Entscheidungskriterien beim Outsourcing

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1 Entscheidungskriterien beim Outsourcing Inhaltsübersicht Begriff des Outsourcing Formen des Outsourcing Outsourcing im Rahmen der strategischen Unternehmensführung Kriterien für Outsourcing-Entscheidungen Seite 1 von 15

2 Begriff des Outsourcing Definition des Outsourcing: Unter Outsourcing versteht man die Verlagerung von Wertschöpfungsaktivitäten eines Unternehmens auf andere Unternehmen, wie beispielsweise Zulieferer. Outsourcing kann sich dabei beziehen auf: ganze Produkte, Komponenten eines Produktes, Nebenleistungen sowie sekundäre Wertschöpfungsaktivitäten. Ziele des Outsourcing: Zu den Zielen, die mit Outsourcing verfolgt werden, zählt die Erlangung strategischer Wettbewerbsvorteile durch Nutzung von Synergieeffekten. Solche Synergieeffekte können dabei in folgenden Bereichen angestrebt werden: technisch personell know-how-bezogen kapazitätsmäßig Seite 2 von 15

3 Ausgelagerte Geschäftsabläufe in Deutschland aufgeschlüsselt nach Sparten 2004: Andere 18% Zahlungsabwicklung 18% Buchhaltung 3% Personalabrechnung 26% Logistik 7% Vertrieb / Verkauf 29% Quelle: CZ 10/05 Seite 3 von 15

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7 Beispiele für Outsourcing-Partnerschaften Plattform-Engineering Gestaltung einer globalen Produktstruktur in Absprache mit den Lieferanten Simultaneous-Engineering Frühzeitige Einbindung der Systemlieferanten in die Produktentwicklung Black Box- Engineering Globale Anforderungen an ein neues Produkt werden formuliert, während das Feindesign dagegen den Lieferanten überlassen wird Just in time-lieferung Abschluß globaler Rahmenverträge mit den Lieferanten, welche Teile fertigen und kontrollieren, wobei je nach Bedarf bestimmte Mengen von Teilen zur kurzfristigen Lieferung bei Festpreisberechnung abrufbar sind Seite 7 von 15

8 Bedeutung des Outsourcing im Rahmen der strategischen Unternehmensführung Outsourcing als Teil der Unternehmensführung o Lean Management o Total Quality Management-Konzept o Business Reengineering bzw. Kalzen-Konzept Strategische Kostenrechnung deckt Outsourcing- Bereiche auf Wettbewerbsvorteile bei Kostenführerschaft und Differenzierung o Kostenführerschaftsstrategie o Differenzierungsstrategie Seite 8 von 15

9 Risiken und Probleme beim Outsourcing Es entstehen Abhängigkeiten zwischen Outsourcing- Partnern, wobei nicht immer eine symmetrische Gewichtung in der Partnerschaft vorliegt. Bekannte Qualitäts- und Servicestandards können nicht mehr aufrecht erhalten werden. Innovationen und damit verbundene Pioniergewinne werden nicht mehr im eigenen Unternehmen realisiert, sondern bei Outsourcing-Partnern erzielt. Es sind zusätzliche Abstimmungsaktivitäten mit den Outsourcing-Partnern notwendig. Die Distanzen zu den Beschaffungs- und Absatzmärkten werden für das Unternehmen größer. Seite 9 von 15

10 Kriterien für Outsourcing-Entscheidungen 1. Welche Funktionen (Wertschöpfungsaktivitäten) kommen als Outsourcing-Gegenstand überhaupt in Betracht? 2. Soll eine Funktion (Wertschöpfungsaktivität) selbst oder durch Outsourcing-Partner ausgeführt werden? 3. Wer kommt als Outsourcing-Partner in Frage? 4. Welche Vorkehrungen zur Absicherung der strategischen Zusammenarbeit müssen getroffen werden? 5. Quantitativer Vorteilsvergleich von Outsourcing- Prozessen. Seite 10 von 15

11 Erläuterungen Zu 1.: Unterscheidung Kern- und Randaktivitäten Individualität Bedeutung für den Unternehmenserfolg Eignung zur Schaffung relativer Wettbewerbsvorteile Bedeutung für das Portfolio der strategischen Geschäftsfelder Zu 2.: Vorteilhaftigkeitskriterien für das Outsourcing operativ-quantitative Kriterien strategisch-qualitative Kriterien Seite 11 von 15

12 Zu 3.: Kriterien für die Wahl des Outsourcing-Partners Outsourcing mit vorhandenen oder neuen Vorlieferanten? Outsourcing mit konzerninternen bzw. konzernexteren Vorlieferanten? Outsourcing auf nationaler bzw. internationaler Ebene? Erwartete Schlüsselqualifikation des Outsourcing- Partners Merkmale für die Eignung eines Unternehmens Qualität Preis Lieferservice, Zuverlässigkeit, Flexibilität Innovationsfähigkeit Notwendigkeit einer ständigen Outsourcing-Kontrolle Seite 12 von 15

13 Zu 4.: Absicherung der Outsourcing-Partnerschaft Formen der Kooperation Joint Venture Strategische Allianz (Kooperation auf derselben Wirtschaftsstufe, Kooperation auf verschiedenen Wirtschaftsstufen, Netzwerkbeziehungen zwischen Unternehmen) Zu 5.: Quantitative und qualitative Beurteilungsmaßstäbe Berechnung einer kritischen Menge Seite 13 von 15

14 Literaturempfehlungen Bea, F.X./Haas, J.: Strategisches Management. Stuttgart/Jena Dichtl, E.: Orientierungspunkte für die Festlegung der Fertigungstiefe. In: WiSt, 20. Jg. (1 991), S Dichtl, E.: Produktionstiefe. In: Wittmann, W. u.a. (Hrsg.): Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, Teilband Aufl., Stuttgart 1993, Sp Dudenhöfer, F.: Outsourcing, Plattform-Strategien und Badge- Engineering. In: WiSt, 26. Jg. (1997), S. 144 ff. Horváth, P./Mayer, R.: Prozeßkostenrechnung - Der neue Weg zu mehr Kostentransparenz und wirkungsvolleren Unternehmenstrategien. In: Controlling, 1. Jg. (1989), S Horváth, P./Lamla, J.: Kaizen Costing. In: Kostenrechnungspraxis, 40. Jg. (1 996), S. 335 ff. Liesmann, K. (Hrsg.): Gabler Lexikon Controlling und Kostenrechnung. Wiesbaden Meffle, G./Stein, H./Weber, P.: Das Rechnungswesen der Unternehmung als Entscheidungsinstrument. 2. Aufl., Bad Homburg v.d.h Picot, A./Dietl, H.: Transaktionskostentheorie. In: WiSt, 19, Jg. (1 990), S. 178 ff. Seite 14 von 15

15 Reiter, G.: Business Reengineering. In: WiSt, 25. Jg. (1 996), S. 320 ff. Schneck, 0.: Lexikon der Betriebswirtschaft. 2. Aufl., München 1994, S Seidenschwarz, W.: Target Costing und Prozeßmanagement. In: IFUA Horvath und Partner GmbH, (Hrsg.): Prozeßkostenmanagement. München 1991, S Stoff 1, M.: Total Quality Management im Handel. In: WISU, 26. Jg. (1 997), S. 341 ff. Töpfer, A.: Benchmarking. In: WiSt, 26. Jg. (1 997), S. 202 ff. Zachert, T.: Grundlagen der Gestaltung internationaler Joint- Ventures. In: ISTR, 1997, S. 408 ff. Seite 15 von 15