Strategische Netzwerkführung in Industrial Service Networks: Leitgedanken zu Chancen und Risiken aus Sicht von KMU

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1 Strategische Netzwerkführung in Industrial Service Networks: Leitgedanken zu Chancen und Risiken aus Sicht von KMU Gordon Müller-Seitz Stuttgart, 16. September 2014

2 Agenda 1. Problemstellung und Zielsetzung 2. Zum State-of-the-Art der Netzwerkführung 3. Implikationen für Forschung und Praxis 4. Fazit 2

3 Service sells! Bisherige Studien zu Industrial Service Networks (ISN) stellen die Vorteile dieses Phänomens in den Vordergrund Bisherige ISN-Studien Es fehlt jedoch ein Verständnis von breite Rezeption (z.b. Vargo, Lusch 2004) u.a. Fokus auf - Vorteile und - Großunternehmungen. KMU-spezifischen Rahmenbedingungen, den Wirkeffekten der Globalisierung der ISN-Aktivitäten, möglichen Nachteilen. 3

4 Die resultierende Herausforderungen lauten in Forschungsleitfragen formuliert wie folgt: 1) Welche Möglichkeiten haben Unternehmen in Industrial Service Networks, insbesondere KMU, in (unterschiedlichen) Netzwerkformen die Führerschaft zu übernehmen? 2) Darauf aufbauend: Was sind für KMU, die Industrial Service Networks anführen, die Nachteile einer Beteiligung an industriellen Dienstleistungsnetzwerken? 4

5 Agenda 1. Problemstellung und Zielsetzung 2. Zum State-of-the-Art der Netzwerkführung 3. Implikationen für Forschung und Praxis 4. Fazit 5

6 Annäherung an generische interorganisationale Netzwerkformen Definition: interorganisationales Netzwerk (Powell 1990; Sydow 1992; Sydow, Windeler 2003) - drei oder mehr Organisationen - wiederholt, komplex-reziproke und eher kooperative Interaktionen - Koordination eines Teils ihrer Aktivitäten Netzwerktypus (Corsten, Gössinger 2007) - intern (z.b. HRM) - extern (-> ISN) Netzwerkergebnis (Horváth, Seiter 2012) - Produkte (Kernobjekt von ISN) - Dienstleistungen (-> Fokus von ISN / diesem Beitrag) Netzwerkgovernance (Provan, Kenis 2008; Sydow et al. 2013) - hierarchisch (z.b. Toyota) - heterarchisch (z.b. SEMATECH) 6

7 Netzwerksteuerung ist nur begrenzt und in unterschiedlichem Ausmaß je nach Governance-Form möglich (Müller-Seitz, Sydow 2012) Merkmal / Idealtypus der Netzwerkführerschaft Hierarchisch Heterarchisch Anzahl der Führungsakteure Ein Ein oder mehr Akteure Form der Führerschaft Zentralisationsgrad Hoch Niedrig Reichweite der Aktivitäten Gesamtes Spektrum der Netzwerkaktivitäten Informell, sozial akzeptiert Gesamtes oder eingeschränktes Spektrum der Netzwerkaktivitäten Dauer Dauerhaft Dauerhaft oder temporär 7

8 Annäherung an generische interorganisationale Netzwerkformen Definition: interorganisationales Netzwerk (Powell 1990; Sydow 1992; Sydow, Windeler 2003) - drei oder mehr Organisationen - wiederholt, komplex-reziproke und eher kooperative Interaktionen - Koordination eines Teils ihrer Aktivitäten Netzwerktypus (Corsten, Gössinger 2007) - intern (z.b. HRM) - extern (-> ISN) Netzwerkergebnis (Horváth, Seiter 2012) - Produkte (Kernobjekt von ISN) - Dienstleistungen (-> Fokus von ISN / diesem Beitrag) Netzwerkgovernance (Provan, Kenis 2008; Sydow et al. 2013) - hierarchisch (z.b. Toyota) - heterarchisch (z.b. SEMATECH) Strategische Führerschaft (Huxham, Vangen 2000; Müller-Seitz 2012; Müller-Seitz, Sydow 2012) - oftmals unklare Machtverhältnisse - Führungsprozesse fragil, komplex und dynamisch 8

9 Agenda 1. Problemstellung und Zielsetzung 2. Zum State-of-the-Art der Netzwerkführung 3. Implikationen für Forschung und Praxis 4. Fazit 9

10 Strategische Führerschaft von ISN als komplexe Gemengelage (I) 1. Leitgedanke: Heterarchie und Hierarchie zugleich! Strategisch-hierarchische Netzwerkführung in und von Industrial Service Networks als relativ heterarchisches Phänomen. - unterschiedliche Formen der Netzwerkgovernance (z.b. hierarchisch vs. Heterarchisch oder regional vs. global) - zeitliche Einbettung (Granovetter 1985) (z.b. closed vs. Open innovation ) - räumliche / geostrategische Einbettung (z.b. unterschiedliche Gesetzgebungen) 10

11 Strategische Führerschaft von ISN als komplexe Gemengelage (II) 2. Leitgedanke: Auch Führung hat ihre Kosten Es gilt die Wechselwirkungen zwischen Führungsorganisation und Netzwerk ökonomisch und organisatorisch zu berücksichtigen. - isolierte Betrachtung der Führungsorganisation (Müller-Seitz, Sydow 2012) - Vernachlässigung von Rück- und Wechselwirkungen (Müller-Seitz 2012) - fehlende Berücksichtigung von interorganisationalen Transformationsprozessen hin zu ISN 11

12 Potentielle Schattenseiten von ISN werden zudem tendentiell vernachlässigt (I) 3. Leitgedanke: From closed to open innovation and back? Die Öffnung von Kooperations- und Innovationsprozessen hat Grenzen. - Open Innovation (Chesbrough 2003) - Irreführende Anregungen von Lead-usern (z.b. Zumtobel Staff) - strukturelle Trägheit und Pfadabhängkeit von Netzwerken (Kim et al. 2006; Sydow et al. 2012; Walker et al. 1997) 12

13 Potentielle Schattenseiten von ISN werden zudem tendentiell vernachlässigt (II) 4. Leitgedanke: It s the product, stupid! Über die Führung von oder die Teilnahme an Industrial Service Networks sollte nicht das Kernprodukt aus den Augen verloren werden. - Lieferanten, Komplementoren etc. als potentielle Konkurrenten (Schulz 2004) - drohender Verlust von Kernkompetenzen (z.b. good-enough`-produkte) - Risiko opportunistischen Verhaltens (Das, Teng 2000; Seiter 2006a/b) - politische Unwägbarkeiten (Chan et al. 2005; Hammerstein et al. 2007) (z.b. Iran, Irak, Russland) 13

14 Agenda 1. Problemstellung und Zielsetzung 2. Zum State-of-the-Art der Netzwerkführung 3. Implikationen für Forschung und Praxis 4. Fazit 14

15 Der Beitrag soll zu einem ausgewogeneren Umgang mit dem ISN-Phänomen anregen und die Limitationen dienen künftigem Forschungsbedarf als Anhaltspunkt ausgewogenere Abwägungen Limitationen liefern Anregungen - empirische Untermauerung - vergleichende Analysen - Auslotung von Graustufen - Vergleich / Benchmarking mit anders gelagerten Kontexten (z.b. Großunternehmen oder Kontexten, in denen kein Trend zu ISN zu beobachten ist) Service sells? sells! 15

16 Vielen Dank für die Einladung und Ihr Interesse! Ich freue mich auf den Austausch. Kontakt: Prof. Dr. Gordon Müller-Seitz Lerhrstuhl für Strategisches Management, Fachbereich Wirtschaftswissenschaften, Technische Prof. Dr. Universität Gordon Müller-Seitz, Kaiserslautern, Gottlieb-Daimler-Straße 42, Kaiserslautern. Ich möchte mich an dieser Stelle für die konstruktiven Rückmeldungen von Wolfgang Burr, Mischa Seiter, Dirk Steffens und Jörg Sydow bedanken. Außerdem sind in den Beitrag in der vorliegenden Fassung Diskussionen mit Arnold Windeler und Bernd Stauss zu früheren Zeitpunkten eingeflossen. Finanziell profitiere ich bis heute von meiner durch die Deutsche Forschungsgemeinschaft finanzierten Eigenen Stelle (MU-3070/1-1), was an dieser Stelle mit besonderem Dank hervorgehoben sei. Susanne Brand, Maren Wrobel und Lucinda Rennison sei zudem für die Redigier- und Formatierungsarbeiten gedankt. 16