EUROI'Ä1SCHE UNION Europäischef AusrKIltungs- lll'id Garanliefonds ffir (je LlrlClwirtsdIaII: Die Lokalen Aktionsgruppen als Motor der Entwicklung

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1 EUROI'Ä1SCHE UNION Europäischef AusrKIltungs- lll'id Garanliefonds ffir (je LlrlClwirtsdIaII: Die Lokalen Aktionsgruppen als Motor der Entwicklung Freistaat ~ Sachsen Staatsministerium für Umwelt und Landwirtschaft

2 Impressum Herausgeber: Sächsisches Staatsministerium für Umwelt und Landwirtschaft (SMUL) Postfach Dresden Internet: Bürgerbeauftragte: Sabine Kühnert Telefon: (03 51) , Fax: (03 51) info@smul.sachsen.de (Kein Zugang für elektronisch signierte sowie für verschlüsselte elektronische Dokumente) Finanzierung: Das Faltblatt wurde finanziert aus Mitteln der Europäischen Union. Redaktion und Gestaltung: Staatliches Amt für Ländliche Entwicklung (ALE) Oberlungwitz, Referat 41 Fotos: Staatliches Amt für Ländliche Entwicklung (ALE) Wurzen Redaktionsschluss: 08. September 2004 Auflagenhöhe: 100 Stück Kostenlose Bestelladresse: Staatliches Amt für Ländliche Entwicklung Oberlungwitz Postfach 1118 Referat Oberlungwitz Telefon: ( ) Fax: ( ) Poststelle@alnc.aln.smul.sachsen.de (Kein Zugang für elektronisch signierte sowie für verschlüsselte elektronische Dokumente) Verteilerhinweis: Diese Informationsschrift wird von der Sächsischen Staatsregierung im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit herausgegeben. Sie darf weder von Parteien noch von Wahlhelfern zum Zwecke der Wahlwerbung verwendet werden. Dies gilt für alle Wahlen.

3 Inhaltsverzeichnis 1. Begrüßungen 1.1. Sächsisches Staatsministerium für Umwelt und Landwirtschaft Volker Menzel, Referatsleiter im Sächsischen Staatsministerium für Umwelt und Landwirtschaft 1.2. Gastgebende Gemeinde Wermsdorf Bernd-Dieter Lehmann, Bürgermeister 1.3. Lokale Aktionsgruppe (LAG) Sächsisches Zweistromland Johannes Rudolph, Bürgermeister der Stadt Dahlen und Sprecher der Lokalen Aktionsgruppe 2. Neue Anforderungen an die LAG und das Management Volker Menzel, Referatsleiter im Sächsischen Staatsministerium für Umwelt und Landwirtschaft 3. Etablierung jeder LAG als juristisch selbständige Person bis Ende 2004 Petra Dörfel, Referentin im Sächsischen Staatsministerium für Umwelt und Landwirtschaft 4. Die LAG Pillerseetal-Leogang - von der Vision zum Wirtschaftsbetrieb Dr. jur. Daniel Wibmer, Geschäftsführer der Agentur für Regionalentwicklung Regio-Tech Hochfilzen/ Österreich 5. Erfahrungsbericht zu einer erfolgreichen Regionalentwicklung in Hessen Thomas Schaumberg, Geschäftsführer der Vogelsberg Consult GmbH 6. Darstellung und Bewertung verschiedener Trägermodelle der Regionalentwicklung unter wirtschaftlichen und steuerrechtlichen Aspekten Jens Kesseler, Ressortleiter bei der IQ Steuerberatungsgesellschaft mbh Leipzig 7. Die LAG auf dem Weg zur juristisch selbständigen Person 7.1 Zusammenfassung der Arbeit in den Gruppen 7.2 Kriterien zur Wahl der Organisationsform der LAG Jörg Lesche, LEADER+ -Manager der LAG Oberlausitzer Heide- und Teichlandschaft 8. Schlussbemerkungen des SMUL Andreas Grieß, Referent im Sächsischen Staatsministerium für Umwelt und Landwirtschaft 9. Anhang 9.1 Teilnehmerliste 9.2 Power-Point-Präsentation zur Abendveranstaltung mit Dr. Wibmer, redaktionell zusammengefasst 9.3 Übersicht zum gesetzlichen Aufbau der Gesellschaften in Ergänzung zum Vortrag von Herrn Jens Kesseler 9.4 Die LAG auf dem Weg zur juristischen Person - Ergebnisse der Gruppen Gruppe 1, Moderation: Miriam Fischer Gruppe 2, Moderation: Georg Pohl Gruppe 3, Moderation: Gregor Scholich Seite

4 wählt. Wir haben dabei Ihre Anregungen aus der 1. Tagung in Großrückerswalde im vergangenen Jahr aufgegriffen, als Sie am Ende der Veran-staltung gesagt haben, wir wollen nicht nur Vorträ-ge hören - etliche aneinandergereiht, sondern wir brauchen die Zeit und die Möglichkeit, unsere Erfahrungen, Sorgen und Nöte direkt auszutauschen ein Forum zur Diskussion über das, was uns in der direkten Umsetzung von LEADER+ in Sachsen bewegt. Aufbauend auf diese Anregungen haben wir daher in diesem Jahr eine 2-tägige Veranstaltungsform gewählt, die meines Erachtens genügend Raum zur Diskussion untereinander oder auch mit den Referenten bietet und viel Zeit für den Erfahrungsaustausch, aber auch für die Kontaktaufnahme lässt. Herr Volker Menzel, Referatsleiter im Sächsischen Staatsministerium für Umwelt und Landwirtschaft 1. Begrüßungen 1.1 Sächsisches Staatsministerium für Umwelt und Landwirtschaft Meine Damen und Herren, ich darf Sie heute ganz herzlich zur 2. LEADER+ - Tagung hier im schönen Wermsdorf im Gebiet der LAG Sächsisches Zweistromland begrüßen. Ich denke, als Teil der LEADER+ - Gemeinde können wir auf eine exemplarische Begrüßung einzelner Teilnehmer verzichten, da im Rahmen des bottom up-ansatzes jeder LEADER+ -Akteur wertvoll für unser Anliegen ist. Dessen ungeachtet möchte ich mich jedoch bei unserem Gastgeber, dem Bürgermeister von Wermsdorf, Herrn Lehmann bedanken, in dessen Gemeinde wir heute zu Gast sind. Vorab möchte ich ganz kurz einige Ausführungen zu meiner Person machen, da ich annehme, dass nur die wenigsten mich kennen. Meine Name ist Volker Menzel und ich bin seit Mitte November des vergangenen Jahres als neuer Referatsleiter im Referat 25 des Sächsischen Staatsministerium für Umwelt und Landwirtschaft für die Ländliche Entwicklung im Freistaat Sachsen verantwortlich. Vorher habe ich annährend 10 Jahre im Sächsischen Staatsministerium für Wirtschaft und Arbeit gearbeitet und kann daher einen relativ großen Erfahrungsschatz in diese neue Tätigkeit mit einbringen. Wie Sie bereits aus den Einladungsunterlagen ersehen konnten, wurde für die diesjährige LEA- DER+ -Tagung eine neue Veranstaltungsform ge- Im Hinblick auf das Motto dieser Veranstaltung die LAG als Motor der Entwicklung - habe ich in den letzten Tagen noch einmal kurz nachgeschaut, was sich hinter dem Begriff Motor verbirgt. Entsprechend der Ableitung aus dem Lateinischen sind Sie, die LAG`s, Antreiber - die Antreiber der Entwicklung im Rahmen von LEADER+. Und ich denke, das ist im positiven Sinne auch die richtige Ausrichtung. Sie sind diejenigen, die den LEADER Gedanken in Ihren Gebieten umsetzen und voranbringen sollen. Lassen Sie mich jedoch eines festhalten, das Grundanliegen unserer heutigen Veranstaltung soll die Wegbestimmung sein oder anders ausgedrückt: Der Weg ist das Ziel. Sie werden im Verlauf dieser Tagung keine Vorgaben oder Patentrezepte erhalten, die Sie eins zu eins umsetzen müssen oder können, sondern es sollen Handlungsspielräume und Rahmenbedingungen von LEADER+ aufgezeigt werden, sowie beachtliche Beispiele aus anderen LAG, die vielleicht auch für Sie interessante Ansätze bieten. Wir werden nicht alle Probleme lösen oder Fragen beantworten können, aber ich bin sicher, das wir gemeinsam zielstrebig an den Lösungswegen arbeiten. Das Interesse, aber auch den Informationsbedarf an der Entwicklung der LAG zu einer juristisch selbständigen Person kann ich ja auch schon an Ihrer zahlreichen Teilnahme ersehen Lassen Sie mich noch einmal kurz das Ziel unserer zweitägigen Tagung zusammenfassen. Es geht darum, die Entwicklung und Festigung der LAG als Träger der regionalen Entwicklung voranzutreiben mit dem Ziel, tragfähige Strukturen für die Zeit nach LEADER+ zu erhalten. Ich hoffe, die im Rahmen dieser Tagung vorgesehen Beiträge können Sie und uns bei der Lösung dieser Aufgabe unterstützen und Anregungen geben. Für einen breiten Erfahrungsaustausch untereinander wird es 2

5 hier vielfältige Möglichkeiten geben. Ich möchte an dieser Stelle schon einmal sagen, wir finden hier eine wunderbare Infrastruktur vor, das Wetter stimmt und alles ist gut organisiert und vorbereitet. Daher bereits jetzt meinen herzlichsten Dank an die Organisatoren, die Mitarbeiter des ALE Wurzen. In diesem Sinne wünsche ich unserer 2. LEADER+ -Fachtagung einen guten Verlauf und allen einen fruchtbaren Erfahrungsaustausch. Herr Bernd-Dieter Lehmann, Bürgermeister der Gemeinde Wermsdorf 1.2 Gastgebende Gemeinde Wermsdorf Meine Damen und Herren, auch ich möchte Sie herzlich als Bürgermeister der Gemeinde Wermsdorf begrüßen. Ich bin seit 1989 Bürgermeister und nunmehr in der zweiten Wahlperiode hier in Wermsdorf tätig - also im Sommer werden es 15 Jahre. Ich bin auch gebürtiger Wermsdorfer. Ich denke, wenn man sich dieses Gebäude, in dem wir uns befinden anschaut, so können wir auf die gezielte Umnutzung stolz sein. Bis 1972 wurde es als Bahnhofsgebäude genutzt; vor 5 Jahren haben wir es an einen privaten Investor verkauft. Es lag an einer Kleinbahnstrecke zwischen Oschatz, Mügeln, Mutzschen und Grimma ist der letzte Zug gefahren. Ich konnte leider nicht mitfahren, ich war damals bei der NVA. Wermsdorf war bis 1953 Kurort, bis 1979 Erholungsort. Wir kämpfen wieder seit 4 Jahren um diesen Titel und haben natürlich erhebliche Probleme mit den Behörden. Wermsdorf ist bekannt durch das Schloss Hubertusburg. Es ist das größte Jagdschloss Europas. Bis zur Wende waren etwa 1200 Patienten in diesem als Krankenhaus genutzten Gebäudekomplex untergebracht. Derzeit gibt es in der Gemeinde etwa 6200 Einwohner. Im Gebiet befinden sich 28 Seen, etwa 260 ha Wasserfläche und über 4000 ha zusammenhängende Waldfläche. Die bekanntesten Seen sind der Horstsee und der Döllnitzsee. Beide Gewässer sind miteinander verbunden. Ich möchte meine Ausführungen hiermit beenden. Ich denke, nicht nur für Wermsdorf, sondern auch und vor allem für LEADER ist es wichtig, dass man sich hier trifft. Ich wünsche uns heute und morgen einen guten Verlauf und hoffe, wenn wir am Sonnabend nach Hause fahren, sagen zu können, LEADER hat uns viel gebracht. 3

6 Herr Johannes Rudolph, Bürgermeister der Stadt Dahlen und Sprecher der LAG Sächsisches Zweistromland 1.3 Lokale Aktionsgruppe (LAG) Sächsisches Zweistromland Meine sehr geehrten Damen und Herren, ich möchte mich zunächst vorstellen. Mein Name ist Johannes Rudolph. Ich bin der Nachbarkollege von Herrn Bürgermeister Lehmann, Bürgermeister der Stadt Dahlen. Ebenso wie Herr Lehmann bin ich in Wermsdorf geboren, in der Hubertusburg, da bin ich ganz stolz darauf. Traurig bin ich, dass er mir bei der Gemeindereform einige Ortsteile weggeschnappt hat, die Dahlen gut zu Gesicht ständen. Aber Sie sehen schon, es gibt viele Gemeinsamkeiten im Gebiet und ich freue mich sehr, und es ist für mich auch eine Ehre, Sie heute in unserem Gebiet begrüßen zu dürfen - im Sächsischen Zweistromland. Mit Sächsischen Zweistromland assoziieren wir natürlich sofort die Wiege städtischer Kulturen an Euphrat und Tigris. Wir hier zwischen Elbe und Mulde bemühen uns um Entwicklungschancen im ländlichen Raum. Auf 900 km² leben Einwohner, das sind rund 88 Einwohner pro km² - etwas dünn, das geben wir gerne zu, aber LEADER+ -fähig. Wir haben 17 Kommunen in drei Landkreisen mit 185 Ortsteilen. 55 Ortsteile haben weniger als 100 Einwohner, aber immerhin 30 % der Bevölkerung lebt in diesen Ortsteilen. Ich selber wohne in einem Ortsteil, der immer so um die 100 Einwohner schwankt; ich glaube, zur Zeit sind es etwas weniger als 100. Kommunale Praktiker ahnen, welche Infrastrukturlasten bei stagnierenden oder zurückgehenden Einwohnerzahlen zu schultern sind und wie sich die Entwicklung gerade in diesen kleinen Ortsteilen in den nächsten 20 Jahren vollziehen kann. Wer die Medien verfolgt hat, hat vernommen, dass unser sächsischer Ministerpräsident sich darüber laut Gedanken macht, wie sich die Entwicklung in den nächsten Jahren vollziehen könnte. Hier ist Vorsicht geboten, meine Damen und Herren. Wir liegen hier im Zentrum zwischen Dresden und Leipzig, werden aber gelegentlich und das völlig zu unrecht, nicht wahrgenommen. Dresden glänzt elbaufwärts, allerdings reicht dieser Glanz des Leuchtturmes nicht ganz und nur gelegentlich bis zu uns. Von Leipzig her betrachtet, liegt das Muldenland viel näher. Hier sind die Verbindungen auch stärker ausgeprägt und wir hier identifizieren uns sehr stark mit Leipzig. Natürlich freuen wir uns schon sehr darauf, dass die Olympischen Spiele 2012 nach Leipzig kommen. Sie wissen ja, LEA- DER+ -Leute sind immer optimistisch. Im Norden unseres Gebietes gibt es im Landkreis Torgau-Oschatz eine bekannte Sprachgrenze, die gelegentlich nicht nur sprachlich wahrgenommen wird. Kleine Plänkeleien mit unseren preußischen Kollegen sind gelegentlich das Salz in der Suppe. Die Plünderung von Hubertusburg durch den Preußenkönig passt da durchaus in dieses Bild. Allerdings wirkt diese Grenze nicht nur sprachlich, sondern sehr oft auch in den Wirtschaftsbeziehungen. Wir merken, dass hier gerade bei den Beziehungen zwischen Firmen und Unternehmen doch die Grenze recht deutlich ist und dass die wirtschaftlichen Kontakte im Nord- und Südteil unseres Landkreises sich etwas unterentwickelt darstellen. Es gibt also noch viel zu tun. Die Elbe selbst ist nicht nur eine landschaftsräumliche Zensur. Ostelbien und Brandenburg sind für manche Aktivitäten ellenlang weit weg. Unser Gebiet ist von Leipzig bis zur Autobahn innerhalb von 45 Minuten, Dresden in 60 Minuten erreichbar. Die Gebietsfindung bei uns begann schon um das Jahr Wir haben im Rahmen einer Arbeitsgemeinschaft die Erarbeitung des Gebietskonzeptes veranlasst. Das Ergebnis war - sicherlich wie bei vielen anderen auch - eine Sammlung von Projektideen, in ansprechender Verpackung natürlich. Die Frage, was das Gebiet eigentlich eint, liegt zunächst, und das müssen wir auch ganz ehrlich sagen, etwas unbeantwortet. Gemeinsame Exkursionen im Gebiet durch Bürgermeister z. B. oder anderweitig Beteiligte, Tagungen des Koordinierungskreises und der LAG in wechselnden Orten des Gebietes sind eine wichtige Basis für das Kennenlernen und Zusammenwachsen. Die Verän- 4

7 derung unseres ursprünglichen Arbeitsnamens Dahlener Heide, Wermsdorfer Wald, Hohburger Berge, Elbregion Strehla mit 68 Teichen, zum Sächsischem Zweistromland - nur 25 Teichen, eben für dieses Gebiet zwischen Mulde und Elbe, soll die gemeinsame Identität etwas kompakter ausdrücken. Interessant ist für mich persönlich immer wieder, wie positiv Außenstehende unser Gebiet erleben und wahrnehmen. Ich hoffe und wünsche, dass es Ihnen allen genau so geht. Während des LEADER+ -Prozesses entwickeln sich immer mehr gemeinsame Aktivitäten, die kommunenübergreifend, ja landkreisübergreifend passieren. Das LEADER+ - Management organisiert den Gedankenaustausch und manche Teilnehmer von verschiedensten Runden haben sich schon gefragt, warum sie eigentlich nicht schon viel eher auf diese, zum Teil sehr guten Ideen gekommen sind. Ein gutes Beispiel hierfür liefert die Stadt Mutzschen, gleich um die Ecke, mit der heute gastgebenden Gemeinde Wermsdorf, die ein gemeinsames Projekt an der Autobahnzufahrt, quasi als entré unseres Gebietes, organisieren wollen. Kommunale Schranken werden so aufgehoben und Landschaftseinheiten treten viel stärker hervor. In der weiteren Entwicklung der Gebiete wird es zunehmend von Bedeutung sein, dass man sich als gemeinsames Glied empfindet, in diesem Sinne handelt und dass die Einwohner diese Mission auch leben, die Einwohner und die wirtschaftlichen Akteure. Einzigartigkeit ist auf der anderen Seite wichtig, um sich zu profilieren. Wenn man das so praktizieren will, ist es sehr von Bedeutung, eine passende Struktur zu finden. Der jetzt in die Diskussion gemachte Schritt, die LAG`s zu juristischen Personen zu formieren und damit auch verbindlich zu werden, ist richtig und kommt aus unserer Sicht genau zum richtigen Zeitpunkt. Gebiete werden sich künftig im Detail selber organisieren müssen. Die Landkreise werden größer, das ist für jeden Realisten klar. Wenn auch noch niemand offen zugibt, aber so langsam bröckelt die Front der Zurückhaltung und es ist mittlerweile auch für unsere Landespolitiker kein Geheimnis mehr, dass nach der Landtagswahl die Kreisreform auch wieder ein Thema sein wird. Und ich glaube, es wird auch nötig sein. Bei der Kreisreform wird es aber nicht bleiben. Wir werden auch kommunale Gebietsreformen auf der Ebene der Städte und Gemeinden erleben, denn das ist jedem Realisten klar. Dennoch nimmt die Gestaltungskraft der folglich größeren Landkreise leider ab, weil zunehmend die Mangelverwaltung im Vordergrund steht. Steigende Sozialkosten, alle von Ihnen wissen was ich meine, werden die Gestaltungsmöglichkeiten der Landkreise künftig sehr stark einschränken. Leider auch für Städte und Gemeinden, die die ganzen Jahre bekanntermaßen über die Kreisumlagen mitzufinanzieren waren. Dennoch muss es gelingen, dass sich die Städte und Gemeinden mit einem hoffentlich erfolgreichen Regionalmanagement ergänzen und künftig dennoch entscheidende Impulse geben können. Wir haben als LEADER+ -Gebiete einen unschätzbaren Vorsprung für diese Entwicklung. Wir können experimentieren und brauchen aber auch Unterstützung durch Experten, die wir ja bekommen. Fragen müssen beantwortet werden; Hilfestellungen sind notwendig. An den Beispielen der LEADER+ -Gebiete werden weitere Regionen in Sachsen für die Zukunft lernen können. Dazu wünsche ich uns hier im Rahmen dieser Tagung und natürlich für die Zukunft viel Erfolg. 5

8 Da LEADER+ zeitlich begrenzt ist, müssen Sehnsucht und Realisierung zeitgleich ablaufen und man wird sich dabei auf das Machbare beschränken müssen. Aber neben allen innovativen Ansätzen müssen auch Förderbedingungen beachtet werden, sowie die Einhaltung landes- und europarechtlicher Regelungen. Wir sollten uns immer bewusst sein, dass öffentliche Gelder letztendlich über unser aller Steuern finanziert werden und somit einen verantwortungsbewussten Umgang erfordern. In einem gemeinsamen Lernprozess hat sich 2003 gezeigt, dass im verantwortungsvollen Miteinander für die LEADER+ Regionen zwischenzeitlich überall eine gemeinsame Plattform erreicht werden konnte. Herr Volker Menzel, Referatsleiter im Sächsischen Staatsministerium für Umwelt und Landwirtschaft 2. Neue Anforderungen an die LAG und das Management Sehr geehrte Damen und Herren, es ist nunmehr ein Jahr her, dass Sie, die sächsischen Lokalen Aktionsgruppen, sich im Rahmen des 1. LEADER+ -Seminars in Großrückerswalde präsentierten. Sie stellten ihre Strukturen vor, ihre Wünsche und Aufgabenschwerpunkte für die kommenden Jahre. Auch guter Rat und beste Wünsche wurden Ihnen mitgegeben durch die Erfahrungen zweier ehemaliger LEADER II -Gebiete und durch unser Haus. Aber wie gesagt, das war vor einem Jahr und seit dem war viel Arbeit zu bewältigen. Es zeigte sich, dass auch Sachsen nicht von den Kinderkrankheiten im LEADER+ verschont blieb. Insbesondere die Diskrepanzen zwischen innovativen Projektansätzen (einschließlich der damit verbundenen Fördervorstellungen) und deren Anpassung an bestehende Förderbedingungen führte im Jahresverlauf zum Teil zu erheblichen Kommunikationsschwierigkeiten. Ich möchte den Bogen zu dem schönen Zitat von Antoine de Saint Exupéry zu spannen: Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht die Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu verteilen und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer. Nach dem Start von LEADER+ hinterließ auch das Hochwasser im August 2002 seine Spuren. So kam es in der Folgezeit in den vom Hochwasser betroffenen Regionen zu Schwierigkeiten bei der Eigenmittelbereitstellung. Die daraufhin vorgenommene Änderung des Operationellen Programms, die sich letztendlich auch in der Änderung der Richtlinie zur Umsetzung von LEADER+ im letzten Jahr widerspiegelte, konnte zwar mehr finanzielle Möglichkeiten eröffnen, jedoch die Zeitverzögerungen bei der Umsetzung von komplexen Maßnahmen nicht aufholen. Doch Erfahrungen haben auch gezeigt, das gerade ein höherer Eigenanteil die Ernsthaftigkeit bei Maßnahmen anregt sowie die Prioritätensetzung und das Nachdenken bei der Realisierung. Eine Möglichkeit höherer Fördersätze erfordert daher noch stärker ein verantwortungsvolles Miteinander und kritische Prüfung. Allen Hemmnissen zum Trotz, wie z.b. der verspätete Start bei LEADER+ oder die Verzögerungen durch das Hochwasser, wurden in jeder der neun Lokalen Aktionsgruppen vielfältige Komplexmaßnahmen begonnen. So wären als eines der ersten Projekte die Lausitzer Fischwochen in der LAG Oberlausitzer Heide- und Teichlandschaft oder als Beispiel für einen eher multisektoralen Ansatz die Aktivitäten zur Vermarktung der Großen Brennnessel in der LAG südlicher Teil des Landkreises Aue-Schwarzenberg und Oberwiesenthal zu nennen. An dieser Stelle möchte ich noch einfügen, dass es mir nicht möglich ist, alle Maßnahmen der einzelnen LAG zu benennen. Ich bitte Sie, dies jedoch nicht als eine qualitative Wertung zu verstehen; eine Reduzierung ist zeitlichen Gründen geschuldet. Seit Beginn von LEADER+ in Sachsen wurden bisher durch die Ämter für Ländliche Entwicklung 3,2 Mio. EUR bewilligt, allein im letzten Jahr 2,5 Mio. EUR für 54 Maßnahmen. Wenn man bedenkt, 6

9 dass in dieser Summe auch zahlreiche Studien mit enthalten sind, die den Grundstein für die zielgerichtete Umsetzung von komplexen Maßnahmen legen, ist eine Dynamisierung des LEADER+ - Prozesses zu erkennen. Es ist aber auch so, dass bisher erst etwa 1 Mio. EUR ausgezahlt werden konnten. Ich möchte die Gelegenheit nutzen und nochmals daran erinnern, dass es bei LEADER+ die n+2-regelung gibt, welche besagt, dass alle im indikativen Finanzplan des OP LEADER+ ausgewiesenen Mittel der Jahre 2001 und 2002 bis ausgezahlt sein müssen, da ansonsten ein Mittelverlust eintritt. In Bezug auf die noch in diesem Jahr anstehende Umsetzung von Maßnahmen sehe ich dabei einen starken Handlungsbedarf in den LAG, insbesondere auch bei der Arbeit des Managements. Des Weiteren kann ich Ihnen versichern, dass für die nächsten Jahre ebenfalls die n+2 Regelung greift und somit eine kontinuierliche Umsetzung des LEADER+ -Prozesses erforderlich ist. Sie können davon ausgehen, das es bezüglich dieser n+2 Regelung keine Ausnahmen von Seite der EU geben wird. Es muss uns gelingen, die verfügbaren Mittel für Sachsen voll zum Einsatz zu bringen, denn die zunehmende Mittelknappheit in allen Haushalten gestattet es uns einfach nicht, auch nur einen Euro von der EU ersatzlos verfallen zu lassen. Dies gilt umso mehr unter dem Gesichtspunkt, dass sich die Benachteiligungen in den ländlichen Gebieten, was auch ein Auswahlkriterium für die LAG war, weiter vertieft haben. So ist z. B. nur eine schwach steigende wirtschaftliche Entwicklung in Sicht, die kaum Aussicht auf eine Erhöhung der Arbeitsplätzezahl bietet. Als Konsequenz daraus wird sich künftig das Pendleraufkommen noch erhöhen und der Bevölkerungsrückgang im ländlichen Raum beschleunigen. Dieser Trend ist umso bedenklicher, weil durch die LAG zwar mehr als 1/3 der Fläche in Sachsen abgedeckt werden, aber diese Fläche nur 13 % der Einwohner repräsentiert. Für die Zukunft wird sich die derzeitige Richtung der demographischen Entwicklung, dass heißt die zunehmende Überalterung der Gesellschaft, negativ auf die weitere Entwicklung der ländlichen Räume auswirken und die verfügbaren Potentiale weiter einschränken. Es ist aber auch eine Veränderung der Förderlandschaft absehbar. Gegenüber den vergangenen Jahren können nur noch begrenzt Fördermittel bereitgestellt werden. Auch wenn dies für die direkten LEADER+ -mittelansätze nicht relevant ist, so werden künftig auf die LAG Probleme zukommen. Zum einen kann es zu Verzögerungen bei der zeitgerechten Förderung von Projektbestandteilen kommen, welche zur Finanzierung über Fördermittel aus anderen Richtlinien vorgesehen waren. Ich kann Ihnen zwar versichern, dass wir die Priorität von mit LEADER+ verbundenen Maßnahmen als sehr hoch bewerten, aber Probleme in der Mittelbereitstellung werden sich nicht völlig ausschließen lassen. Zum anderen ist zu erwarten, dass aufgrund der schwindenden Mittelausstattung in anderen Richtlinien Begehrlichkeiten bezüglich der LEADER+ - Mittel aufkommen. Es besteht die Gefahr, dass solche Maßnahmen nicht den qualitativen Anforderungen von LEADER gerecht werden. Sie werden sich künftig damit auseinandersetzen müssen, dass Sie sich stärker als bisher auf die Schwerpunkte der regionalen Gebietskonzepte konzentrieren müssen, damit eine zielgerichtete Entwicklung der Region erfolgen kann. Dabei sind die Maßnahmen auszuwählen, die am schnellsten und effektivsten die regionalen Entwicklungsprozesse in Gang bringen und Synergieeffekte erzielen. Eine reine Anlehnung an die Höhe von Fördersätzen bzw. die noch vorhandenen LEA- DER+ -Mittel widerspricht dem LEADER Gedanken. Es ist aber auch so, dass z. B. durch die Erfahrungen aus LEADER eine Veränderung in den Fördergrundsätzen der Gemeinschaftsaufgabe Verbesserung der Agrarstruktur und des Küstenschutzes (GAK) bewirkt wurde. In der GAK ist es nunmehr möglich, mit dem Fördergrundsatz integrierte ländliche Entwicklung typische LEADER -Ansätze, wie den gebietsbezogenen und integrierten Ansatz auf der Basis eines ländlichen Entwicklungskonzeptes zu realisieren, wobei auch die Möglichkeit zur Förderung eines regionalen Managements besteht. Einschränkend ist jedoch zu sagen, dass die in der GAK zur Verfügung stehenden Fördermittel sehr gering sind. Dieser kurze Ausblick auf die künftige Ausrichtung der GAK soll zeigen, wie gewaltig der Umbruch in der Förderung im Laufe diesen Jahres sein wird. Seit dem Beginn von LEADER + wurde einiges erreicht: so haben sich auf der Basis eines Gebietskonzeptes 9 LAG gefunden und die Koordinierungskreise etabliert. Des weiteren ist in jedem Gebiet ein Management tätig eine gute Ausgangsbasis also. Aber bisher, so ist zumindest mein Eindruck, orientiert sich alles an der Programmlaufzeit von LEADER+ sowie den bereit- 7

10 stehenden Fördermillionen. Bloß was kommt danach? Was geschieht nach LEADER+, wenn es keine Förderung des Managements mehr gibt und kein fest planbarer Betrag für die Region zur Disposition steht? Erfahrungen aus anderen Bereichen haben gezeigt, wie schnell Ergebnisse in Schubladen verstauben bzw. Engagement ausläuft, wenn keine Entwicklung zu einem nachhaltigen regionalen Träger stattfand. Ich möchte exemplarisch nur an LEADER II erinnern, als nach Auslaufen der Gemeinschaftsinitiative durch den Wegfall der Koordinatoren schmerzliche Lücken in den Gebieten entstanden. Aus diesen Fehlern haben wir gelernt und für die Unterstützung der LAG und des Managements bewusst degressive Fördersätze gewählt. Diese Regelung soll in den nächsten Jahren zu einer steigenden Eigenfinanzierung führen und die Erfolgschancen für die weitere Existenz nach LEADER+ verbessern. Dies bedingt jedoch zwangsläufig, dass die LAG, und ich denke dabei besonders an das Management, Leistungen erbringen, welche eine steigende Finanzierungsbeteiligung Dritter rechtfertigen. Es sollte unser aller Aufgabe für dieses Jahr sein, die Weichen zu stellen, damit sich die LAG, also Sie, als nachhaltige Träger der regionalen Entwicklung langfristig etablieren können. Unerlässlich wird dabei sein, dass die Anforderungen an das LEADER - Management neu formuliert werden. Ich denke dabei insbesondere an eine steigende Kompetenz und Verantwortung im Bereich der regionalen Arbeit, die sich letztendlich in konkreten Projektbegleitungen wiederspiegeln soll. Der LEADER - Manager muss sich zunehmend als Dienstleister für die Region und insbesondere für die ausgewählten Projekte verstehen. Das schließt für mich auch ein, dass Maßnahmen durch das Management gezielt bis hin zur Antragsreife entwickelt werden unter Berücksichtigung der LEADER+ -spezifischen Anforderungen aber auch unter mehr fördertechnischen Aspekten, wie z. B. der Richtlinieneinordnung, der Prüfung der Finanzierbarkeit sowie der wirtschaftlichen und langfristigen Tragfähigkeit, um nur einige exemplarisch zu nennen. Das ALE, als die Bewilligungsbehörde vor Ort kann Ihnen dabei auch fachliche Unterstützung geben. Lassen Sie mich abschließend noch einige kurze Ausführungen zu dem regionalen Management machen. Manche sagen ja schon, dass es viel zu viel gibt und keiner mehr weiß, wer für was verantwortlich ist. Ich würde Sie bitten, die vielfältigen Managements, z. B. der GmbE, der REK oder Managements nach RL 53 unseres Hauses, um nur einige exemplarisch zu nennen, als Chance zu begreifen und sich mit diesen zu vernetzen. Versuchen Sie als LEADER Manager die Besten zu sein, dann wird man versuchen, sich an Sie zu hängen und Sie können die Gestaltenden in der Region sein. Denn es gibt nicht die LEADER - Region oder das GmbE, sondern es gibt Regionen mit Entwicklungsdefiziten. In einer Zeit begrenzter öffentlicher Mittel wird es umso wichtiger, dass verschiedene Wege erprobt werden können und jede Region sollte ihre eigenen, spezifischen Lösungsansätze erarbeiten. Ich freue mich, diesen spannenden Prozess begleiten zu können und hoffe, dass die Veranstaltung heute und morgen neue Impulse setzt. In diesem Sinne wünsche ich weiterhin einen spannenden und erfolgreichen Verlauf. 8

11 den. Es ist einmal die attraktive Landschaft, die in vielen Teilen vorzufinden ist, oder auch das attraktive Wohn- und Lebensumfeld, das ein ländlicher Raum für diejenigen bieten kann, die kein Großstadtflair brauchen. Dabei geht es nicht um gleiche Lebensverhältnisse, sondern um gleichwertige Lebensverhältnisse. Des Weiteren dürfen auch die vorhandenen traditionellen Werte nicht vergessen werden, die in den ländlichen Gebieten doch noch stärker ausgebaut und vorhanden sind. Dieser Fundus muss ebenfalls als Stärke für die Regionalentwicklung gesehen werden. Frau Petra Dörfel, Referentin im Sächsischen Staatsministerium für Umwelt und Landwirtschaft 3. Etablierung jeder LAG als juristisch selbständige Person bis Ende 2004 Meine sehr verehrten Damen und Herren, ich darf Sie im Namen der Verwaltungsbehörde von LEADER+ zur heutigen Tagung begrüßen. Leider muss ich meinen Referatsleiter, Herrn Trepmann, entschuldigen. Er hat mich aber gebeten, Ihnen die Überlegungen zum Thema der Tagung darzulegen. Der Begriff Regionalentwicklung ist heute schon mehrmals gefallen. Die Bedeutung und der Stellenwert der Regionalentwicklung nimmt für die Gegenwart und für die Zukunft immer mehr zu. Aus der täglichen Arbeit ist bekannt, dass eine Kirchturmpolitik, bezogen auf einzelne Gemeinden, nicht die Effekte bringt. Es gilt in regionalen Dimensionen zu denken. Dabei werden die internen Faktoren teilweise von den externen Faktoren, die auf die Regionalentwicklung einwirken, überdeckt. Externe Faktoren sind der Wettbewerb zwischen den Mitgliedsstaaten der EU oder auch die zunehmende Globalisierung. Das ist eine immer stärkere Herausforderung, auch für ländliche Räume oder für die LEADER -Gebiete. Es soll hier nicht über Probleme, wie der andauernde Strukturwandel, die hohe Arbeitslosigkeit, die Frauenarbeitslosigkeit, der mit dem Strukturwandel verbundene Wegfall von Arbeitsplätzen, wie die Probleme im demografischen Bereich und die teilweise ungünstige Altersstruktur, wodurch eine ausgeglichene Entwicklung für die Zukunft gefährdet ist, gesprochen werden. Aus LEADER -Sicht sollte sich vielmehr auf die Stärken konzentriert werden, die es in den LEADER -Gebieten gibt und darauf aufbauend dann, die Regionalentwicklung vorangetrieben wer- Beim Ausbau dieser Stärken geht es darum, diese dann in die Regionalentwicklung im Sinne der Nachhaltigkeit unter Beachtung aller der vier Dimensionen der Nachhaltigkeit einzubringen. Es wird jetzt oftmals bei der Nachhaltigkeit der Schwerpunkt auf die wirtschaftliche Entwicklung gelegt. Aber es sollten auch die anderen Dimensionen, die ökologische, die soziale und die kulturelle immer mitgesehen werden; denn nur das Zusammenspiel von allem bringt die gewünschte Nachhaltigkeit. Diesem Anliegen ist LEADER+ besonders mit verpflichtet, denn schon vom intersektoralen Ansatz her finden sich alle Dimensionen wieder. Es muss noch einmal betont werden, LEADER ist kein reines Förderprogramm. Allen sind die Mittel bekannt, die verfügbar sind, insgesamt 22 Mio. Euro EU-Mittel, aufgeteilt auf die neun LAG. Es sind somit im Durchschnitt knapp 3 Mio. EUR/Jahr. In allen Gruppen haben sich zwischenzeitlich viele Ideen entwickelt, wobei die Mittel gar nicht reichen würden, um alles zu realisieren. LEADER ist aber gleichzeitig auch ein Programm, das für die ländliche Entwicklung sensibilisieren soll. Es werden damit die Grundlagen für einen langfristigen Prozess schaffen, der sich selbst trägt, auch nach Beendigung dieses Programms. Und das muss immer bei der gesamten Umsetzung beachtet werden. Das ist auch der Grund für das Thema der Veranstaltung. Dieser sich langfristig selbsttragende Prozess muss sich in einer juristisch selbständigen Institution darstellen. Es muss immer beachtet werden, dass die aktive Phase von LEADER+ in reichlich zwei Jahren endet. Aber nach LEADER geht die Regionalentwicklung in den lokalen Gruppen weiter. Die Erfahrungen aus LEADER II und auch aus der 1. Hälfte von LEADER+ haben gezeigt, dass bedingt durch den bottom-up und dem intersektoralen Ansatz ein längerer Findungsprozess der Akteure erforderlich ist, um dann solche Projekte zu entwickeln, die den Ansprüchen von LEADER genügen. Aus den Erfahrungen heraus dauert der Findungsprozess der Akteure in den Gruppen fast 1,5 bis 2 Jahre. Das ist ein ganz normaler Prozess oder ein ganz normaler Zeitraum, denn wenn alle 9

12 Ressourcen im Gebiet erschlossen werden sollen, dann müssen die Menschen miteinander reden und das geht nun mal nicht von heute auf morgen. In allen Gebieten wurden schon die verschiedensten Projekte umgesetzt. Aber das sind erst einmal Anfangsprojekte, die im Sinne eines Schneeballeffekts genutzt werden sollen für den Aufbau einer langfristigen Entwicklung. Und jetzt geht es parallel zur Umsetzung von Projekten darum, sich selbsttragende Einrichtungen zu schaffen, die diesen Prozess fortsetzen. Die Erfahrungen aus anderen Regionen oder anderen Ländern zeigen, dass der Prozess der eigentlichen Regionalentwicklung gut sieben bis zehn Jahre dauert. Diese lange Dauer sollten sich alle frühzeitig immer wieder vor Augen führen. Einerseits sind es nur noch zwei Jahre Zeit, bis die Gemeinschaftsinitiative an sich rein fördermässig abgeschlossen wird. Andererseits muss man auch sehen, eine Gemeinschaftsinitiative oder ein Förderprogramm, das für fünf, sechs oder sieben Jahre die Regionalentwicklung einschließlich eines Managements unterstützt, gibt es in anderen Bereichen kaum. Hier besteht ein Vorteil für die ländliche Entwicklung, der auch dementsprechend genutzt werden sollte. Die Phase bisher kann als Findungsprozess gewertet werden. Jetzt geht es darum, eine gewisse Stabilisierungsphase einzuleiten. Hinsichtlich der vergangenen Phase noch ein kurzer Überblick zur Halbzeitbewertung. Die Evaluatoren haben in allen Aktionsgruppen Interviews und Analysen durchgeführt, dann eine dementsprechende Zusammenfassung der Halbzeitbewertung vorgelegt, die Ende des Jahres bei der Kommission eingereicht wurde. Bisher liegt noch keine schriftliche Rückmeldung vor, aber mündlich ist mitgeteilt worden, dass diese Halbzeitbewertung von der Kommission akzeptiert wird. In der Halbzeitbewertung war leider nur ein relativ kurzer Zeitraum, bedingt durch den relativ späten Start des Programms, erst Anfang Januar 2002, zu bewerten. Aus finanzieller Hinsicht konnten damit natürlich kaum Aussagen getroffen werden, weil auch der Stichtag angenommen wurde. Doch aus der inhaltlichen Betrachtung der Evaluatoren zu einzelnen LAG und auf Programmebene können Hinweise und Empfehlungen entnommen werden, die in der laufenden Phase genutzt werden sollten. Bis Ende 2005 muss die sogenannte Aktualisierung der Halbzeitbewertung durch das gleiche Evaluatoren-Team durchgeführt werden. Noch in diesem Monat werden mit den Evaluatoren weitere Schritte beraten. Die LAG werden dann rechtzeitig über den Fortschritt informiert. Hinsichtlich der Aktualisierung gibt es zwei Wirkungsrichtungen. Es sollte einmal die Möglichkeit genutzt werden, sich mit der laufenden Phase auseinander zu setzen, aber auch gewisse Empfehlungen für die Zeit nach 2006 zu geben. Welche Empfehlungen und Schlussfolgerungen haben die Evaluatoren in der Halbzeitevaluierung gegeben? Es soll hier nur auf einige ausgewählte Aspekte eingegangen werden. Bestätigt wurde von den Evaluatoren, dass der bottom-up-ansatz der richtige Weg ist. Er ist zwar in vielen LAG neu gewesen und hat damit einen gewissen Arbeits- und Zeitaufwand erfordert. Das spiegelt sich auch in der Findungsphase wider. Dieser Ansatz sollte im Sinne einer Regionalentwicklung fortgesetzt werden. Bei der Analyse der Gebietskonzepte hat sich herauskristallisiert, dass sich in den einzelnen LAG bestimmte Zielrichtungen in der praktischen Umsetzung zeigen. Deshalb bietet es sich an, Gebietskonzepte fortzuschreiben, in dem z. B. spezielle Leitbilder entwickelt werden. Einige LAG haben sich schon ein Leitbild oder ein Leitmotto gegeben, andere haben es erst noch offen gelassen. Bei einer Fortschreibung bestünde dann auch die Möglichkeit, sich einerseits auf gewisse Problemsektoren zu konzentrieren oder andererseits damit besondere Stärken zu untersetzen, um diese dann im Sinne der regionalen Entwicklung weiter auszubauen. Als ein wesentlicher Punkt wurde durch die Evaluatoren herausgearbeitet, dass die Mehrzahl der LAG auf die Verbesserung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen besonderes Augenmerk legen, insbesondere natürlich auf die Schaffung von Arbeitsplätzen. Eine Empfehlung der Evaluatoren war, die Beschäftigungsmöglichkeiten für Frauen und Jugendliche stärker zu berücksichtigen. Es musste festgestellt werden, dass auch der Anteil von jugendlichen Teilnehmern an der LAG doch noch sehr unterschiedlich ist. Derzeit gibt es nur in drei LAG/Koordinierungskreisen jugendliche Teilnehmer. Empfohlen haben die Evaluatoren weiterhin, dass die regionalen Vernetzungsaktivitäten gestärkt werden. Gute Ansätze dürften die jetzt schon mehrmals durchgeführten Managertreffen sein. In diesem Sinne ist auch die heutige Tagung zu sehen. Des Weiteren wurde von den Evaluatoren herausgestellt, dass die Akteure vor Ort stärker zu aktivieren sind. Es sollte der Lern- und Sensibilisierungsprozess parallel zur Entwicklung von Projekten fortgesetzt werden. Sensibilisierung muss das gesamte Programm LEADER+ flankieren. Die Evaluatoren haben auch verschiedene Aussagen hinsichtlich der Nachhaltigkeit getroffen. Sie haben positiv eingeschätzt, dass die Forderungen nach dem intersektoralen Ansatz sowohl im Gebietskonzept aber auch bei der Besetzung der LAG bzw. der Koordinierungskreise einen Beitrag hinsichtlich der Nachhaltigkeit geleistet hat und damit die gewisse Eigendynamik der Regionalentwicklung unterstützt. Kritisch wurde in diesem Zusammenhang die Nachhaltigkeit bei der Einschätzung der wirt- 10

13 schaftlichen Tragfähigkeit bewertet. Hier wurde die Empfehlung gegeben, dass die LAG bei der Auswahl ihrer Projekte, z. B. als Kriterium in den Checklisten, darauf noch stärkeres Augenmerk richten. Hinsichtlich der Identifizierung der Akteure mit der Region schätzen die Evaluatoren ein, dass hier noch zu wenige Maßnahmen in Angriff genommen worden sind, so dass hier noch Potenzial vorhanden ist. Es wurde auch die Frage Nachhaltigkeit nach 2006, also die Fortsetzung des LEADER -Gedanken nach 2006, analysiert. Dieser Gedanke spielte nur eine untergeordnete Rolle in den lokalen Aktionsgruppen und wenn er benannt wurde, dann nur hinsichtlich finanzieller Absicherung. Wenn sich nur am Geld orientiert wird, dürfte diese Sache zum Scheitern verurteilt sein. Es geht viel mehr darum, Ressourcen in der Region zu erschließen, um die Nachhaltigkeit zu erreichen. Und in diesem Sinne muss neben der Realisierung von Projekten immer darauf orientiert werden, langfristig Strukturen zu schaffen, die die jetzt erschlossenen Ressourcen im Rahmen des LEADER -Prozesses nicht nur als ein kurzes Feuer aufflackern lassen, sondern die die Ressourcen auch am Brennen halten. In Sachsen wurde die Gründung einer LAG als juristische Institution nicht von Anfang an gefordert. Es wird unterschiedlich gehandhabt in den Bundesländern. Im Freistaat wurde die Meinung vertreten, wenn der bottom-up-ansatz konsequent umgesetzt werden soll, müssen sich die Akteure in den Regionen erst einmal finden. Sie müssen ihre Wege und ihre Ziele genau festschreiben und sie müssen auch dann erst entscheiden, wie sie sich als Institution zur regionalen Entwicklung bekennen wollen. In Sachsen bestehen sehr unterschiedliche Ausgangsbedingungen. Es gibt lokale Aktionsgruppen, die über mehrere Landkreise gehen, die teilweise in verschiedenen Regierungspräsidien liegen oder die keinen ganzen Landkreis umfassen. Auch die geografischen Bedingungen in diesen Gebieten sind sehr differenziert. Das gilt dann auch für die ökologischen Bedingungen, für die wirtschaftlichen und kulturellen. Diese Situation spiegelt sich in den unterschiedlichen Zielrichtungen in den lokalen Aktionsgruppen mit ganz unterschiedlichen Leitbildern wider. Das Ziel ist keine Einheits-LAG. Ausgehend von den regionalspezifischen Bedingungen soll jede LAG ihren eigenen Weg finden und daraus abgeleitet auch ihre eigene Form für eine zukünftige sich selbsttragende Einrichtung. Es wird deshalb kein verbindliches Rezept geben, wie eine juristische selbstständige Person zu schaffen ist. Es kann nur allen LAG empfohlen werden, alle Möglichkeiten und Varianten zu prüfen, die das Gesetz bietet. Eine Endentscheidung sollte nicht nur davon abhängen, welche zukünftigen Fördersätze bei der jeweiligen Variante möglich sind oder nur aus dem Blickwinkel der steuerlichen Bedingungen. Es sollte auch die Praktikabilität, die Flexibilität und die Handhabung der Zusammenarbeit der einzelnen Partner in der LAG oder in der zukünftigen juristischen Person berücksichtigt werden. Es gilt immer zu bedenken, es wollen und es sollen sehr verschiedene Einrichtungen, ob es Verbände oder Unternehmen sind, ob es Behörden oder natürliche Personen sind, zusammenarbeiten. Es gilt deshalb eine Form zu finden, die abgeleitet von den regionalspezifischen Bedingungen, die bestmöglichste Form für das Gebiet ist. Jede LAG sollte für sich prüfen, ob ein Verein oder eine GmbH das Beste ist, oder vielleicht bietet sich auch die Variante einer Genossenschaft an. Stellen Sie alle Vor- und Nachteile gegenüber und entscheiden Sie sich erst dann. Die noch folgenden Beiträge im Rahmen der Tagung sollen hier Hilfestellung geben. Es werden Beispielsvarianten aufgezeigt, Anregungen und Hinweise gegeben, die dann in den weiteren Diskussionsprozess in den LAG hineingetragen und für die abschließende Entscheidung in der LAG genutzt werden sollten. Ziel muss es sein, dass sich jede LAG als juristische selbstständige Person bis Ende 2004 etabliert. In einer LAG wurde dies bereits realisiert. Abschließend noch einige Informationen hinsichtlich der Phase nach Vorgesehen ist eine Strukturfondsförderphase 2007 bis Im Februar diesen Jahres hat die Europäische Kommission dazu zwei Dokumente herausgegeben. Einmal die sogenannte finanzielle Vorausschau und des Weiteren den 3. Kohäsionsbericht zur Strukturfondsförderung. Die finanzielle Vorausschau legt die Vorstellung der Kommission hinsichtlich der verfügbaren Mittel ab 2007 bis 2013 für den gesamten Haushalt der EU dar. Ein Schwerpunkt ist natürlich die Strukturfondsförderung. Der Vorschlag der EU beläuft sich auf 336 Mrd. Euro für eine EU 25 in diesem Zeitraum. Im jetzigen Zeitraum, also 2000 bis 2006, standen bei einer EU Mrd. Euro zur Verfügung. Der 3. Kohäsionsbericht basiert auf einer Analyse der bisherigen Aktivitäten im Bereich der Strukturfondsförderung und legt dann die Vorstellung der Kommission zur zukünftigen Förderung im Strukturbereich dar. Beide Dokumente werden zur Zeit in der Öffentlichkeit, also mit Wirtschafts- und Sozialpartnern, aber natürlich entscheidend auch mit den Mitgliedsstaaten und dem Europäischen Parlament diskutiert. Ziel ist es, eine Entscheidung im Jahr 2005 herbeizuführen, um rechtzeitig die neue Förderphase vorbereiten zu können. In der jetzigen Phase war es leider so, dass die Geneh- 11

14 migung des Operationellen Programms Ziel 1 für Sachsen erst in der aktiven Phase im Jahr 2000 genehmigt wurde. Für diesen Sommer sind Entwürfe der zukünftigen Verordnung angekündigt, die dann im Zeitraum von einem Jahr mit den einzelnen Partnern diskutiert werden sollen, um dann die endgültigen Verordnungen Ende 2005 beschließen zu können. Grundsätzlich kann man aus den vorliegenden Dokumenten für Sachsen noch keine detaillierten Zahlen ableiten. Es ist vorgesehen, dass es keine Gemeinschaftsinitiativen mehr geben soll, sondern nur noch drei Ziele. Bisher gab es 3 Ziele und 4 Gemeinschaftsinitiativen. Das zukünftige erste Ziel heißt dann Konvergenz und Wettbewerbsfähigkeit und entspricht im Wesentlichen dem jetzigen Ziel 1. Das zweite soll der regionalen Wettbewerbsfähigkeit und Beschäftigung dienen, dies entspricht auch dem jetzigen Ziel 2. Ein drittes Ziel ist die europäische territoriale Zusammenarbeit. Hier fließen die Vorstellungen für die Gemeinschaftsinitiative INTERREG mit den drei Unterteilungen, A, B und C, ein. Details hierzu liegen noch nicht vor. Diese drei Ziele oder Prioritäten sollen zukünftig aus dem europäischen Regionalfonds, also dem EFRE, und dem Sozialfonds, ESF, finanziert werden. In ausgewählten Ländern kommt dann der sogenannte Kohäsionsfonds hinzu. Im Bereich Landwirtschaft soll der Landwirtschaftsfonds mit der Abteilung Garantie zu einem sogenannten Landfonds, die Bezeichnung steht noch nicht genau fest, zusammengeführt werden. Dieser Landfonds läuft dann haushaltsmäßig außerhalb der Strukturfondsförderung bei der EU. Inwieweit dort die Gemeinschaftsinitiative LEA- DER weitergeführt wird, ob sie selbstständig bleibt, ob sie eingeordnet wird in ein Operationelles Programm als ein Schwerpunktbereich, ob sie grundsätzlich in die sogenannte Mainstreamförderung einfließt, also in die Regelförderung, ist noch offen. Hinsichtlich der Einstufung von Sachsen besteht derzeit der Sachverhalt, dass im Rahmen einer EU 25 nur der Regierungsbezirk Chemnitz unter der Grenze von 75 % durchschnittlich BIP liegt. Leipzig und Dresden sind knapp darüber. Die Entscheidung wird abschließend voraussichtlich auf der Grundlage des Durchschnitts der Jahre 2001 bis 2003 erfolgen. Es wird des Weiteren wahrscheinlich eine neue Kategorie im Rahmen der Priorität 1 eingeführt, Regionen mit dem sogenannten statistischen Effekt. Und darunter fallen zurzeit die zwei Regierungsbezirke Leipzig und Dresden. Das heißt, diese zwei Regierungsbezirke liegen nur über den 75 % durchschnittliches Bruttoinlandsprodukt der EU auf Grund des Beitritts. Soweit die abschließenden Ausführungen zu den zukünftigen Möglichkeiten ab Vor dem Hintergrund zu diesen Aussichten sollten die jetzt gegebenen Möglichkeiten im Rahmen von LEA- DER+ zur Etablierung von langfristig tragfähigen Strukturen genutzt werden, die Grundlagen zu schaffen, damit der Prozess im Sinne einer regionalen ländlichen Entwicklung auch nach 2006 fortgeführt werden kann. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! 12

15 Leider begann man in Österreich erst ab dem Beitritt zu überlegen welche Strategien und Strukturen anpassungswürdig seien. Es verging dabei ein Jahr, ehe in Tirol regionale Strukturen möglich wurden. Wenn man mit Finnland vergleicht, so hat es in diesem Land eine hochprofessionelle Vorbereitungsarbeit gegeben, sodass man am ersten Tag der Mitgliedschaft gleich mit 100 % startklar war die Strukturen wurden im Vorfeld angepasst und viele Förderanträge wurden schon vorher aufbereitet und konnten sofort eingereicht werden. Der Finnische Start war wirklich fulminant - wir können dies deshalb sehr gut einschätzen, da wir mit finnischen LAG s sehr viele gute Kooperationen haben. Der Weg zum Verein: Herr Dr. jur. Daniel Wibmer, Geschäftsführer der Agentur für Regionalentwicklung Regio-Tech Hochfilzen/ Österreich, LAG-Manager LEADER+ Pillerseetal- Leogang, Referent und Berater der Tiroler Landesregierung, Berater im Europarat - Social Cohesion Division 4. Die LAG Pillerseetal-Leogang - von der Vision zumwirtschaftsbetrieb Sehr geehrte Damen und Herren! Herzlichen Dank für die Einladung zu ihrer Tagung. Es freut mich, dass sie unser Organisationsbeispiel einer LAG ausgewählt haben. Ich werde in meinem Vortrag über Höhen und Tiefen berichten und nichts beschönigen. Um unsere Entwicklung als Region und lokale Aktionsgruppe verstehen zu können, muss ich einen kleinen gesamtösterreichischen Vorspann präsentieren: Österreich ist bekanntlich 1995 gemeinsam mit Schweden und Finnland der EU beigetreten. Als föderal organisierter Staat waren bei uns die Themenbereiche Regionalentwicklung Regionalmanagements - Raumplanung - Regionalpolitik in den Bundesländern unterschiedlich ausgeprägt. Während man in den östlichen und südlichen Bundesländern, vornehmlich in den ehemaligen Grenzregionen aus einem dringenden Bedürfnis heraus bereits seit den 80er Jahren Regionalmanagements strukturiert hatte, war der Westen Österreichs davon kaum berührt. Für uns in Tirol war die Erfahrung der regionalen Zusammenarbeit auf dieser Ebene neu. Es gab bisher nur zwangsregionale Zusammenarbeit im Bereich der Raumordnung. Unsere LAG entstand Mitte 1996 mit der Bildung eines Proponentenkomitees zur Vorbereitung der Vereinsgründung, die noch im Herbst 1996 erfolgte. Das Amt der Tiroler Landesregierung verlangte von Anfang an von allen ausgewählten Regionen - in Tirol waren es 3 - klare Strukturen, zumindest als eingetragener Verein. Dies hat sich sehr bewährt, denn andere österreichische Beispiele von "schlampigen Verhältnissen" gibt es auch. Darunter sind auch Konstruktionen zu verstehen die zum Beispiel: "..das macht ein Gemeindeamtsleiter oder ein Bürgermeister einfach mit...". Aber all diese Konstrukte haben im Sinne von LEADER nichts weiter gebracht und konnten auch nicht dauerhaft bestehen - sie wurden spätestens mit dem Ende von LEADER II ohne wesentliche regionale Umsetzungsergebnisse zu Grabe getragen. Es ist eben schon richtig und wichtig, dass ein Minimum an geordneten und dauerhaft gesicherten Strukturen die Basis für eine gute regionale Arbeit darstellt. Zufallsgemeinschaften mit jederzeit sanktionslos auswechselbaren Akteuren sind nicht nur der Willkür mancher Personen oder Institutionen ausgesetzt, sondern können auch nicht professionell agieren. Und wer sollte auch Rechtsträger und Projektträger sein? Eine Gemeinde für die Region oder für eine andere Gemeinde oder für einen Verein? Oder ein Verein für einen anderen...??... Ich bin generell kein Freund von "top-down- Verordnungen", aber Ordnung muss doch sein. Und vor allem muss das Fundament, auf dem eine Region, eine LAG ihre Arbeit aufbauen soll, tragfähig sein. Tragfähig auch im Sinne der Einbindung möglichst vieler Vertreter der Regionen aus den unterschiedlichsten Sektoren, Interessensgebieten, Gemeinden, etc.. 13

16 Aber auch Vereine bieten noch ein wesentliches Gefahrenpotential, wenn die falschen Leute an der falschen Stelle sitzen. Wir kennen eine LEADER II LAG, bei der alle strukturellen Voraussetzungen stimmten, wo aber ein Bürgermeister einer Regionsgemeinde als starker Obmann mit lauter schwachen Mitgliedern operierte und das Regionalentwicklungsprogramm mit einem persönlichen Bürgermeister- und Gemeindeprofilierungsprogramm verwechselte. Solche negativen Entwicklungen sind kaum durch Aufsichtsmaßnahmen, sondern nur durch die erwähnte breite regionale Tragfähigkeit des Vereins zu verhindern. Unsere LAG trat also als Verein geordnet 1996 ins Leben, und als erster wichtiger Schritt wurde auch das Management professionell ausgeschrieben. Die LAG erlebte ihre erste autonome Handlung. Nicht umsonst haben sich bei uns einige Vereine den Namensbeisatz "... für eigenständige Regionalentwicklung" gegeben. Das Wir-Gefühl lebt auf! Eine Region beginnt selbständig zu denken und zu handeln. Noch etwas ist für eine gesunde Struktur wichtig: Die Region muss selbst Geld in die Hand nehmen (ein Mindestmaß an Eigenmitteln ist nachzuweisen), bevor sie von sich erwarten kann, Gelder aus Fördertöpfen zu lukrieren. Ich möchte hier überhaupt nicht vom Lukrieren von Förderungen reden. Das ist nicht Thema - das soll auch nicht der Motor / die Motivation einer LAG sein. Grundregeln für eine erfolgreiche LAG: Die Organisationsstruktur der Vereine nach Deutschem und Österreichischem Recht ist sehr ähnlich - es ist daher nicht notwendig, auf Details einzugehen. Im Deutsch-Österreichischen Grenzgebiet operieren EUREGIOS sowohl auf deutscher als auch auf österreichischer Vereinsrechtsbasis, ohne dass es zu irgendwelchen Problemen daraus käme. Folgende oberste Prinzipien für eine funktionierende LAG haben sich nach unserer Erfahrung herauskristallisiert: Ein Obmann/eine Obfrau als regional anerkannte Integrationspersönlichkeit ausgestattet mit themenbezogenem Sachverstand, ausreichend regionalem und kommunalem Basiswissen. Ein LAG-Beauftragter, oder wie es jetzt in LEADER+ heißt: ein Manager/eine Managerin; der/die sollte den Spagat schaffen, einerseits mit der Regionsbevölkerung in deren Sprache kommunizieren zu können, andererseits die leider nicht unkomplizierten Verwaltungsabläufe im Griff zu haben, und Prellbock zwischen den Projektträgerinteressen und den Interessen und Vorgaben der Förderstellen zu sein. Die administrative Arbeit muss dabei von den Projektträgern völlig fern gehalten werden - sonst ist deren Motivation dahin. Bürgermeister, die das Thema verstanden haben und über die Gemeindegrenzen hinweg zu denken und zu handeln in der Lage sind. Und eine Hand voll Akteure, vielleicht auch Vereine, die sich für Projekte engagieren. Für die folgenden weiteren "überlebensentscheidenden" Fakten könnten natürlich regionale Strukturunterschiede aber auch Unterschiede in der Mentalität zum tragen kommen, sodass manches nicht 1:1 übertragbar ist. Aber nehmen sie dies als unsere Erfahrungen einfach auf: Die Region darf nicht das Gefühl haben, dass eine neue, zusätzliche Verwaltungsebene geschaffen wurde. Grundregel dabei: Kein LAG Büro in einem öffentlichen Amtsgebäude (Gemeindeamt, Landratsamt,...etc.) - keine Amtsstunden, kein Parteienverkehr, nur Terminvereinbarungen, möglichst immer vor Ort! Eine LAG muss mehr können, als das Programm LEADER+ in der Region abwickeln. Im Sinne der Nachhaltigkeit sollte es eine multifunktionale Ansprechstelle zur Weiterleitung der verschiedensten Anliegen sein (alles rund um die EU ist genauso selbstverständlich wie Förderanfragen abseits von LEADER+). Nun, all diese Erfahrungen sind 1996/97 für uns nicht "vom Himmel gefallen". Wenn ich mich zurückerinnere sind wir alle, auch die Vertreter des Landes, ganz schön "geschwommen". Wir konnten auch nicht von den Erfahrungen anderer Länder aus LEADER I lernen, da wir zu sehr mit uns selbst beschäftigt waren, und auch keine Kontakte hatten. Niemand konnte wirklich helfen. Der Aufbau einer funktionierenden LAG ist daher aus heutiger Sicht ein mittelfristiges Projekt und sollte daher sehr ernst genommen und vor allem nachhaltig ausgerichtet werden. Sonst wäre all der Aufwand umsonst. Das nächste Kapitel zum Thema Nachhaltigkeit focusiert jetzt aber ganz speziell auf unsere LAG Pillerseetal-Leogang. Bereits im Frühjahr 1997 wurde in einem Seminar für Bürgermeister und Akteure auf meine Frage hin, wie man sich das regionale Leben nach dem dem Ende der LEADER II Periode - 14

17 vorstellt, eine sehr klare Antwort gegeben - nämlich: So eine dumme Frage! Nach einer Schrecksekunde wusste ich um die positive Meldung, hieß dies doch: Ja natürlich - wir wollen die erfolgreiche Regionalentwicklung weiterbetreiben! Was war passiert? Eigentlich noch nicht viel, wir hatten doch erst ein paar Monate LEADER+ -Arbeit hinter uns und konnten noch keine riesigen Projekte oder Fördermittelzuwendungen aufweisen. Aber: Wir haben es geschafft die Regionalentwicklungsbotschaft in den Köpfen zu positionieren - nicht mit Geld, nein mit der Kraft der Überzeugung, dass gelebte regionale Entwicklung im Kopf beginnt und nicht in der Brieftasche. Ein wesentlicher Motor dafür war die Institution der Dorferneuerung als Keimzelle vieler Akteure und Ideen. Es ist uns gelungen die einzelnen Dorferneuerungsbewegungen zu einer LEADER+ - Arbeitsgruppe "Regionale Dorferneuerung" zusammenzuführen und die Kräfte zu bündeln. Der wichtigste Schritt war getan! Nun, sich 1997 einen Plan zu überlegen, wie man ab 2000 weiterarbeiten will, ist halt auch keine leichte Aufgabe. Aber LEADER hatte immer schon den Anstrich unkonventioneller Denkweise, oder vornehmer ausgedrückt "innovativer Ideen". LEADER sollte ja eigentlich auch eine Art Experimentierwerkstatt sein. Als ich mit LEADER begann, wurde mir von netten Kollegen auch gleich mitgeteilt dass LEADER - Leute (LEADERanten wie wir sagen) vor lauter innovativem Denken eigentlich ein "Haufen Wahnsinniger" sei. Eigentlich konnte ich mit dieser Aussage recht gut umgehen. Sie motivierte mich sogar. Die nächsten Monate waren von Überlegungen zum Thema "Zukunft durch Nachhaltigkeit" geprägt. Welche Konstruktion sollte man wählen, um nach 1999 ohne Fördermittel weiterbestehen zu können, ja nicht nur am Papier weiterzubestehen, sondern weiteragieren zu können? Die Antwort darauf konnte letztlich nur lauten: Wir mussten versuchen auch Einnahmen zu lukrieren, die dann in die Region zu reinvestieren sind. Das war aber mit dem gemeinnützigen LEADER- Verein undurchführbar. Diese Erkenntnis war die Geburtsstunde der Pillerseetal Regionalentwicklungsgesellschaft. Alle Details zur Gründung hier vorzutragen, würden den Rahmen sprengen, aber selbstverständlich sind wir gerne bereit, in persönlichen Gesprächen darüber Auskunft zu geben. Doch die nächsten Hürden standen ins Haus. Die Gemeinden waren es nicht gewohnt, sich an Gesellschaften zu beteiligen, und seitens des Amtes der Landesregierung gab es eine Abteilung - die Abteilung für EU-Regionalpolitik - die uns zu dieser Idee beglückwünschte und die Gesellschaftsgründung zu unterstützen versuchte, während eine andere Abteilung - die Gemeindeaufsicht dieselben Bemühungen wieder boykottierte. Schrittweise gelang es schließlich, die Gemeinden ins Boot zu holen, und so besteht nun das regionale Unternehmen seit 5 Jahren. Der LEADER-Verein besteht ebenfalls weiter und wickelt als gemeinnütziger (non-profit) Verein das Programm LEA- DER+ ab. Die interessantesten Fakten der Regionalentwicklungsgesellschaft sind folgende: Gesellschafter sind die Regionsgemeinden, Regionalbanken und Privatpersonen. Die Gesellschaft führt folgende Unternehmenszweige: Das Gründerzentrum (also die Vermietung von Büroräumlichkeiten an junge Unternehmen - die Mieten werden in den ersten 4 Jahren vom Land gestützt) Ein Bildungszentrum (Seminarräume für die Erwachsenenbildung und für Firmen) Die Caferteria - der "regionale Kirchenwirt" - hier wird an der Theke "bottom up" LEADER-Arbeit geleistet. Das ist weit effektiver als in einer Amtsstube! Und im Zusammenhang mit dem Gründungszentrum entstand auch ein regionales Dienstleistungszentrum (Farbcopycenter, etc....) das auch sehr gerne von vielen Firmen angenommen wird. Neben diesen für eine Regionalentwicklungsgesellschaft gar nicht typischen Geschäftszweigen liegt unsere immer mehr sich verstärkende Kernkompetenz in Beratungsdienstleistungen rund um die EU- Strukturfonds. Wir managen eine weitere LEADER-Region ebenso, wie viele INTERREG Projekte, und wir sind in die Programmierung der neuen Programmplanungsperiode seitens des Landes Tirol eingebunden. Die Grundkonstruktion des Regio-Tech - wie sich die Regionalentwicklungsgesellschaft mit Kurzbezeichnung nennt, wurde im Entstehungsjahr 1998 von vielen eher belächelt. Doch die generelle Zielsetzung für die Region auf Nachhaltigkeit zu bauen, selbst zu versuchen, Geld in der Region für die Region zu verdienen, wurde bereits 1999 anerkannt. Die Europäische LEADER-Beobach- 15

18 tungsstelle und das Österreichische Bundeskanzleramt verliehen uns dafür das Prädikat "Innovative Aktion im ländlichen Raum". Die Entstehungsgeschichte des Regio-Tech wurde in alle Amtssprachen der EU übersetzt und im Internet publiziert. Von dieser Zeit an wurde unser Bekanntheitsgrad auf ein für uns selbst erstaunliches Niveau angehoben. Wir wurden zum Ziel vieler Exkursionen von anderen LAG s, Regionen und Institutionen ausgewählt, und wir konnten daraus auch Aufträge lukrieren. Eine Kleinstregion, die zuvor kaum jemand kannte, rückte plötzlich in diesen Regionalentwicklungskreisen ins Europäische Rampenlicht. Dies war auch für das Marketing unserer Region eine enorm positive Entwicklung. Nach dem Ende von LEADER II sind fast alle Regionalentwicklungsinitiativen in der Versenkung verschwunden. Das war ja auch logisch. Die Förderung wurde eingestellt, die Struktur konnte sich nicht mehr halten. Diese Zeitspanne war die erste "Feuertaufe" für die Gesellschaft. Auch ohne LEADER und ohne LEADER- Fördermittel änderte sich für die Region nichts. Niemand merkte etwas, dass es LEADER nicht mehr gab - die Heimat der Regionalentwicklung war ja längst im "Regio-Tech ", sozusagen dem Haus der Region, das im Eigentum der Gesellschaft steht, und damit stand die gesamte Infrastruktur sowohl personell als auch materiell zur Verfügung. Und aus heutiger Sicht ist auch festzustellen, dass die erfolgreiche Aufnahme der Region in das Programm LEADER + ohne die vorhandenen Strukturen nicht so reibungslos funktioniert hätte. Und die Anerkennung unserer Kompetenz durch die Einladung zur Mitarbeit an der Neuprogrammierung für die ist ebenfalls nur auf diese professionelle Struktur zurückzuführen. Nachhaltigkeit und Europäischer Mehrwert sind die wesentlichen Bausteine für Organisationsstrukturen der Zukunft. Und dass auch insbesondere Regionen in der Lage sind, sich selbst und nachhaltig fördermittelunabhängig zu managen, sollte ihnen unser kleines Beispiel zeigen. Die Regionalentwicklung als Wirtschaftsbetrieb. Seit 2002 sind wir in der Lage, positiv zu bilanzieren. Welche im öffentlichen Eigentum stehenden Betriebe können denn das? Heute sind wir in der glücklichen Lage, dass sogar Bürgermeister mit uns für sich Werbung machen. Heute bestehen - wie schon erwähnt - der Verein und die Gesellschaft parallel nebeneinander. Die Aufgaben sind klar durch die Möglichkeiten der Strukturen vorgegeben. Für das Auslaufen von LEADER+ sind wir jedenfalls auch gerüstet, denn es wird zwar der Name LEADER verschwinden, aber die Regionalentwicklung bleibt bestehen. Sie wird weiterhin die Aufgaben in der Region wahrnehmen, die Profit- Geschäftszweige forcieren und versuchen noch mehr am Europäischen Bankett als Berater und Projektabwickler Fuß zu fassen. Nach unserem Muster wurden sowohl in Österreich als auch im Ausland einige vergleichbare Strukturen angedacht und teilweise auch geschaffen. Wir freuen uns, wenn wir mit unserem Beispiel zu motivieren in der Lage sind. Ich habe es zwar erwähnt, aber vielleicht ist es ein wenig zu kurz gekommen: Einfach war der Weg zur heutigen Struktur nicht und vieles würde ich heute selbst anders machen. Daher kann ich kein Patentrezept anbieten. Denn jede Region hat ihre speziellen Ausprägungen, sodass Projekte nicht einfach 1:1 zu übernehmen sind. Einzelne Ideen aber, idealerweise moderiert eingebracht, können enorm weiterhelfen. Mag. Dr. jur. Daniel Wibmer Geboren am in Steyr/Oberösterreich Ausbildung und beruflicher Werdegang: Wirtschafts- und Logistikoffizier des Österreichischen Bundesheeres, Juristische Studien, Gerichtspraxis, Rechtsreferent und Stadtamtsdirektor der Stadt Wörgl/Tirol, Gründung eines kommunalen Dienstleistungs- und Beratungsunternehmens, seit 1997 in der Regionalentwicklung tätig. Vertreter aller österreichischen LAG s und Mitglied des LEADER-Begleitausschusses beim Bundesministerium für Land- und Forstwirtschaft, Umwelt und Wasserwirtschaft, Mitglied des österreichischen LEADER+ Halbzeitevaluierungsteams, Mitglied im Expertenstab der Österreichischen LEADER Netzwerkstelle. 2002/2003: Durchführung eines Regionalentwicklungsprojektes in der Russischen Föderation im Auftrag des Europarates - Social Cohesion Development Division. Derzeit aktuelle Projekte: LAG Management Pillerseetal-Leogang, LAG Management Pendling, INTERREG IIIA: (AT-IT) Regionale Bergbaugeschichte Pillerseetal-Leogang, INTERREG IIIB: Alpinetwork: als Consultant des LEADER -Partners, INTERREG IIIC: MAREMA: als Consultant des Amtes der Tiroler Landesregierung. 16

19 Die Gesellschafter und Partner Kreditinstitute (49,7 %), Vogelsbergkreis ( 33 %), Wirtschaftsförderung Vogelsberg Region e.v. rd. 50 Unternehmen (15 %), Städte und Gemeinden (2,3 %). Beirat Regionales Entwicklungsforum Herr Thomas Schaumberg, Geschäftsführer der Vogelsberg Consult GmbH 5. Erfahrungsbericht zu einer erfolgreichen Regionalentwicklung in Hessen - Vogelsbergkreis (6), - Städte und Gemeinden (2), - Wirtschaftsförderung VB-Region e.v., - IHK Gießen-Friedberg, - DGB Osthessen, - Kreisbauernverband, - Kreishandwerkerschaft, - Beschäftigungs- und Qualifizierungsgesellschaften, - Organisationen des Tourismus und der Gastronomie, - Kulturinitiativen, - Fraueninitiativen, - 29er-Verbände. Die Region Vogelsberg Einwohner: ca Fläche: 1451 km² Einwohner je km²: 81 Erwerbsquote: 36,8 % sozialversich. Arbeitsplätze i.vb ca sozialversich. Beschäftigte: Pendlersaldo: ca Handwerksbetriebe: rd Industrie, Handel und Kleingewerbebetriebe rd Landwirtsch. Betriebe rd Anteil ökolog. Betr. 10 % Tourismus Übernachtungen Rückblick und Gegenwart : Regionaler Projektplan zu Ziel 5b- Programm (100 Seiten) und LEADER I- Gemeinschaftsinitiative (grobe Skizze, 20 S.; 2,5 Mio DM EU-Zuschuss), : Gründung der Wirtschaftsförderungs- und Regionalentwicklungsgesellschaften (DIVO und LEADER GmbH), - in 1996: LEADER II- Entwicklungskonzept LEADER II- Regionalmanagement, - Fusion der beiden Gesellschaften 1999 zu Vogelsberg Consult GmbH, - seit 2002 LEADER+ Region. Aufsichtsrat - Sparkasse Vogelsbergkreis, - Volksbanken, - Vogelsbergkreis (2), - Wirtschaftsregion Vogelsberg e.v., - Städte und Gemeinden, - Vorsitzender des Regionalen Entwicklungsforums (Beirat). 17

20 Beirat = Regionales Entwicklungsforum Vogelsberg 18 Mitglieder, gewählt von gesellschaftlichen Gruppen setzt Prioritäten der Regionalentwicklung und zu strukturbedeutsamen Handlungsfeldern des Landes Hessen (ESF, EFRE) Beratung Beratung moderiert Geschäftsführung und ca. 9 Mitarbeiter/innen Beratung und Kontrolle Aufsichtsrat 7 Mitglieder 6 durch Gesellschafter gewählt plus Vorsitzender des Beirates wählt oder benennt Gesellschafter: 6 Banken Vogelsbergkreis 52 Unternehmen alle Städte und Gemeinden Regionalmanagement - LEADER II und LEADER+: Beratung von Projekträgern bei Entwicklung und Antragstellung, Priorisierung im Beirat der VB- Consult, - Organisation und Moderation von Arbeitsgruppen und der Fachforen Naturraum & Landwirtschaft, Bildung und Wirtschaft, - Investitionen in Recherche und Akquise von Förderprogrammen Qualifizierungsoffens. I, II, III HMWVL, Telearbeit BMA, Regionen Aktiv BMVEL, LEADER + HMWVL. Wirtschaftsförderung das Dienstleistungsspektrum für Unternehmen Wer sein Ziel nicht denken kann, der wird es auch nicht erreichen Unternehmensberatung Ausbildungsförderung Förderung von Telearbeit Weiterbildung Bestandsberatung/ Berufsorien- Fördermittel- Weiterbildungs- Unternehmenssicherung tierung beratung datenbank Gründungsberatung Zusätzl. Marketing Technologieberatung Ausbildung Arbeitsformen der Standort / Ansiedlung Zukunft 18

21 Budgets und Anteil der Erträge in Euro Jahr Budget 504,5 522,0 709,7 570,1 Vogelbergskreis 316,6 293,9 252,1 178,9 Stadt Lauterbach - 8,2 8,2 8,2 Erträge 188,0 219,9 449,4 397,8 Mitarbeiter/innen Anteil Erträge am Budget in % 37,3 42,1 63,3 69,8 Anteil Erträge am Budget in % 54,4 Regionalentwicklung: Beispiele - Konzeptentwicklung für Landesmusikakademie in Schlitz (1993), Eröffnung 2003, Förderung durch u.a. Kultusministerium, Vogelsbergkreis und Stadt Schlitz, - BioHalle Alsfeld GmbH, Verarbeitungs- und Vermarktungszentrum für ökologisch erzeugtes Fleisch: Konzeptentwicklung, Investition und Anschub (LEADER I), - Ausbau des Wanderwegenetzes im Naturpark Hoher Vogelsberg (LEADER+), - Ausbildungsverbundprojekt (Unternehmen und Ausbildungsverein) für benachteiligte Jugendliche , Finanzierung: Wirtschaftsministerium, Unternehmen, Arbeitsamt, - Ausbildung von Frauen zu Berufskraftfahrerinnen - Personenverkehr und Verbesserung des Angebotes im ÖPNV; (Finanzierung: ESF, Sozialministerium, Sozialamt), - Konzeptentwicklung für kommunalen Gewerbehof (Konzept LEADER II, Investition: Kommunale GmbH, EFRE und Wirtschaftsministerium), - Rockmusikwettbewerb (LEADER II), - Veranstaltungskalender Vulkanzeiger (LEA- DER I), - Radwegkonzept (LEADER II, 1996), Investition Vulkanradweg (1999); EFRE, EAGFL, Kommunen und Vogelsbergkreis. Wirtschaftsförderung: Beispiele - Quailfizierung von Handwerkerfrauen zu Fachwirtin für Kaufmännische Betriebsführung im Handwerk (Finanzierung: ESF, Vogelsberg Consult GmbH, Betriebe), - Beratung zur Förderung einzelbetrieblicher Investitionen (GRW/EFRE und Wirtschaftsministerium, LEADER II und LEADER+ sowie zinsverbilligte Darlehen (KfW, DtA, IBH), - Akquise von Forschungsmitteln aus Bundesprogramm ProInno Regionale Erfolgsfaktoren strukturell 1. Aktionsraum der LAG Vogelsberg ist ein Landkreis mit einer Kreisverwaltung, einer IHK, einer Kreishandwerkerschaft, einer Bundesagentur für Arbeit, einem Bauernverband etc., 2. Alle o.g. Organisationen haben geringe Kapazitäten für zusätzliche Aktionen Kooperationen sind deshalb notwendig, 3. Vogelsbergkreis ist als ganzer Landkreis Gebietskulisse für LEADER, GRW, Ziel 2, Qualifizierungsoffensive Hessen (ESF) etc.. Regionale Erfolgsfaktoren organisatorisch Die LAG ist im Gesellschaftsvertrag der Vogelsberg Consult als Beirat mit den Aufgaben - Prioritätensetzung bei LEADER Projekten, - koordinierendes Gremium für ESF Maßnahmen und - Fortschreibung des Regionalen Entwicklungskonzeptes fest verankert. Regionale Erfolgsfaktoren methodisch 1. Vogelsberg Consult verfolgt einen kooperativen Ansatz, 2. unsere Beratungsangebote und Dienstleistungen reagieren auf regionale Problemlagen (z. B. Ausbildungsplatzdefizit) oder greifen zukünftige Problemlagen auf (z.b. Fachkräftemangel, Nachfolgeregelung bei KMU), 3. unsere unternehmerischen Aktivitäten (z.b. Unternehmensberatung) orientieren sich an den Marktpreisen. Etablierung des Regionalmanagements Vorschlag 1. Wer macht was in welchem Umfang und mit welcher Qualität in ihrer Region? 2. Wo sind aktuell und zukünftig die zusätzlichen regionalen Bedarfe an Regionalmanagementdienstleistungen? 3. Wer sind für diese Dienstleistungen strategische und operative Partner? Mit welchen Partnern erreichen wir Synergien? 19

22 4. Arbeitsteilung in der Region abstimmen und kommunizieren wichtig für die Akzeptanz des Regionalmanagements! 5. Welche EU-, Bundes- und Landesprogramme kommen für eine Unterstützung des Managements in Frage? 6. Welche regionalen Kofinanzierungsquellen kommen in Frage? Ob und in welcher Höhe sollen Umsatzerlöse mit welchen Produkten und Dienstleistungen erzielt werden? 7. Erstellung eines mittelfristigen Finanzplanes für das Regionalmanagement in verschiedenen Szenarien. 8. Wahl der Organisationsform oder einer Kooperationsform mit einem Partner. Erfahrungen und Beobachtungen Einfacher Zugang zu den europäischen Programmen und Gemeinschaftsinitiativen wie Ziel 5b, LEADER, ADAPT, RETEX, GRAFT etc., 2. EU-Programme waren an regionalen Problemlagen orientiert (integrierte Programme); Anspruch: ressortübergreifend, 3. mehrjährige Laufzeiten und Mittelplanfonds erlaubten zielgenauere Planungen und Durchführungen, 4. die Regionen hatten großen inhaltlichen Gestaltungsspielraum, 5. der Erfolg wurde in erreichten Ergebnissen, weniger mit dem Kriterium Mittelabfluss gemessen. 5. Die Bereitschaft zur Bildung lokaler und interdisziplinärer Partnerschaften sinkt. 6. Synergieeffekte gehen im Gerangel der monosektoral organisierten Verwaltungen unter. Erfolgsbedingungen für die Zukunft 1. Regionalisierung von Feldern regionaler Strukturpolitik unter Einbeziehung der Region, 2. Integration und Verzahnung von Sektorpolitischen (Agrar-, Wirtschafts-, Beschäftigungsund Bildungspolitik), 3. mehrjährige Globalzuschüsse zur Erhöhung der Planungssicherheit und der Effizienz des Mitteleinsatzes, 4. Einführung eines Monitoring- und Evaluierungssystems Führung mit Zielen. Standorte: Fulder Tor Alsfeld Tel.: Fax Vogelsbergstr Lauterbach Tel.: Fax: info@vogelsberg-consult.de Erfahrungen und Beobachtungen Vereinnahmung der EU-Programme in Länderprogramme führen zu einem feinziselierten Richtlinienwerk und damit zur Einschränkung regionaler Spielräume, Einfluss der Ministerien steigt, 2. entscheidendes Kriterium für eine Förderung ist zunehmend die Richtlinienkonformität, weniger die erzielbaren Effekte eines Projektes, 3. Überführung der Globalzuschüsse in die einjährigen Landeshaushalte (Haushaltssperren) verhindern eine mittelfristige Planung und reduziert die Effizienz des Mitteleinsatzes, 4. die Verringerung der regionalen Gestaltungsund Entscheidungsspielräume durch die Zentralisierung führen zu einer Verringerung des regionalen Engagements die regionalen endogenen Potentiale ziehen sich zurück, Thomas Schaumberg ist Geschäftsführer der Vogelsberg Consult GmbH/ Hessen, eine Public-Private-Partnership GmbH, die durch die Verschmelzung der LEADER GmbH - Gesellschaft für Regionalentwicklung mit der Dienstleistungs- und Innovationszentrum Vogelsberg (DIVO) GmbH im Jahre 1999 entstand. 20

23 Herr Jens Kesseler, Ressortleiter bei der IQ Steuerberatungsgesellschaft mbh Leipzig 6. Darstellung und Bewertung verschiedener Trägermodelle der Regionalentwicklung unter wirtschaftlichen und steuerrechtlichen Aspekten 1. Präambel Die erfolgreiche Führung und Verwaltung des LEADER+ -Prozesses durch eine LAG stellt aufgrund der zunehmenden Komplexität der zivilrechtlichen Sachverhalte und auch der ständigen Veränderung des Steuerrechts durch Gesetzgebung und Rechtsprechung hohe Anforderungen an die (oftmals ehrenamtlichen) Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Für die Verantwortlichen bedeutet das, gesteigerte Aufmerksamkeit nicht nur auf die zivilund fördermittelrechtlichen, sondern auch auf die steuerlichen Auswirkungen ideeller und wirtschaftlicher Betätigungen in den verschiedenen Formen zu legen, um Fehleinschätzungen und daraus resultierende finanzielle Verluste sowie Imageschäden zu vermeiden. Die LAG muss sich zunächst mit der Frage befassen, welches unter Beachtung aller Kriterien die passende Rechtsform für die beabsichtigten Unternehmungen ist. Dabei darf sie sich nicht nur von der oft angestrebten Gemeinnützigkeit leiten lassen. Ziel von LEADER+ ist in erster Linie die Entwicklung und Erhaltung der regionalen Wettbewerbsfähigkeit und Wertschöpfung. Dazu gehören sowohl gemeinnützige als auch wirtschaftliche Betätigungen: Strategien / Handlungsfelder von LEADER + Förderung von Förderung von gemeinnützigen wirtschaftlichen Zielen Übergangsbereich Zwecken Wirtschaftliche Initiativen Landtourismus Natur- /Umweltschutz Wirtschaftliche neue Technologien Management Bildung, Forschung Vermarktung regionaler Produkte und Dienstleistungen Marketing Kultur, Heimatpflege, Denkmalschutz Für die "richtige" Wahl der Rechtsform sind sowohl zivilrechtliche als auch steuerrechtliche Überlegungen anzustellen. Die Übersicht im Anhang unter 9.3 gibt einen Überblick über alle üblichen Gesellschaftsformen von möglichen Unternehmensformen und skizziert die rechtlichen Voraussetzungen: 2. Gesellschaftsformen Für den Zusammenschluss zu einer Gesellschaft stehen mehrere gesetzlich geregelte Gesellschaftsformen zur Auswahl. Dabei steht es ihnen grundsätzlich frei, einzelne gesetzliche Regelungen des jeweiligen Gesellschaftstyps vertraglich zu ergänzen, abzuändern oder zu ersetzen. Die Gesellschaftstypen gehören entweder zu den Personengesellschaften oder zu den Kapitalgesellschaften. Von dieser Unterscheidung ist hier zunächst auszugehen. 2.1 Personengesellschaften Personengesellschaften sind insbesondere die Gesellschaft bürgerlichen Rechts ( 705 ff. BGB) neben der Offenen Handelsgesellschaft ( 105 ff. HGB) und der Kommanditgesellschaft ( 161 ff. HGB). Die Personengesellschaften basieren wesentlich auf den Personen der einzelnen Gesellschafter, wobei deren Mitarbeit und Haftung oft eine entscheidende Rolle spielen. Gesellschafter können juristische wie natürliche Personen sein. Die Geschäftsführung und die Vertretung der 21

24 Gesellschaft obliegen in der Regel den Gesellschaftern selbst. Personengesellschaften sind als juristisch verselbstständigt anzusehen. Den Gesellschaftern steht das Gesellschaftsvermögen zur gesamten Hand zu ( 719 BGB). Sie haften persönlich - und teilweise sogar mit ihrem ganzen Vermögen - für die Gesellschaftsschulden. Die im Rahmen einer Personengesellschaft erzielten Einkünfte werden auf die Gesellschafter aufgeteilt und sind bei deren Veranlagung zur Einkommenoder Körperschaftsteuer zu erfassen. Da die Mitgliedschaft in einer Personengesellschaft auf die Person der Gesellschafter zugeschnitten ist, kann sie ohne Zustimmung der anderen Gesellschafter grundsätzlich nicht übertragen oder vererbt werden. Personengesellschaften können den Status der Gemeinnützigkeit nicht erlangen, denn Privilegien für die Verfolgung steuerbegünstigter Zwecke nach 51 ff. Abgabenordnung (AO) gewährt das Steuergesetz ausschließlich Körperschaften, wie zum Beispiel Vereine, Kapitalgesellschaften, Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaften. Die Arbeitsgemeinschaft (Arge) als eine Form der Personengesellschaft, oft bekannt aus der Bauwirtschaft, kann sich für die Umsetzung einzelner Projekte oder zur anfänglichen Arbeit einer LAG eignen. Arge als Unternehmensform für LAG oder für Regionalprojekte Kommunen Privatpersonen Unternehmen ARGE (GbR) Vereine Vorteile: Kein Stammkapital notwendig, klare steuerliche Bewertung, unkomplizierte Gründung und/oder Liquidation, Aufnahme/Ausscheiden von Gesellschaftern jederzeit möglich. Etliche LAG s sind derzeitig noch in der Form einer GbR tätig. Die sogenannten "unechten Argen, bei denen sich die Beteiligten nicht zum Zweck des Betriebs eines gewerblichen Unternehmens zusammengeschlossen haben, bleiben bei eventuellen Einkünften völlig gewerbesteuerfrei (sog. Innengesellschaften oder Interessengemeinschaften). 2.2 Kapitalgesellschaften Kapitalgesellschaften sind insbesondere die Aktiengesellschaft ( 1 ff. AktG) und die GmbH ( 1 ff. GmbHG). Bei den Kapitalgesellschaften steht die Kapitalbeteiligung im Vordergrund. Die Kapitalgesellschaften müssen ein vertragsmäßig festgelegtes Grund- oder Stammkapital haben, das von den Gesellschaftern aufzubringen ist. Im Gegensatz zu den Personengesellschaftern haften die Gesellschafter von Kapitalgesellschaften den Gesellschaftsgläubigern gegenüber nicht persönlich; sie sind im Allgemeinen auch nicht zu persönlicher Mitarbeit verpflichtet. Die Kapitalgesellschaften haben eine eigene Rechtspersönlichkeit; sie werden nach außen durch besondere Organe (z. B. Vorstand einer AG, Geschäftsführer einer GmbH) vertreten. Die Vertretung und Geschäftsführung liegt in den Händen von Personen, die - anders als bei Personengesellschaften - nicht mit den Gesellschaftern personengleich zu sein brauchen (Fremdorganschaft). Das von den Kapitalgesellschaften erzielte Einkommen wird durch die Körperschaftsteuer erfasst. 3. Rechtsformen für die LAG Sicherlich finden wir in der Praxis oft den eingetragenen Verein als Rechtsform der LAG mit gemeinnützigen Satzungszwecken. Wie eingangs dargestellt, kann dies aber zu Konflikten bei einer ausgeprägten Förderung von wirtschaftlichen Strukturen von Mitgliedern und Nichtmitgliedern führen (wie oft bei LEADER+ angestrebt). Diese (eigen)wirtschaftlichen Betätigungen können in einer gemeinnützigen Körperschaft ausgeübt werden, dürfen ihr aber nicht das Gepräge geben. Werden Unternehmer von einer gemeinnützigen Körperschaft unentgeltlich im Rahmen von LEADER+ beraten, sieht darin schon manches Finanzamt einen Verstoß gegen die Selbstlosigkeit (vgl. 55 Abs. 1 Nr. 1 und 3). Daher empfiehlt sich grundsätzlich darüber nachzudenken, ob eine LAG in Form eines gemeinnützigen Vereines nicht zusätzlich eine Tochtergesellschaft (GmbH) gründet, um wirtschaftliche Betätigungen wie Marketing oder Vertrieb von nicht gemeinnützigen Dienstleistungen oder für Produkte einer Region mitteloder langfristig zu fördern und aufzubauen. Die wichtigsten Vor- und Nachteile einer rechtlichen Verselbständigung von wirtschaftlichen Aktivitäten einer gemeinnützigen Körperschaft (z.b. LAG) sind dabei Vorteile Haftungsabschottung und organisatorische Trennung der wirtschaftlichen Geschäftsbetriebe, 22

25 uneingeschränkte Umsetzung von eigenwirtschaftlichen Zielen möglich, die Möglichkeit der Beteiligung Dritter, Schaffung von förderfähigen Kosten und von Voraussetzungen für Fördermittelprogramme, die nur kommerziellen Unternehmen zur Verfügung stehen und Nachteile Beteiligung an Tochter-GmbH muss Rendite erwarten lassen, bei enger personeller (rechtlicher) und wirtschaftlicher Verflechtung können Mehrkosten ohne steuerliche Vorteile entstehen, Aufbringung des Stammkapitals. 4. Fazit Eine gemeinnützige Rechtsform für die LAG ist mittel- und langfristig nur wenig für die Umsetzung von LEADER+ -Zielen geeignet, vor allem, wenn regionale Dienstleistungen und Produkte vermarktet werden sollen. Des weiteren kann eine gemeinnützige Körperschaft (z.b. eine LAG als e.v.) nicht nur ausschließlich für eine andere Körperschaft als Hilfsperson tätig sein, wenn sie ihre Steuerbegünstigung nicht verlieren möchte (vgl. Ergänzung 1). Eine Kombination von gemeinnützigen und eigenwirtschaftlichen Unternehmensformen, z.b. eine GmbH als Tochtergesellschaft des gemeinnützigen LAG e.v., kann die Vorteile beider Rechtsformen zur vollen Umsetzung der Ziele von LEADER+ nutzen. Die Beteiligung einer steuerbegünstigten Körperschaft an einer nicht gemeinnützigen Kapitalgesellschaft ist steuerrechtlich grundsätzlich geregelt (vgl. Anwendungserlass zur AO, Nr. 16 zu 58 Nr. 7 AO). Ein Standardmodell für die Rechtsform der LAG kann es aber schon aufgrund der verschiedenen regionalen Ziele und der vielfältigen Handlungsfelder innerhalb von LEADER+ nicht geben. Ergänzung 1 Hilfspersonentätigkeit innerhalb von LEADER+ - Projekten Hilfspersonentätigkeit ist keine eigene steuerbegünstigte Tätigkeit Gemeinnütziger Verein A möglich bis Ende 2003, dann nur eine Körperschaft gemein - nützig!* Gemeinnütziger Verein A Neuer Anwendungserlass zur AO (Nr. 2 zu 57 AO): Ein Handeln als Hilfsperson nach 57 Abs. 1 Satz 2 begründet keine eigene steuerbegünstigte Tätigkeit Folgen: Eine Körperschaft, die in vollem Umfang Hilfsperson i.s. 57 Abs. 1 Satz 2 ist, ist spätestens ab 2004 als voll steuerpflichtige Körperschaft zu behandeln. Entgelte aus der Tätigkeit als Hilfsperson stellen bei einer gemeinnützigen Körperschaft einen steuerpflichtigen wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb dar ( 64 AO). Jens Kesseler ist Ressortleiter Gemeinnützige Körperschaften bei der IQ Steuerberatungsgesellschaft mbh Leipzig, Leitmotiv: Partnerschaft Vertrauen - Innovation - Qualität, die Gesellschaft erstellt individuell maßgeschneiderte Konzepte für Einzelunternehmen, Personen- und Kapitalgesellschaften, gemeinnützige und steuerbegünstigte Körperschaften und Freie Berufe. 23

26 7. Die LAG auf dem Weg zur juristischen Person 7.1 Zusammenfassung der Ergebnisse der Arbeit in den Gruppen bearbeitet von Ina Helzig, Praktikantin im ALE Wurzen und Studentin für Geographie an der TU Dresden Der LEADER+ Prozess hat die Entwicklung von nachhaltigen, mit eigenem Bewusstsein und Identität ausgestatteten, wirtschaftlich selbsttragenden Regionen zum Ziel. Dabei stellt LEADER+ nur den Anstoß zur eigenen Regionalentwicklung dar. Damit selbstständige Regionen mit klaren Zielen, Visionen, Kompetenzen und Handlungsspielräumen entstehen, ist es nötig, die schon vorhandenen LAG s in juristisch selbstständige Personen zu überführen. Auf dem Weg zur Erreichung dieses Ziel gilt es, den dynamischen LEADER+ -Ansatz zu nutzen und in Eigenregie kontinuierlich fortzuführen. Durch diese Art der Regionalentwicklung soll solch eine wirtschaftliche Effektivität zu Stande kommen, in der durch hervorragende Projekte Leuchttürme - der Wettbewerb angeregt und angetrieben wird und für die Bevölkerung Erfolge sichtbar macht. Gute Beispiele sollen zum Handeln anregen und können Europa vor Ort erlebbar machen und veranschaulichen. Damit Projekte initiiert werden und zum Tragen kommen können, bedarf es einer professionellen Begleitung dieser. Aus dieser anfänglichen Begleitung wiederum sollen Eigeninitiativen und selbstgesteuerte, selbst angetriebene Aktivitäten der Bevölkerung in ihrer eigenen Region ohne fremdes Zutun entstehen. Werden solche Prozesse zukünftig zur Realität, dann ist das Ziel von LEADER+ - die Regionalentwicklung erreicht. Diese sich selbst tragenden Abläufe werden publik und stets neu vorangetrieben, indem Leitbilder geschaffen und durch eine gemeinsame Strategie und Koordination umgesetzt werden. Um eine nachhaltige Regionalentwicklung über den LEADER+ -Zeitraum hinaus fortzuführen, ist eine selbstständige Einrichtung eine regionale Institution nötig. Diese kann Beratungsleistungen und Projekte bündeln, koordinieren und vernetzen. Um erfolgreich zu sein, muss diese Einrichtung seitens der Bürger, der Politik und der Behörden akzeptiert werden. Dabei muss im Vordergrund deren Aktivitäten stets der Erfolg des bearbeitenden Projekts stehen. Ein erster Schritt zur Findung einer juristisch selbstständigen Person, die die Voraussetzung für eine erfolgreiche Institution darstellt, ist die Findung von Akteuren/ Mitstreitern und einer Form in der sie sich organisieren können. Diese sollte offen und flexibel sein, jedoch verbindlicher als die jetzige Struktur der LAG s. Ist diese Organisationsform, z.b. ein Verein oder eine GmbH, gefunden sollten bereits vorliegende Konzepte gesichtet und eventuell überarbeitet werden. Nun können die Mitstreiter Ziele ausarbeiten, Projekte mit Leben erfüllen, koordinieren und vernetzen. Dabei sollten stets Anlaufpunkte geboten werden und die Vorgänge stets nachvollziehbar und transparent gestaltet werden. Die interne Arbeitsorganisation muss also auf einer klaren Arbeits- und Leistungsstruktur aufbauen, - stets muss für jeden Einzelnen das Ziel vor Augen stehen, z.b. heißt dass: welche Aufgaben sollen einmal in 5 Jahren bearbeitet werden? Was sieht die Strategie des Regionalmanagements für die nächsten 10 Jahre vor? Die Beantwortung solcher Fragen setzt ein Unternehmenskonzept, Mitarbeiter mit Weitblick und einen Manager mit Dienstleistungsqualitäten, der stets die nachhaltige Wirtschaftlichkeit im Blick hat, voraus. Die Frage der Finanzierung zur Gründung einer juristisch selbstständigen Person könnte durch die Zusammenführung von privaten Akteuren (z.b. Unternehmen) und Kommunen sogenannten public-private-partnerships gelöst werden. Außerdem könnte auf Eigenmittel von Landkreisen und Gemeinden oder auf eine Co-Finanzierung zurückgegriffen werden. Der Einsatz von Mitteln zur Ermöglichung des Starts setzt die wirtschaftliche Tragfähigkeit der Institution voraus, damit eine dauerhafte Finanzierung von außen nicht nötig wird. Die Einrichtung mit Manager und Mitarbeitern muss aus der Region, d.h. aus eigenen Mitteln der eigenen (Wirtschafts-)Kraft heraus ohne fremde Mittel finanziert werden können. 24

27 ZIEL = Nachhaltigkeit Um eine dauerhafte Handlungsfähigkeit zu erreichen, muss der dynamische LEADER+ Ansatz genutzt und kontinuierlich in Eigenständigkeit fortgeführt werden dazu muss auch die LAG zur Unterstützung auch weiterhin gefördert werden, Projektbegleitung => aus der Begleitung sollen Eigeninitiativen und selbstgesteuerte, - angetriebene Aktivitäten der Bevölkerung in der Region entstehen ohne fremdes Zutun im Sinne der Entwicklung der eigenen Region, durch Leuchttürme Wettbewerb anregen und betreiben Referenzen sind nötig; gut gelungene Beispiele als Europa vor Ort präsentieren, Schaffung und Umsetzung regionalbewusster Leitbilder, notwendig ist eine gemeinsame Strategie, die durch eine ausgereifte Koordination realisiert werden soll (Regionalmarketing),. INSTITUTIONALISIERUNG Um eine nachhaltige Regionalentwicklung über den LEADER+ Zeitraum hinaus durchzuführen, ist eine sich selbst tragende Einrichtung eine regionale Institution - nötig. Diese kann Beratungsleistungen und Projekte bündeln, koordinieren und vernetzen. Damit die Entwicklung durch eine Institution erfolgreich gesteuert werden kann, muss diese seitens der Bürger, der Politik und der Behörden akzeptiert werden. Die schon jetzt vorhandene und geschätzte Zusammenarbeit zwischen LAG, ALE und verschiedensten Fachressorts durch die Schaffung einer regionalen Einrichtung verbessert und ausgebaut werden. O R G A N I S A T I O N S F O R M flexibel, offen LAG-Struktur der Gesellschaft mit größerer Verbindlichkeit z.b. Verein, GmbH INTERNE ARBEITSORGANISATION FINANZIERUNG Ziel vor Augen: welche Aufgaben sollen in 5 Jahren finanzielle Probleme bei öffentlichen bearbeitet werden, Gründungsmitgliedern, Strategie Regionalmanagement für die nächsten 10 dauerhafte Finanzierung, wirtschaftl. Jahre, Tragfähigkeit? Unternehmenskonzept, Manager als Dienstleister, Co-Finanzierung, Mitarbeiter mit regionalem Weitblick, Eigenmittel von Landkreisen und Ge- Vorhandensein einer klaren Arbeits- & Leistungs- meinden, struktur, public-private-partnership. nachhaltige Wirtschaftlichkeit. MOTIVATION DER LAG Projekte so gestalten, überzeugend präsentieren, dass andere zum selbst handeln/ mitmachen angeregt werden Zielstellung für Akteure muss klar sein wozu soll motiviert werden? 25

28 7.2 Kriterien zur Wahl der Organisationsform der LAG Entsprechend des OP für LEADER+ in Sachsen sollen die Lokalen Aktionsgruppen (LAG) innerhalb der ersten 2 Jahre die Form einer juristischen Person angenommen haben. Mit dieser Regelung will der Freistatt erreichen, dass auch nach Abschluss der Förderperiode in den LEADER+ -Gebieten weitergearbeitet wird. Jörg Lesche, LEADER+ -Manager der LAG Oberlausitzer Heide- und Teichlandschaft Im Verlaufe der Vorträge und Diskussionen entstand folgendes Prüfschema, dass die LAG vor der Entscheidung zur Wahl ihrer Organisationsform abarbeiten sollte. Jede in Betracht kommende Rechtsform hat Vor- und Nachteile, deshalb sollten Sie sich vor einer endgültigen Entscheidung professionelle Unterstützung durch einen Rechtsbzw. Steuerberater suchen, bei kommunalen Beteiligungen auch die der Rechtsaufsicht. Folgende Bereiche sind vor der endgültigen Wahl der Organisationsform zu prüfen und Vor- und Nachteile abzuwägen: 1. Welche Betätigungsfelder sind in der Organisation (über das LEADER+ -Management hinaus) geplant? 1 2. Lassen sich diese Aufgaben auch durch bereits vorhandene Einrichtungen / Organisationen erledigen, die die Form einer juristischen Person haben? 3. Wie ist die Beteiligung und Mitwirkung möglichst breiter Kreise der Region möglich? 4. Wie flexibel ist das Leitungs- und Entscheidungsgremium? 2 5. Wie flexibel ist Neuaufnahme und Ausscheiden von Mitgliedern / Gesellschaftern geregelt? 6. Können die Anforderungen aus dem Operationellen Programm und der Richtlinie 58/2002 mit der Rechtsform erfüllt werden? 7. Welche Vor- und Nachteile hat die Rechtsform hinsichtlich der Haftungsfragen? 8. Welche Vor- und Nachteile hat die Rechtsform hinsichtlich gesellschaftsrechtlicher und kommunalrechtlicher Anforderungen (Folgekosten!)? 3 9. Welche Gründungskosten sind zu erwarten (z.b. für Notar, Registergericht, Rechts- und Steuerberatung)? 10. Welche steuerlichen Auswirkungen hat die Wahl der Rechtsform? 1 ) Sind diese Tätigkeiten gemeinnützige Zwecke im Sinne des Abschnittes Steuerbegünstigte Zwecke der Abgabenordnung oder nicht? 2 ) Alleinvertretungsbefugnis vs. Vollversammlung 3 ) Insbesondere die Forderungen der Gemeindeordnung zur Erfüllung rechtsaufsichtlicher Forderungen bei kommunalen Beteiligungen werden zunächst häufig übersehen. So sind hier auch bei kleinen Kapitalgesellschaften Publizitätspflichten zu erfüllen, die schnell Kosten von Euro im Jahr nach sich ziehen. 26

29 - Es gilt auch in LEADER: Projekte dürfen niemals nach den zur Verfügung stehenden Fördermitteln ausgerichtet werden, sondern prioritär an den spezifischen Notwendigkeiten in der betroffenen Region sowie dem erarbeiteten Leitbild. Andreas Grieß, Referent im Sächsischen Staatsministerium für Umwelt und Landwirtschaft 8. Schlussbemerkungen des SMUL Sehr geehrte Damen und Herren, hinter uns liegen zwei erkenntnisreiche Tage. Wir haben erfahren, dass entgegen der allgemeinen Haushaltsituation für das Programm LEADER+ weiterhin Mittel verfügbar sind. Diese können aber zeitlich nicht unbegrenzt vorgehalten werden, ich erinnere an die sog. n+2 Regelung. Dieser Druck darf uns aber nicht verleiten, Projekte anzustreben, welche nicht den hohen Ansprüchen an das Programm LEADER+ gerecht werden. Vor diesem Hintergrund lassen Sie mich bitte noch einige Aspekte inhaltlicher Art als Ergebnis unserer gemeinsamen Tagung festhalten: - Bezüglich der Projekte sollte auf eine hohe regionale Vernetzung Wert gelegt werden. - Wichtig ist aber auch die jeweilige wirtschaftliche Tragfähigkeit der Projekte nach der Umsetzung. - Für ein Regionalmarketing ist eine stärkere Professionalisierung und Strukturverbesserung erforderlich. - Nicht zu vernachlässigen ist ein konsequentes Monitoring der Prozesse insbesondere auf Nachhaltigkeit. Das Ziel des SMUL ist es, aus dem Prozess LEA- DER+ tragfähige Strukturen für die regionale Entwicklung zu schaffen. Aus diesem Grund halten wir die Bildung einer juristischen Person der LAG für dringend erforderlich, und wir möchten alle LAG ermutigen, diesen Schritt zu gehen. Wir werden Ihnen mit unserer kompetenten Fachverwaltung, den Ämtern für Ländliche Entwicklung, dabei jederzeit ein Ansprechpartner für Ihre Probleme sein. Wagen Sie schon jetzt ein Blick in die Zukunft, die gar nicht mehr fern ist: Schaffen Sie jetzt schlüssige Konzepte für Anschlussfinanzierungen unabhängig von staatlicher Förderung. Wie wir alle wissen, haben viele Träger und Akteure im Ländlichen Raum erkannt, dass die regionale Vernetzung und Ausrichtung von Projekten unter einem Leitbild entsprechend den vorgefundenen Stärken und Schwächen Garanten für eine nachhaltigere Entwicklung sind. Deshalb stehen wir auch als Verwaltung vor der Aufgabe, ähnliche Aufgaben verschiedener Ressorts zu bündeln und gegenseitig abzustimmen. Ich kann Ihnen versichern, dass dieser Prozess in vollem Gange ist und möchte Sie ermutigen, als regionale Akteure diesen Schritt mit uns zu vollziehen: Nehmen Sie Kontakt auf mit den anderen Partner, die sich ebenso mit den bekannten Problemen und Lösungsansätzen auseinandersetzen, ich denke da insbesondere an vorhandene Regionalmanagements. Wir wünschen Ihnen auf diesem Weg viel Erfolg! An dieser Stelle möchte ich mich noch einmal ganz herzlich beim Amt für Ländliche Entwicklung Wurzen für die Veranstaltungsorganisation bedanken, bei den Referenten sowie natürlich bei Ihnen, die Sie tatkräftig durch Ihre Diskussionsbeiträge zum Gelingen der Veranstaltung beigetragen haben. Herzlichen Dank! 27

30 9. Anhang 9.1 Teilnehmerliste der LEADER + - Tagung am 2. / 3. April 2004 Name Adresse LAG Aue-Schwarzenberg und Oberwiesenthal Entw. Region Annaberger Land e.v. Schwenke, Christa Karlsbader Str. 25, Sehmatal- Sehma Entw. Region Annaberger Land Feller, Hans Ostsiedlung 10, Mildenau e.v. Bürgermeister Elsner, Manfred Am Hohwald 8, Hohwald LEADER+ -Managerin Bauer, Beate Muldenstr. 3, Aue LEADER+ -Assistentin Lötzsch, Katrin Muldenstr. 3, Aue Landesverband Sächs. Obst e.v. Jentzsch, Udo Wolfshügelstr. 22, Dresden LAG Delitzscher Land Kreisbauernverband Delitzsch e.v. Dalibor, Georg Spülstr. 1, Schkeuditz, OT Wolteritz Büro für Umwelt-, Dorf- und Dr. Schiemann, Christine Hauptstr. 26, Löbnitz Landschaftsplanung LEADER+ -Managerin Streu, Imke R.-Wagner-Str. 7a, Delitzsch Bürgermeister Schönwölkau Tiefensee, Volker Leipziger Str. 7b, Badrina Mühlenregion Nordsachsen e.v. Heyn, Andrea Leipziger Str. 4, Schönwölkau Gemeindeverwaltung Schönwölkau Schulz, Klaus-Martin Parkstr. 11, Schönwölkau LAG Dübener Heide Zweckverband Presseler Krönert, Roland Schloßplatz 7, Weidenhain Heidewald- und Moorgebiet Projektmanager Dübener Heide Dr. Littke, Wulf Ritterstr. 12, Bad Düben Regionalbeauftragte Klemm, Helga Schloßstr. 27, Torgau LEADER+ -Managerin Höhne, Sigrun Falkenberger Str. 3, Pressel Naturparkleiter Klepel, Thomas Falkenberger Str. 3, Pressel LAG Oberlausitzer Heide- und Teichlandschaft Landratsamt Bautzen Lesche, Jörg Burker Höhe 17, Bautzen DOMOWINA Kowar, Marko Postplatz 2, Bautzen Marketing-Gesellschaft Lehmann, Antje Taucherstr. 23, Bautzen Oberlausitz-Niederschlesien mbh LAG Osterzgebirge Hager, Sigrid E.-Thälmann-Str. 42, Braunsdorf LEADER+ -Managerin Dörfelt, Brigitte Weißeritzstr. 11, Dippoldiswalde Amtsleiter Bürgeramt Ulbricht, Reinhard Frauensteiner Str. 43, Freiberg Landratsamt Freiberg Dohmann, Kriemhild Frauensteiner Str. 43, Freiberg LAG Sächsische Schweiz Nationalpark und Forstamt Sächs. Weber, Jörg An der Elbe 4, Bad Schandau Schweiz LRA Pirna Scholz, Ursula Zehistaer Str. 9, Pirna LEADER+ -Managerin Funke, Ulrike Hartmannsbach Nr. 39, Bad Gottleuba Korff Agentur f. Dr. v. Korff, Johannes Moritzburger Weg 67, Dresden Regionalentwicklung LAG Sächs. Zweistromland Bürgermeister Hohburg Kummer, Heinz Friedensstr. 36, Hohburg Bürgermeister Wermsdorf Lehmann, Bernd-Dieter Altes Jagdschloss 1, Wermsdorf Hauptamtsleiter Abitzsch, Lutz Altes Jagdschloss 1, Wermsdorf SG Wirtschaftsförderung Jenetzky, Heidrun Altes Jagdschloss 1, Wermsdorf Landschaftspflegeverband Simmler, Lutz Marktgasse 2, Grimma 28

31 Muldental e.v. Bürgermeister Stadt Dahlen Rudolph, Johannes Markt 4, Dahlen Kämmerer Stadt Strehla Schäfer, Dirk Markt 1, Strehla LEADER+ -Manager Loßner, Konstantin Karl-Marx-Str. 81, Leipzig LAG Vogtland LAG-Vorsitzender Dr. Pohl, Tobias Eisenbahnstr. 18, Auerbach Regionale Planungsstelle Grüner, Andreas Postfach , Plauen Südwestsachs. LEADER+ -Manager Leupold, Klaus Treuener Str. 2, Falkenstein LEADER+ -Assistentin Günther, Daniela Treuener Str. 2, Falkenstein LAG Westlausitzer Heidebogen Heimatverein Schönteichen e.v. Hendrischk, Peter Bahnhofstr. 5, Schönteichen Heimatverein Schönteichen e.v. Just, Eckhard Bahnhofstr. 5, Schönteichen Heimatverein Schönteichen e.v. Böhme, Ronny Bahnhofstr. 5, Schönteichen LEADER+ -Managerin Ritter, Michaela Am Bahndamm 3, Ebersbach Gäste Sächs. Akad. Ländl.Raum e.v. Heil, Dagmar Unterer Kreuzweg 6, Dresden Sächs. Akad. Ländl.Raum e.v. Hebenstreit, Heiko Unterer Kreuzweg 6, Dresden Landschaf(f)t Zukunft e.v. Thume, Ines Weißeritzstr. 11, Dippoldiswalde LAG Obmann Dr. Kofler, Günter Regio-Tech 1, A Hochfilzen Diplomantin Schinke, Silvia Karl-Liebknecht-Str. 54, Dresden BBJ Service Dr. Mißbach, Peter Neefestr. 88, Chemnitz Sächs. Landsiedlung GmbH Dr. Kretschmann Schützestr. 1, Meißen GfL Planungs-& Ing.-gesellsch. Grübler, Gerd Großenhainer Str. 9, Dresden GmbH Dr. Erdmann, Reiner Regionalmanager Lommatzscher Doleschal, Gerhard Schulberg 6-10, Leuben Pflege Behörden ALE Kamenz Pfützner, Birgit Garnisonsplatz 9, Kamenz ALE Kamenz Holzkamp, Thorsten Garnisonsplatz 9, Kamenz ALE Oberlungwitz Doil, Dagmar Erlbacher Str. 4a, Oberlungwitz ALE Oberlungwitz Richter, Uta Erlbacher Str. 4a, Oberlungwitz ALE Oberlungwitz Schwind, Joachim Erlbacher Str. 4a, Oberlungwitz ALE Wurzen Dr. Voigt, Hans-Jochen Lüptitzer Str. 39, Wurzen ALE Wurzen Plätzer, Kerstin Lüptitzer Str. 39, Wurzen ALE Wurzen Pscherer, Stefan Lüptitzer Str. 39, Wurzen ALE Wurzen Schimmel, Steffi Lüptitzer Str. 39, Wurzen ALE Wurzen Helzig, Ina Lüptitzer Str. 39, Wurzen SMUL Menzel, Volker Referat 25 SMUL Dörfel, Petra Referat 23 SMUL Grieß, Andreas Referat 25 SMUL Kretzschmar, Ute Referat 25 SMUL Dr. Letkowska-Harupa, A. Archivstr. 1, Dresden Referenten LEADER+ -Management Dr. Wibmer, Daniel Regio-Tech 1, A Hochfilzen Netzwerk Südost e.v. Pohl, Georg Stötteritzer Str. 43, Leipzig Vogelsberg Consult GmbH Schaumberg, Thomas Postfach 88, Lauterbach FUTOUR Büro Nord-Ost Fischer, Miriam Kamenzer Str. 47, Dresden G.S. Managementconsult Scholich, Gregor Hüfferstr. 76a, Leipzig 29

32 9.2 Power-Point-Präsentation zur Abendveranstaltung mit Dr. Wibmer - redaktionell zusammengefasst - LEADER und die Pillerseetal Regionalentwicklungsgesellschaft 30

33 Die Daten: - Gesellschaftsform: GesmbH, - Gründung April 1998, - Geschäftsführender Gesellschafter: Dr. jur. Daniel Wibmer, - Gesellschafter: Regionsgemeinden, Regionalbanken, Privatpersonen, - Anzahl der Mitarbeiter: 8, - Firmensitz: Regio-Tech 1 A Hochfilzen Telefon: ++43 (0) Telefax: ++43(0) office@regio-tech.de Die Geschäftsbereiche: - Wirtschaftspark, - Gründerzentrum, - Infrastruktur- und Dienstleistungszentrum, - Bildungszentrum, - Regionalentwicklung: für die eigene Region europaweit beratend und umsetzend tätig. Unser Projekt wurde - von der EU in den Katalog der Innovationen im ländlichen Raum aufgenommen; - als Best Practice Beispiel der österreichischen Regionalentwicklung publiziert! Die Ziele: Beratung und Unterstützung lokaler Initiativen im Sinne des LEADER -Programmes Erhaltung und Weiterentwicklung eines eigenständigen Lebens- und Wirtschaftsraumes in ländlichen Gebieten Entwicklung regionaler Potentiale zur Hebung der Kaufkraft Schaffung von qualifizierten Arbeitsplätzen Die Vorteile: Kooperation und Ideen-Austausch über den Kirchturm hinaus, Know-How-Transfer ( Das Rad nicht zweimal erfinden! ), Transnationale Kooperationen zu ausgewählten Sachgebieten, Europaweite Kontakte profunde Kenntnisse der europäischen Parketts WIRTSCHAFTSZENTRUM HOCHFILZEN Integriert in ein bestehendes Gewerbegebiet ohne nachbarrechtlicher Problematiken mit einem Gründerzenrum, einem Dienstleistungs- und Infrastrukturzentrum und einem Bildungszentrum sind unsere Flächen die erste Adresse für intelligente Ansiedlungen. UUnnsseerree FFrreei iif fl llää cchheenn: : DIE DATEN: Eigentümer: Bodenbeschaffungsfonds des Landes Tirol, Verwalter: REGIO-TECH Hochfilzen GesmbH, Größe: Gesamtfläche: m², Verkaufte Fläche: m², Freie Fläche: m², Gewidmet - Flexible Parzellierung sofort bebaubar! 31

34 Grundstückspreis: EUR 20,00 pro m², Aufschließungskosten EUR 12,00 pro m² ergibt Gesamtgrundkosten von EUR 32,00 pro m² KEINE PROVISION! Erschlossen ( Wasser, Kanal, Strom an der Gemeindestraße) Telekommunikationsleitungen (LWL- und Telekomanbindung an das Dienstleistungs- und Infrastrukturzentrum) an der Gemeindestraße Gewidmet! Verwaltungskosten-/ Diensteistungspauschale: pro Jahr: EUR 0,30 / m² Wirtschaftsförderung: 1. Kalenderjahr EUR 0,10 / m² 2. Kalenderjahr EUR 0,20 / m² Unsere Mietflächen im Dienstleistungs- und Infrastrukturzentrum: GRRÜÜNNDDEERRZZEENNTTRRUUM HOCCHFFIILLZZEENN AANNFFAANNGGEENN LLEEIICCHTT GGEEMAACCHTT!! DIE DATEN: * Vermieter: REGIO-TECH Hochfilzen GesmbH * Größe: Gesamtfläche: 750 m2 Derzeit voll vermietet! * Mietpreis: EUR 6,00 pro m2 zzgl. 20% MWSt * Infrastruktur- Nutzungspauschale*): Pro Jahr: Startförderung: 1. Jahr: EUR 0,10 /m² 2. Jahr: EUR 0,20 /m² ab 3. Jahr: EUR 0,30 /m² *) Dieses Pauschale beinhaltet: Pflege und Betreuung der allgemeinen Flächen, Nutzung der Gemeinschaftsräume (Cafeteria, Sanitär), Beleuchtung, Schneeräumung, Beschilderung) * Finanzierungshilfen für Jungunternehmer: Staatliche Förderung: 1. Jahr: 50% des Mietpreises, 2. Jahr: 40%, 3. Jahr: 30%, 4. Jahr: 10%, DIE LAGE: - im Gebäude der Regio-Tech Hochfilzen GesmbH bzw. in Nebengebäuden. DIE ANGEBOTSPALETTE des Dienstleistungs- und Infrastrukturzentrums für Ansiedler: Besprechungs- und Konferenzraum mit EDV- und Multimediaausstattung Ausstattung: 11 Schulungs-PCs (vernetzt); Trainer-PC, bis zu 20 Notebooks mit FunkLan, Interaktive Präsentationswand, Video-Kamera, Video-/TV-Anlage, Video-Conferencing, Visualizer, Datenprojektoren (stationär, mobil), Audioanlage, Großbildleinwand, Moderationstafeln und umfassendes Zubehör. 32

35 Cafeteria Gemeinschaftlich nutzbare Dienstleistungen und Einrichtungen Nutzung des EDV-Netzwerkes (NT mit CAT 6 Verkabelung) für: Serverleistungen, Datensicherung incl. Bandauslagerung, Internet Standleitungszugang, CallCenter-fähigeTelekommunikationsanlage (konzipiert für 700 Nebenstellen), Unser Servicepaket: Sie haben nur einen Ansprechparter in allen Telekom-Fragen - keine Investitionen in eigene Anschlüsse, Telefonanlagen,... Glasfaseranbindung, Verbrauchskosten zum Großabnehmertarif (alle Unternehmen), Automatisches Routen bei Überlastungen oder Störungen, Sekretariatsdienstleistungen: Schreibdienst, Telefondienst, Besucherempfang, Nutzung der umfangreichen Literatursammlung für betriebliche Problemstellungen, Digitales S/W-/Color Druck- und Kopiercenter, Faxen, Scannen, Drucken, Laminieren, Binden, Zentrale Beschaffung für den Büro- und EDV-Bereich, Veranstaltungs-Service (Organisation von Seminaren, Kongressen, Messen). Telearbeitszentrum und CallCenter für Datenpflege, Digitalisierung, Telefonmarketing, Customer Care,... CallCenterWest GmbH ein Unternehmen in unserem Gründerzentrum. DDIIEENN SSTT LL EEIISS TTUUNNGSS- - uunndd IINNFFRRAASSTTRRUUKTTUURRZZEENNTTRRUUM SSEERRVVIICCEE UUNNDD MEEHRR! DIE ZIELE Förderung und Hilfestellung für junge Unternehmen, die sich in der Gründungs- und Aufbauphase befinden. DIE VORTEILE - Geringe Anfangsinvestitionen durch gemeinschaftlich nutzbare technische Anlagen und Allgemeinflächen, - Vermindertes wirtschaftliches Risiko, - Günstige Betriebskosten, - Existenzgründerberatung und Coaching, - Attraktives wirtschaftliches Umfeld, - Unsere Cafeteria ist sozialer Mittelpunkt aller Mitarbeiter/innen und dient auch als Internet-Cafe. 33

36 Das Projekt Regionsmarketing Der Beginn.. die Entwicklung... die Auswahl als LEADER II Region,... erkennen daß LEADER die Chance bedeutet Regionalentwicklung zu betreiben,... regionale, integrative, sektorenübergreifende Projekte in LEADER II,... Dorferneuerung wurde zur Regionalen Dorferneuerung als LEADER PG. Regionsmarketing - ein Projekt der besonderen Qualität, weil Bottom up entstanden,... von engagierten Akteuren getragen,... von den Gemeinden als Schlüsselprojekt erkannt,... Alle Sektoren umfassend, koordinierend - Ein klassisches LEADER Projekt also Phasen Phase 1: Logo, Corporate Design, projektverantwortlich: Die LEADER II Arbeitsgruppe Regionale Dorferneuerung, Mitglieder aus allen Gemeinden und Sektoren, Förderprojekt Regionalleitbild Förderhöhe 80 %, Abgerechnete Gesamtkosten: ATS ,00, Zeitraum Phase 2: Pylonen Förderprojekt Regionslogo-Beschilderung, Förderhöhe 50 %, abgerechnete Gesamtkosten: ATS ,00, Zeitraum Phase 3: Regionales Veranstaltungsmarketing Innenmarketing für Biathlon WM 2005 Eventmarketing Schulprojekt HAK Kitzbühel Maßnahmenkatalog Kommunikationskonzept Biathlon Förderprojekt Regionsmarketing Pillerseetal Förderhöhe 75 %, abgerechnete Gesamtkosten: EUR ,00, Zeitraum Phase 4: Regionsmarketing Marke schützen und positionieren, Marke mit Inhalten versehen, Innenmarketing, Diverse Projekte, 34

37 Förderprojekt Regionsmarketing Pillerseetal Förderhöhe 50 %, Projektkosten: EUR ,00, Zeitraum

38 Anschreiben an die Unternehmer der Region: Womit befasst sich die Projektgruppe noch? - öffentlicher Personennahverkehr, - regionale Markttage, - Beschriftungen von historischen Gebäuden, Höfen, Almen, - regionaler Veranstaltungskalender Das Gesamtprojekt ist dynamisch und wird ständig weiterentwickelt. Regionsmarketing bedeutet auch: 36

39 - regionales Kaufkraftbewusstsein stärken, - Kaufkraftbindungselemente einführen. Regionswährung der Pillerseetaler Die LEADER -Projektgruppe Regionsmarketing hat es sich zur Aufgabe gemacht, die Weiterentwicklung der Marke Pillerseetal nicht nur zu unterstützen, sondern aktiv zum Erfolg beizutragen. Ziel dieser Aktivitäten ist es die regionale Wirtschaft dabei soweit als möglich zu unterstützen. Um Kaufkraftabflüsse aus der Region zu verhindern, beziehungsweise eine möglichst starke Bindung der Kaufkraft in der Region zu erreichen wurde das Projekt regionale Währung der Pillerseetaler ins Leben gerufen. Dieses regionsbezogene Zahlungsmittel in Form von Wertmünzen soll ein Instrument zum verstärkten Einkauf in der Region sein. Regionsmarketing bedingt regionale Zusammenarbeit LEADER II: wenige, größere regionale Projekte LEADER -Sitzungen =>regionale Bürgermeisterkonferenz Gründung der Pillerseetal-Regionalentwicklungsgesellschaft Gesellschafter: 5 Tiroler Regionsgemeinden, 2 Banken, 3 Privatpersonen. Regionalentwicklung: LEADER Pillerseetal-Leogang, LEADER Pendling Transnationale Kooperationen, Strukturfondprogramme, Int. Consulting für Regionalentwicklung, Bildungszentrum Hochfilzen, KOM Thiersee, Kommunale Dienstleistungen. Wirtschaftszentrum: Gründerzentrum, Wirtschaftspark. Gesamtheitlicher Ansatz für Regionalentwicklung Gesamtheitlichen Ansatz für Regionsmarketing umfasst alle Sektoren Priorität 1: Innenmarketing > sensibilisieren, motivieren Die Erfolge der bisherigen Arbeit: - Entwicklung Logo > Marke, - Gründung der Regionalentwicklungsgesellschaft als Basis des Regionsmarketings (regionaler Wirtschaftskreislauf), - Fusion von 5 Tourismusverbänden (Ausgliederung der örtlichen Infrastrukturen), - motivieren die Region für die Zukunft, denn wir wissen, daß wir noch am Beginn dieses Prozesses stehen! 37

40 9.3 Übersicht zum gesetzlichen Aufbau der Gesellschaften in Ergänzung zum Vortrag von Herrn Jens Kesseler, Ressortleiter bei der IQ Steuerberatungsgesellschaft mbh Leipzig Allgemeines Zweck Gründung Rechtsfähigkeit Gesellschafter Firma Eintagung im Handelsregister GbR Grundform der Personengesellschaft Arge Vorübergehender Zusammenschluss GmbH Kapitalgesellschaft, u.u. mit Mitarbeit der Gesellschafter AG Kapitalgesellschaft mit oft weit gestreuten Anteilen Idealverein auf Dauer angelegter Zusammenschluss einer Anzahl von Personen w. Verein auf Dauer angelegter Zusammenschluss einer Anzahl von Personen, die ein gemeinschaftliches Ziel verfolgen ggmbh Kapitalgesellschaft, u.u. mit Mitarbeit der Gesellschafter GbR jeder erlaubte Zweck Arge Erfüllung eines einzigen Werkvertrages GmbH jeder gesetzlich zulässige Zweck AG jeder gesetzlich zulässige Zweck Idealverein gesetzlich zulässige gemeinnützige Zwecke w. Verein gesetzlich zulässige Zwecke (ggf. steuerbegünstigte Zwecke) ggmbh gesetzlich zulässige gemeinnützige Zwecke GbR teilrechtsfähig, soweit eigene Rechte und Pflichten im Rechtsverkehr gegründet werden Arge teilrechtsfähig, soweit eigene Rechte und Pflichten im Rechtsverkehr begründet werden GmbH eigene Rechtspersönlichkeit (jurist. Person) AG eigene Rechtspersönlichkeit (jurist. Person) Idealverein eigene Rechtspersönlichkeit (jurist. Person) w. Verein eigene Rechtspersönlichkeit (jurist. Person) ggmbh eigene Rechtspersönlichkeit (jurist. Person) GbR formfreier Vertrag Arge formfreier Vertrag GmbH Notariell beurkundeter Vertrag oder notariell beurkundete Erklärung des Allgemeingesellschafters AG notariell beurkundete Satzung Idealverein Feststellung der Satzung durch Gründer und Bestellung Vorstand w. Verein Feststellung der Satzung durch Gründer und Bestellung Vorstand ggmbh notariell beurkundeter Vertrag oder notariell beurkundete Erklärung des Alleingesellschafters GbR mindestens zwei Gesellschafter Arge mindestens zwei Gesellschafter GmbH Einzelperson für Ein-Mann-GmbH, sonst zwei oder mehr Gesellschafter AG mindestens ein Gründer Idealverein mindestens sieben Personen w. Verein mindestens sieben Personen ggmbh Einzelperson für Ein-Mann-GmbH, sonst zwei oder mehr Gesellschafter GbR keine eigene Firma (Mitunternehmerschaft) Arge keine eigene Firma (Mitunternehmerschaft) GmbH eigene Firma, Sachfirma oder Personenfirma + Zusatz GmbH AG eigene Firma, in der Regel Sachfirma + Zusatz Aktiengesellschaft Verein eigene Firma mit Zusatz e.v. ggmbh eigene Firma GbR nicht möglich Arge nicht möglich GmbH zur Entstehung erforderlich AG zur Entstehung erforderlich Idealverein Vereinsregister, nicht zwingend (sonst nicht e.v.) w. Verein Verleihung (Verleihungsbehörde, 22 BGB) ggmbh siehe GmbH 38

41 Kapital und Einlagen Gesellschaftsvermögen und Anteile Haftung Organe Geschäftsfüh rung Vertretung Gewinn und Verlust GbR kein festes Kapital: Einlagen (Beiträge) in Geld, Sachwerten oder Dienstleistungen Arge kein festes Kapital: Einlagen (Beiträge) in Geld, Sachwerten oder Dienstleistungen GmbH Stammkapital (mindestens Euro), Sacheinlagen (Sachgründung) möglich AG Grundkapital (mindestens Euro), Sachgründung möglich Idealverein kein festes Vereinsvermögen (Kapital) w. Verein kein festes Vereinsvermögen (Kapital) ggmbh Stammkapital (mindestens Euro), Stammeinlage (mindestens Euro), Sacheinlagen (Sachgründung) möglich GbR gemeinschaftliches Vermögen; Anteile nicht übertragbar Arge gemeinschaftliches Vermögen; Anteile nicht übertragbar GmbH eigenes Gesellschaftsvermögen: Geschäftsanteile übertragbar AG eigenes Gesellschaftsvermögen: Aktien übertragbar Idealverein gemeinschaftliches Vermögen: Anteile nicht übertragbar w. Verein gemeinschaftliches Vermögen: Anteile nicht übertragbar ggmbh eigenes Gesellschaftsvermögen: Geschäftsanteile übertragbar GbR alle Gesellschafter unbeschränkt als Gesamtschuldner Arge alle Gesellschafter unbeschränkt als Gesamtschuldner GmbH beschränkt auf Gesellschaftsvermögen AG beschränkt auf Gesellschaftsvermögen Idealverein grundsätzlich beschränkt auf Vereinsvermögen w. Verein grundsätzlich beschränkt auf Vereinsvermögen ggmbh beschränkt auf Gesellschaftsvermögen GbR keine besonderen Organe neben den Gesellschaftern Arge keine besonderen Organe neben den Gesellschaftern GmbH Geschäftsführer; Gesellschaftsversammlung, eventuell Aufsichtsrat AG Vorstand; Hauptversammlung; Aufsichtsrat Idealverein Vorstand, Mitgliederversammlung, Beirat möglich w. Vereine Vorstand, Mitgliederversammlung, Beirat möglich ggmbh Siehe GmbH GbR alle Gesellschafter gemeinschaftlich Arge alle Gesellschafter gemeinschaftlich GmbH Geschäftsführer AG Vorstand Idealverein Vorstand, Geschäftsführer w. Verein Vorstand, Geschäftsführer ggmbh Geschäftsführer GbR alle Gesellschafter gemeinschaftlich Arge alle Gesellschafter gemeinschaftlich GmbH Geschäftsführer AG Vorstand Idealverein Vorstand w. Verein Vorstand ggmbh Geschäftsführer GbR alle Gesellschafter zu gleichen Teilen Arge alle Gesellschafter zu gleichen Teilen GmbH nach Verhältnis der Geschäftsanteile AG anteilmäßiger Gewinn (Dividende) Idealverein keine Beteiligung w. Verein keine Beteiligung ggmbh anteilmäßiger Gewinn (Dividende) nur wenn gemeinnützige Gesellschaft 39

42 Auflösung und Liquidation Eignung zur eigenwirtschaftlichen Betätigung GbR gesetzliche Auflösungsgründe; Auseinandersetzung Arge gesetzliche Auflösungsgründe; Auseinandersetzung GmbH gesetzliche Auflösungsgründe, Liquidation durch Liquidatoren AG gesetzliche Auflösungsgründe, Liquidation durch Liquidatoren Idealverein gesetzliche Auflösungsgründe, Liquidation durch Liquidatoren w. Verein gesetzliche Auflösungsgründe, Liquidation durch Liquidatoren ggmbh gesetzliche Auflösungsgründe, Liquidation durch Liquidatoren GbR ja Arge ja GmbH ja AG ja Idealverein nein, nur bedingt (nicht in erster Linie, Geprägetheorie) w. Verein ja ggmbh nein, nur bedingt (nicht in erster Linie, Gesprächstheorie) 40

43 9.4. Die LAG auf dem Weg zur juristischen Person Ergebnisse der Gruppen bearbeitet von Ina Helzig, Praktikantin im ALE Wurzen und Studentin für Geographie an der TU Dresden Gruppe 1; Moderation: Miriam Fischer, FUTOUR Büro Nord-Ost Nachhaltigkeit: - Beschluss der regionalen Entwicklung mit wirtschaftlicher Effektivität, - Schaffung von Output, - Verstetigung LEADER+Arbeit => Handlungsfähigkeit, - LAG langfristig auch nach Förderzeitraum erhalten, - Nachhaltigkeit, - Projektbegleitung, - zukunftsfähige Regionalentwicklung, - eine sich selbst tragende Einrichtung für Regionalentwicklung über den LEADER+Zeitraum hinaus, - Verstetigung des Managements, - Schaffung regionalbewußter Leitbilder. Finanzen: - finanzielle Probleme bei den öffentlichen Gründungsmitgliedern, - kein Eigenkapital zur Rechtsformgründung, - kommunale Finanzen, - dauerhafte Finanzierung, - Steuerrecht verhindert Initiativen, - wirtschaftliche Tragfähigkeit, - keine/ geringe steuerliche Belastung, - Finanzen der Städte und Gemeinden, - Zusammenführung von Vereinen und Kommunen, - Co-Finanzierung, - Eigenmittel der Landkreise und Gemeinden. Institutionalisierung: - Wirtschaftlichkeit, Zusammenarbeit bei größeren Projekten, - Schaffung einer regionalen Institution für Regionalentwicklung, - Bündelung von Beratungsleistungen, - LAG als Dach für Bündelung, Koordinierung, Vernetzung der Aktivitäten. Interne Arbeitsorganisation: - klare Leistungsstruktur, - geeignete Mitarbeiter mit regionalem Weitblick finden, - kompetente Partner finden, - personelle fachliche Besetzung, - personelle Absicherung, - nachhaltige Wirtschaftlichkeit. Motivation: - lose Organisationsform (IG) bisher gewährt, - wozu sollen Akteure motiviert werden? - Wissensdefizite zur Juristischen Person. Organisationsform: - flexible Organisationsform erforderlich, - offene Organisationsform der LAG. sonstiges: - Haftung der Kommune, - keine Konkurrenz in der Region. 41

44 ZIEL = Nachhaltigkeit Erreichung von wirtschaftlicher Effektivität durch regionale Entwicklung => dazu muss ein Output der Region für die Bevölkerung sichtbar erfahrbar sein Um eine dauerhafte Handlungsfähigkeit zu erreichen, muss die LEADER+ Arbeit kontinuierlich fortgeführt werden dazu muss die LAG zur Unterstützung auch weiterhin gefördert werden, Projektbegleitung => aus der Begleitung sollen Eigeninitiativen und selbstgesteuerte, angetriebene Aktivitäten der Bevölkerung in der Region entstehen ohne fremdes Zutun im Sinne der Entwicklung der eigenen Region, Schaffung und Umsetzung regionalbewusster Leitbilder, kontinuierliche, langfristig angelegte Arbeit des Managements. I N S T I T U T I O N A L I S I E R U N G Um eine nachhaltige Regionalentwicklung über den LEADER+ Zeitraum hinaus durchzuführen, ist eine sich selbst tragende Einrichtung eine regionale Institution - nötig. Diese kann Beratungsleistungen und Projekte bündeln, koordinieren und vernetzen. O R G A N I S A T I O N S F O R M flexibel offene Organisationsform der LAG INTERNE ARBEITSORGANISATION FINANZIERUNG Vorhandensein einer klaren Arbeits- und finanzielle Probleme bei öffentlichen Leistungsstruktur, Gründungsmitgliedern, geeignete Mitarbeiter mit regionalem Weitblick kein Eigenkapital zur Rechtsformgründung benötigt, dauerhafte Finanzierung wirtschaftliche personelle fachliche Besetzung, Tragfähigkeit? personelle Absicherung, Co-Finanzierung, nachhaltige Wirtschaftlichkeit. Eigenmittel der Landkreise und Gemeinden, Zusammenführung von Vereinen und Kommunen (public-private-partnership). MOTIVATION DER LAG lose Organisationsform Zielstellung für Akteure muss Wissensdefizite zur (IG) hat sich bisher bewährt klar sein wozu soll motiviert juristischen Person werden? ausgleichen 42

45 9.4.2 Gruppe 2; Moderation: Georg Pohl, Netzwerk Südost e.v. Vorteile? Gründe für Regionalisierung und Institutionalisierung: - LEADER+ ist dynamisch, - Referenzen, Leuchttürme für Wettbewerb, - gute Beispiele präsentieren => Europa am Ort, - Pilotprojekt als Motor für die ganze Region, - LAGs und Manager kennen ihre Region, - bisher lief es ohne selbstständige juristische Person gut => wie sieht es in Zukunft aus? Finanzierung: - Geld spielt große Rolle, - Regionalmanagement => Finanzierung Einwohner 80 cent/ Einwohner, - Beitrag ist wichtig Modelle? Institutionalisierung: - kritische Personen Bremser (einige) sind gut, - Akzeptanz schaffen (seitens der Politik und Behörden), - im Vordergrund aller Aktivitäten stehen die zu erfüllenden Aufgaben, - Einbindung von Bürgermeistern, 1. Macher (Akteure) suchen wie können sich diese organisieren, 2. vorbereiten vorhandene Konzepte (von 2001) einbeziehen (evt. vorher überarbeiten), 3. Geschäftsordnung, Vorsitzenden => Verein, 4. Anlaufpunkt bieten, transparente Vorgänge. Interne Arbeitsorganisation: - Ziel vor Augen: welche Aufgaben sollen in 5 Jahren bearbeitet werden, - Manager als Dienstleister, - Unternehmenskonzept, - Strategie Regionalmanagement für die nächsten 10 Jahre, - Abstimmung der Arbeitsbereiche, - Abstimmung mit SMUL/ SMI/ SMWA, - Übertragung der Aufgaben der Region, - Teamarbeit wichtig. Motivation: - Projekte so gestalten, überzeugend präsentieren, dass andere zum selbst handeln / mitmachen angeregt werden. Organisationsform: - Arbeitsgruppe für Frage Gründung in LAG, - Ist-Zustand: LAG im Hintergrund => gibt Inhalte an => Form extern? - Verein hätte sich auch ohne LAG gegründet => 1 Beispiel. sonstiges: - Umsetzung? mit ABM? Geschäftsführer? - 3 Landkreise => Abgrenzung zur Wifö, - Beschluss, dass wir einen RM-Organisation brauchen (Bürgermeister?), - LAG braucht Win Win, - Namen, Ideensammlung zu benötigten Partnern. 43