Gesundes Führen. Wie können Sie als gesund führende Führungskraft die Teamgesundheit günstig beeinflussen?

Transkript

1 Gesundes Führen. Wie können Sie als gesund führende Führungskraft die Teamgesundheit günstig beeinflussen? Institut für Psychologie, Universität Graz, Österreich 05. April 2013

2 Das Ziel Wenn Du ein Schiff bauen willst, [..] die Sehnsucht nach dem endlosen weiten Meer. Antoine de Saint-Exupéry 2

3 Führung. Gesunde Führung. Was ist das? Was ist gute Führung? Was ist Gesunde Führung? 3

4 Was erwartet Sie? Führungsrollen, Aufgaben Wirkung von Führung auf Gesundheit Konzepte hinter Gesundem Führen Salutogenetischer Ansatz Erholung/Ressourcen-Beanspruchung Anforderungen-Kontrolle Engagement und Demotivation Wertschätzung Dimensionen von Gesunder Führung Ein Pilotprojekt im Rahmen des Projekts C4C 4

5 Führungstheorien Charisma (?) (Intelligenz) (Persönlichkeit) Verhalten Nerdinger,

6 Wo kann Führung eigentlich wirken? 6

7 Führung und Evaluierung Psychischer Belastungen Strukturen Aufgaben (Tätigkeiten) Arbeitsumwelt, Umgebung direkt Evaluierungsbereiche Grazer Modell, Jiménez & Kallus,(2013), s.a. ISO :A.1 und ISO , 4.1, A.1 Prozesse Arbeitsorganisation, Ablauf Gesunde FÜHRUNG Sozialklima/ Führung 7

8 Belastungs-Ressourcen-Gesundheits-Modell Soziale Ressourcen (soziale Unterstützung, sozialer Rückhalt, Partnerschaft, Solidarität) GF Gesundes Führen Belastungen (Physikalische, biologische, chemische, organisationale, soziale u.a.) Personale Ressourcen (Kohärenzgefühl/Sense of Coherence, Selbstwirksamkeit, Widerstandsfähigkeit) (Fehl-)Beanspruchungen * (Biopsychosoziale) Gesundheit Organisationale Ressourcen (Aufgabeninhalt, Tätigkeit-, Kontrollspielraum, Partizipation) Grafik nach Udris (2006, S. 10), * adaptiert durch Jiménez,

9 Führungsverhalten Aufgabenorientierung Ziele spezifizieren Arbeitsvorgänge standardisieren Arbeitsanforderungen definieren Auf derzeitige Arbeitssituation der MitarbeiterInnen reagieren Rückmeldung über die Leistung geben Deadlines vermitteln MitarbeiterInnenorientierung Erwartungen und Empfindungen klar mitteilen Kreativität und Selbstständigkeit fördern Auf Sichtweisen und Interessen der MitarbeiterInnen achten Gemeinsam Entscheidungen treffen Nachvollziehbar und ruhig mit MitarbeiterInnen umgehen MitarbeiterInnen als gleichgestellt betrachten Lin et al. (2011), Dale & Fox (2008) Dr. Paul Jimenéz 9

10 Führungsverhalten Sowohl Aufgaben- als auch MitarbeiterInnenorientierung: Arbeitszufriedenheit Commitment Aufgabenorientierung MitarbeiterInnenorientierung Festlegung der Arbeitsanforderungen Unterstützung und Rücksichtnahme Lin et al. (2011), Dale & Fox (2008) Dr. Paul Jimenéz 10

11 MitarbeiterInnenorientiertes Führungsverhalten und Wirkungen Zeigen von Empathie (Scott et al., 2010) Wahrnehmung der Gefühle/Emotionen der MitarbeiterInnen Sensibler Umgang mit diesen Emotionen MitarbeiterInnen haben dadurch das Gefühl, unterstützt zu werden Auswirkungen auf MitarbeiterInnen Körperliche Beschwerden Allgemeines Wohlbefinden Motivation, Ziele zu erreichen 11

12 MitarbeiterInnenorientiertes Führungsverhalten und Wirkungen Beachtung der Work-Family Balance (Berkman et al., 2010) Zeigen von Verständnis, Offenheit Suche nach Lösungen MitarbeiterInnen das Gefühl geben, ihr Privat- und Berufsleben überblicken zu können Auswirkungen auf MitarbeiterInnen Risiken einer koronaren Herzerkrankung (z.b. Diabetes, Übergewicht, Blutdruck, Rauchen, Cholesterin) Schlafqualität 12

13 MitarbeiterInnenorientiertes Führungsverhalten und Wirkungen Autonomie / Tätigkeitsspielraum (Nahrgang et al., 2011) Selbstständige Durchführung der Arbeit Bestimmung des Zeitpunkts für das Erledigen der Arbeit Selbstständig Entscheidungen treffen Auswirkungen auf MitarbeiterInnen Burnout Engagement 13

14 MitarbeiterInnenorientiertes Führungsverhalten und Wirkungen Partizipationsmöglichkeiten (Lee et al., 2009) Austausch von Informationen Führungskräfte und MitarbeiterInnen können gemeinsam wichtige Entscheidungen treffen Probleme lösen Auswirkungen auf MitarbeiterInnen Stress bei der Arbeit Kündigungsabsicht Arbeitszufriedenheit 14

15 Führung - Wirkungen Nerdinger,

16 Erfolgreiche Firmen haben engagierte MitarbeiterInnen Netta, F. (2012). Vortrag BGF/BGM Modeerscheinung oder Notwendigkeit. Folie mit freundl. Genehmigung von F. Netta. 16

17 Wo kann man ansetzen? 17

18 Belastungs-Ressourcen-Gesundheits-Modell Soziale Ressourcen (soziale Unterstützung, sozialer Rückhalt, Partnerschaft, Solidarität) GF Gesundes Führen Belastungen (Physikalische, biologische, chemische, organisationale, soziale u.a.) Personale Ressourcen (Kohärenzgefühl/Sense of Coherence, Selbstwirksamkeit, Widerstandsfähigkeit) (Fehl-)Beanspruchungen * (Biopsychosoziale) Gesundheit Organisationale Ressourcen (Aufgabeninhalt, Tätigkeit-, Kontrollspielraum, Partizipation) Grafik nach Udris (2006, S. 10), * adaptiert durch Jiménez,

19 Salutogenese (nach Antonovsky, 1997) Ereignisse einordnen können... Verstehbarkeit Umgehen können mit... Handhabbarkeit KOHÄRENZ Den Sinn verstehen... Sinnhaftigkeit 19

20 Merkmale der Arbeitssituation mit förderlicher Wirkung auf personale Ressourcen (Udris, 2006) Verstehbarkeit Handhabbarkeit Sinnhaftigkeit Transparenz Partizipationsmöglichkeiten Abwechslung Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten Ganzheitlichkeit der Aufgaben Tätigkeitsspielraum (Entscheidungs-, Kontrollund Gestaltungsmöglichkeiten) Rückmeldung (Feedback) Zeitliche Spielräume Kooperationsmöglichkeiten Soziale Unterstützung Anforderungsvielfalt Lernmöglichkeiten Entwicklungsperspektiven Sinnhaftigkeit der Arbeit 20

21 Wie kann es zu Fehlbeanspruchungen kommen? 21

22 Auftrag und Belastungen Herausforderung Bedrohung/ Überbeanspruchungsgefahr 22

23 Belastungen benötigen auch Ressourcen * Neben der Gestaltung der äußeren Bedingungen sind bei der Arbeitsplatzevaluierung auch die Kompetenzen der Personen zu beurteilen, s. a. ISO Grafiken Tiki Küstenmacher und adaptiert Paul Jiménez. 23

24 Vom Auftrag zum Ergebnis Auftrag (objektiv) Bewertung Redefinition Aufgabe (subjektiv) Ausführung Erholung Ressourcenaufbau Beanspruchung Abbau Ergebnis - Output Situation Kontext Persönlichkeit Konstitution Erfahrung Ressourcen Ausgangszustand Energiebilanz Beanspruchungs folgen Balance/ Stress-Loop Psychosomatische Beanspruchungsfolgen Gesundheit (Erholungs-Beanspruchungs-Balance, s. Kallus, 1992; Kallus & Uhlig, 2000; Jiménez & Kallus 2010; Jiménez, 2013) 24

25 Anforderungen und Kontrolle 25

26 Entscheidungsspielraum / Kontrolle gering hoch Job-Strain-Modell Karasek & Theorell (1990) Auftrag (objektiv) Bewertung Redefinition Aufgabe (subjektiv) Kompetenzentwicklung Niedrig beanspruchende Jobs Aktive Jobs Passive Jobs Hoch beanspruchende Jobs gering hoch Anforderungen Risiko der Fehlbeanspruchung 26

27 Motivation. Kann man motivieren? 27

28 Führung und Motivation Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht [Menschen] zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit zu erleichtern, sondern lehre die [MitarbeiterInnen] die Sehnsucht nach dem endlosen weiten Meer. Antoine de Saint-Exupéry 28

29 Engagement gering hoch Engagement Demotivation: EDEM-Modell hohes Engagement Engagement Risiko Burnout Risikogruppe normales Arbeiten Rückzug gering Demotivation Innere Kündigung hoch (EDEM, Engagement-Demotivations-Konzept s. Jiménez (2004, 2007) 29

30 Engagement gering hoch Engagement Demotivation und Kündigungsabsicht hohes Engagement Engagement 10,8% (19,9%) normales Arbeiten 14,0% (18,4%) Risiko Burnout Risikogruppe 20,8% (38,1%) Rückzug 31,0% (46,8%) Innere/externe Kündigung Prozentwerte: Ich habe mich bereits um eine andere Arbeitsstelle umgesehen. Antworten: Ja ( Ja + eher ja ) Studie Jiménez & Dunkl (2011): n = 1200, 2011, Österreich, Online, 44%M, 56%F, 25% Führungspersonen gering Demotivation hoch (EDEM, Engagement-Demotivations-Konzept s. Jiménez (2004, 2007) 30

31 Engagement Demotivation, öffentlicher Dienst 31

32 Wertschätzung der neue, alte Wert 32

33 Selbstwert und Wertschätzung Stress als Gefährdung des Selbstwerts (Semmer, 2009) Stress through Insuffienceny Insufficiency (SIN) Stress as Disrespect (SAD) Erfolg bzw. Misserfolghängen mit Gesundheitserleben zusammen Stressoren wirken besonders stark, wenn sie Misserfolg signalisieren Soziale Unterstützung muss Wertschätzung vermitteln sonst wird sie zum Stressor Illegitime Aufgaben als Quelle von Stress Selbstbestätigungfördert Lerninteresse Stressoren die als illegitim empfunden werden, haben besonders starke Auswirkungen Erlebte Wertschätzung sagt Befinden voraus 33

34 Wie kann Gesunde Führung erhoben werden? 34

35 Arbeitsbelastung Gesundheitsbewußtsein Kontrolle / Handlungsspielraum Anerkennung Gesunde Führung Gemeinschaftsgefühl Gerechtigkeit Feedback / Reflexion Wertvorstellungen Health Relevant Leadership Dimensions. Darstellung Jiménez, P. (2012; Winkler & Jiménez, 2012); aufbauend auf AWS (Leiter & Maslach 1999; Leiter 2008) 35

36 Dimensionen gesunder Führung Arbeitsbelastung Keine Auswirkungen auf das Privatleben, Möglichkeit persönlichen Interessen nachzugehen und genügend Zeit um die Arbeit zu erledigen, Konsistenter Zusammenhang zw. Beanspruchung und Burnout (Maslach et al. 2001). Beanspruchung wird durch das Fehlen von Erholung als kritisch angesehen (Shinn et al. 1984) Handlungsspielraum Ideen und Vorschläge ernsthaft berücksichtigen, Autonomie und Unabhängigkeit, Möglichkeit Ressourcen und Freiräume zu beeinflussen, Kontrollprobleme tauchen vor allem in Verbindung mit Rollenkonflikten auf (Maslach et al. 1996) Anerkennung Positive Beziehung zw. ArbeitgeberIn und ArbeitnehmerIn, Anstrengungen dürfen nicht unbemerkt bleiben, Beiträge sollten gewürdigt werden, Ineffiziente Belohnung erhöht Burnout Wahrscheinlichkeit (Chappell & Novak, 1992) 36

37 Dimensionen gesunder Führung Gemeinschaftsgefühl KollegInnen sollten offen miteinander reden, gut zusammenarbeiten und sich gegenseitig unterstützen, Gemeinschaftsgefühl weist Bufferwirkung bei Ungerechtigkeit am Arbeitsplatz auf (Turchot & Deregard, 2001) Gerechtigkeit MitarbeiterInnen fair behandeln und Mitteln gerecht verteilen, Entwicklungsmöglichkeiten passieren aufgrund von Wissen, Leistungen und Erfolg, ArbeiterInnen, die ihre Vorgesetzten als fair und unterstützend wahrnehmen sind widerstandsfähiger gegenüber Burnout (Leiter & Harvis, 1997) Wertvorstellungen Tägliche Arbeit und persönlichen Karriereziele stehen mit den Unternehmenszielen im Einklang, Wert auf Qualität, Wertkonflikte stehen in Verbindung mit allen 3 Burnout Dimensionen (Leiter & Harvis,1997). Werte weisen eine wichtige Rolle zur Vorhersage von Burnout auf (Maslach & Leiter, 2005) 37

38 Dimensionen gesunder Führung Reflexion, Feedbacks Bestandteil einer guten Beziehung, man sollte daraus lernen können, Positives Leistungsfeedback erzeugt positive Emotionen, diese stimulieren Extrarollenverhalten (Belschak, Jakobs & Den Hartog, 2008). Selbstreflexion in Gruppen wird von Führungskräften als unterstützend erlebt (Eder & Rünzler, 2012). Gesundheitsbewusstsein Gesundheitsförderliche Gestaltung der Arbeitsumgebung, Maßnahmen gegen Stress beachten, Führungskultur ist wichtig für die physische und psychische Gesundheit der MitarbeiterInnen (Gurt, Schwennen & Elke, 2011). Auch die Vorbildwirkung der Führungskräfte ist ein wichtiger Aspekt (Franke und Felfe, 2011). 38

39 HRLD Reliabilitäten Health Relevant Leadership Dimensions, Gütekriterium Interne Konsistenz Ergebnisse Winkler, 2013; s.a. Winkler & Jiménez (2012) 39

40 HRLD und MBI Health Relevant Leadership Dimensions und Maslach Burnout Inventory Ergebnisse Winkler, 2013; s.a. Winkler & Jiménez (2012) 40

41 So what? 41

42 Pilotstudie Seminarkonzept zu Gesundem Führen Rahmen EU Projekt chance4change Durchführung in Slowenien Ziele des Seminars Verstehen von Gesundem Führen (Einstellungen) Entwicklung eines Führungsstils, der Gesundheit und Well-being unterstützt (Verhalten) 42

43 Pilotstudie Aufbau, Ergebnisse Gruppe Zeitpunkt 1 Zeitpunkt 2 Seminargruppe Fragebögen Seminar Gesundes Führen Fragebögen Kontrollgruppe Fragebögen - Fragebögen Seminargruppe 39 ManagerInnen (56% Frauen, 44% Männer) Durchschnitt 38 Jahre 19 Manager komplett Kontrollgruppe 21 ManagerInnen (48% Frauen, 52% Männer) Durchschnitt 40 Jahre Instrumente (Ausschnitt) Attitude in regard to healthy leadership (self-leading and employee-leading) (HOL: Health-oriented leadership; Franke & Felfe, 2010) Behavior regarding healthy leadership (HRLD: Health Relevant Leadership Dimensions; Jiménez & Winkler, 2012) Ergebnisse Einstellungen (Eigene Führung, MitarbeiterInnenführung) Wirksamkeit, Verhaltens-Einstellungen waren verbessert (HOL) Keine anderen Veränderungen im selbstberichteten Verhalten zu Gesunder Führung (HRLD) Dunkl, A., Jiménez, P. & Eibel, K. (2012). Evaluation of three newly developed anti-stress programs in organizations results of a pilot study. 1st Chance4Change International conference: Overcoming and preventing stress in the individual & Quality of life / well-being in urban areas. Conference proceeding. Maribor, Slovenia. 43

44 Ergebnisse Führung hat Wirkungen Führungskräfte benötigen Unterstützung Reflexion, gemeinsam mit Führungskräften Führungskraft ist Hebel in der Organisation Führung muss dürfen Werte, Kultur der Organisation gibt den Rahmen Kernaspekte der Gesunden Führung beachten 44

45 Paul Jiménez Paul Jiménez -