REPUBLIKA SLOVENIJA UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MAGISTRSKO DELO

Transkript

1 REPUBLIKA SLOVENIJA UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MAGISTRSKO DELO METODA SCENARIJA ZA ZGODNJE STRATEŠKO OBLIKOVANJE PRIHODNOSTI PODJETJA Januar 2010 Anita Žibrat

2 REPUBLIKA SLOVENIJA UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MAGISTRSKO DELO METODA SCENARIJA ZA ZGODNJE STRATEŠKO OBLIKOVANJE PRIHODNOSTI PODJETJA Kandidatka: Anita Žibrat, univ. dipl. ekon., rojena leta, 1961 v Mariboru, zaposlena v Pošti Slovenije d. o. o. kot svetovalka v sektorju za investicije in nabavo. Absolventka podiplomskega programa Ekonomske in poslovne vede na smeri Strateški in projektni management. Tema odobrena: z delovnim naslovom Metoda scenarija za zgodnje strateško oblikovanje prihodnosti. Mentorica: doc. dr. Mojca Duh

3 Kazalo Povzetek UVOD Opredelitev področja Namen in cilji raziskave Načrt poteka raziskave Hipoteza raziskave Potek izvedbe raziskave Raziskovalne metode Predpostavke in omejitve... 8 I. TEORETIČNI DEL PROCESNE IN INŠTRUMENTALNE RAZSEŽNOSTI STRATEŠKEGA MANAGEMENTA Strateški management v MER-ovem modelu integralnega managementa Procesna razsežnost strateškega managementa Iskanje strateških možnosti in strategij Ekonomsko vrednotenje in izbiranje strategij Programiranje uresničitve izbranih strategij Inštrumentalna razsežnost strateškega managementa Metode za iskanje strateških možnosti in strategij METODA SCENARIJA Začetki uporabe metode scenarija Značilnosti metode scenarija Vrste scenarijev Pregled različnih metod scenarija Analiza izbranih metod scenarija Metoda scenarija Petra Schwartza»the Art of long Vieu«(Shell) Metoda scenarija Michaela Godeta (French school) Metoda scenarija Adama Kahana (Generon consulting) Metoda scenarija Jürgena Gausemeierja, Aleksandra Finka, Oliverja Schlake-a in Andreasa Siebe (ScMI) Sklepna spoznanja o metodi scenarija in utemeljitev izbrane metode II. EMPIRIČNI DEL PREDSTAVITEV IZBRANEGA PODJETJA Storitve podjetja X Pomembnejši podatki o poslovanju Struktura sredstev in virov obveznosti do sredstev podjetja Kazalniki uspešnosti poslovanja Zaposleni ANALIZA STANJA PODJETJA Z DOLOČITVIJO RAZVOJNE FAZE Diagnosticiranje razvojnega cikla z določitvijo razvojne faze Ocena razvojnih zmožnosti podjetja OBLIKOVANJE SCENARIJA ZA IZBRANO PODJETJE Določitev ključnih dejavnikov Izdelava projekcij prihodnosti Pregled razvojnih projekcij za elektronske storitve

4 6.4 Pregled razvojnih projekcij za poštne storitve Pregled razvojnih projekcij za logistične storitve Izdelava scenarijev Predlog razvojnih scenarijev za razvojna področja podjetja ZAKLJUČEK LITERATURA VIRI SEZNAM SLIK SEZNAM GRAFIKONOV SEZNAM TABEL PRILOGA

5 Povzetek Področje raziskovanja je strateški management in znotraj tega iskanje strateških možnosti in možnih strategij za podjetja. Podjetja morajo v današnjih turbolentnih časih hitro reagirati na vse spremembe v okolju, tako da jih pravočasno zaznajo in se jim čim prej prilagodijo. Najlažja pot bi bila, če bi lahko prihodnost točno prognozirali, kar pa je danes vse težje dosegljivo. Zato morajo podjetja sprejemati že danes odločitve, rezultati le-teh pa bodo vidni šele v prihodnosti. Osnovni namen raziskovalne naloge je bil proučiti različne metode in pristope k oblikovanju scenarijev ter proučiti možnosti bodočega razvoja in oblikovanja prihodnosti izbranega podjetja z uporabo metode scenarija. Metoda scenarija je med metodami za strateško predvidevanje prihodnosti v današnjem času zelo razširjena. Za strateška predvidevanja jo uporabljajo različna velika in majhna podjetja, multinacionalke in različna združenja, posamezne države in raziskovalni inštituti. Prednost metode scenarija je v tem, da se ne ukvarja s preteklostjo in preteklimi rezultati, temveč izhaja iz sedanjega stanja. Metoda scenarija se lahko uporablja, kadar se razmišlja o vidikih negotove prihodnosti, ponazarja pa tudi niz odgovorov na pomembna vprašanja in vključuje vse tiste vidike, ki se bodo v prihodnosti verjetno še pojavili. Z scenariji je mogoče napovedati prihajajoče krize, koristni so v primerih, kadar obstaja želja po novih izzivih, in v primerih, ko vodstvo pravočasno predvidi spremembe na tržišču, v globalnem poslovnem okolju, politične spremembe in nove nastajajoče tehnologije. Za podjetja, ki so odprta za spremembe, obstaja veliko večja verjetnost za preživetje in razvoj, kot za tista, ki se nenehno izogibajo spremembam. V teoretičnem delu smo na osnovi relevantne literature s področja strateškega managementa proučili metode scenarija in pristope k oblikovanju scenarijev. Na osnovi analize štirih izbranih metodoloških pristopov k izdelavi scenarija je za raziskovalno nalogo izbrana metoda scenarija Jürgena Gausemeierja, Aleandra Finka, Oliverja Schlake-a in Andreasa Siebe. Po izbrani metodi so bili izdelani trije scenariji predvidenega razvoja obravnavanega podjetja. Izbrano podjetje obstaja, vendar je v nalogi ime spremenjeno. Razvojna proučitev podjetja je narejena na dejanskih podlagah in poročilih podjetja. Scenariji za podjetje so bili izdelani na podlagi predvidevanj in napovedi razvoja v prihodnosti ob upoštevanju ključnih dejavnikov, priložnosti in nevarnosti, ki bi lahko to razvojno pot preprečile. Skozi raziskovalno nalogo pa smo tudi potrdili hipotezo, da je metoda scenarija za zgodnje strateško predvidevanje prihodnosti uporabna v konkretnem podjetju. Ključne besede: Strateški management Strateške možnosti in strategije Metoda scenarija 3

6 Zusammenfassung Das Gebiet der Untersuchung umfasst strategisches Management und innerhalb dessen das Suchen von strategischen Möglichkeiten und möglichen Strategien für Unternehmen. In der heutigen Zeit müssen Unternehmen schnell auf alle Veränderungen in der Umwelt reagieren, damit sie sie rechtzeitig wahrnehmen und sie sich sobald wie möglich anpassen. Der leichteste Weg wäre, wenn man die Zukunft genau voraussagen könnte, was aber heute immer schwieriger erreichbar ist. Deswegen müssen Unternehmen schon heute Entscheidungen treffen, dessen Resultate sich aber erst in der Zukunft zeigen werden. Der Zweck der Forschungsarbeit war das Erforschen von verschiedenen Methoden und Ansätzen zur Gestaltung von Szenarien. Weiterhin wurden die Möglichkeiten der Zukunftsentwicklung und die Zukunftsgestaltung des ausgewählten Unternehmens mit dem Gebrauch der Szenario-Methode erforscht. Die Szenario-Methode ist unter den Methoden für strategische Zukunftsprognosen in der heutigen Zeit sehr verbreitet. Strategische Prognosen werden von verschiedenen groß und klein Unternehmen, Multikonzernen und verschiedenen Verbänden, einzelnen Staaten und Forschungsinstituten gebraucht. Der Vorteil der Szenario-Methode liegt darin, dass sie sich nicht mit der Vergangenheit und deren Resultaten beschäftigt, sondern vom jetzigen Zustand ausgeht. Die Szenario-Methode kann gebraucht werden, wenn über Aspekte der unsicheren Zukunft nachgedacht wird. Die Methode stellt aber auch eine Reihe von Antworten auf wichtige Fragen dar und fügt alle diese Aspekte ein, die wahrscheinlich in der Zukunft auftreten werden. Mit den Szenarien ist es möglich die kommende Krise vorherzusagen, nützlich sind sie in Fällen, wo der Wunsch nach neuen Herausforderungen besteht, und in den Fällen, wenn die Geschäftsführung Marktveränderungen vorhersieht, in globalen Geschäftsumfeld, bei politische Veränderungen und bei neue entstehenden Technologien. Für Unternehmen, die offen für Veränderungen sind, besteht eine viel größere Wahrscheinlichkeit für das Überleben und Entwicklung, als für die, die ständig den Veränderungen ausweichen. Im theoretischen Teil wurden auf der Grundlage der Relevantliteratur aus dem Bereich des strategischen Managements die Szenario-Methoden und Ansätze zur Gestaltung von Szenarien erforscht. Anhand der Analyse von vier ausgesuchten methodologischen Verfahren zur Szenarienherstellung wurde für die Forschungsaufgabe die Szenario- Methode von Jürgen Gausemeier, Alesander Fink, Oliver Schlake und Andreas Siebe ausgewählt. Nach der ausgewählten Methode wurden drei Szenarien der vorgesehenen Entwicklung für das vorliegende Unternehmen ausgearbeitet. Das ausgewählte Unternehmen eistiert, dessen Namen wurde aber in der Arbeit verändert. Die Entwicklungsforschung des Unternehmens wurde auf tatsächlichen Grundlagen und Berichten gemacht. Die Szenarien für das Unternehmen entstanden auf den Grundlageund Entwicklungsprognosen in der Zukunft bei Berücksichtigung der Schlüsselfaktoren, Gelegenheiten und Gefahren, die diesen Entwicklungsweg verhindern können. Durch die Forschungsaufgabe wurde auch die Hypothese bestätigt, dass die Szenario-Methode für die zukünftige frühstrategische Prognose in dem genannten Unternehmen anwendbar ist. Schlüsselwörter: strategisches Management strategische Möglichkeiten und Strategien Szenario-Methode 4

7 1 UVOD 1.1 Opredelitev področja Področje raziskovanja je strateški management in znotraj tega iskanje strateških možnosti in možnih strategij za podjetja. Podjetja morajo v današnjih turbolentnih časih hitro reagirati na vse spremembe v okolju, tako da jih pravočasno zaznajo in se jim čim prej prilagodijo. Najlažja pot bi bila, če bi lahko prihodnost točno prognozirali, kar pa je danes vse težje dosegljivo. Zato morajo podjetja sprejemati že danes odločitve, rezultati le-teh pa bodo vidni šele v prihodnosti. Seveda obstaja nevarnost, da se danes predvidene odločitve in predvidevanja sprememb v okolju ne pokažejo kot točne in se negativnim posledicam ne bo mogoče izogniti. Zato je potrebno, da se podjetje sistematično loti vprašanj o prihodnosti, upoštevajoč spremembe v okolju in tudi to, da se spremembe vse hitreje odvijajo, s tem pa tudi nujno prilagodi svojo organizacijo in notranje procese. Prihodnost je potrebno aktivno planirati in pri tem ohraniti popolno fleksibilnost, saj razvoj zahteva, da so podjetja povsem prilagodljiva. Za razvoj podjetja so strateškega pomena odločitve o politiki in strategijah razvoja. Podjetja se srečujejo z negotovostjo, nihče ne more zagotoviti popolnih informacij o prihodnosti, ki je vedno bolj negotova. Podjetja so izpostavljena vedno večjim tveganjem, vsaka odločitev je lahko negotova, še posebej, če je nastala na podlagi nepopolnih informacij. Zato je pomembno obvladovanje tveganj na ekonomskem področju, kjer predstavlja osrednjo vlogo naložbeno tveganje. Prvi pogoj za obvladovanje tveganj pa je poznavanje tveganj. Podjetje mora vsestransko proučiti pojave, zaradi katerih pride do tveganj, in na podlagi teh pridobiti dovolj informacij za poslovno odločanje. Za sam razvoj pa so tveganja potrebna, nič ni narobe, če podjetja tvegajo pri poslovnih odločitvah, narobe je samo, če ne vedo, da tvegajo (Belak 2000, 107). V teoriji in praksi strateškega managementa je razvitih več metod in metodoloških pristopov za proučevanje okolja, prognoziranja prihodnosti in iskanja novih poslovnih možnosti. Belak (2002) navaja, da večina avtorjev metode iskanja strateških možnosti in možnih strategij deli na dve skupini: skupino za proučevanje okolja in prognoziranja s tem povezanih priložnosti podjetja in nevarnosti za podjetje in skupino za proučevanje podjetja z opredelitvijo njegovih prednosti in slabosti. V prvo skupino metod Müller Stewens in Lechner (2003) uvrščata metodo scenarija, delfi metodo, metodo analogičnih postopkov, analizo časovnih vrst in metodo intervjujev. Med navedenimi metodami je najbolj razširjena prav metoda scenarija. Metodo scenarija kot eno izmed pomembnejših metod zgodnjega predvidevanja prihodnosti izpostavljajo tudi Gausemeier in soavtorji (1995) in Ringland (2002, 2004, 2006). Razpoložljive metode scenarijev in orodja so se skozi obdobja spreminjala, na kar je imel močan vpliv svetovni splet, ki je omogočal in še danes omogoča doseganje različnih virov informacij in podatkov za izdelavo scenarijev. V magistrski raziskavi bomo podrobneje proučili metodo oblikovanja scenarijev in možnosti njene uporabe v konkretnem podjetju. 5

8 1.2 Namen in cilji raziskave Osnovni namen je bil proučiti različne metode in pristope k oblikovanju scenarijev ter proučiti možnosti bodočega razvoja in oblikovanja prihodnosti izbranega podjetja z uporabo metode scenarija. Gre za kvalitativno metodo za predvidevanje prihodnjega razvoja, ki pa predstavlja enega od temeljnih načinov strateškega razmišljanja o prihodnosti. Cilji v teoretičnem delu so bili: pregled relevantne literature s področja strateškega managementa, proučitev izbranih metod in pristopov k oblikovanju scenarijev, na osnovi kritične analize izbranih metod scenarija izbrati najustreznejšo metodo glede na potrebe in značilnosti konkretnega podjetja. Cilji empirične raziskave so bili: na osnovi primernega raziskovalnega in metodološkega pristopa preveriti uporabnost izbrane metode scenarija na primeru podjetja s storitveno dejavnostjo. 1.3 Načrt poteka raziskave Z raziskavo je bilo predvideno postaviti most med teoretičnimi izhodišči in praktičnimi vprašanji. Slika 1: Uporabljen raziskovalni model 6

9 1.4 Hipoteza raziskave V raziskavi smo preverjali naslednjo hipotezo: H1 Izbrano metodo scenarija je možno uporabiti v konkretnem podjetju za zgodnje strateško oblikovanje prihodnosti. Hipoteza se je preverjala s primerjalno proučitvijo različnih metod scenarija, izbiro najprimernejše za konkretno podjetje in njeno uporabo v konkretnem primeru. 1.5 Potek izvedbe raziskave Raziskava je potekala v naslednjih korakih: iskanje relevantne literature; pregled izbrane literature; iskanje informacij in idej iz učbenikov, strokovne literature, slovarjev; določanje okvirjev raziskovalne teme osredotočanje na temo in analiziranje informacijskih potreb; identifikacija virov informacij in dostopa do literature; podrobno iskanje virov iz povzetkov, elektronskih virov in seznamov virov; pričetek nastajanja seznama literature s pregledom relevantnosti s hitrim branjem in iskanjem pomembnih virov iz seznama literature; izvedba preiskovalne deskriptivne raziskave z zbiranjem osnovnih informacij o naravi problema in možnih rešitvah; zbiranje informacij o podjetju; zbiranje in analiza podatkov; obdelava podatkov in preverjanje hipoteze. 1.6 Raziskovalne metode V teoretičnem delu je bila uporabljena opisna deskriptivna raziskovalna metoda metoda kompilacije s povzemanjem spoznanj in rezultatov drugih avtorjev. Na osnovi kompilacije in številnih povzetih spoznanj so bili oblikovani novi samostojni sklepi. Po metodi indukcije so bile preverjene teoretične ugotovitve po naslednjih fazah: razčlenitev in proučevanje teoretičnih izhodišč vsake posamezne metode scenarija; sinteza na osnovi kritične analize metode scenarija izbrati najustreznejšo metodo glede na potrebe in značilnosti konkretnega podjetja. 7

10 V empiričnem delu so bile uporabljene kvalitativne raziskovalne metode: metoda opazovanja z udeležbo raziskovalca kot zaposlenega in kvantitativna metoda analize podatkov s kombiniranjem metod uporabljena so bila različna neodvisna merjenja podatkov, podatki so bile zbrani v različnih časovnih okvirjih in iz različnih virov. Za določitev faze, v kateri se nahaja obravnavano podjetje, je bila uporabljena Pümpin in Prangejeva metoda diagnosticiranja razvojnega stanja podjetja. Izbrana metoda oblikovanja scenarijev je bila uporabljena v konkretnem podjetju z namenom preverbe hipoteze H Predpostavke in omejitve Pri obravnavi procesnih in inštrumentalnih razsežnosti strateškega managementa smo izhajali iz MER-ovega modela integralnega managementa (Belak et al. 2003) in predpostavke, da je metoda oblikovanja scenarijev pomembno orodje za pripravo strateških projekcij razvoja, ob upoštevanju izbranih ključnih dejavnikov, ki imajo pomemben vpliv na podjetje v prihodnosti. Po izbrani metodi so bili izdelani trije scenariji predvidenega razvoja obravnavanega podjetja. Izbrano podjetje obstaja, vendar je v nalogi ime spremenjeno. Razvojna proučitev podjetja je narejena na dejanskih podlagah in poročilih podjetja. 8

11 I. TEORETIČNI DEL V teoretičnem delu smo na osnovi relevantne literature s področja strateškega managementa proučili metode scenarija in pristope k oblikovanju scenarijev. Na osnovi kritične analize izbranih metod je bila izbrana najustreznejša metoda glede na potrebe in značilnosti konkretnega podjetja. Razvoj strateškega managementa se je pričel na področju vojaških strategij in predvidevanj. Osnovna izhodišča strateškega managementa so se prvotno razvila v ameriških poslovnih šolah v začetku 20. stoletja. Kot raziskovalna disciplina se je strateški management dalje razvijal konec 60-ih let prejšnjega stoletja. V tem obdobju je temeljil predvsem na dolgoročnem strateškem planiranju. Pomembna izhodišča za razvoj strateškega managementa so takrat osnovali Edith Penrose, Alfred Chandler, Kenneth Andrews in Igor Ansoff. Ena od prvih osnovnih razlik v dotedanjih raziskavah je bila procesna razsežnost managementa, optimalno izkoriščanje notranjih potencialov podjetij in strateško proučevanje tržišča. Kmalu je strateški management postal najpomembnejša razvojna sprememba na področju teorij sodobnega managementa. Strateški management je z razvojem strategij postavil osnovne odgovore, kako lahko s pomočjo teoretičnih izhodišč in praktičnih izkušenj usmerjeno poteka razvoj podjetij (Müller Stewens, Lechner 2003, 23). 2 PROCESNE IN INŠTRUMENTALNE RAZSEŽNOSTI STRATEŠKEGA MANAGEMENTA Strateški management temelji na iskanju, obvladovanju in iskanju strateških možnosti in možnih bodočih potencialov. Za pripravo novih strateških pozicij je pomembna analiza sedanjega položaja in pozicije, ki jo ima podjetje na tržišču. Vsako podjetje ima v svoji strukturi potenciale, ki so osnova za izpolnitev smotrov, poslanstva in temeljnih ciljev. Smotri podjetja so pomembni in so izhodiščnega pomena za strateški management. Trajni smotri predstavljajo prizadevanja za stalno kakovost poslovanja, uspešnost, ugled, tržnost in gibčnost ter za gospodarsko moč in neodvisnost podjetja. Vse to pa zahteva neprestano usklajevanje razvoja in rasti podjetja z njegovimi političnimi in strateškimi ter izvedbenimi zmožnostmi. Kakovostno spreminjanje podjetja imenujemo razvoj podjetja, kar je njegova nujnost in prisila, izhajajoč iz želje in odločitve po obstajanju takega ali drugačnega podjetja. Iskanje strateških možnosti podjetja je zato iskanje možnosti za njegov razvoj. Za podjetja je strateškega pomena kakovostno spreminjanje kot spreminjanje v velikosti, kar vodi k povečanju uspešnosti in blagostanja njegovih udeležencev (Belak 2002, 137). 9

12 2.1 Strateški management v MER-ovem modelu integralnega managementa Procesi integralnega upravljanja in vodenja se začenjajo z vizijami in politiko podjetja, nadaljujejo pa se na ravni strateškega in operativnega managementa. MER-ov model integralnega managementa temelji na naslednjih znanstvenih izhodiščih (Belak 2003, 32): podjetje in management ločuje na objekt in subjekt upravljalno-vodstvene dejavnosti in na poznavanje soodvisnosti med managementom in podjetjem ter obratno; podjetje obravnava procesno, pri tem pa upošteva različnost podjetij in njihovega vpliva na prilagoditev managementa; poznavanju življenjskih in razvojnih ciklov; poznavanju okoljskih značilnosti podjetja in njihovih vplivov na podjetje; na poznavanju značilnosti izbranih modelov razvoja in rasti podjetja; na poznavanju značilnosti izbranih modelov managementa; na poznavanju filozofije, kulture in etike za podjetje in management; na pojmovanju podjetništva in sinergije kot ključnih dejavnikov uspešnosti podjetja. Management kot delni sistem podjetja in okolja Management je proces, je funkcija podjetja, njegova inštitucija in inštrumentalni sistem. Lahko pa predstavlja določen vidik upravljalno-vodstvenega obvladovanja podjetja. Management je delni sistem podjetja in ne njegov podsistem, prisoten je v vseh procesih, inštrumentih in inštitucijah (prav tam, 51). Procesna, inštrumentalna in inštitucionalna razsežnost Procesna razsežnost modela temelji na določitvi hierarhičnih ravni, temeljnih in procesnih funkcij, na poznavanju procesne hierarhije, ki poteka od globalnih, namenskih in razvojnih opredelitev k nadrobnejšim izvedbenim opredelitvam poslovanja podjetja, in sicer: od vizije in politike podjetja z vsebovanim poslanstvom, smotri in temeljnimi cilji; do strateških možnosti in strategij uresničevanja opredeljene politike in do zagotovitve in razporeditve resursov, izvedbenih nalog na nižji operativni ravni. Upravljalno-vodstveni proces je opredeljen s triravensko izvedbo (Belak 2003, 58): politike podjetja, strateškega managementa, operativnega managementa. Politika podjetja opredeljuje temeljne in splošne ter dolgoročnejše značilnosti podjetja in izhaja iz vizij in poslanstva in vsebuje temeljne cilje in smotre podjetja z globalno opredelitvijo. Politika podjetja se uresničuje v procesih managementa neposredno na ravni strateškega managementa, posredno pa tudi na ravni izvedbenega managementa (Belak 2002, 76). 10

13 Upravljalno-vodstveni proces mora kot vsaka ciljno usmerjena dejavnost potekati usmerjeno od vizije k politiki podjetja, nato k strategijam in na koncu k taktičnim operativnim nalogam. Top management ima odločujočo vlogo v tem procesu začne se z razvojnimi idejami in za to potrebnimi razvojnimi potenciali oblikovanjem vizije, politike in strategije. Za obvladovanje celovitega razvojnega procesa mora management upravljati s celovitim sistemom vseh procesov, inštrumentov in inštitucij (Belak 1998, 34). Temeljne funkcije upravljalno-vodstvenega procesa Prva temeljna funkcija, s katero se začenja upravljanje in vodenje podjetja, je planiranje, sledi organiziranje in nato neposredno vodenje. S planiranjem opredeljujemo prihodnje podjetje, njegov obstoj, razvoj in poslovanje. Procesi podjetniškega planiranja so usmerjeni v iskanje, vrednotenje in izbiro optimalnih ciljnih rešitev podjetja. Planiranju sledi organiziranje kot ciljno urejanje resursov za dosego planiranega, organiziranje pa kot zavestna dejavnost podjetja poteka na vseh njegovih upravljalno-vodstvenih ravneh. Dobra organiziranost pripelje podjetje do uresničevanja planiranega razvoja in poslovanja. Procesi kontrole morajo potekati na vseh hierarhičnih ravneh, na vseh področjih in v vseh stopnjah upravljalno-vodstvenega procesa ter se nanašajo na celoto poslovnega procesa in učinkov tega procesa v podjetju in izven njega. Kontrola se mora zagotavljati nad: uresničevanjem opredeljenega poslanstva in smotrov podjetja, načini doseganja in nad doseganjem opredeljenih ciljev, resursi in izvedbo vseh aktivnosti poslovnega procesa, izidi izvedbe, torej tudi proizvodov in storitev podjetja. Kontroliranje in s kontroliranjem pridobljena spoznanja služijo kot osnova za intervencijsko odločanje in ukrepanje, ki mora biti usmerjeno na področje upravljalnovodstvenega in temeljnega procesa, kamor posamezni ukrep sodi (Belak 2003, 61). Procesne funkcije upravljalno-vodstvenega procesa Bistvo upravljalno-vodstvenih procesov je v odločanju in ukrepanju, ki je potrebno v vseh stopnjah in na vseh ravneh upravljanja in vodenja. Politične odločitve so izhodiščne in zato tudi temeljne. Odločitve o politiki podjetja in o strategijah so strateške, časovno dolgoročnejše, za obstoj in razvoj podjetja pa usodnega pomena. Odločanju na politični in strategijski ravni sledi izvedbeno odločanje na nižjih upravljalno-vodstvenih ravneh. Odločamo se vedno na osnovi informacij. Celovita priprava za odločanje potrebne podatkovne in informacijske osnove temelji na zbiranju podatkov, njihovi obdelavi, shranjevanju ter prenašanju in oddajanju. Informacijski procesi potekajo tako kot odločitveni procesi na vseh ravneh upravljalno-vodstvenega procesa. Brez informacij ne bi bilo poslovnih procesov niti podjetij. Informacije in informacijski procesi so nujen pogoj za dobro upravljanje in vodenje podjetja. Namembnost upravljalno-vodstvenih procesov dosegamo z ukrepanjem. Z ukrepi podjetje uresničuje sprejete odločitve. Politične odločitve se uresničujejo s strategijami, strategijske pa s strukturiranjem resursov. O strukturiranju resursov se odloča na operativni ravni in z izvedbo v temeljnih procesih (Belak 2003, 63). 11

14 Inštrumentalna razsežnost Za izvedbo procesov je potrebno vzpostaviti zahteven inštrumentalni sistem metod in drugih inštrumentov. Značilnosti posameznih metod so pogojene z različnostjo področij uporabe. Razvrstimo jih lahko v naslednje skupine (Belak 2000, 50): glede na faze procesa planiranja uporabljamo metode za pripravo podatkov in informacij za izdelavo planov, v procesih odločanja in v procesih ukrepanja; glede na hierarhičnost upravljalno-vodstvenega procesa uporabljamo metode na ravni politike podjetja, v procesih planiranja na ravni strateškega managementa in v procesih izvedbenega managementa; glede na druge posebnosti poslovnega procesa delimo metode na metode marketinškega planiranja na prodajnem in oskrbnem trgu, metode za planiranje proizvodnje in izvajanja storitev, metode za kadrovsko, investicijsko, računovodsko in projektno planiranje. Kombinacijo omenjenih metod predstavljajo metode za razvojno strateško planiranje, kot so metode planiranja nastajanja, rasti in prenehanja podjetja, in metode planiranja delovanja in obnašanja podjetja na vseh področjih njegovega delovanja. Poleg teh metod pa obstajajo v podjetju tudi organizacijska in druga delovna navodila. Ugotavljanje bistvenih razvojnih problemov in poslovnih priložnosti podjetja, preverjanje obstoječih in postavljanje novih strategij podjetja, odločanje na osnovi dolgoročnega časovnega horizonta o prihodnosti podjetja, zagotavljanje zadostne fleksibilnosti razvojnih strategij, zagotavljanje možnosti za dolgoročno poslovno uspešnost podjetja, izdelava in ocena verjetnih poslovnih rezultatov, sistematično uresničevanje sprejetih strategij in spreminjanje ter nadziranje uresničevanja strategij zahteva strateške analize podjetja in ocene obstoječih in razvoj novih strategij (Pučko et al. 2009, 24). Za uspešno uresničevanje strategije mora top management vzpostaviti ustrezen sistem kazalcev za ugotavljanje, ali organizacija uresničuje strategijo in napreduje v smeri doseganja strateških ciljev. Kazalci oziroma informacije tako odražajo ali napovedujejo stanje ali razvoj dolgoročnega pojava in je lahko izražen številsko ali opisno. Kazalci glede na vsebino in spremembe v stanju različnih pomembnih pojavov so lahko rezultat merjenja in ocenjevanja. Sodobni sistemi kazalcev za merjenje uspešnosti zapirajo vrzel med strateško in operativno ravnjo v podjetju med poslanstvom, vizijo in strategijo ter aktivnostmi zaposlenih (Pučko et al. 2009, 155). Inštitucionalna razsežnost Skrb za podjetje na ravni strateškega managementa je osrednja naloga najvišjega vodstva podjetja top managementa, s tem pa sodi tudi planiranje strategij med njihove temeljne naloge. Vodstvo lahko del nalog prenese tudi na druge strokovnjake, ki so lahko organizirani kot strokovne službe, sektorji, referati ali pa štabni pomočniki direktorjev. Vodstvo mora neprestano iskati in uresničevati nove razvojne možnosti. Ekonomsko ovrednotenje, pripravo, izbiro strategij in programiranje uresničitve izbranih strategij lahko opravljajo strokovnjaki, ki pa ne sprejemajo odločitev v procesu izbire in programiranju uresničitve (Belak 2002, 208). 12

15 Nosilci razvoja podjetja pa morajo skrbeti tudi za ustrezno projektno organiziranost teh procesov, metodoloških pristopov, njihovo skladnost in ustrezno upravljalno in informacijsko izvedbo teh procesov. Še posebej je pomembna izvedba potrebnih raziskav, analiz in predvidevanj, poslovnih in političnih opredelitev ter ostalih izhodišč za planiranje razvoja podjetja. Prav ti nosilci planiranja razvoja na ravni politike podjetja sodelujejo tudi pri vseh pomembnejših izvedbenih odločitvah uresničevanja planiranega razvoja na ravni operativnega managementa. V strokovni literaturi in praksi se pojavljajo različne organizacijske rešitve in oblike organiziranja obravnavanih osrednjih nosilcev planiranja razvoja. Organizirani so lahko kot posebne štabne službe, lahko pa so v sestavi strateškega kontrolinga. Organizacijska oblika in mesto v organigramu podjetja sta odvisna od konkretnih razmer, velikosti podjetja in njegove dejavnosti (Belak 2000, 152). Pri postavljanju organizacije za oblikovanje in izvajanje strateškega razvojnega programa navaja Hauc (2007, 190) organizacijske oblike: strateške organizacijske enote (služba za strateški razvoj, služba za strateški razvoj in kontroling, služba za strateško planiranje) nastopajo kot podpora najvišjemu vodstvu pri pripravi strateških razvojnih programov, strateških projektnih planih, strateškem kontrolingu in pri zagonu izvajanja strategij in projektov; management projektnega portfelja; management projektov; projektni management; projektno pisarno; strokovni management projektov; vgrajeno projektno organizacijo. Strateška organizacijska enota izvaja strateški kontroling, nenehno preverja, ali se projekti izvajajo v skladu s strategijami in se tako dosegajo poslovni izidi. Za izvedbo strateškega razvojnega programa je tako možnih več organizacijskih rešitev, ki pa jih je potrebno prilagoditi na obstoječo organizacijo podjetja. Organizacijske strukture inštitucije je pogosto potrebno spremeniti, da bi lahko uresničevali izbrano celovito strategijo. Pogosto se namesto funkcijske organizacijske strukture postavi divizijska ali celo matrična organizacijska struktura ali pa se doda kakšna nova organizacijska enota v že obstoječo strukturo (Pučko et al. 2009, 149). Integracija procesnih razsežnosti MER-ovega modela Proces managementa ima v modelu izhodiščni pomen in predstavlja integralno jedro. V shemi (slika 2) je ponazoritev temeljnih procesnih razsežnosti modela z vidika: hierarhičnih ravni procesa politike podjetja, strateškega managementa, operativnega managementa; temeljnih funkcij procesa managementa planiranje, organiziranje, neposredno vodenje izvedbe in kontrole na vseh ravneh; procesnih funkcij pripravljanje informacijskih osnov, odločanje, ukrepanje (Belak 2003, 63). 13

16 Slika 2: Shematska ponazoritev MER-ovega modela integralnega managementa Vir: Belak 2002, 69 Politika podjetja in njena realizacija se uresničujeta na ravni strateškega managementa. Strategije z uresničitvenimi potenciali predstavljajo sredstvo za uresničevanje politike podjetja. Uresničevanje politike podjetja je tako osrednja naloga najvišjega managementa in spada neposredno v proces strateškega managementa, posredno pa v proces izvedbenega managementa. Management planira in uresničuje politiko, uresničevanje politike pa tudi sam kontrolira, hkrati pa zagotavlja upravljalcem podjetja kontrolo nad uresničevanjem politike podjetja (Belak 2002, 132). Uresničevanje politike na ravni strateškega managementa pomeni kakovostno spreminjanje in spreminjanje velikosti podjetja, s tem pa večanja uspešnosti podjetja in blagostanja njegovih udeležencev. Kakovostno spreminjanje pa je odvisno od pravilne in pravočasno opredeljene politike podjetja, razpoložljivih raziskovalno-prognostičnih metod in podatkovnih izhodišč, uporabljenih metod planiranja, organiziranosti managementa, njegova tehnično-tehnološka opremljenost za delo, razpoložljiva znanja, hotenja in možnosti managementa za opredeljevanje razvoja podjetja (Belak 2002, 138). Strateški management obravnava strateške programe podjetja, osnove struktur in sistemov ter poslovodnega obvladovanja problemov. Usmerjen je v ustvarjanje, vzdrževanje in izrabljanje obstoječih potencialov uspešnosti, ki omogočajo trenutno konkurenčnost, in na izgradnjo novih, za prihodnji razvoj pomembnih potencialov. 14

17 2.2 Procesna razsežnost strateškega managementa Proces strateškega managementa temelji na opredelitvi, kaj in koliko naj podjetje proizvede oziroma kako naj dela, da bo ostalo oziroma postalo uspešno. V središču so opredelitve o strateških potencialih in strategijah podjetja. Strateški potenciali so izraz spoznanih razvojnih možnosti in strategij podjetja, razmer in konkurenčnega položaja podjetja. Podjetju dajejo možnost uresničitve ustanovitvene in razvojne vizije ter politike podjetja. Proces poteka od globalnih, namenskih in razvojnih opredelitev k nadrobnejšim izvedbenim opredelitvam njegovega poslovanja (Belak 2000, 34). Razvoj podjetja je ciljno usmerjen proces boljšanja kakovosti struktur, resursov in pogojev njegovega delovanja. Za podjetje je strateškega pomena kakovostno spreminjanje kot tudi spreminjanje velikosti v prid večanja uspešnosti podjetja in blagostanja njegovih udeležencev. Kakovostne spremembe, ki pomenijo razvoj podjetja, so možne in potrebne v njegovih temeljnih izvedbenih, informacijskih in upravljalno-vodstvenih procesih. Kakovost spreminjanja je odvisna od pravilne in pravočasno opredeljene politike podjetja, razpoložljivih raziskovalno-prognostičnih in drugih podatkovnih izhodišč, metod planiranja, organiziranosti managementa, tehnično-tehnološke opremljenosti za delo, razpoložljivih znanj in hotenj managementa (Belak 2002, 138). Slika 3: Proces strateškega managementa in uresničevanje strategij Strateški management Planiranje Uresničevanje Kontrola in intervencija Izvedbenimanagement Planiranje Priprava in vodenje izvajanja Kontrola in intervencija Vir: Belak 2002, 211 Planirana politika podjetja se uresničuje s strategijami na ravni strateškega managementa, planirane strategije pa se uresničujejo na nižji, operativni ravni managementa in v temeljnem izvedbenem procesu (slika 3). Planiranje na ravni strateškega managementa je namenjeno uresničevanju planiranih strategij in se nadaljuje z organiziranjem, neposrednim vodenjem in kontroliranjem oziroma tudi interveniranjem (Belak 2002, 210). 15

18 Naloga strateške kontrole je, da v procesu strateškega managementa neprestano preverja strateške plane in njihovo uresničevanje in pravočasno opozarja na nevarnosti. Strateška kontrola je temeljna funkcija na ravni strateškega managementa, ki obsega kontrolo uresničevanja strategij in s tem uresničevanja politike podjetja (Duh 2002, 216). V nadaljevanju se bomo omejili le na proces planiranja razvoja podjetja na ravni strateškega managementa. Ne bomo se ukvarjali z vprašanji uresničevanja strategij in strateške kontrole. Proces planiranja na ravni strateškega managementa poteka natančno v zaporedju aktivnosti in se prične z aktivnostmi iskanja strateških možnosti in strategij, njihovim ekonomskim vrednotenjem in izbiranjem strategij, zaključi pa s programiranjem uresničitve planiranega razvoja podjetja Iskanje strateških možnosti in strategij Strateške možnosti in strategije mora podjetje iskati v svojem okolju in pri sebi samem. Podjetja se odločajo za določene strategije svojega razvoja predvsem zaradi pričakovanih lastnosti teh strategij. Belak povzema po Muglerju (1995), da so štiri tipična strateška področja, pomembna za določanje razvojnih možnosti in strategij, kombinacija prodajnih trgov in možnih dejavnosti podjetja, oskrbnih trgov s surovinami, materiali, energijo in delovnimi sredstvi, trg delovne sile in potrebnih sodelavcev podjetja in trg kapitala (Belak 2000, 96). Strateške alternative na prodajnem trgu kot odločitvenem področju so lahko prodor na tuje trge, razvoj novih proizvodov, širitev trga, diverzifikacija učinkov in trgov. Strateške alternative na nabavnem trgu kot odločitvenem področju so lahko prodor na nove oskrbne trge, boljše izkoriščanje potenciala obstoječih dobaviteljev, inoviranje proizvodnih dejavnikov, razširitev oskrbnih trgov, diverzifikacija dejavnikov in trgov. Strateške alternative na področju delovne sile kot odločitvenem področju so kadri, njihova potrebna in razpoložljiva usposobljenost. Strateške alternative na področju kapitala kot odločitvenem področju so sprememba strukture kapitala, sprememba financerjev in nove vrste kapitala (Belak 2000, 99). V obdobju nenehne konkurenčnosti se morajo podjetja, organizacije pa tudi države spoprijeti z izzivom in upoštevati spremembe, ki so značilne za današnje poslovno in ostalo okolje. Zato so potrebne nove strategije, ki bodo v takem okolju zagotovile obstanek in razvoj podjetij. Za zagotovitev konkurenčne prednosti pa je pomembno, da se strategije hitro izvajajo, z optimalnimi stroški in ustrezno kakovostjo (Hauc 2007, 12). Strategija je zemljevid prihodnosti podjetja, z njo nakažemo smer, poslovni položaj, ki ga želimo doseči, zmožnosti, ki jih nameravamo razviti, in potrebe kupcev, ki jih nameravamo zadovoljiti. Pri tem pa upoštevamo dejavnike, ki določajo privlačnost panoge, kot so velikost trga in napovedana rast, intenzivnost konkurence, porajajoče se priložnosti in nevarnosti, sezonske in ciklične dejavnike, potrebna finančna sredstva in vire, donosnost panoge, socialne, politične in druge dejavnike okolja, še posebej pa se opredelimo glede stopnje tveganja in negotovosti. 16

19 Na ravni strateškega managementa se zamisli o ustvarjanju novih potreb v lastnem okolju in ustvarjanju novih strateških možnosti podjetja, ki izhajajo iz politike podjetja, uresničujejo s strategijami. V teoriji in praksi strateškega managementa obstajajo številna pojmovanja, opredelitve in razvrstitve strategij. S strategijo podjetja se uresničuje politika podjetja, njeni temeljni cilji, poslanstvo in smotri ter vanjo vgrajeni interesi udeležencev podjetja (Belak 2002, 147). Vsebinsko zavzemajo strategije osrednje mesto v planu razvoja podjetja, zato so celoviti ali delni planski dokumenti o razvoju podjetij izrazne oblike planiranih strategij. V praksi imajo planski dokumenti različne nazive strateški razvojni programi, progami razvoja, strateški plani, razvojne projekcije ipd. Strategije podjetja razvrščamo na: splošne strategije so za podjetje, posamezna poslovna in programsko-tržna področja splošno uporabne; temeljne strategije celotnega podjetja, ki opredeljujejo globalni odnos podjetja do lastnega okolja; poslovne strategije opredeljujejo cilje posameznega programsko-tržnega področja in globalne naloge strateških poslovnih enot za dosego teh ciljev (prav tam, 144) Ekonomsko vrednotenje in izbiranje strategij Za dosego temeljnih ciljev podjetja morajo biti podjetja uspešna in učinkovita, uspešnost podjetij je odvisna od tega, kakšne in katere proizvode in storitve zagotavljajo ti sistemi okolju, torej od tega, ali so učinki pravi in taki, ki jih potrebuje in želi okolje. Pri planiranju in izbiri strategij je še posebej nujna opredelitev in izbira takih strategij, ki bodo podjetjem zagotavljala uspešnost in učinkovitost. Belak (2000) povzema več možnosti za vrednotenje in izbiranje strategij. Merjenje opredeljujemo za množico operacij, s katerimi ugotavljamo odnos pojava do merske enote. Za merjenje uporabljamo merilno skalo, na kateri primerjamo kolikokrat večja, manjša ali celo enaka je merjena velikost celotnega pojava ali njegovih posameznih lastnosti v razmerju do merske enote. Ocenjevanje temelji na primerjanju pojavov z določenimi merskimi enotami, vendar so ocenitveni postopki preprostejši in tudi manj natančni kot meritveni. V procesu določamo obseg posameznih pojavov brez meril subjektivno. Uporabljamo ga, kadar ne razpolagamo z vsem potrebnim inštrumentarijem ali pa ne potrebujemo z meritvenimi postopki pridobljenih mer ali kadar pojav še ne obstaja. Pomagamo si z nominalnimi, ordinalnimi in kardinalnimi metričnimi skalami. Vrednotenje ni posebna vrsta merjenja in ne ocenjevanja, temveč razvrščanje lastnosti obravnavanih strategij glede na vnaprej določene kriterije. Postopki temeljijo na merjenjih ali pa na ocenjevanjih. Ekonomsko vrednotenje velja tudi za strategije, kjer primerjamo potrebne vložke v uresničitev določene strategije z izidi njene uresničitve, v primeru vrednotenja strategije razvoja podjetja pa izvedemo primerjavo med predvidenimi ali planiranimi vložki in izidi. S tem dobimo mero ekonomske učinkovitosti in uspešnosti vrednotene strategije. 17

20 Šele med vrednotenimi strategijami lahko razlikujemo boljše od slabših ter tako izberemo najboljše. Pri tem imajo ključno vlogo različni kriteriji izbire. Za izbiro strategij uporabljamo pretežno izločitvene kriterije, kolikšen bo kriterij oziroma kakšna bo mera, je odvisno od mnogih dejavnikov znotraj in zunaj podjetja. Pri planiranju strategij, bodočega razvoja in uresničitev potencialov so prisotna tveganja, prav tako pa so prisotna pri nastajanju podjetja in na vseh področjih njegovega razvoja. V razvitejših gospodarskih okoljih se posveča velika pozornost prepoznavanju, opredeljevanju in kasnejšemu obvladovanju tveganj. Obvladovanje ustanovitvenih in razvojnih tveganj je možno bistveno zmanjšati na podlagi razpoložljivih podatkov, informacij in metod izračunavanja verjetnosti uresničitve prihodnjih situacij. Uresničitev strategij in strateških potencialov je zelo pomembna, zato se pri planiranju in ekonomskem vrednotenju strategije sočasno vrednotijo tudi uresničitveni potenciali. Vplivni dejavniki za določitev izbirnih kriterijev so dejavnost podjetja, vrsta izbrane strategije, značilnosti konkretnih lastnosti, dosežena stopnja v procesu planiranja in možnosti podjetniškega ocenjevanja. Temeljni kriteriji za vrednotenje produktivnosti in gospodarnosti strategije so količinsko in vrednostno izraženi pričakovani obsegi učinkov in pričakovani prihodki od uresničevanja strategije. Pomembni kriteriji za vrednotenje in izbiro strategij so tudi potrebni vložki v njihovo uresničitev. Opredelimo jih lahko z obsegom vloženih sredstev, obsegom vloženih poslovnih sredstev in obsegom pričakovanih prihodkov. Temeljna mera proizvodnosti strategije je lahko vložen obseg dela, temeljna mera za gospodarnost pa pričakovani obseg odhodkov njenega uresničevanja. V procesih oblikovanja strategij je potrebno upoštevati vplive trenutnih sprememb, določene spremembe pa se predvidijo kot riziki. Vplivi teh sprememb se upoštevajo pri izvajanju strategij, izvajanju projektov in planiranju rednega poslovanja (Hauc 2007, 13). Izbiranje in vrednotenje strategij je odločilno za posamezno podjetje, razvoj lahko kontinuirano poteka le takrat, kadar so strategije, ki sledijo viziji in poslanstvu, hitro izvedljive. Zaradi vrednotenja se lahko proces podaljša, saj je metod veliko, vse strategije pa ni možno točno ovrednotiti in predvideti točen pozitivni izid. V takih primerih je odločitev na top managementu, da se pravilno odloči in zaradi hitro spreminjajoče situacije na tržišču poskrbi za hitro izvedbo planiranih razvojnih strategij Programiranje uresničitve izbranih strategij Programiranje uresničitve je zaključna faza v procesu planiranja, uresničitveni program izbranih strategij je osnova za neposredno povezovanje strateškega managementa z izvedbenim managementom na taktični in operativni ravni podjetja. Program uresničevanja strategij daje izvedbenemu managementu okvir in podlage za uresničevanje in nadaljnje ravnanje. Programiranje je zelo zahtevno opravilo, temelji na poznavanju številnih različnih dejavnikov in je v neposredni povezanosti s spoznavanjem in opredeljevanjem potrebnih in razpoložljivih resursov podjetja. 18

21 Strategije pa morajo biti skladne in prilagojene organizacijskim strukturam, kulturi podjetja in človeškim potencialom. Oblika razvojnega programa je tudi investicijski program, v katerem planiramo prihodnje naložbe podjetja in v podjetje in pa tudi izvedbo teh vlaganj (Belak 2000, 118). Strategijo, ki je predstavljena v strateškem razvojnem programu, je potrebno čim prej pretvoriti v projekte ali programe projektov, določiti vhodno strategijo projekta in na tej podlagi pripraviti zagon projekta. Vmesni proces med strategijo in eksploatacijo, ki jo predvideva strategija, so projekti ali programi projektov. Strategijo razvoja novega izdelka lahko uresničimo s projektom razvoja novih izdelkov, investicijskim projektom nove proizvodnje in marketinškim projektom. Strategijo osvajanja novega trga lahko uresničimo s projekti ustanavljanja novih firm, razvoja izdelkov, investicijskimi projekti nove proizvodnje, projekti prevzemov ipd. Po končanju teh projektov so rezultati in poslovni učinki razvidni v okviru letnih planov. Hitra pretvorba strategije v projekte je dosežena s pravočasnim vključevanjem projektnega managementa v proces. Oblikovanje in izvajanje strategij mora biti v podjeju organizirano kot stalen proces, saj postavljanje strateških razvojnih programov na določen rok ne omogoča ves čas potrebnega strateškega prilagajanja okolju in konkurenci, še manj pa doseganja večje konkurenčnosti. Hauc (2007) povzema rešitev uspešnega izvajanja strategije po Kovaču (1995) s povezovanjem strateškega in projektnega managementa. S tem se časovno skrajša proces od oblikovanja strategije do njenega projektnega izvajanja (Hauc 2007, 133). 2.3 Inštrumentalna razsežnost strateškega managementa Izvedba procesov strateškega managementa zahteva zahteven sistem metod in drugih inštrumentov. Možnosti za obstoj in razvoj vsakega podjetja izhajajo iz njegovega okolja, v katerem pa prežijo na podjetja nevarnosti in seveda tudi priložnosti. Podjetje mora proučevati podjetniške trge in okolja in s tem spoznavati možnosti in nevarnosti, ki izhajajo iz posameznih razsežnosti zunanjega okolja. Pri proučevanju podjetja lahko uporabljamo različne metodološke analize poslovanja, materialnih, človeških in drugih virov podjetja, njihove razporeditve po funkcijah in dejavnosti podjetja, izkoriščanja in organiziranosti (Belak 202, 175). Metode oziroma strateški inštrumenti se delijo glede na proces strateškega managementa na metode za strateško planiranje razvoja, uresničevanje in kontrolo. Možna razvrstitev metod za planiranje na ravni strateškega managementa je na (Belak 2002): metode za iskanje strateških možnosti in strategij, metode za ekonomsko vrednotenje strategij, metode programiranja uresničitve planirane ustanovitve in razvoja podjetja. Belak (2002, 176) povzema pregled metod po Elblingu in Kreuzerju (1994). Avtorja sta predstavila metode z vidika njihove uporabe v osmih fazah oziroma področjih planiranja, vrednotenja, uresničevanja in kontrole. 19

22 Proces avtorja členita na šest faz: zgodnje odkrivanje, analiza (globalnega okolja, analiza konkurence, analiza podjetja), oblikovanje strategij, vrednotenje strategij, uresničevanje strategij in kontrola strategije. Tabela1: Preglednica možne uporabe posameznih strateških metod Zgodnje odkrivanje Analiza okolja Analiza konkurence Analiza podjetja Oblikovanje strategije Vrednotenje strategije Uresničevanje strategije Posvet z izvedenci Delfi metoda Postopek analogije Metoda drevesa pomembnosti Matrika soodvisnosti Scenarij Portfolio analiza Analiza panog Strateške skupine Analiza konkurence Analiza vrzeli Analiza potenciala Strateške bilance Analiza vrednostnih verig SPACE matrika TOWS matrika Grand-Strategy matrika Analiza koristnosti Metoda ugotavljanja skladnosti Matrika združljivosti Matrika skladnosti strategije Analiza tveganja Strateške bilance oddelkov Strateški predračuni Vir: Belak 2002, 176 Kontrola strategije Iz preglednice so razvidna področja uporabe posameznih inštrumentov oziroma metod. Med metode za iskanje strateških možnosti in strategij uvrščata tudi Müller Stewens in Lechner (2003) metodo scenarija, delfi metodo, metodo analogičnih postopkov, analizo časovnih vrst in metodo intervjujev. V nadaljevanju bomo obravnavali le metode za iskanje strateških možnosti in strategij, kamor se uvršča tudi metoda scenarija. 20

23 2.4 Metode za iskanje strateških možnosti in strategij Iskanje strateških možnosti in možnih strategij podjetja temelji na raziskovanju. Teorija in praksa sodobnega strateškega managementa je razvila za izvedbo potrebnih raziskovalnoprognostičnih postopkov številne metode. Belak (2000, 120) navaja avtorje strokovnih del o planiranju, integralnem in strateškem managementu Ha in Majluf, Steinmann in Schreyögg, Mugler, Gälweiler, Ulrich, Porter, Ansoff, Aacker, Rowe, Kralj in Pučko, ki so v svojih delih obravnavali raziskovalno-prognostične postopke in številne metode. Večina teh avtorjev deli te metode namensko v dve temeljni skupini: v skupino za proučevanje okolja in prognoziranja s tem povezanih priložnosti podjetja in nevarnosti za podjetje, v skupino za proučevanje podjetja z opredelitvijo njegovih prednosti in slabosti. Razvrščanja nekaterih drugih avtorjev pa izhajajo iz različnosti metodoloških postopkov in prijemov posameznih metod. Razlikujejo med čistimi analiznimi metodami, raziskovalnimi metodami, posebnimi vrstami špijonažnih metod, klasičnimi ekstrapolacijskimi prognostičnimi metodami, metodami scenarijev Za proučevanje okolja so zelo uporabljene različne analize konkurence, panoge, življenjskega cikla proizvodov in storitev. Znane in uporabljene so portfolio tehnike v različnih izvedbah kot npr. portfolio Boston Consulting Group, Poterjev portfolio model, General Electric McKinsey portfolio idr. Pri proučevanju podjetja lahko uporabljamo različne metodološke prijeme analize poslovanja ter materialnih, človeških in drugih virov podjetja, njihove razporeditve po funkcijah in dejavnostih podjetja, nadalje izkoriščenosti in organiziranosti. Sem sodijo tudi različne strateške stroškovne analize. Metoda za iskanje strateških možnosti je lahko tudi analiza prednosti in slabosti ter možnosti in nevarnosti podjetja, globalno pa je tudi metoda scenarija (Belak 2002, 175). Kvantitativne raziskave za napovedovanje prihodnosti so primerne takrat, ko lahko informacije o preteklosti uporabimo kot podatke, ker predvidevamo, da bo prihodnost nadaljevanje preteklosti in sedanjosti. Kadar pa predvidevamo celovite spremembe, moramo uporabiti kvalitativne raziskave. Tudi po mnenju številnih avtorjev Müller Stewens in Lechner (2003), Gausemeier in soavtorji (1995) in Ringland (2002, 2006) je najprimernejša in najbolj razširjena metoda za napovedovanje prihodnosti metoda scenarija, ki jo v nadaljevanju podrobneje proučujemo. 21