Sinn oder Unsinn?» Inhalt. Ausgangslage. Unsere Strategie Umsetzung Stolpersteine Treiber Lessons Learned Aktueller Stand und Ausblick

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1 «Bereichs- und Amtsstrategien Sinn oder Unsinn?» Congress Einstein, St. Gallen 6. September 2011 Claudio Hofer, GL, Leiter Bildung Entwicklung Inhalt Ausgangslage Entwicklung Unsere Strategie Umsetzung Stolpersteine Treiber Lessons Learned Aktueller Stand und Ausblick Bereichs- und Amtsstrategien Sinn oder Unsinn? 6. September 2011, Seite 2

2 Ausgangslage g g Ausganglage g g HR bis 2009 keine offizielle HR-Strategie Bildung Entwicklung (B E) bis 2009 keine offizielle Strategie Februar 2009 Initiierung der Zusammenarbeit mit Forrer Lombriser & Partner AG Instrument zur Strategieentwicklung: CITY*STAR 6. September 2011, Seite 4

3 Wieso eine Strategie? Basis, um unsere Arbeit klar und fokussiert auszurichten Wir wollen wissen was wir erreichen wollen, welche Mittel wir dafür einsetzen und woran man uns messen kann Dem Bereich B E ein klar erkennbares Profil geben B E als anerkannten Dienstleister für die Dienstabteilungen der Stadtverwaltung Zürich positionieren 6. September 2011, Seite 5 Organisation Stadtverwaltung Zürich 6. September 2011, Seite 6

4 Organisation HR 6. September 2011, Seite 7 Entwicklung

5 Vorgehen Strategieentwicklung Mai November 2009 Strategieumsetzung ab 2010 Strategie-Team Bereichsleitung B E mit Stellvertretungen und Schlüsselpersonen Sparringpartner aus anderen Dienstabteilungen Moderation Dr. Fritz Forrer Forrer Lombriser & Partner 6. September 2011, Seite 9 «Rütteltruppe» Ziel: Einbezug der Kundensicht und Peerreview, kritischkonstruktives Feedback Sparringpartner aus anderen Departementen und/oder Dienstabteilungen Zwei gemeinsame Workshops während Strategieentwicklung Weitere Workshops während Umsetzung Angebotsportfolio 6. September 2011, Seite 10

6 Strategieentwicklung gmit dem CITY*STAR 1 1. Situationsanalyse Welche Leistungen erbringen wir wann, wem, wie? Über welche Fähigkeiten/Ressourcen verfügen wir? Welche Kosten/Einnahmen haben wir? Welche Stärken/Schwächen zeichnen uns aus? Welche strategischen Schlüsselfragen stellen wir uns? 2. Ausblick Einflussfaktoren Erfolgsfaktoren Chancen/Gefahren Mögliche Szenarien Konkurrenzentwicklung Trends 6. September 2011, Seite 11 Strategieentwicklung gmit dem CITY*STAR 2 3. Strategie Vision Strategische Themen Strategische t Alternativen ti zu IST Auswahl einer Alternative Strategische Ziele 6. September 2011, Seite 12

7 Unsere Strategie Unsere Strategie 1 Wir sind das Kompetenzzentrum für Bildung und Entwicklung im Dienste der Stadtverwaltung Zürich. Unsere Kernkompetenzen sind: Beratung von Organisationseinheiten Bereitstellung von standardisierten stadtweiten Bildungsangeboten, Rahmenkonzepten und Vernetzungsgefässen Vermittlung von Fachpersonen und Dienstleistungen Wir fokussieren auf Beratung, bieten punktuell aber auch operative Umsetzung. 6. September 2011, Seite 14

8 Unsere Strategie 2 Unsere Angebote dienen allen Mitarbeitenden der Stadtverwaltung Zürich. Wir konzentrieren uns jedoch primär auf Führungskräfte und Personalverantwortliche, um diese in ihrer Verantwortung für die Entwicklung ihrer Mitarbeitenden zu unterstützen. Wir richten uns an die einzelnen Dienstabteilungen. Bei übergeordnetem Bedarf koordinieren wir diesen, wo sinnvoll, indem wir stadtweite Angebote zur Verfügung stellen. 6. September 2011, Seite 15 Unsere Strategie 3 Wir fördern Netzwerke und multiplizieren Kontakte und Wissen innerhalb der Stadtverwaltung und nach aussen. Wir verrechnen unsere Leistungen nach strategischen Gesichtspunkten. 6. September 2011, Seite 16

9 Umsetzung Strategische Steuergrössen 1 Angebotsportfolio Anspruchsgruppen Netzwerke Preispolitik Konsequente eigene Professionalisierung 6. September 2011, Seite 18

10 Strategische Steuergrössen 2 Angebotsportfolio Stand: Umgesetzt Resultat: 5 Angebotsbereiche Managementdevelopment undtalentmanagement Aus-und Weiterbildung Beratung Diagnostik und Analyse Instrumente und Support Neues Bildungsangebot September 2011, Seite 19 Strategische Steuergrössen 3 Anspruchsgruppen: Stand: Soll-Skizze erarbeitet Resultat: Primäre Adressatengruppen Führung und Personalverantwortliche Anforderungsprofil «Kontaktstelle»erarbeitet Produkte werden den Adressaten zugeordnet Medien, Adressaten & Produkte aufeinander abgestimmt Hauptmedium für alle Fakten wird das Intranet 6. September 2011, Seite 20

11 Strategische Steuergrössen 4 Netzwerke Stand: inkludiert in Steuergrösse Anspruchsgruppen Resultat/Quickwins: Bildungskommission HRZ Stakeholder-Netzwerke (Produkteund und Dienstleistungen) Stadtweite und externe Fachnetzwerke Preispolitik Stand: Verschoben (Controllingkonzept in Klärung) 6. September 2011, Seite 21 Strategische Steuergrössen 5 Konsequente eigene Professionalisierung Stand: auf gutem Weg Resultat: Aufbau elearning AufbauTalent-Management Teilweise Neubesetzung Schlüsselpositionen Veranstaltungsmanagement 6. September 2011, Seite 22

12 Stolpersteine Treiber Lessons Learned Stolpersteine 1 Arbeitgebergrösse ( rund Mitarbeitende): unterschiedlichste Anspruchsgruppen und Bedürfnisse, Rahmenbedingungen, 50% der MA haben keinen direkten IT-Zugang Ressourcenknappheit für Arbeit an Strategieentwicklung Umsetzungsplanung z.t. zu sportlich (Engagement, Ressourcen) Geschichte HRZ und B E: Reorganisationen, wechselnde Vorgesetzte und Strategien mangelndes Vertrauen in Führung 6. September 2011, Seite 24

13 Stolpersteine 2 Tool CITY*STAR zwingt im ersten Schritt zu Fleissarbeit und Vergangenheitsbewältigung somit weniger zukunftsgerichtetes Arbeiten Gefahr von sinkender Motivation 6. September 2011, Seite 25 Treiber Neues Leitungsteam - zusammen etwas erreichen Angestrebte Klarheit betreffend Angebot, Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung: Was haben wir selbst in der Hand? Was nicht? Image Querschnittsamt HRZ / B E «Rütteltruppe»: positive Erfahrung führte dazu, dass andere Dienstabteilungen il auch ausserhalb Strategieentwicklung vermehrt einbezogen werden Konsequentes Dranbleiben seitens F. Forrer und B E Leiter 6. September 2011, Seite 26

14 Lessons Learned Motivation, Geschichte, Kompetenzen, Ressourcenknappheit stärker beachten «Rabattmarken» vorgängig klären -gegenseitiges Vertrauen im Bereich als wichtige Voraussetzung/Treiber Gute Erfahrung mit CITY*STAR als Steuerungstool und Dokumentation weniger als «Nebenbei-Teamentwicklung» Faktor Zeit, beschleunigtes Vorgehen, Setting überprüfen 6. September 2011, Seite 27 Aktueller Stand und Ausblick

15 Nächste Schritte Massnahmen Termin Produktivsetzung Veranstaltungsmanagement (VM) Herbst 2011 Neues Bildungsangebot publizieren Herbst 2011 elearning-konzept Ende 2011 Talentmanagement-Konzept Ende 2011 Diagnostik-Konzept Herbst 2011 Organisation i Produkteverantwortliche /VM optimieren i Ab September 2011, Seite 29 Nächste Schritte Massnahmen Berufsbildung von Pionier- in Konsolidierungsphase überführen Betriebliche Gesundheitsförderung verstärkt in Führungsentwicklung integrieren Termin läuft läuft 6. September 2011, Seite 30

16 Bereichs-und Amtsstrategien Sinn oder Unsinn? Bereichs-und Amtsstrategien Sinn oder Unsinn? 6. September 2011, Seite 32

17 Besten Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Fragen/Diskussion