Diversity & Inclusion in Non-Profit-Organisationen in Österreich

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1 Pauser Diversity & Inclusion Consulting Gierstergasse 13 A-1120 Wien Diversity & Inclusion in Non-Profit-Organisationen in Österreich Marion Andrlik Roland Hosner Norbert Pauser März 2014 In Kooperation mit dem AMS Wien

2 Inhaltsverzeichnis 1. Executive Summary Einleitung Diversity & Inclusion NPO-Landschaft Forschungsdesign und Methodik Auswahl der NPO AnsprechpartnerInnen Leitfadenthemen D-Modell Quantitative Analyse Forschungsergebnisse Differenz Diskriminierung Dominanz Fazit Quellen Abbildungsverzeichnis Anhang Leitfaden + Datenblatt MitarbeiterInnen nach Diversity-Dimensionen Weitere Kennzahlen der NPO Danksagung AutorInnen Pauser Diversity & Inclusion Consulting 2

3 1. Executive Summary Zum ersten Mal wurden in Österreich 10 Non-Profit-Organisationen (NPO) bzw. Nicht-Regierungsorganisationen (NGO) entlang der Themen von Diversity & Inclusion (D&I) untersucht. Anhand qualitativer und quantitativer Analysen wurde versucht ein erstes Abbild des Stellenwerts von Diversity Management und Inklusion als Prinzipen der strukturierten bzw. strukturellen Einbeziehung von Vielfalt zu skizzieren. Die befragten Organisationen variieren stark nach Größe, Anzahl der MitarbeiterInnen und Inhalten. Das Ziel der Studie war, einen Eindruck im Hinblick auf den Stellenwert und die Verankerung von D&I zu gewinnen. Im Befragungszeitraum von November bis Dezember 2013 wurden Leitfadeninterviews (face-2-face bzw. Telefoninterviews) mit der Management- Ebene der Organisationen geführt. Die Studie ist qualitativ ausgerichtet, unterstützt durch detaillierte quantitative Angaben zur Vielfalt der MitarbeiterInnen sowie Kennzahlen zu den Ressourcen der NPO. Befragt wurden GeschäftsführerInnen, Personalverantwortliche bzw. in einem sehr geringen Ausmaß zusätzlich auch Diversity- bzw. Gleichstellungsbeauftragte. Analysiert wurde mittels des 3D-Modells, einer von Norbert Pauser entwickelten Methode, die D&I-Phänomenen unter der Perspektive von Differenzen (Unterschieden), Diskriminierungen (konkreten Auf- bzw. Abwertungen) und Dominanzen (hierarchischen Verwobenheiten) nachgeht. In der Untersuchung zeigt sich zusammenfassend folgendes Bild: Die untersuchten NPO sind im Hinblick auf die Diversity Kerndimensionen Gender, kulturelle Vielfalt, Alter/Generationen, Behinderungen, sexuelle Orientierungen und Religionen gänzlich unterschiedlich sensibilisiert. Gender wird in den Organisationen am häufigsten thematisiert. Alter bzw. Generationen sowie kulturelle Vielfalt wird diskutiert. Behinderung, Homo-/Bisexualität und Religionen werden weitgehend als unwesentlich, zum Teil aber auch als (un-)problematisch erachtet. Transgender und Intersexualität sind kein Thema. Der Zugang bzw. das Wissen um D&I reicht von Unverständnis bis zu reflektierten und teilweise strukturierten Herangehensweisen. Der Grad der Institutionalisierung ist dementsprechend unterschiedlich, zum größeren Teil sehr gering. Implementierungsansätze bzw. stringente Konzepte stehen weitgehend aus. Lediglich zwei Organisationen verfolgen ein ausgewiesenes Diversity-Konzept. Die Bereitschaft D&I dennoch aufzugreifen ist sehr stark von den handelnden Personen abhängig. Die Bewertung der Brauchbarkeit von D&I hängt stark von den eigenen Zielsetzungen, Werten und Aufgabenstellungen ab. Drüber hinaus erscheint aber die Bedeutung von D&I im Hinblick auf notwendige gesellschaftliche Veränderungen eher hoch. Gleichstellungsabsichten richten sich an die Organisationsumwelten. Die dominierenden Zugänge sind - abseits von Gleichstellung - Integration und Gleichberechtigung. Ansätze zur Anti-Diskriminierung spielen eine untergeordnete Rolle. Pauser Diversity & Inclusion Consulting 3

4 Potentiale im Hinblick auf Veränderungen identifizieren wir in folgenden Bereichen: Das Wissen über D&I sollte vertieft werden, zahlreiche Chancen und Potentiale liegen brach. NPO sind besonders dann an Diversity & Inclusion interessiert, wenn es um die Funktionalität 1 von Unterschieden (stark abhängig von den eigenen Zielsetzungen) geht. Eine gesteigerte Vorbildwirkung im Hinblick auf gesellschaftliche Veränderungen könnte sowohl intern als auch extern zahlreiche Vorteile mit sich bringen. Die Ansichten, was Diversity & Inclusion Management leisten kann, variieren stark. Ressentiments bestehen besonders gegenüber betriebswirtschaftlich-profitorientierten Diversity-Ansätzen. Hier zeigt sich eine klare Abgrenzung zur Wirtschaft bei gleichzeitiger Bereitschaft D&I selbst verstärkt unter der Nutzen-Perspektive zu verhandeln. Ablehnung besteht gegenüber defizitären Integrationsansätzen bzw. werden diese reflektiert. Der Paradigmenwechsel zu D&I innerhalb der eigenen Organisation wird aber weitgehend vermieden. Ressourcenknappheit erschwert offenbar Entwicklungen dahingehend zusätzlich. NPO beabsichtigen mit ihrer Arbeit (in ihren Zielsetzungen und Kernaufgaben) in einem hohen Ausmaß gesellschaftliche Normen zu verändern. Gleichzeitig nehmen sie durchaus in Kauf, da und dort selbst diese Normen zu bestätigen und aufrechtzuerhalten. Dies ist sehr stark vom jeweiligen Diversitätskontext abhängig. Paternalistische Muster im Umgang mit marginalisierten Personen und Gruppen zeigen sich auch in NPO. Sie leben zwar D&I intuitiv, sind aber höchst skeptisch gegenüber formalisierten Ansätzen, da sie sich z.t. selbst als sehr reflektiert erachten. Teilhabe und Partizipation sind zwar wichtig, Mitbestimmung und die Übergabe von Verantwortung im Sinne des Teilens von Verantwortung für Diversity & Inclusion - werden als Herausforderung erachtet. Gelebte Partizipation scheint teils sogar mit Risiken verbunden zu sein. D&I wird zum Teil lediglich als Modererscheinung erachtet. Dennoch wird der zukünftige Stellenwert als hoch angesehen. 1 Darunter verstehen wir die funktionale Nutzung von Unterschiedlichkeiten zur optimalen Zielerreichung. Einige Organisationen geben explizit an, nicht auf die Repräsentanz diverser Stakeholder verzichten zu können. Pauser Diversity & Inclusion Consulting 4

5 2. Einleitung Nichtregierungs- und Non-Profit-Organisationen sind hochrelevante AkteurInnen und richtungsweisend, weil sie mitunter gesellschaftlich-politische Problemstellungen früher erkennen, wandlungsfähig, sowie lernbereit sind und Diskurse mitprägen bzw. formen. Als PionierInnen oder VertreterInnen der Zivilgesellschaft verkörpern NPO Werte, die vielen Menschen ein Anliegen sind, sie sind Innovationsmotoren und auch als ArbeitgeberInnen gefragt (aktuellen Schätzungen zufolge sind 5% der Unselbständigen in Österreich bei NPO beschäftigt (Pennerstorfer et al. 2013). Die Erwartungen an einen sensiblen und vorbildlichen Umgang mit sozialer Vielfalt sind zweifelsohne höher als gegenüber öffentlichen und profitorientierten Organisationen bzw. Unternehmen. Darüber hinaus vertreten gerade NPO die Anliegen jener Personengruppen, auf die klassische Integrationsansätze abzielen, und verweisen damit auf jene Dimensionen, welche die Grundlage für Diversity & Inclusion bilden. Ihre Aufgaben und Zielsetzungen sind in der Regel zutiefst verwoben mit gesellschaftlichen Praxen von Ein- bzw. Ausschluss. Sie sind häufig TreiberInnen sozialer Anliegen und deren Realisierung. In Österreich und im deutschsprachigen Raum liegen bisher keine Studien über die Verankerung von Diversity & Inclusion in NPO vor. Die erste systematische Studie zur Wahrnehmung und Umsetzung von Diversity & Inclusion in NPO in Österreich soll Aussagen über diesen (Wirtschafts-)Sektor liefern. Damit lassen sich Fragen beantworten wie: Sind NPO routinierte VorreiterInnen im Zusammenhang von Diversity & Inclusion? Gibt es spezifische Lücken, die sich durch Organisationskulturen, Strukturen oder Ressourcenausstattungen ergeben? Findet sich ein gemeinsames Bild davon, wie sich ein angemessener Umgang mit Vielfalt darstellt? Pauser Diversity & Inclusion Consulting 5

6 3. Diversity & Inclusion Im Gegensatz zum herkömmlichen (zumeist defizitorientierten bzw. als individuell auferlegte Bürde verstandenen) Integrationsparadigma hat Inklusion als organisationale Orientierung (aber auch als gesellschaftliche Entwicklung) eine wesentlich stärker ausgeprägte strukturelle Komponente. Diese scheint Organisationen generell zu beunruhigen bzw. zu überfordern. Allein die organisationsdemografischen Wirklichkeiten unserer Untersuchung sprechen dahingehend eine durchaus eindeutige Sprache. Manche sind nach wie vor gleich und manche gleicher. Diversity Management begründet sich klar auf der Zielerreichung durch funktionale Differenzierungen ist also durchaus ein Business Case. Inklusion hingegen wird (auch in Organisationen) als mehr oder weniger uneingeschränktes Recht auf Teilhabe in Unternehmungen und den damit verbundenen Gestaltungsprozessen verstanden (bspw. die gute Schule der Vielfalt ) und legitimiert sich normativ-ethisch. In der Praxis lassen sich betriebswirtschaftliche Logik und der Leitgedanke umfassender sozialer Einbeziehung nicht so klar abgrenzen wie es auf den ersten Blick scheinen mag. Fakt ist, dass Organisationen dann von Diversity & Inclusion sprechen, wenn sie sich gleichermaßen auf Fragen von gerechter(er) Einbeziehung und unternehmensrelevanter Diversifizierung beziehen. Beides birgt im Fall von NPO zahlreiche Chancen, aber auch Risiken. Gegenwärtig besteht die Gefahr, dass Diversity lediglich als differenziertere Möglichkeit der Aufzählung der Anderen verstanden wird. Dass Stereotype und Vorurteile nicht nur bestätigt, sondern sogar noch zusätzlich verfestigt werden. Bei der Lektüre von bspw. Leitbildern wird ersichtlich, dass in der Regel zum Großteil die Anderen gemeint sind. Phänomene von Dominanz und Hierarchie in Organisationen scheinen weitgehend ausgeklammert zu sein. Die schöne, neue Vielfalt hat offensichtlich da und dort ihre klaren Grenzen 2. Es erscheint dennoch, als habe zuletzt die Wirtschaft, wenn auch aus teils anderen Gründen, die Notwendigkeit zu mehr Inklusion erkannt. Können NPO da Schritt halten, oder sind sie ihrer Zeit gar voraus? Ein Diversity & Inclusion Verständnis, welches wir formulieren und dem wir auch in der Studie folgen, begründet sich auf drei Säulen: 1) (Gute) Geschäfte (Diversity und das Management derselben) 2) zum Wohle aller (Inklusion in Abgrenzung zur Integration einzelner Individuen bzw. Gruppen) 3) unter Einbeziehung möglichst vieler (Partizipation realisiert sich erst durch gemeinsame Entscheidungsprozesse) Mit Diversity & Inclusion geht also ein hohes Maß an Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung für das Gelingen von Vielfalt einher. Grundsätzlich sind NPO bereit (stellvertretend für die Gesellschaft?) diese zu übernehmen. Sind sie aber auch bereit diese Verantwortung in den eigenen Reihen zu (ver-)teilen? 2 Siehe z.b. Pauser, Norbert (2011): Diversity & Inclusion Macht Vielfalt Schule? In: Pauser, Norbert et al. (Hrsg.): Praxisbuch Diversity Management. Facultas Verlag: Wien, S Pauser Diversity & Inclusion Consulting 6

7 4. NPO-Landschaft Kennzeichen einer NPO sind im Allgemeinen: - ein Mindestmaß an formaler Organisation (als Abgrenzung gegenüber Sozialen Bewegungen, Plattformen, Initiativen, etc.) - es handelt sich um eine private (nicht-öffentliche) Organisation - keine Gewinnausschüttung (allerdings kann sehr wohl Gewinn erwirtschaftet werden, der in der Organisation verbleibt) - ein Minimum an (politischer/juristischer/organisatorischer) Unabhängigkeit - eine Form von Freiwilligkeit, z.b. freiwillige Mitgliedschaft, Spenden, ehrenamtliches Engagement Diese Kriterien (siehe Schuster-Klackl/Höpler 2007: 19 und Simsa/Schober 2012: 3) treffen auf alle in der Studie beleuchteten NPO zu wobei das Abgrenzungskriterium gegenüber dem öffentlichen Sektor insofern großzügig zu sehen ist, dass Finanzierung aus öffentlicher Hand bei NPO üblich ist (und mitunter auch staatliche Organisationen als NPO gesehen werden können, soweit sie keine Hoheitsgewalt ausüben oder Teil der öffentlichen Verwaltung sind). Nach Aufgabengebieten oder Branchen betrachtet arbeiten die meisten Organisationen in den Bereichen Soziale Dienste, Gesundheit, Interessenvertretungen, Kinder/Jugend, Entwicklung, Bildung, Migration/Integration sowie Frauen/Mädchen (siehe auch ngojobs.at). Die meisten dieser Themen sind auch in der vorliegenden Studie vertreten (als nicht relevant eingestuft wurde die zahlenmäßig große Gruppe an Sport-, Kultur- und Freizeitvereinen und -organisationen). Pauser Diversity & Inclusion Consulting 7

8 5. Forschungsdesign und Methodik Für die erste systematisch-wissenschaftliche Untersuchung von Diversity & Inclusion bei NPO war es naheliegend, ein vorwiegend qualitativ orientiertes Forschungsdesign zu entwickeln. Um Organisationskulturen näher zu beschreiben und auf individuelle Perspektiven eingehen zu können, wurden face-2-face Interviews im Umfang von 35 bis 75 Minuten anhand eines semi-strukturierten Leitfadens durchgeführt (siehe Anhang). Dieses Instrument bot die nötige Flexibilität sowie gleichzeitig die Möglichkeit, die Gespräche entlang eines roten Fadens zu lenken. Der Leitfaden orientierte sich ebenfalls an dem von Pauser entwickelten 3D-Modell. 5.1 Auswahl der NPO Um eine möglichst breite Auswahl zu gewährleisten, wurden Organisationen ausgewählt, die thematisch, regional sowie orientiert an der MitarbeiterInnenanzahl, finanziellen und ehrenamtlichen Ressourcen die österreichische NPO-Landschaft repräsentieren. Ein weiteres Kriterium war darüber hinaus die Abdeckung der prominentesten Diversity-Dimensionen bezüglich der Themenfelder, die von den NPO bedient werden. Aufgrund dieser Überlegungen wurde bewusst auch eine Glaubensgemeinschaft in die Auswahl aufgenommen. Die Stärke und Tradition der Sozialpartnerschaft in Österreich berücksichtigend war es auch ein Forschungsanliegen, eine Gewerkschaft zu interviewen. So ergab sich folgende Liste an Organisationen: AIDS Hilfe Wien Caritas Oberösterreich Frauenhäuser Steiermark GPA-djp (Gewerkschaft der Privatangestellten, Druck, Journalismus, Papier) Greenpeace in Zentral- und Osteuropa Integrationshaus Islamische Glaubensgemeinschaft in Österreich Österreichisches Rotes Kreuz Romano Centro Sterntalerhof Die Ausgestaltung freiwilliger Partizipation in diesen Organisationen ist durchaus heterogen Ehrenamtlichkeit spielt überall eine Rolle, die Anzahl der Mitglieder und die Form der Finanzierung variieren jedoch stark (siehe Tab. 9.3 im Anhang). Um die Größe bzw. die Ressourcen einer Organisation in Beziehung mit Fragen nach D&I setzen zu können, wurden neben der Anzahl haupt- und ehrenamtlicher MitarbeiterInnen auch die finanziellen Ressourcen erhoben. Die Jahreseinnahmen 2012 reichen von Euro bis zu 590 Mio. Euro. 5.2 AnsprechpartnerInnen Diversity & Inclusion ist kein Personalentwicklungs- oder ein Marketinginstrument, sondern eine ganzheitliche Herangehensweise, die alle Organisationsbereiche umfassen kann. Daher ergab sich als Zielgruppe die Management- bzw. Leitungsebene der Organisationen. Es wurden direkt GeschäftsführerInnen, GeneralsekretärInnen bzw. PräsidentInnen angesprochen (nur in einem Fall fand das Gespräch nicht mit der Geschäftsführung, sondern mit der Personalleitung statt). Die Kooperationsbereitschaft war durchwegs hoch (lediglich zwei angefragte Organisationen sagten ab). Mit Zustimmung Pauser Diversity & Inclusion Consulting 8

9 unserer GesprächspartnerInnen wurden die Interviews aufgezeichnet und anschließend transkribiert. 5.3 Leitfadenthemen Gefragt wurde nach dem organisationsspezifischen Diversity-Verständnis, Selbsteinschätzung, Motivation für bestehendes oder potentielles Diversity Management, Inklusions-Perspektiven, Differenz-Perspektiven und Vielfalt in der Organisation, Verankerung in der Organisation, Umgang mit Diskriminierung, Partizipation, Hierarchie und Vielfalt, Qualitätsprozessen und der Einschätzung der zukünftigen Relevanz von D&I D-Modell Abbildung 1: 3D-Modell nach Pauser Das 3D-Modell wurde speziell für das Aufdecken von ein- oder ausschließenden Praxen entwickelt, welche sich dem organisationalen bzw. individuellen Bewusstsein entziehen können. Im Zentrum steht dabei das Diversitätsgefüge im Gesamtkontext des organisationalen Hierarchiegefüges im Wechselspiel von Ein- und Ausschlüssen. Nachfolgendes Modell veranschaulicht wie sich eine ganzheitliche Herangehensweise dahingehend gestalten kann: Differenz Dominanz Diskriminierung Machtverhältnisse Ungleichheiten Asymmetrien soziale Verhältnisse U-Demografie Unterschiede machen Unterschiede bedenken Auf- bzw. Abwertung von Minderheiten Recht auf Gleichheit und Dissens Ambivalenz? Ignoranz? Inklusion? Die Arbeit mit dieser 3D-Brille unterstützt Organisationsanalysen in einem umfassenden Sinn. In der Praxis hat sich gezeigt, dass das 3D-Modell auch in anderen Zusammenhängen verwendet werden kann, wobei der Fantasie praktisch keine Grenzen gesetzt sind. Ob Informationsfolder, Tageszeitung oder ein TV-Format, das 3D-Fragenset kann dabei helfen die Diversity-Brille aufzusetzen und Pauser Diversity & Inclusion Consulting 9

10 systematisch zu überprüfen, auf welcher Ebene welche Phänomene von Ein- und Ausschluss wirksam werden. Es eignet sich auch bspw. für Lernsituationen, Seminare oder Schulungen. Die Analyse mündet in der Regel dann in eine Diagnose und daraus leiten sich die Hypothesen ab, um letztlich geeignete Veränderungen zu initiieren. Da die 3D-Analyse 3 sowohl für die Forschungsfrage als auch die Schlussfolgerungen Relevanz besitzt, wurde einerseits der Leitfaden entlang dieser Dimensionen entworfen (mit Bedacht auf soziale Erwünschtheit), andererseits wurden die Interviews anhand der Eckpfeiler Differenz-Dominanz- Diskriminierung analysiert. Das 3D-Modell eignet sich unseres Erachtens also sowohl für das Forschungsdesign als auch als Auswertungsmethode. 5.5 Quantitative Analyse Vor bzw. nach den Interviews wurde mithilfe eines Datenblattes die quantitative Aufschlüsselung der hauptamtlichen MitarbeiterInnen nach uns wesentlich erscheinenden Diversity-Kriterien erhoben. Die deskriptive Analyse anhand der zur Verfügung gestellten Kennzahlen erlaubt keine unmittelbaren Rückschlüsse auf die österreichische NPO- Landschaft, da es sich nicht um eine Zufallsstichprobe, sondern um eine bewusste Auswahl an NPO handelt. Dennoch ermöglicht die Bandbreite der ausgewählten Organisationen erste vorsichtige Hypothesen bzw. vorläufige Benchmarks über den Sektor. 3 Das 3D-Modell steht allen interessierten Personen zur Verfügung. Sollte es in professionellen Zusammenhängen eingesetzt werden, bitten wir um explizite Ausweisung des Urhebers. Pauser Diversity & Inclusion Consulting 10

11 6. Forschungsergebnisse Unabhängig von unseren Vorerfahrungen mit und Vermutungen über den NPO-Sektor war Offenheit und kritische Distanz für uns zentral. Wir wurden zum Teil von den Ergebnissen im positiven wie negativen Sinn überrascht. Es tun sich im Kontext von Diversity & Inclusion in NPO jedenfalls spezifische Fragestellungen auf. Es wäre zweifelsohne Wert, diesen vertiefend und in einem größeren Ausmaß nachzugehen. Während im folgenden Kapitel zu Differenz die organisationsdemografischen Zahlen und Daten weitgehend für sich sprechen, greifen wir in den Kapiteln zu Diskriminierung und Dominanz auf unsere Interpretationen zurück. Diese erfolgten nach Kategorien bzw. Schlüsselbegriffen, die wir Schritt für Schritt eingegrenzt und am Ende zusammengefasst haben. Wir waren sehr umsichtig keine Bewertungen zu formulieren, erlauben uns aber durchaus ein kritisches Fazit zu ziehen. Wir haben ungeachtet dessen vor der Arbeit jeder einzelnen Organisation den allergrößten Respekt. 6.1 Differenz Folgende Schlüsselbegriffe kennzeichnen dieses Kapitel: Gender, Generationen/Alter, Behinderungen, Homosexualität, Religionen, Diversity- Dimensionen, kulturelle Vielfalt, Organisationsdemografie, MitarbeiterInnen, Leitungsfunktionen. Die befragten NPO variieren deutlich in der Anzahl der hauptamtlichen MitarbeiterInnen 4. Die Bandbreite reicht von 9 bis zu knapp Personen 5. Auch zu berücksichtigen ist hierbei die ehrenamtliche Unterstützung, auf die fast alle Organisationen zurückgreifen. Auch hier ist die Streuung groß das Rote Kreuz als größte ehrenamtliche Organisation in Österreich arbeitet mit Ehrenamtlichen, aber auch kleinere NPO wie Romano Centro werden unentgeltlich unterstützt. Auffällig ist, dass fast alle Organisationen einen größeren Pool an Ehrenamtlichen als an Hauptamtlichen haben (sämtliche Angaben finden sich im Anhang, Kap. 10.2). Die Zusammensetzung der hauptamtlich Beschäftigten ist in allen Organisationen wenig überraschend für den NPO-Sektor stark weiblich. In der GPA-djp ist das Geschlechterverhältnis noch am ehesten ausgeglichen (62% Frauenanteil), beim Verein Frauenhäuser Steiermark arbeiten ausschließlich Frauen. Der mittlere Frauenanteil liegt bei 73%. 6 In Leitungspositionen zeigt sich ein verbreiteter sozialstruktureller Unterschied zwischen den Geschlechtern auch bei NPO in der Gruppe der LeiterInnen (plus Stellvertretung) sinkt der mittlere Frauenanteil auf 50%. 4 Von 8 der 10 befragten Organisationen haben wir Rückmeldungen zur Zusammensetzung der MitarbeiterInnen erhalten, die Angaben zu den Frauenhäusern Steiermark beziehen sich auf den Jahresbericht Gefragt wurde nach hauptamtlichen MitarbeiterInnen exklusive LeiharbeiterInnen, freien DienstnehmerInnen und WerkvertragsnehmerInnen. 5 Das Österreichische Rote Kreuz (ÖRK) beschäftigt insgesamt MitarbeiterInnen und ist damit die größte der 9 Organisationen, von denen wir Daten erheben konnten. Die uns zur Verfügung gestellten Daten zur Aufschlüsselung nach Diversity-Dimensionen beziehen sich jedoch lediglich auf das Generalsekretariat des ÖRK, welches 559 Personen beschäftigt. 6 Als Mittelwert wird hier und in der Folge der Median (mittlere Wert einer Verteilung) herangezogen, der gegenüber dem arithmetischen Mittel nicht von einzelnen Fällen bzw. Ausreißern beeinflusst wird und damit den treffsichereren Indikator darstellt. Pauser Diversity & Inclusion Consulting 11

12 Abbildung 2: Mittlere Anteile nach Geschlecht der MitarbeiterInnen Die beiden kleinsten Organisationen haben ihre zwei Führungspositionen (Leitung und Stellvertretung) geschlechterparitätisch besetzt - Romano Centro wird von einer Geschäftsführerin geleitet, der Sterntalerhof von einem Geschäftsführer. Bei der Caritas OÖ, Greenpeace CEE und dem Integrationshaus übersetzt sich der starke Frauenanteil in einen höheren Frauenanteil auch in den Leitungsebenen, wobei das Integrationshaus als einzige NPO hervorsticht, die in der Leitung sogar stärker weiblich besetzt (77%) ist als insgesamt (70%). Die AIDS Hilfe Wien und die GPA-djp andererseits weisen das bekannte Schema auf, dass selbst in weiblich dominierten Organisationen die Führungsebenen stärker männlich besetzt sind. Die AIDS Hilfe Wien wird von zwei Männern und einer Frau geleitet, während insgesamt fast drei Viertel der MitarbeiterInnen Frauen sind. Explizit gefragt wurde auch nach der Anzahl der MitarbeiterInnen, die transgender, transsexuell oder intersexuell sind. Sechs Organisationen konnten dazu keine Angaben machen, vier Organisationen gaben an, dass sie ihres Wissens keine MitarbeiterInnen dieser Identitäten beschäftigen. Teilzeitarbeit ist unterschiedlich stark verbreitet hier reicht die Bandbreite von einem Fünftel bis zu vier Fünftel der Beschäftigten. Im Mittel (59%) liegt die Teilzeitquote damit deutlich über jener des gesamten Arbeitsmarktes (26%) (Statistik Austria 2041d). Allen Organisationen gemeinsam ist der auch abseits des NPO-Sektors verbreitete deutliche Frauenüberhang. In den beiden kleinsten Organisationen sind sämtliche Teilzeitkräfte Frauen. Aber auch die Caritas OÖ (90%) und das Rote Kreuz (80%) die beiden größten NPO in der Studie - beschäftigen fast ausschließlich Frauen in Teilzeit. Der niedrigste Anteil liegt bei 77%, der mittlere Anteil bei 86% - und damit merklich über dem Frauenanteil unter allen Teilzeitkräften in Österreich (79%) (Statistik Austria 2014a). Pauser Diversity & Inclusion Consulting 12

13 Führungspositionen sind oft an Vollzeitstellen gebunden allerdings sind in vier Organisationen jeweils etwa ein Drittel der Positionen mit Führungsverantwortung oder -stellvertretung mit Teilzeitkräften besetzt. Auch in dieser Untergruppe der LeiterInnen in Teilzeit sind im Mittel vier von fünf (81%) Führungskräften weiblich. Abbildung 3: Mittlere Anteile nach Altersgruppen der MitarbeiterInnen Aufgeschlüsselt nach breiten Alterskategorien zeigt sich das demographische Alter einer Organisation. 7 Der Sterntalerhof weist den höchsten Anteil an MitarbeiterInnen bis 25 Jahren auf (13%). In der GPA-djp ist jede/r vierte ArbeitnehmerIn über 50 Jahre alt, damit ist die Gewerkschaft (ähnlich wie die Caritas OÖ) eine vergleichsweise ältere NPO. Die geringste Streuung findet sich bei Romano Centro 8 der 9 MitarbeiterInnen fallen in die Kategorie 26 bis 50 Jahre. Erwartungsgemäß sinkt der Anteil der Jüngeren in der Untergruppe der LeiterInnen in allen NPO, die hier Daten zur Verfügung gestellt haben, gibt es überhaupt nur eine Person unter 25 Jahren, die eine Leitungsfunktion innehat (bei der Caritas OÖ). Seniorität geht andererseits nicht automatisch einher mit hierarchischem Aufstieg. In zwei kleineren Organisationen gibt es keine Führungskräfte über 50, in den anderen Fällen steigt der Anteil der Gruppe der ArbeitnehmerInnen 50+ jedoch mitunter deutlich. In der GPA-djp fallen 41% der LeiterInnen in diese Kategorie. 7 Als ungefährer Vergleichsmaßstab kann hier die Arbeitsmarkstatistik vom 3. Quartal 2013 herangezogen werden. Demnach fallen 13% der Erwerbstätigen in die Gruppe Jahre, 74% in die Gruppe Jahre sowie 13% in die Gruppe 55 Jahre und älter (siehe Statistik Austria 2014c). Pauser Diversity & Inclusion Consulting 13

14 Abbildung 4: Mittlere Anteile nach Behinderung der MitarbeiterInnen Besonders interessant sind die Angaben zu MitarbeiterInnen mit Behinderung. Gefragt wurde explizit nach der Anzahl der MitarbeiterInnen mit einem Grad an Behinderung über 50% (= begünstigte Behinderte in Abgrenzung zu begünstigbaren Menschen mit Behinderungen, welche nicht abgefragt wurden). Aufgrund des Behinderteneinstellungsgesetzes sind alle DienstgeberInnen in Österreich, die mehr als 25 Personen beschäftigen, verpflichtet, auf je 25 ArbeitnehmerInnen eine begünstigte behinderte Person einzustellen. Erfüllen ArbeitgeberInnen diese Vorgaben nicht, sind Ausgleichstaxen pro nicht beschäftigter Person (im Jahr 2014 zumindest 244,- Euro/Monat) zu zahlen. Auf den ersten Blick erfüllen vier der befragten NPO ihre Quote nicht 8 (zwei Organisationen haben keine Angaben gemacht, drei beschäftigen weniger als 25 Personen). Greenpeace CEE beschäftigt anhand der Datenlage (ohne MitarbeiterInnen in der Direktakquisition) als einzige Organisation ausreichend viele MitarbeiterInnen mit Behinderung. Der Anteil der Arbeitskräfte mit Behinderung liegt nirgends über 3%, die GPA-djp sticht hier als einzige Organisation hervor, in der eine Person mit Behinderung eine Leitungsfunktion erfüllt. 8 Unter bestimmten Bedingungen wird die Zahl der beschäftigten begünstigt behinderten MitarbeiterInnen doppelt angerechnet dazu und zu eventuellen Ausgleichszahlungen liegen uns allerdings keine Daten vor. Pauser Diversity & Inclusion Consulting 14

15 Abbildung 5: Mittlere Anteile nach Migrationshintergrund der MitarbeiterInnen Sehr heterogen ist die Zusammensetzung der MitarbeiterInnen nach Migrationshintergrund. Nachdem es sich bei diesem Begriff um ein sozialwissenschaftliches bzw. politisches Konzept handelt, das ArbeitgeberInnen nicht in dieser Form erfassen, wurde nach der geschätzten Anzahl der MitarbeiterInnen mit Migrationshintergrund in 1. oder 2. Generation gefragt (Daten zur Staatsbürgerschaft waren teilweise vorhanden). Obwohl dieses mittlerweile gängige Konzept wegen seiner mitunter geringen Aussagekraft umstrittenen bleibt, haben wir uns im Bewusstsein der Unschärfen für diese Frage entschieden 9. Auch hier macht der Auftrag einer Organisation offenbar den Unterschied: Romano Centro beschäftigt zu vier Fünftel Menschen mit Migrationshintergrund. Das Integrationshaus (35%) und Greenpeace CEE (28%), ebenfalls Organisationen mit starkem Themenbezug zu Migration, ethnischer Herkunft und Internationalität, stechen ebenfalls hervor. Schlusslicht ist in diesem Ranking die GPA-djp mit einem Anteil von 3%. Auch in dieser Diversity- Dimension zeigt sich ein deutliches hierarchisches Gefälle. Unter den LeiterInnen sinkt der Anteil mit Migrationshintergrund markant, lediglich im Integrationshaus entspricht die Leitungsebene (31%) der Gesamtstruktur der MitarbeiterInnen. 9 Am ehesten vergleichbar sind hier die amtlichen Bevölkerungsdaten zu Personen mit Migrationshintergrund (1. oder 2. Generation), allerdings mit dem Unterschied, dass dort eine Person nur dann zur 2. Generation gezählt wird, wenn beide Elternteile im Ausland geboren sind. Außerdem handelt es sich um allgemeine Bevölkerungsdaten, nicht um Erwerbstätige. Der Anteil der Personen mit Migrationshintergrund (EU und Nicht-EU) beträgt demnach in Österreich 19% (Statistik Austria 2014b). Pauser Diversity & Inclusion Consulting 15

16 Abbildung 6: Gibt es geoutete homo- oder bisexuelle MitarbeiterInnen? (10 NPO) Homo- bzw. Bisexualität wird von Seiten der ArbeitgeberInnen sehr deutlich als Privatsache eingestuft. Die Frage im quantitativen Teil der Studie zielte deswegen bewusst nur auf einen Organisationskultur-Aspekt ab den Umgang mit Outings. Gefragt wurde, ob es in der Organisation homo- oder bisexuelle MitarbeiterInnen gibt, die sich offen zu ihrer Homosexualität bekennen. Vier Organisationen gaben an, dass dies der Fall sei, zwei gaben an, es gebe ihres Wissens keine MitarbeiterInnen in dieser Gruppe, drei machten keine Angaben. Die Caritas OÖ gab zusätzlich an, es gebe MitarbeiterInnen in dieser Gruppe, dies werde aber nicht offen kommuniziert. Die Frage nach dem Religionsbekenntnis eine ähnlich tabuisierte Dimension führte zu überraschend ausführlichen Angaben. Zahlreiche Religionsgemeinschaften sind in Summe vertreten, jede der NPO ist multikonfessionell in Bezug auf die MitarbeiterInnen. Die Caritas OÖ zählt gleich neun verschiedene (auch nicht-christliche) Konfessionen. Von der Islamischen Glaubensgemeinschaft liegen hier keine Daten vor. Quer durch alle Organisationen waren folgende Konfessionen/Weltanschauungen vertreten: alevitisch altkatholisch buddhistisch evangelisch (AB) evangelisch (HB) freie Christengemeinde Freikirche griechisch-orthodox islamisch jüdisch römisch-katholisch russisch-orthodox serbisch-orthodox ohne religiöses Bekenntnis Pauser Diversity & Inclusion Consulting 16

17 6.2 Diskriminierung Folgende Schlüsselbegriffe kennzeichnen dieses Kapitel: Gleichstellung, negative Diskriminierung, positive Diskriminierung, Separation, Stereotypisierung, Integration, funktionale Differenzierung. Der Begriff Diskriminierung erscheint zunächst in der semantischen Konnotation negativ assoziiert zu sein. Dem Wort diskriminieren liegt discrimen, lateinisch für Trennendes, Unterschied zugrunde. Im Verlauf der Studie hat uns zunehmend die Frage beschäftigt, wie hoch das eigene (individuelle und organisationale) Bewusstsein für unmittelbare und mittelbare Diskriminierungen ist. Gibt es in den NPO darüber hinaus positive Maßnahmen? Gibt es Verfahren und Regelungen im Umgang mit negativen Diskriminierungen und klare Entscheidungsrichtlinien für positive Diskriminierungen? Wie diskriminierungssensibel sind die befragten NPO? In diesem Teil der Auswertung betrachten wir individuelle und organisationale Praxen der Diskriminierung. Interpretiert wurden sämtliche Aussagen hinsichtlich bewusster und unbewusster Diskriminierungsfelder (positive wie negative Diskriminierungen) bzw. deren Handhabe. Die gesellschaftliche, institutionelle bzw. symbolische Seite der Diskriminierung wurde im Kapitel Dominanz eigens ausgewertet, da sie sich auf gänzlich anderen Ebenen zeigt. Die zusammenfassenden Ergebnisse sind wie folgt: Der Begriff der Gleichstellung spielt in allen befragten NPO eine zentrale Rolle. Die Zielsetzungen der befragten NPO orientieren sich gegenwärtig sehr am Gleichstellungsgedanken - häufig verstärkt im Sinne der Forderung nach einer gesellschaftlichen Gleichstellung. Die Organisationen verstehen sich selbst durchwegs als engagierte AkteurInnen einer Gleichstellung. Wir haben ja... eine Geschlechterquote und die besagt, dass Männer und Frauen entsprechend ihrem Anteil in den jeweiligen Gremien vertreten sein müssen... und das wird auch eingehalten, das wird in allen Gremien eingehalten, diese Geschlechterquote. Häufig gibt es (partielle) Verfahren, die auch intern dazu führen sollen Gleichstellung zu realisieren. Diese Maßnahmen sind allerdings stark abhängig von der jeweiligen Klientel die vertreten wird. Durchgängige Regelungen und Abläufe sind kaum bis gar nicht vorhanden. Und was die Diskriminierung Geschlecht betrifft, habe ich vorher schon erwähnt, dass sich unser Betriebsrat ganz intensiv mit den Einkommensunterschieden auseinandergesetzt hat und wir ganz systematisch begonnen haben, das, was es da an Ungleichheit [gibt], abzubauen. Positive Diskriminierungen (im Sinne positiver Maßnahmen) werden gemacht. Dies allerdings immer unter dem Verweis auf die Anforderung einer gleichen Qualifikation bei bevorzugter Behandlung. Negative Konsequenzen einer positiven Diskriminierung müssen dabei offenbar nicht in Kauf genommen werden. Pauser Diversity & Inclusion Consulting 17

18 Also ein wirklicher unmittelbarer Anlass ist unsere Altersstruktur. Das ist ein Anlass für mich, denn das hängt mit unserer Zukunft zusammen. Also wir müssen dafür sorgen, dass wir genügend junge Menschen haben, die dann später auch für Führungsfunktionen in Frage kommen. Also es geht darum, auch wirklich weiblichen Nachwuchs ganz bewusst aufzusuchen und weiterzuentwickeln. Sehr häufig werden Integrationsbestrebungen unter dem Aspekt der funktionalen Differenzierung verfolgt. Die Nutzung von Vielfalt wird also sehr stark in Beziehung mit den eigenen Zielsetzungen bzw. Kernaufgaben gebracht. Eine umfassende Inklusion im Sinne der gesamten Bandbreite der Diversität spielt eine untergeordnete Rolle. Eigentlich müsste jeder Betrieb so was vorlegen oder sollte so was vorlegen und ich glaube, dass so was einfach dringend notwendig ist um Diskriminierungen entgegenzuwirken, langfristig. Ob das jetzt Alter oder wie auch immer, wie nennt man das jetzt wirklich, nicht mehr ethnischer Hintergrund, nicht mehr kultureller Hintergrund, sondern, was sagt man da jetzt? Wissen Sie das? Was ist denn im Moment? NPO, die mit früher eindeutig abgrenzbaren Zielgruppen zu tun hatten, bemerken zunehmend, dass das klare Zielgruppen-Konzept nach und nach nicht mehr haltbar ist. Bedingt durch die Zunahme der Diversität generell kommt auch innerhalb der zielgruppenspezifischen Arbeit erhöhte Diversität ins Spiel. Diese Anforderungen erhöhen die Bereitschaft zur Reflexion der eigenen Diskriminierungssensibilität und zur verstärkten Beschäftigung mit Intersektionalität. Es geht nicht um [den kranken Klienten] und ein paar Gesunde herum, sondern [um das gesamte System]. Das muss uns in der Gesellschaft erst bewusst werden. Das ist unser Beitrag und unsere Herausforderung wenn man so will. Also es steht nicht groß auf der Stirn Ich bin krank. [Früher hat es] sehr, sehr viele exkludierende Auflagen gegeben. Und die Zeit zeigt, dass das einfach nicht haltbar ist. Unsere Zielgruppe ist eine andere, die Gewalt geht durch alle Bevölkerungsschichten, aber die Zielgruppe, die dann den Schutz durch Institutionen braucht, ist einfach von diesen Multiproblemstellungen betroffen und wir müssen dem auch gerecht werden. Es gibt zum Teil ein Bewusstsein für bestehende negative Diskriminierungen auch innerhalb der eigenen Reihen. Viele unserer Jobs sind nicht geeignet für Behinderte, aber wir haben jetzt einmal begonnen für gezielte Positionen, wo es gut möglich wäre, Behinderte zu nehmen, was weiß ich, Buchhaltung oder so ähnliches haben wir gesucht. Wir haben im Moment aber keine wirklich behinderte Person im Haus. Es werden negative Diskriminierungen dennoch auffallend selten thematisiert bzw. daher auch nicht sanktioniert. Es gibt dahingehend kaum formalisierte Verfahren. Explizite Anti-Diskriminierungsstrategien spielen eine untergeordnete Rolle. Also ich würde liebend gerne eine HR-Mitarbeiterin von irgendwo einstellen, nur sie muss ja auch Administration können. Wenn sie aus einem englischsprachigen Raum kommt, hat sie ein vollkommen anderes Verständnis. Pauser Diversity & Inclusion Consulting 18

19 Die befragten Organisationen greifen sowohl freiwillig als auch unfreiwillig zum Mittel der Separation um die Vielfalt handhabbar machen zu können. Das lässt sich nur zum Teil durch die vermeintlich klaren Organisationsziele erklären. NPO fühlen und handeln selbst mitunter diskriminierend in Bezug auf Diversität. Sie sind teils großzügiger mit sich selbst als mit der Gesellschaft, auf die ihre Gleichstellungsbemühungen abzielen. Also ich denke, dass es nicht einen so strukturierten Zugang, wie Sie das sagen, gibt, hängt ein bisschen damit zusammen, dass wahrscheinlich die Bereitschaft sich mit dieser Verschiedenheit und dieser Unterschiedlichkeit und dieser Heterogenität auseinanderzusetzen, schon mal politisch, in der politischen Haltung irgendwie in den meisten NGOs eher da ist... NPO haben und tradieren außerhalb ihrer Kernbereiche Stereotype im Hinblick auf Diversity. Mitunter vermitteln sie den Eindruck, als hätten sie ihre Hausaufgaben dahingehend aber bereits umfassend erledigt. Also es gibt Gesellschaftsschichten, wo Diversity einfach ein Fremdwort ist und wo Akzeptanz vor allem ein Fremdwort ist. Oder aber gesagt, aber nicht wirklich gelebt wird. Zusammenfassend gesehen verfolgen NPO augenscheinlich eher integrative Ansätze. Das Bewusstsein für die Möglichkeiten und Grenzen der Integration sind stark abhängig von den handelnden Personen, der Grad der Institutionalisierung ist eher gering. Das ist bei uns gerade jetzt ein Beginnendes, also wo wir uns auch sehr viele Gedanken machen über die älteren Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Also nur mit viel Bemühen schafft man doch einen bestimmten Anteil. Also wir können es nachher in Zahlen nachvollziehen. Also so einem Drittel glaube ich nähern wir uns schon im Haus. Und schön wäre es natürlich, wenn es die Hälfte wäre. Das ist ein Ziel, hier Männer einzustellen, so wie es ein Ziel ist, die Menschen mit den bestimmten Herkünften und Sprachkenntnissen einzustellen. 6.3 Dominanz Folgende Schlüsselbegriffe kennzeichnen dieses Kapitel: Reproduktion gesellschaftlicher Normen, gesellschaftliche Inklusion, Partizipation, Ressourcen, Entstigmatisierung, defizitorientierte Integration. Das hier angewandte Verständnis beruht auf Dominanz-Theorien, für die stellvertretend Birgit Rommelsbacher und Raewyn Connell angeführt werden. Rommelsbacher 10 hat mit ihrem Begriff der Dominanzkultur die Debatten um strukturelle Diskriminierungen geprägt. Auch Connell 11 kritisiert die 10 Es handelt sich hierbei um Bewegungen, die die selbstverständliche Dominanz der westlichen, weißen, männlichen Position in Frage gestellt und diese Position relativiert und angegriffen haben, ohne jedoch und das ist hier der entscheidende Punkt tatsächlich irgendwelche relevanten Verschiebungen in den gesellschaftlichen Machtverhältnissen bewirkt zu haben (Rommelsbacher 1995, S. 175). 11 Das Konzept der Hegemonie stammt aus der Analyse der Klassenbeziehungen von Antonio Gramsci und bezieht sich auf die gesellschaftliche Dynamik, mit welcher eine Gruppe eine Führungsposition im gesellschaftlichen Leben einnimmt und aufrechterhält. Zu jeder Zeit wird eine Form von Männlichkeit im Gegensatz zu den anderen hervorgehoben (Connell 2006, S. 98). Pauser Diversity & Inclusion Consulting 19

20 dominante Vormachtstellung als männliche Zuspitzung (nicht lediglich, aber durchaus auch charakterisiert durch die Besetzung von idealtypischen Männlichkeiten ) in Institutionen und Organisationen in dem von uns gemeinten Sinn der Dominanz. Wir schenken dem Begriff insofern größere Bedeutung, da Ansätze von Diversity oder Integration nicht notwendigerweise zu einer Ent- Hierarchisierung von Diversity in Organisationen führen, sondern diese mitunter sogar verfestigt oder ausgeweitet werden kann. Wesentlich war hierbei, Aspekten der Reproduktion gesellschaftlicher Normen ob bewusst oder unbewusst in den NPO nachzugehen. Die folgenden zusammenfassenden Ergebnisse sind aus Sicht der AutorInnen insofern bedeutsam, da sie eine Entweder-Oder -Position, die in politischemanzipatorischen Zusammenhängen häufig auftaucht, zumindest zum Teil entkräftet. Die Einbeziehung von D&I in Planungsprozesse erschien ebenfalls wichtig. Inwiefern erkennen NPO die hierarchischen Verwobenheiten in den eigenen Reihen bzw. in den Organisationsumwelten? Zusammenfassend hier die wesentlichsten Ergebnisse nach Priorität: NPO beabsichtigen mit ihrer Arbeit (in ihren Zielsetzungen und Kernaufgaben) in einem hohen Ausmaß gesellschaftliche Normen verändern zu wollen. Gleichzeitig nehmen sie durchaus in Kauf, da und dort selbst diese Normen zu bestätigen und aufrechtzuerhalten. Das ist stark vom Diversitätskontext abhängig. Schön wäre es, wenn wir in 20 Jahren oder in 30 Jahren die Thematik gar nicht mehr extra betrachten müssen, sondern wenn es prinzipiell normal ist, zur Normalität wird und Usus ist, nicht in lediglich einer Kategorie denken zu müssen. Sie erachten Partizipation und gesellschaftliche Inklusion als sehr wichtig. Innerhalb der eigenen Reihen ist Teilhabe zwar wichtig, es gibt aber weniger formalisierte Verfahren wie Mitbestimmung (nicht zu verwechseln mit ehrenamtlichem Engagement) zu realisieren ist. Die Notwendigkeit im Zusammenhang mit D&I wird jedenfalls teilweise erkannt. [...] weil es hier einen totalen auch gesellschaftlichen Mangel gibt, eben einfach der Zugang zu höherer Bildung in Fachhochschulen von Menschen der ersten und zweiten Generation, wo gerade zum Beispiel im pädagogischen Bereich, und das finde ich schockierend, Menschen mit Migrationshintergrund total unterrepräsentiert sind. [ ] Partizipation der KlientInnen, also wir versuchen, auch wenn wir zum Beispiel, so wie jetzt ein großes Thema ist die Umstrukturierung, wirkliche räumliche Umstrukturierung und Anpassung der Räumlichkeiten an die Bedürfnisse der KlientInnen. Da binden wir die KlientInnen mit ein. Überlegungen, wie eine inklusive Organisation dahingehend zu arrangieren sei, werden da und dort angestellt. Es gibt explizit aber kaum Zuständigkeiten dafür. (...) Hegemonie entsteht (...) nur, wenn es zwischen dem kulturellen Ideal und der institutionellen Macht eine Entsprechung gibt, sei sie kollektiv oder individuell. Diese Hegemonie zeichnet sich weniger durch direkte Gewalt aus, sondern durch ihren erfolgreich erhobenen Anspruch auf Autorität (ebend. S. 98). Pauser Diversity & Inclusion Consulting 20

21 Fürs Management gebe ich uns keine Punkte, wir managen es nicht. Aber wir brauchen es auch nicht managen. Für Diversity gebe ich uns gute Punkte ja, da gebe ich uns viele. Weil ich würde sagen, wir sind sicherlich hochgradig gut, wir gehen mit Diversity sehr gut um. 10 ist vielleicht übertrieben, aber da gebe ich uns schon eine 8. Wenn Sie die Qualität des Managements, des Diversity-Managements haben wollen, dann sage ich 3, maximal ja. Weil es eher passiv, eher reaktiv ist, wenig strukturiert. Die Ressourcenknappheit extern bedingt wird als Grund für die erschwerte Realisierung von D&I gesehen. Mir geht es wie gesagt, mir ist die Wirkung wichtig, das ist auch, wo wir uns, ich sage es ganz bewusst, so verkaufen müssen. Wir sind, wie viele andere Player im Non-Profit-Bereich, leben wir von des Ministeriums Gnaden, da sind wir in, sagen wir, manchen Ermessensausgaben, da gibt es keine Rechtsverbindlichkeit dazu. Die Notwendigkeit der Entstigmatisierung der eigenen Klientel in der Gesellschaft wird zwar bedacht, aber aus unserer Sicht da und dort zu wenig berücksichtigt. Da geht es um türkischsprachige Eltern, die normalerweise immer so Bittsteller sind, aber die bei uns einfach als Partner gesehen werden. Wo man sagt, diese Mutter kann ja mal einen Kochkurs anbieten im Kindergarten, für andere Eltern zum Beispiel. D&I sollen bevorzugt die Anderen realisieren, die eigenen Handlungsspielräume werden nicht voll erkannt bzw. genutzt. In Bezug auf Diversität sind da und dort defizitäre Integrationsansätze in die Organisation eingeschrieben, sie werden nicht erkannt. Der Grad der Inklusion hängt mitunter vom betroffenen Individuum ab. Es geht nicht darum die Verschiedenheit an sich aufzuheben, sondern es geht immer darum, die Verschiedenheit nicht zur Störung werden zu lassen. Da wo die Verschiedenheit Reibung erzeugt, kann man auch sehr fruchtbar sein, aber vermeidbare Störungen wirklich wegbringen. Wir haben dann auch die AG unterteilt in Untergruppen, und zwar Interkulturalität, eine Gruppe für Menschen mit Beeinträchtigungen, was für unser Institut wieder sehr wichtig ist, und haben auch Menschen mit Beeinträchtigungen dabei. Es ist auch eine Frau mit Beeinträchtigung dabei, die uns sehr gute Hinweise gibt, was wirklich wichtig ist. Pauser Diversity & Inclusion Consulting 21

22 7. Fazit Wir leben in einer Mehrheitsgesellschaft und wir müssen zusammenleben. Dieses Zitat aus einem der Interviews beschreibt am besten vor welchen Herausforderungen NPO stehen. Der Übergang vom Integrationsparadigma zu Diversity & Inclusion verläuft nicht linear. Inklusion vollzieht sich nicht von selbst. Sie wird damit schwerlich als (implizite) Zielformulierung taugen, denn wir können die Auswirkungen einer realisierten Inklusion gegenwärtig nur schwer abschätzen. Sie kann aber Quelle und inspirierender Ursprung für weiterführende Überlegungen sein. Das beginnt bei der Haltung der Einzelnen, setzt sich in den Strukturen fort und beeinflusst so die Gesellschaft. Während bei Integration nämlich über die Aufnahme Einzelner oder Gruppen (bzw. dagegen) entschieden wird, stellt sich Inklusion quasi als ein Spiegelbild der jeweiligen (demographischen und) lebensweltlich geprägten Wirklichkeiten in Organisationen dar. Diese Realitäten haben wir in dieser Studie versucht nachvollziehbar zu übersetzen. Die Herausforderung wird sein geänderte Rahmenbedingungen zu schaffen, die der Vielfalt aller wirklich gerecht werden (wollen). Inklusion ist dabei nicht nur ein organisationaler Entwicklungsprozess, sondern die Möglichkeit zu individueller Entwicklung zwischen in vielfältigen Beziehungen zueinander stehenden Menschen, die dennoch eine gemeinsame gesellschaftliche Absicht bzw. sogar Vision haben. Vernetzung, Know-how-Aufbau, Dialog und Auseinandersetzung werden nur einige notwendige Kommunikationen sein, die es dahingehend zukünftig verstärkt zu führen gilt. Es stehen gegenwärtig umfassende Veränderungen an, die Einfluss auf bestehende Strukturen und Abläufe haben werden. Die Ablehnung gegenüber diesen kennzeichnet nicht nur die (abstrakt gedachte) Gesellschaft, sondern sämtliche Organisationsformen so auch NPO. Denn die Inklusion aller bedeutet dann tatsächlich eine Aufwertung bislang zumindest minorisierter, wenn nicht sogar ausgeschlossener Personen und Gruppen. Es gilt die Ent- Hierarchisierung von Differenzlinien weiter zu unterstützen. Davon könnten nämlich langfristig alle profitieren. Denn tatsächlich besteht spürbarer Leidensdruck auf allen Seiten. Wenn nun NPO es sich zur Aufgabe machen benachteiligte Gruppen in die Gesellschaft zu integrieren, gleichzeitig aber selbst Mühe haben im Sinne von D&I entsprechende Arrangements hervorzubringen? Sie könnten in Zukunft den glaubhaften Beweis antreten und eine wesentliche Katalysatorfunktion übernehmen. Nämlich mit gutem Beispiel voran gehen. Die mehrmals angesprochene Hegemonie bezieht sich auf kulturelle Dominanzverhältnisse in der Gesellschaft, zusätzlich gibt es innerhalb dieses Rahmens spezifische Beziehungen von Dominanz und Unterordnung zwischen unterschiedlichen Gruppen und Individuen. Diese vollziehen sich auch in NPO die Grenzen der Gleich-Stellung aller sind aus unserer Sicht da und dort mitunter erreicht. Gezielte Überlegungen für die zukünftige Ausgestaltung von Diversität, Inklusion und Partizipation eröffnen sich aber allmählich da und dort. Passiert das nicht werden gesellschaftliche Spaltungen nicht nur womöglich unterstützt, sondern langfristig wahrscheinlich noch verstärkt. Pauser Diversity & Inclusion Consulting 22

23 Zusammenfassend stehen die untersuchten NPO im Hinblick auf den Paradigmenwechsel zu D&I aus unserer Sicht erst am Anfang. Eine umfassende pro-aktive Herangehensweise an die Vielfalt ist nicht erkennbar. Es findet sich kein gemeinsames Bild von den Chancen und Möglichkeiten, die mit D&I einhergehen könnten. Nicht wenige Organisationen haben uns allerdings im Rahmen der Studie vermitteln können, dass sie sich - ganz im Sinne von Diversity & Inclusion - bereits auf den Weg gemacht haben. Wir wünschen ihnen (damit gleichzeitig uns allen) dabei viel Erfolg, Engagement und Freude! Pauser Diversity & Inclusion Consulting 23

24 8. Quellen Connell, R. (2006): Der gemachte Mann. Konstruktion und Krise von Männlichkeiten. VS Verlag für Sozialwissenschaften: Wiesbaden (3. Auflage). ngojobs.at Die Jobbörse für engagierte Menschen. NGO-Verzeichnis. (abgerufen am ) Pauser, N. (2011): Diversity & Inclusion Macht Vielfalt Schule? In: Pauser, Norbert et al. (Hrsg.): Praxisbuch Diversity Management. Facultas Verlag: Wien, S Pennerstorfer, A./Schneider, U./Badelt, C. (2013): Der Nonprofit Sektor in Österreich. In: Simsa, R./Meyer, M./Badelt, C. (Hrsg.): Handbuch der Nonprofit Organisationen. Strukturen und Management (5., überarbeitete Auflage), Schäffer-Poeschel Verlag: Stuttgart. Rommelsbacher, B. (1995): Dominanzkultur. Identität und Macht. Zur Internalisierung von Dominanz und Diskriminierung In: Rommelsbacher, B. (Hrsg.): Dominanzkultur. Texte zu Fremdheit und Macht. Berlin S Schuster-Klackl, G./Höpler, C. (2007): Wege in den Nonprofit- Arbeitsmarkt. Rahmenbedingungen, Veränderungen, Perspektiven. Wien: Facultas. Simsa, R./ Schober, D. (2012): Nonprofit Organisationen in Österreich. NPO- Kompetenzzentrum, Wirtschaftsuniversität Wien. Statistik Austria (2014a): Arbeitszeit. Werte vom 3. Quartal html (abgerufen am ) Statistik Austria (2014b): Bevölkerung nach Migrationshintergrund. ur/bevoelkerung_nach_migrationshintergrund/ html (abgerufen am ) Statistik Austria (2014c): Erwerbspersonen. Arbeitsmarktstatistik 3. Quartal bspersonen/index.html (abgerufen am ) Statistik Austria (2014d): Teilzeitarbeit, Teilzeitquote. Werte von tarbeit_teilzeitquote/ html (abgerufen am ) 9. Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: 3D-Modell nach Pauser... 9 Abbildung 2: Mittlere Anteile nach Geschlecht der MitarbeiterInnen Abbildung 3: Mittlere Anteile nach Altersgruppen der MitarbeiterInnen Abbildung 4: Mittlere Anteile nach Behinderung der MitarbeiterInnen Abbildung 5: Mittlere Anteile nach Migrationshintergrund der MitarbeiterInnen Abbildung 6: Gibt es geoutete homo- oder bisexuelle MitarbeiterInnen? (10 NPO) Pauser Diversity & Inclusion Consulting 24