se podjetje opredeli: Pri lastni razvojni dejavnosti za strategijo posnemanja, kjer je tveganje manjše. Podjetje naj se osredotoči na razvoj novih izdelkov, in izboljšave obstoječih v okviru dosedanjega proizvodnega programa Strategija proizvodnje in nabave Podjetje Dolce Vita d.o.o. ima svoj prodajni program mnogo širši, kot je njegov proizvodni program. Ker pa naj bi podjetje poslovalo v stroškovni učinkovitosti, mora biti odlično v proizvajanju. Podjetje z relativno majhno organizacijo, pomanjkljivo tehnološko usposobljenostjo in pomanjkanjem finančnih virov slednjega ne more zagotavljati. Zato predlagam, da se podjetje osredotoči le na tiste segmente proizvodnje in proizvodnjo tistih komponent, ki so z vidika kvalitete in zagotavljanja fleksibilnosti ključne. Podjetje mora z dobavitelji skleniti dolgoročne pogodbe. Pri tem mora za vse pomembnejše komponente zagotoviti vsaj dva dobavitelja, ki naj si konkurirata na osnovi cen, kvalitete in prilagodljivosti. Ker sta kvaliteta in fleksibilnost ključna elementa predlagane strategije rasti, predlagam, da se podjetje posveti avtomatizaciji proizvodnje, ki je z vidika zagotavljanja konkurenčnosti in povratka investicije bolj smiselna.nabava je pogosto odvisna od hitrosti, pravočasnosti in kakovosti izvršitve ponudbe. Podjetje Dolce Vita se vse bolj zaveda, da gospodarna in učinkovita nabava lahko pripomore k poslovni uspešnosti podjetja. Tehnološka oprema podjetja ni ravno na zadovoljivem nivoju, rahlo je zastarela. V letu 2002 je podjetje Dolce Vita investiralo v nabavo opreme približno 45 mio SIT, predvsem v nakup proizvodne opreme in nabavo opreme strokovnih služb. V letu 2003 so se sredstva, namenjena za nabavo opreme, povečala in so znašala približno 15 mio SIT. Ta zajemajo nakup proizvodne opreme, računalniške opreme in nabavo opreme strokovnih služb. Ocena tehnološke opremljenosti podjetja Dolce Vita d.o.o. je dobro ocenjena. TABELA 2: Tehnološka opremljenost podjetja Dolce Vita d.o.o. Ocena Komponenta Zelo dobro dobro Slabo Lokacija Nabava Tehnološka oprema

39 Strategija kadrovske funkcije Bistveno je učinkovito vključevati človeške vire v poslovna dogajanja, ki jih ni dovolj samo razumeti, ampak jih je potrebno spoštovati, ceniti in znati vključevati v načrtovanje in izvajanje različnih akcij. Ljudje in njihove zmožnosti igrajo odločujočo vlogo, saj nekateri ne vidijo več tehničnih prednosti kot konkurenčno prednost, temveč vidijo to prednost v neizkoriščenih in celo neznanih človeških zmožnostih. Podjetje Dolce Vita d.o.o. ima slabo starostno, izobraženo in neustrezno razporejeno kadrovsko strukturo. Ker pa zaposlovanje pomeni povečevanje stroškov, mora podjetje ponovno prevetriti trenutni nabor človeških virov, svojo trenutno organizacijo in nato sprejemati odločitve. Podjetju predlagam, da zaposli predvsem mlade, izobražene kadre, vendar z preverjenimi sposobnostmi. Neustrezne kadre v režiji, ki imajo neustrezno izobrazbo in slabše sposobnosti, pa prezaposli v proizvodnjo. Strukturo zaposlenih v podjetju Dolce Vita sestavljajo izven sezone 12 zaposlenih (komercialist, vodjo logistike in proizvodnje, skladiščnika več oseb v pakirnici in proizvodnji, veterinarko, čistilko, računovodkinjo,...), v obdobju sezone, pa okrog 22 zaposlenih. Izobrazbena struktura je na prvi pogled slaba saj ima večina vseh zaposlenih peto stopnjo izobrazbe (srednja šola). Skladnost formalne izobrazbe z zahtevami dela je primerna, vendar pa je potrebno opozoriti, da nekateri zaposleni nimajo ustrezne formalne izobrazbe. Manjkajo jim določena funkcionalna znanja, ki se jih ne da pridobiti s prakso oziroma izkušnjami, pač pa le z ustreznim šolanjem. GRAF 1: Struktura zaposlenih glede na stopnjo izobrazbe Struktura zaposlenih glede na stopnjo izobrazbe Direktor Izvršna direktorica komercialist Vodja kadrov Vodja logistike Vodja proizvodnje Računovodkinja Skladiščnik Veterinarka Čistilka 6 Delavcev v proizvodnji 4 Distributerji Vir: Interno gradivo podjetja Dolce Vita d.o.o.

40 40 Motiviranost zaposlenih je nizka. Pripojitev podjetja je vplivala na razpoloženje in motiviranost zaposlenih. Določene zaposlene motivirajo nagrade v denarni obliki. Ustrezno zadovoljevanje ali bolje rečeno, dajanje možnosti za aktivno osebno izpopolnjevanje, daje neizčrpen vir sprostitve energije in usmerjanje le te v uspeh pri delu. Kolikor ta možnost ni dana, lahko te sile preidejo namesto v ustvarjalno v razdiralno aktivnost, namesto postopnega zadovoljevanja se povečuje prikrajšanje in s tem v zvezi zavrtost. V naslednjem grafu je razvidna starostna struktura zaposlenih v podjetju Dolce Vita. 20% vseh zaposlenih v podjetju je starih med letom. 50% jih sodi v starostno obdobje med letom. V obdobje med letom jih sodi 20% zaposlenih, ter 15 % je tistih, ki so stari med 50 in 60 let. Iz tega povzemam, da so v podjetju zaposleni ljudje z izkušnjami, saj jih je največ starih med 30 in 40 letom, vendar jim primanjkuje nekaterih funkcionalnih znanj, ki si jih pridobijo z ustrezno izobrazbo, le-te pa nimajo kot je razvidno iz strukture zaposlenih glede na stopnjo izobrazbe. GRAF 2: Starostna struktura zaposlenih v podjetju Dolce Vita d.o.o. starostna struktura zaposlenih v % leta Vir: Interno gradivo podjetja Dolce Vita d.o.o. Uspešna podjetja namenjajo usposabljanju in izobraževanju zaposlenih ter spremljanju njune učinkovitosti veliko pozornosti in precej sredstev. Izboljšanje izobrazbene strukture in povečanje usposobljenosti zaposlenih sta eni izmed najpomembnejših nalog kadrovske politike v podjetju, saj spadata med ključne dejavnike konkurenčnosti podjetij. Izobraževanje in usposabljanje ima dvakraten vpliv na večjo delovno uspešnost: možnost kontinuiranega pridobivanja znanja pozitivno vpliva na motivacijo zaposlenih, večje znanje pa hkrati neposredno vpliva na večjo uspešnost dela. Podjetje mora pri tem zagotoviti stimulativno okolje za zaposlene. Poskrbeti mora za zdravo delovno okolje, vendar pa mora pripraviti motivacijske prijeme za posamezne skupine zaposlenih, kot so dodatna šolanja, stimulativni del nagrajevanja glede na učinek, izdelati sistem napredovanja.

41 Strategija finančne funkcije Odgovorne osebe v podjetju Dolce Vita bodo morale povečati napore, da bodo pravočasno izterjale terjatve. Ker računovodje poznajo finančno stanje naročnikov, bodo ob dogovoru z njimi temu ustrezno ravnali. Dogovoriti bi se morali z vsakim dolžnikom posebej o rokih in načinih za poplačilo njegovih dolgov in šele v primeru, a dogovor ne bi bil možen ali ga dolžnik ne bi spoštoval, ustrezneje ukrepati. Take težave je potrebno predvideti tudi pri pridobivanju novih kupcev. Podjetje naj nalaga več sredstev v finančne naložbe. S tem bo povečalo tudi prihodke iz financiranja. To je pomembno, če bo podjetje v želelo uspešno rasti in se razvijati. Vse to bo vplivalo tudi na izboljšanje konkurenčnega položaja podjetja Dolce Vita. TABELA 3: Poslovni izid iz poslovanja podjetja Dolce Vita d.o.o. v obdobju Kategorija Povprečje rasti Čisti prihodki od prodaje ( v 1000) ,0595 Poslovni odhodki ( v 1000) ,0656 Poslovni izid iz poslovanja ( v 1000) ,1754 Vir: Interno gradivo podjetja Dolce Vita d.o.o. Iz grafa je razvidno, da je imelo podjetje Dolce Vita d.o.o. najvišje čiste prihodke od prodaje v letu 2004, najnižje pa v letu 2005, sorazmerno s prihodki od prodaje so se gibali tudi poslovni odhodki podjetja. Povprečje rasti poslovnega izida iz poslovanja skozi obdobje od 2001 pa do 2005 je pozitivni smeri, kar predstavlja rahlo rast čistih prihodkov od prodaje. GRAF 3: Čisti prihodki od prodaje podjetja Dolce Vita d.o.o. v obdobju Čisti prihodki od prodaje Vir: Interno gradivo podjetja Dolce Vita d.o.o.