Marion Rittmann. Neuausrichtung der Versicherungsaufsicht im Rahmen von Solvency II

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2 Marion Rittmann Neuausrichtung der Versicherungsaufsicht im Rahmen von Solvency II

3 GABLER RESEARCH

4 Marion Rittmann Neuausrichtung der Versicherungsaufsicht im Rahmen von Solvency II Implikationen und Ansatzpunkte für die Gestaltung des Risikomanagements in Versicherungsunternehmen Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Ulrich Küpper RESEARCH

5 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über < abrufbar. Zugl.: München, Univ., Diss., 2009 / D 19 (u.d.t.: Neuausrichtung der Versicherungsaufsicht (Solvency II) Implikationen und Ansatzpunkte für die Gestaltung des Risikomanagements in Versicherungsunternehmen) 1. Auflage 2009 Alle Rechte vorbehalten Gabler GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009 Lektorat: Claudia Jeske Nicole Schweitzer Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN

6 Geleitwort V Geleitwort Die aktuelle Finanz- und Wirtschaftskrise unterstreicht, wie wichtig die Regulierung von Bereichen ist, die eine systemrelevante Bedeutung für die gesamte Wirtschaft besitzen. Vor Jahren ist hierzu für den Bankenbereich mit Basel II ein umfassendes Konzept eingeführt worden, das sich aber in der aktuellen Krise als noch nicht ausreichend erwiesen hat. Dem nachfolgend soll die Aufsicht auch für die Versicherungswirtschaft neu ausgerichtet werden, für deren Gestaltung Basel II wesentliche Impulse gegeben hat. Auf Basis der bisherigen Konzepte, die in Solvency II umgesetzt werden sollen, untersucht diese Schrift, wie sich Versicherungsunternehmen auf die neue Struktur der Aufsicht einstellen sollten. Eindringlich zeigt sie auf, dass sich für die Unternehmen ein offensiver Übergang auf das neue Aufsichtssystem, dessen Strukturmerkmale zwar noch nicht verabschiedet, aber schon weitgehend erkennbar sind, lohnt und wie sich dies auf deren gesamtes Führungs- sowie Leistungssystem auswirkt. Dazu wird die Struktur eines umfassenden Systems des Risikomanagements für Versicherungsunternehmen entwickelt. Für dessen einzelne Komponenten wird herausgearbeitet, worin ihre spezifischen Aufgaben liegen, welche Instrumente sich zu deren Erfüllung anwenden lassen, was diese leisten können und welche Probleme sich hierbei stellen. Die Finanz- und Wirtschaftskrise hat die große Bedeutung eines solch leistungsfähigen Risikomanagements sichtbar gemacht. Deshalb leistet die vorliegende Arbeit einen wichtigen und überaus aktuellen Beitrag, der von Versicherungsunternehmen unmittelbar nutzbar ist. Er kann ihnen zu einer besseren Bewältigung derartiger Risiken in der Zukunft helfen. Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Ulrich Küpper

7 Vorwort VII Vorwort Große Herausforderungen mögen zunächst den Anschein erwecken, als ob sie einem den Weg verlegen. Bei näherem Nachdenken sind es aber genau diese Erfahrungen, die bereichern und einen im Leben voranbringen. Meiner Meinung nach trifft dies auf das Verfassen einer Dissertation in besonderem Maße zu für mich eine wertvolle und prägende Erkenntnis. Zusätzlich zur Bedeutung dieser Worte ist mir rückblickend vor allem eines klar geworden: Ohne die Unterstützung von zahlreichen Personen meines privaten wie beruflichen Umfelds wäre der Abschluss dieser Arbeit schwer möglich gewesen. Daher möchte ich Ihnen an dieser Stelle Danke sagen! Mein großer Dank richtet sich an meinen akademischen Lehrer und Doktorvater Herrn PROF. DR. DR. H.C. HANS-ULRICH KÜPPER, der mich als wissenschaftliche Mitarbeiterin in sein Lehrstuhlteam aufgenommen und mir dadurch die Promotion ermöglicht hat. Ohne dies wären mir viele schöne Momente und lehrreiche Eindrücke versagt geblieben. Bei Herrn PROF. DR. ANDREAS RICHTER möchte ich mich sehr für die Übernahme des Korreferats bedanken. Ein herzlicher Dank gebührt meinen Kolleginnen und Kollegen für die freundschaftliche Zusammenarbeit. Dieser gilt inbesondere Frau CLAUDIA GAIER, Frau CHRISTIANE ROMEO, Frau STEFANIE SCHMÜCKER und Frau DR. MONIKA WALTENBERGER, mit denen mich eine Freundschaft über das Lehrstuhlleben hinaus verbindet. In schwierigen Phasen waren sie durchweg mitfühlende Zuhörer und fanden stets aufmunternde Worte. Bei meinen Eltern und meiner Schwester SABINE möchte ich mich besonders für ihr unermüdliches Verständnis und ihre liebevolle Unterstützung während meiner gesamten Promotionszeit bedanken. Darüber hinaus ist mir bewusst, dass meine Eltern durch ihre uneingeschränkte Förderung meiner schulischen und universitären Ausbildung einen wesentlichen Grundstein für dieses Werk gelegt haben. All dies war für mich nie selbstverständlich! Marion Rittmann

8 Inhaltsverzeichnis IX Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis... XIII Abkürzungsverzeichnis...XV 1 Zunehmende Einflussnahme der Aufsicht auf das Risikomanagement in Versicherungsunternehmen Wandel im Verständnis der Versicherungsaufsicht Problemstellung und Gang der Untersuchung Betriebswirtschaftliche Grundlagen für das Risikomanagement von Versicherungsunternehmen Bedeutende Ziele eines Versicherungsunternehmens Erfolgsziel Sicherheitsziel Zum Verhältnis von Erfolgs- und Sicherheitsziel Ableitung von Zielen und Aufgaben des Risikomanagements aus Unternehmenszielen Versicherungsspezifische Besonderheiten der Leistungserstellung Eigenschaften des Versicherungsgeschäfts Zentrale Funktionen im Leistungssystem von Versicherungsunternehmen Überblick über bedeutende Risiken in Versicherungsunternehmen Veränderung der Rahmenbedingungen für das Risikomanagement durch Solvency II Derzeitiges Aufsichtssystem: Solvency I Überblick über Kapitalvorschriften Mangelnde risikotheoretische Fundierung als wesentlicher Kritikpunkt Entwicklung einer neuen Versicherungsaufsicht: das Projekt Solvency II Umfassende Risikoorientierung als wesentliches Merkmal von Solvency II Das Drei-Säulen-Konzept von Solvency II Säule I: Quantitative Anforderungen Säule II: Qualitative Anforderungen Säule III: Anforderungen an Offenlegung...44

9 X Inhaltsverzeichnis 4 Implikationen von Solvency II für die Bedeutung des Risikomanagements Erfahrungen aus der Neuausrichtung des Aufsichtssystems im Bankenbereich Das Drei-Säulen-Konzept der Neuen Basler Eigenkapitalvereinbarung (Basel II) Parallelen zwischen Basel II und Solvency II Zweckmäßigkeit einer umfassenden und frühzeitigen Anpassung des Risikomanagements Bewertung von Alternativen zur Reaktion auf die Vorschriften von Solvency II Erfüllung steigender Anforderungen externer Anspruchsgruppen an das Risikomanagement Spezifizierung der Vorschriften von Solvency II zum Risikomanagement Zunehmende Bedeutung des Risikomanagements im Führungssystem Solvency II als Treiber zu einer risiko- und wertorientierten Unternehmensführung Auswirkung auf die einzelnen Führungsteilsysteme eines Versicherungsunternehmens Informationssystem Planungssystem Kontrollsystem Organisationssystem Personalführungssystem Controlling Einfluss der Änderung des Risikomanagements auf das Leistungssystem Zunehmende Bedeutung von internen Risikomodellen Zusammenhang zwischen den Aufgaben des Risiko- und Kapitalmanagements Leistungsfähigkeit von Risikomodellen Branchenweites Standardmodell Unternehmensspezifische interne Risikomodelle Konsequenzen für die Unternehmenssteuerung Ansatzpunkte für die Gestaltung des Risikomanagements eines Versicherungsunternehmens Risikotragfähigkeit als zentrale Zielgröße des Risikomanagements...85

10 Inhaltsverzeichnis XI 5.2 Überblick über das weitere Vorgehen Planung der Risikotragfähigkeit auf strategischer Ebene Wesentliche Funktionen einer Risikostrategie Inhaltliche Gestaltungsmöglichkeiten einer Risikostrategie Ermittlung der Risikotragfähigkeit als Ausgangsbasis Kategorisierung von Risiken Quantitative und qualitative Analyse zur Priorisierung von Risiken Ansatzpunkte zur Priorisierung von Risiken Informatorische und steuernde Filterfunktion Herausforderungen bei der ganzheitlichen Ermittlung des Risikopotenzials Analyse von Ansätzen und Instrumenten zur internen Risikomodellierung Szenarioanalyse und Stresstest Funktion und Formen des Asset/Liability-Managements Struktur der Dynamic Financial Analysis Gegenüberstellung des Risikopotenzials mit Risikodeckungsmassen Ökonomische und regulatorische Sichtweise Klassifikation und Anrechnungsfähigkeit der Eigenmittel aus Aufsichtssicht Steuerung der Risikotragfähigkeit am Beispiel der Kapitalallokation Überblick über Funktionen und Verfahren der Kapitalallokation Limitsystem auf Basis der Kapitalallokation Bezug zur risikoadjustierten Performancemessung Kontrolle der Risikotragfähigkeit Vergleich der Risiko-/Kapitalsituation mit den Vorgaben der Risikostrategie Abweichungsanalyse und Rückkopplung der Ergebnisse zur Risikostrategie Zusammenfassung und Einordnung in den Kontext des integrierten Risikomanagements Rechtsquellenverzeichnis Literaturverzeichnis...147

11 Abbildungsverzeichnis XIII Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Ziele und Aufgaben des Risikomanagements Abbildung 2: Eigenschaften des Versicherungsgeschäfts als Bestimmungsgrößen der Funktionen im Versicherungsunternehmen Abbildung 3: Kausale und finale Risikodimension in Versicherungsunternehmen Abbildung 4: Das Drei-Säulen-Konzept von Solvency II Abbildung 5: Struktur und wesentliche Inhalte des Richtlinienvorschlags Abbildung 6: Kapitalanforderungen und Eingriffsstufen nach Solvency II Abbildung 7: Das Drei-Säulen-Konzept von Basel II Abbildung 8: Handlungsoptionen bei der Vorbereitung auf Solvency II Abbildung 9: Beispiele für aufsichtsrechtliche Anforderungen an ausgewählte Elemente eines Risikomanagementsystems in Versicherungsunternehmen Abbildung 10: Risikomanagement und wertorientierte Unternehmensführung vor dem Hintergrund von Solvency II Abbildung 11: Verbindung von Risiko- und Kapitalmanagement Abbildung 12: Risikotragfähigkeit und finale Risikodimension Abbildung 13: Risikomanagementprozess unter Berücksichtigung der Risikotragfähigkeit Abbildung 14: Möglichkeiten zur Kategorisierung von Risiken Abbildung 15: Grundlegende Kriterien zur Priorisierung von Risiken Abbildung 16: Visualisierung der Priorisierung von Risiken am Beispiel einer Risk Map Abbildung 17: Filterfunktion der Priorisierung von Risiken Abbildung 18: Zusammensetzung und Bestimmung der Gesamtrisikolage Abbildung 19: Grundformen des Asset/Liability-Managements Abbildung 20: Ausgewählte Methoden des Asset/Liability-Managements Abbildung 21: Grundsätzlicher Aufbau eines DFA-Modells Abbildung 22: Verfahren zur Ermittlung der anrechnungsfähigen Eigenmittel Abbildung 23: Konkretisierung der Kapitalallokation Abbildung 24: Funktionsweise der Kapitalallokation auf Basis von Stand-Alone-Größen

12 Abkürzungsverzeichnis XV Abkürzungsverzeichnis AktG Aktiengesetz ABl. Amtsblatt Abs. Absatz ALM Asset/Liability-Management AnlV Anlageverordnung Art. Artikel Aufl. Auflage BaFin Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht BCBS Basel Committee on Banking Supervision Bd. Band BGB Bürgerliches Gesetzbuch BGBl. Bundesgesetzblatt CEIOPS Committee of European Insurance and Occupational Pensions Supervisors CFROI Cashflow Return on Investment d. h. das heißt EG Europäische Gemeinschaft et al. et alii (und andere) EVA Economic Value Added EWG Europäische Wirtschaftsgemeinschaft f. folgende KonTraG Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich GDV Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft e. V. H. Heft hrsg. herausgegeben IAA International Actuarial Association IAIS International Association of Insurance Supervisors IFRS International Financial Reporting Standard(s) i. V. m. in Verbindung mit Jg. Jahrgang KapAusstV Kapitalausstattungsverordnung MaRisk BA Mindestanforderungen an das Risikomanagement der Kreditinstitute MaRisk VA Mindestanforderungen an das Risikomanagement der Versicherungsunternehmen MCR Minimum Capital Requirement

13 XVI Abkürzungsverzeichnis QIS Quantitative Impact Study RAPM Risikoadjustierte Performancemessung RAROC Risk Adjusted Return on Capital Rn. Randnotiz RORAC Return on Risk Adjusted Capital S. Seite SCR Solvency Capital Requirement SOA Society of Actuaries SVA Shareholder Value Added Sp. Spalte Tz. Textziffer u. a. unter anderem VAG Versicherungsaufsichtsgesetz vgl. vergleiche z. B. zum Beispiel

14 1.1 Wandel im Verständnis der Versicherungsaufsicht 1 1 Zunehmende Einflussnahme der Aufsicht auf das Risikomanagement in Versicherungsunternehmen 1.1 Wandel im Verständnis der Versicherungsaufsicht Bis zur Deregulierung und Schaffung eines europäischen Binnenmarkts Anfang der 1990er-Jahre bestand die wesentliche Aufgabe der Versicherungsaufsicht darin, im Rahmen einer materiellen Staatsaufsicht einzelne Produkte und Tarife zu genehmigen. 1 Insbesondere ist seitdem der Versicherungssektor vielfältigen Umfeldänderungen ausgesetzt. Während bis zur Deregulierung Versicherungsunternehmen von hohen Gewinnmargen profitierten, verstärkte sich der Wettbewerbsdruck durch die nun weitgehende Freiheit in der Produktgestaltung und Preiskalkulation deutlich. Die mit dem ansteigenden Preisdruck verbundene Prämienerosion ließ Erträge sinken und finanzielle wie versicherungstechnische Risiken zunehmen. 2 Getrieben wurde dieser Effekt auch durch das erhöhte Kostenbewusstsein der Versicherungsnehmer. 3 Darüber hinaus sehen sich Versicherungsunternehmen einer wachsenden Größenordnung von zu versichernden Risiken ausgesetzt. 4 Zunehmende finanzielle Ausmaße von Naturkatastrophen oder das Aufkommen neuer Gefahren, wie z. B. Terrorrisiken, sind zu bewältigen. Die Risikosituation erfuhr mit negativen Entwicklungen auf den Finanzmärkten und den damit verbundenen volatileren Ergebnissen aus Kapitalanlagen eine zusätzliche Anspannung. Hinzu kommt die Einführung von internationalen Rechnungslegungsvorschriften, die eine Ergebnisglättung durch Bildung bzw. Auflösung stiller Reserven nur eingeschränkt zulassen. 5 Vor diesem Hintergrund nimmt das Management betrieblicher Risiken im Versicherungsunternehmen eine besondere Stellung ein. Grundlage für die Auseinandersetzung mit obigen Tendenzen stellt der bewusste Umgang mit Risiken dar. So ist beispielsweise ein Fortschritt bei der Entwicklung quantitativer, finanz- und versicherungsmathematisch geprägter Instrumente bei der Produktgestaltung und Risikobewertung zu verzeichnen. 6 In diesem Zusammenhang steht auch die Verbreitung von Vgl. hierzu und im Folgenden KNAUTH, K.-W. (Systemwandel 2005), S. 5 7 sowie PERLET, H./GUHE, J. (Risikomanagement 2005), S Vgl. WINTER, G. (Versicherungsaufsicht 2005), S. 105 sowie SCHMEISER, H. (Risikomanagement 2001), S Vgl. MÜLLER, H. (Versicherungsaufsicht 1999), S. 306 f. Vgl. hierzu und im Folgenden HESBERG, D. (Marktordnung 2005), S. 48. Vgl. SCHMEISER, H. (Risikomanagement 2001), S Vgl. WINTER, G. (Versicherungsaufsicht 2005), S. 106 sowie KNAUTH, K.-W./SCHUBERT, T. (Paradigmenwechsel 2003), S M. Rittmann, Neuausrichtung der Versicherungsaufsicht im Rahmen von Solvency II, DOI: / _1, Gabler GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009,

15 2 1 Zunehmende Einflussnahme der Aufsicht auf das Risikomanagement in Versicherungsunternehmen Risikomodellen in Versicherungsunternehmen, um mit deren Einsatz die eigene Risikoposition ganzheitlich planen, steuern und kontrollieren zu können. 7 Mit diesen Veränderungen hat auch die Versicherungsaufsicht einen tief greifenden Wandel erfahren. 8 Die Notwendigkeit einer Regulierung des Versicherungssektors liegt traditionell in der Schutzwürdigkeit des Versicherungsnehmers begründet. 9 Im Konkursfall ist das Versicherungsunternehmen außerstande, seinem Dauerschutzversprechen nachzukommen. Dies kann für Versicherungsnehmer wie für Geschädigte große finanzielle Nachteile bedeuten. Insofern steht aus Regulierungssicht die Wahrung der Existenz eines Versicherungsunternehmens im Vordergrund. Diesem Leitgedanken folgend existieren auf europäischer Ebene gesetzlich verankerte Solvabilitätsvorschriften 10, um ein akzeptables Sicherheitsniveau der Versicherungsunternehmen zu gewährleisten. 11 Die derzeitig gültigen Vorschriften (Solvency I) sind zwar Ausfluss einer kürzlichen Überarbeitung, fußen aber letztendlich auf Regeln, die vor mehreren Jahrzehnten geschaffen wurden. 12 Daher bestehen Zweifel, ob sie den Entwicklungen in einem liberalen Markt mit Freiheiten zur Risikoübernahme gerecht werden. 13 Ausfluss dieser Erkenntnis ist die Initiierung eines groß angelegten Projekts durch die Europäische Kommission (Solvency II). Intendiert ist nicht nur die bloße Überarbeitung der aktuell geltenden, eher mangelnd auf die individuelle Risikosituation eines Versicherungsunternehmens eingehenden Regelungen, sondern es handelt sich um die Entwicklung einer durchweg risikoorientierten Versicherungsaufsicht. 14 Im Vorfeld förderte eine Studie drei wesentliche Anforderungen an Regelungsbereiche eines neuen Aufsichtssystems zutage. 15 Zum einen wird auf die Notwendigkeit Vgl. WINTER, G. (Versicherungsaufsicht 2005), S. 106 sowie BROHM, A./KÖNIG, A. (Modelle 2004), S. 3. Vgl. z. B. HESBERG, D. (Marktordnung 2005), S. 48. Vgl. z. B. SCHMEISER, H. (Solvabilitätsanalyse 1998), S. 95. Vgl. zu unterschiedlichen Erklärungsansätzen für regulative Eingriffe z. B. FARNY, D. (Versicherungsbetriebslehre 2006), S , ZWEIFEL, P./EISEN, R. (Versicherungsökonomie 2003), S oder auch OSETROVA, A. (Regulierung 2007), S Solvabilität wird im derzeitigen Aufsichtssystem mit der Eigenmittelausstattung eines Versicherungsunternehmens gleichgesetzt. Dieser Begriff erfährt aufgrund der sich ändernden Aufsicht eine Erweiterung. Vgl. hierzu SCHRADIN, H. R. (Versicherungsaufsicht 2003), S. 617 f. sowie MÜLLER, H. (Solvabilitätsvorschriften Teil ), S Vgl. auch Abschnitt Vgl. zum (In-)Solvenzbegriff, der neben Überschuldung auch Zahlungsunfähigkeit umfasst, Fußnote 67. Vgl. SCHMEISER, H. (Solvabilitätsanalyse 1998), S. 95. Vgl. z. B. OSETROVA, A. (Regulierung 2007), S. 30 f., MÜLLER, H. (Solvabilitätsvorschriften Teil ), S. 723 sowie HEISTERMANN, B. (Solvency II Teil ), S Vgl. HESBERG, D. (Marktordnung 2005), S. 47 f. sowie SCHMEISER, H. (Solvabilitätsanalyse 1998), S. 95 f. Vgl. SCHUBERT, T. (Diskussion 2005), S. 36. Vgl. hierzu und im Folgenden INSURANCE SUPERVISORS CONFERENCE (Sharma-Report 2002), S Vgl. auch ELING, M. et al. (Process 2007), S bzw. ZIMMERMANN, C. et al. (Risikomanagement Teil ), S

16 1.2 Problemstellung und Gang der Untersuchung 3 der Kopplung der aufsichtsrechtlichen Kapitalanforderungen an die tatsächliche Risikoexponierung des Versicherungsunternehmens hingewiesen. Vor diesem Hintergrund sind interne Mechanismen zur Risikobewältigung anzurechnen und einzubeziehen. Darüber hinaus wird betont, dass ein Aufsichtsregime mit eingeschränktem Fokus auf ausreichend Finanzmittel zum Auffangen der Wirkungen von bereits schlagend gewordenen Risiken zu kurz greift. Die Kapitalausstattung als alleiniger Solvenzschutz wird als nicht mehr ausreichend empfunden. Vielmehr bedarf es eines aktiven und vorausschauenden Risikomanagements, das Bedrohungen sowie ihre Ursachen frühzeitig erkennt und möglichst gar nicht erst zulässt. Ergänzend besteht die Forderung, verstärkt auf unternehmensinterne Faktoren wie z. B. Eignung des Managements, Einhaltung von Grundsätzen der Corporate Governance und die Qualität bzw. Angemessenheit des Risikomanagements bei der Beaufsichtigung Wert zu legen. 1.2 Problemstellung und Gang der Untersuchung Die obigen Empfehlungen haben Eingang in Solvency II gefunden. Die Architektur von Solvency II folgt gedanklich einer Drei-Säulen-Architektur ähnlich der Beaufsichtigung des Bankensektors (Basel II). In der ersten Säule sind quantitative Anforderungen hinsichtlich der Einhaltung von Eigenkapital- und Deckungsvorschriften sowie zu versicherungstechnischen Rückstellungen geregelt. Ergänzung finden diese durch qualitative Vorschriften zur internen Kontrolle, zum Risikomanagement und zum aufsichtlichen Überprüfungsverfahren. Anforderungen an die Offenlegung mit dem Ziel der Schaffung von Transparenz und Förderung der Marktdisziplin komplettieren das Aufsichtssystem. In Bezug auf den Stand des Projekts steht ein rechtsverbindlicher Abschluss von Solvency II noch aus. In einer ersten Phase wurden zunächst der allgemeine Aufbau und die groben Inhalte von Solvency II erarbeitet. 16 In der anschließenden zweiten Phase fand eine Konkretisierung statt, 17 die in einem Richtlinienvorschlag 18 resultierte. Die vorliegende Arbeit greift auf diesen Stand zurück. 19 Nach der Verabschiedung Den Abschluss dieser Phase bildet die Veröffentlichung des Dokuments EUROPÄISCHE KOMMISSION (Entwurf 2003), in dem die wichtigsten Ergebnisse bzgl. der Eigenschaften und der Struktur des künftigen Aufsichtssystems festgehalten sind. Vgl. z. B. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Discussion 2004) sowie EUROPÄISCHE KOMMISSION (Suggestions 2004). Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Vorschlag 2008). Vgl. auch die zusammenfassenden Überblicksartikel MAUS, S. (Entwicklungen Teil ) und MAUS, S. (Entwicklungen Teil ). Die Annahme des Rahmenrichtlinienvorschlags durch die Kommission erfolgte Mitte 2007 und wird aktuell im Europäischen Parlament und Rat verhandelt. Es handelt sich nicht um eine Rahmenrichtlinie im eigentlichen Sinn. Vielmehr werden die bestehenden Versicherungsrichtlinien zusammen in einer Richtlinie erfasst und die neuen Elemente von Solvency II integriert. Vgl. z. B.

17 4 1 Zunehmende Einflussnahme der Aufsicht auf das Risikomanagement in Versicherungsunternehmen der Rahmenrichtlinie wird die Präzisierung der Artikel durch Umsetzungsmaßnahmen bzw. Durchführungsvorschriften folgen. Somit findet die Einführung von Solvency II nicht in einem Schritt, sondern stufenweise und über einen längeren Zeitraum statt. Aufgrund der noch ausstehenden rechtlichen Verankerung und Präzisierung von Solvency II bestehen für Versicherungsunternehmen Unsicherheiten über dessen konkrete Ausgestaltung und Konsequenzen. 20 Trotz dieser Problematik sprechen mehrere Gründe für eine umfassende Auseinandersetzung mit dem Thema. Um später eine erleichterte Umsetzung von Solvency II zu gewährleisten, ist die Vorbereitung auf künftige Anforderungen der Aufsicht für Versicherungsunternehmen unerlässlich. Zudem führt die intensive Beschäftigung mit der Ermittlung des ökonomischen Kapitals und dem Ausbau des Risikomanagements zu einer Verbesserung der Steuerungsmechanismen. Wenngleich der Druck zur Weiterentwicklung der internen Instrumente und Methoden durch die bevorstehende Änderung der aufsichtsrechtlichen Rahmenbedingungen verursacht wird, profitieren Versicherungsunternehmen davon auch im eigenen Interesse aufgrund von Fortschritten bei der risikoorientierten Unternehmensführung. Aus diesen Überlegungen lässt sich eine zweifach motivierte Zielsetzung ableiten. Durch die umfassende künftige Änderung des Aufsichtssystems verschärfen sich die rechtlichen Rahmenbedingungen für das Risikomanagement. Es kann deshalb von einer Zunahme der Bedeutung des Risikomanagements in Versicherungsunternehmen ausgegangen werden. 21 Folglich besteht das erste Ziel darin, mögliche Strahlungswirkungen der Aufsichtsbestimmungen zum Risikomanagement strukturiert aufzuzeigen. Daneben bedarf es frühzeitiger Überlegungen zur Umsetzung dieser Vorschriften. 22 Auf Basis der bereits greifbaren Grundzüge der Regelungen können Vorschläge zur Ausgestaltung des Risikomanagements unterbreitet werden. Insofern besteht der zweite Teil der Zielsetzung darin, mögliche erste Anhaltspunkte für die Struktur des Risikomanagements in Versicherungsunternehmen unter Einbeziehung der neuen Solvabilitätsvorschriften herauszuarbeiten. 23 Zu beiden Fragestellungen soll diese Arbeit einen Grundbeitrag leisten EUROPÄISCHE KOMMISSION (Draft Outline 2005). Nach der geplanten Annahme der Richtlinie vom Europäischen Parlament und Rat im Jahr 2009 beinhaltet der anvisierte Zeitplan die Annahme der Durchführungsmaßnahmen im Jahr 2010 und eine Umsetzung der Rahmenrichtlinie in nationales Recht im Jahr Vgl. zu diesem Zeitplan den Versicherungsbereich der Homepage der Europäischen Kommission sowie MAUS, S. (Entwicklungen Teil ), S. 11. Vgl. hierzu und im Folgenden EHRLICH, K. et al. (Entlastung 2006), S. 29. In dieser Arbeit liegt der Untersuchungsschwerpunkt auf Erstversicherungsunternehmen. Implikationen der Gruppen- oder Rückversicherungsaufsicht für das Risikomanagement und dessen Gestaltungsmöglichkeiten werden nicht untersucht. Vgl. zu dieser Notwendigkeit später Abschnitt Das Ziel besteht somit nicht darin, ein detailliertes Konzept zum Risikomanagement aufzustellen.

18 1.2 Problemstellung und Gang der Untersuchung 5 Zur Erreichung dieser beiden Zielsetzungen ist der Gang der Untersuchung wie folgt angelegt. In Kapitel 2 werden zunächst betriebswirtschaftliche Grundlagen für das Risikomanagement erläutert. Den Ausgangspunkt bildet die Erkenntnis, dass alle Handlungen im Unternehmen an dessen Zielen auszurichten sind. Aus diesem Grund folgt zunächst die Skizzierung des Erfolgs- und Sicherheitsziels. Da das Risikomanagement der Führungsunterstützung zuzuordnen ist, lassen sich seine Ziele aus den Unternehmenszielen ableiten. Aufgrund der Spezifika ihres Geschäftsmodells wird auf die besonderen Funktionsbereiche in Versicherungsunternehmen, wie z. B. das Risiko- und Kapitalanlagegeschäft, eingegangen. Hierauf aufbauend ist die überblicksartige Darstellung von Risiken im Versicherungsunternehmen möglich. Im Mittelpunkt des Kapitels 3 stehen das aktuelle und das zukünftige Aufsichtssystem. Um die grundlegende Veränderung durch die Umstellung der Solvabilitätsvorschriften zu verdeutlichen, erfolgen eine kurze Kennzeichnung und kritische Würdigung von Solvency I. In einem nächsten Schritt schließt sich die strukturierte Beschreibung des Projekts Solvency II an. Dabei wird auf grundlegende Merkmale und das Drei-Säulen-Konzept eingegangen. Implikationen von Solvency II für das Risikomanagement werden in Kapitel 4 analysiert. Im Sinn einer Vorüberlegung bildet die Kennzeichnung des Aufsichtssystems im Bankenbereich den Anfang. Da sich die Konzeption von Solvency II an Basel II orientiert, liegt die Vermutung nahe, dass Parallelen zu Solvency II herausgearbeitet und für die vorliegenden Fragestellungen nutzbar gemacht werden können. Dies rechtfertigt u. a. die im Verlauf der Arbeit verwendete Bankenliteratur. Ergänzend folgt die Untersuchung zur Zweckmäßigkeit einer umfassenden und frühzeitigen Anpassung des Risikomanagements. Die sachliche und zeitliche Analyse verdeutlicht die Aktualität und Notwendigkeit einer intensiven Auseinandersetzung mit dem Thema. Der verbleibende Rest des Kapitels 4 beinhaltet die Analyse der zunehmenden Bedeutung des Risikomanagements im gesamten Versicherungsunternehmen. Die gewählte Systematik folgt dem Grundgedanken, ein Unternehmen in sein Führungsund Leistungssystem zu unterteilen. 24 Interne Risikomodelle verdienen eine Schwerpunktsetzung und werden in einem gesonderten Abschnitt behandelt. Dies geschieht zum einen, weil sie das Kernstück des künftigen Aufsichtssystems darstellen. Zum anderen fungieren sie als Bindeglied zwischen Führungs- und Teilsystem, was eine eindeutige Zuordnung zu obiger Systematik erschwert. Sie bilden nicht nur das Leistungssystem des Versicherungsunternehmens ab, sondern weisen aufgrund ihrer Einsatzmöglichkeiten in der Planung, Steuerung und Kontrolle zugleich Charakteristika eines Führungsinstruments auf. 24 Vgl. zu dieser Einteilung im Überblick KÜPPER, H.-U. (Controlling 2008), S

19 6 1 Zunehmende Einflussnahme der Aufsicht auf das Risikomanagement in Versicherungsunternehmen Gegenstand von Kapitel 5 stellt die Herausarbeitung von Ansatzpunkten für die Gestaltung des Risikomanagements dar. Als übergeordnete Zielgröße wird die Risikotragfähigkeit 25 gewählt, um schwerpunktmäßig mehr sicherheitsziel- als erfolgszielorientierte Aspekte bearbeiten zu können. 26 Ein Versicherungsunternehmen erfüllt das Kriterium der Risikotragfähigkeit, wenn die verfügbaren Risikodeckungsmassen das Gesamtrisikopotenzial übersteigen. 27 Diese Definition ermöglicht das Eingehen sowohl auf Einzelaspekte des Risikomanagements als auch auf die des Kapitalmanagements. Darüber hinaus gestattet diese Sichtweise die Eingrenzung des weitreichenden Themenkomplexes von Solvency II, indem Kapitalvorschriften der ersten Säule mit dem Regelungsbereich zum Risikomanagement innerhalb der zweiten Säule zusammengebracht werden. Der weitere Aufbau des Kapitels 5 orientiert sich an einem prozessualen Vorgehen. Zunächst wird die Risikostrategie analysiert, die den Rahmen für den Umgang mit der Risikotragfähigkeit vorgibt. Gemäß der obigen Definition liegt bei der Ermittlung der Risikotragfähigkeit der Fokus auf dem Gesamtrisikopotenzial und seiner Gegenüberstellung mit den Risikodeckungsmassen. Im Zuge dessen werden ausgewählte, im Zusammenhang mit Solvency II diskutierte Ansätze bzw. Instrumente zur internen Risikomodellierung untersucht und bewertet. Aufgrund der Aufsichtsthematik werden als Risikodeckungsmassen die Eigenmittel eines Versicherungsunternehmens herangezogen. Die Steuerung der Risikotragfähigkeit ist zur Wahrung des Sicherheitsniveaus des Unternehmens von essenzieller Bedeutung. Sie wird am Beispiel der Kapitalallokation verdeutlicht. Anregungen zur Kontrolle der Risikotragfähigkeit beschließen diesen Themenkomplex. In Kapitel 6 erfolgt zunächst eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse. Diese werden abschließend in den Kontext des integrierten Risikomanagements gestellt Dieses ist v. a. im Bankenkontext durch SCHIERENBECK geprägt. Vgl. SCHIERENBECK, H. et al. (Bankmanagement 2008), S. 15 f., SCHIERENBECK, H. (Risikokalküle 2001), S. 718 f., SCHIERENBECK, H./LISTER, M. (Risikokapital 1998), S sowie SCHIERENBECK, H. (Konzeption 1995), S Das bedeutet jedoch nicht, dass erfolgsorientierte Zielsetzungen des Risikomanagements komplett ausgeblendet werden. Vgl. z. B. SCHIERENBECK, H./LISTER, M. (Unternehmenssteuerung 2002), S. 191.

20 2.1 Bedeutende Ziele eines Versicherungsunternehmens 7 2 Betriebswirtschaftliche Grundlagen für das Risikomanagement von Versicherungsunternehmen 2.1 Bedeutende Ziele eines Versicherungsunternehmens Erfolgsziel Das Treffen von Entscheidungen ist Gegenstand wirtschaftlichen Handelns. 28 Entscheidungen sind auf Zielsetzungen des Unternehmens ausgerichtet, die selbst wiederum in einem Entscheidungsprozess festgelegt wurden. 29 Welche konkreten Ziele ein Unternehmen verfolgen sollte, ist nicht Gegenstand allgemeiner betriebswirtschaftlicher Empfehlungen. 30 Vielmehr vollzieht sich der Entscheidungsprozess bzgl. der zu bestimmenden Ziele auf Basis subjektiver Präferenzen der Entscheidungsträger. 31 Mögliche Mitwirkende an Zielentscheidungen sind die Unternehmensleitung, Anteilseigner, Versicherungsnehmer sowie Aufsichtsbehörden. 32 Als zentrale Zielsetzungen haben sich Erfolg und Sicherheit in der Versicherungsbranche etabliert. 33 Aufgrund aktueller Tendenzen sind das Erfolgsziel besonders vor dem Hintergrund einer zunehmend notwendigen Ausrichtung auf den Unternehmenswert in Versicherungsunternehmen 34 und das Sicherheitsstreben in Zusammenhang mit der Neukonzeption einer verstärkt risikoorientierten Versicherungsaufsicht (Solvency II) zu betrachten. Die Orientierung am Erfolgsziel folgt dem erwerbswirtschaftlichen Prinzip. 35 Der Erfolg eines Versicherungsunternehmens setzt sich hauptsächlich aus Prämieneinnahmen und dem Kapitalanlageerfolg abzüglich Schadenzahlungen sowie Betriebskosten zusammen und kann in Abhängigkeit der Zwecksetzung anhand verschiedener Größen gemessen werden. 36 Der handelsrechtlich ermittelte Erfolg bzw. Gewinn besitzt Relevanz z. B. für die Ermittlung der jährlichen Ausschüttungen an die An Vgl. z. B. HEINEN, E. (Entscheidungen 1976), S. 18. Vgl. SCHMIDT, R.-B. (Zielsysteme 1993), Sp und FARNY, D. (Versicherungsbetriebslehre 2006), S. 5. Vgl. BAMBERG, G. et al. (Entscheidungslehre 2008), S. 11. Vgl. FARNY, D. (Theorie 1990), S. 17. Zur Durchsetzung von Interessen von Anspruchsgruppen vgl. FRANKE, G./HAX, H. (Finanzwirtschaft 2004), S Vgl. FARNY, D. (Ziele 1967), S. 53. Vgl. ALBRECHT, P. (Ziele 1994), S. 11. Neben Gewinn und Sicherheit als bedeutende Zielsetzungen werden häufig z. B. auch Bedarfsdeckung im Sinne von Bereitstellung von Versicherungsschutz, Umsatz bzw. Wachstum genannt. Vgl. z. B. FARNY, D. (Zielentscheidungen 1966), S , FARNY, D. (Versicherungsbetriebslehre 2006), S. 318 und TELSCHOW, I. (Steuerung 1997), S Vgl. z. B. KOCH, P./SEIFERT, M. (Wertorientierung 2004) sowie NGUYEN, T. et al. (Steuerung 2005). Vgl. FARNY, D. (Versicherungsbetriebslehre 2006), S. 321 sowie SCHRADIN, H. R. (Versicherungsmanagement 1994), S. 60. Vgl. ALBRECHT, P. (Ziele 1994), S. 4 f. M. Rittmann, Neuausrichtung der Versicherungsaufsicht im Rahmen von Solvency II, DOI: / _2, Gabler GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009

21 8 2 Betriebswirtschaftliche Grundlagen für das Risikomanagement von Versicherungsunternehmen teilseigner sowie der Gewinnbeteiligung der Versicherungsnehmer. 37 Zudem greifen derzeitige aufsichtsrechtliche Bestimmungen (Solvency I) im Rahmen der Solvabilitätsprüfung auf Posten aus dem Jahresabschluss zurück. 38 Die Erfolgsbeurteilung auf Basis des bilanziellen Gewinns stützt sich auf vergangenheitsbezogene Daten und ist kurzfristiger Natur. 39 Anteilseigner legen jedoch nicht nur Wert auf einen hohen Gewinnausweis in einer Periode, sondern sind auch langfristig an einer stabilen Gewinnentwicklung interessiert. Dies kann das Versicherungsunternehmen dazu motivieren, erfolgswirksame Risiken im Rahmen des Risikomanagements zu beeinflussen, um so eine Verstetigung des Gewinns zu erwirken. Der gleiche Effekt kann auch durch bilanzpolitische Spielräume erzielt werden. Deshalb bleibt es fraglich, ob der handelsrechtliche Gewinn zur Erfolgsbeurteilung eine zweckmäßige Größe darstellt. 40 Trotz dieser Vorbehalte dominiert in der Versicherungsbranche das Gewinnstreben mit seinen Komponenten Umsatz und Kosten. 41 Die Steigerung des Prämienvolumens nimmt vor allem aufgrund einfacher Nachvollziehbarkeit und eines engen Bezugs zu prämienbezogenen Anreizsystemen im Vertriebsbereich sowie aus Imageund Prestigedenken im Rahmen der internen Steuerung eine hervorgehobene Stellung ein. Daneben stellen Schaden- und Betriebskostenquoten Größen zur Operationalisierung des Kostenziels dar. Den Defiziten der traditionellen Steuerung versucht das Konzept der wertorientierten Unternehmensführung entgegenzutreten. 42 Während sich die Erfolgsgröße Gewinn auf einen eher kurzfristigen Horizont erstreckt, ist ihre Ausprägung in Form der Wertsteigerung durch Langfristigkeit und Zukunftsorientierung gekennzeichnet. 43 Unter dem Wert eines Unternehmens ist der Marktwert des Eigenkapitals zu verstehen, den es zu steigern bzw. zu maximieren gilt. Die Herleitung dieses Marktwertes baut in der Regel auf Zahlungsströmen auf, die u. a. an die Anteilseigner fließen Vgl. FARNY, D. (Versicherungsbetriebslehre 2006), S Gewinnabhängige Prämienrückstattungen sind besonders in der Kranken- bzw. Lebensversicherung anzutreffen. Vgl. dazu FARNY, D. (Ergebnisplanung 1981), S Vgl. näher Abschnitt 3.1. Vgl. hierzu und im Folgenden zu Risikomanagement und Bilanzpolitik FRANKE, G./HAX, H. (Finanzwirtschaft 2004), S Vgl. GROFFMANN, T. (Marktorientierung 1995), S. 44. Vgl. hierzu und im Folgenden FARNY, D. (Versicherungsbetriebslehre 2006), S sowie BUCK, H. (Shareholder Value 1997), S Vgl. z. B. PAPE, U. (Wertorientierung 1999), S sowie EWERT, R./WAGENHOFER, A. (Kennzahlen 2000), S. 7 f. Vgl. hierzu und im Folgenden BÜHNER, R. (Shareholder Value 1992), S Vgl. zur Diskussion, ob eine Wertorientierung für Versicherungsunternehmen in Abhängigkeit ihrer alternativen Rechtsformen (Aktiengesellschaft, Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit und öffentlich-rechtliches Unternehmen) geeignet ist, z. B. OLETZKY, T./GRAF VON DER SCHULENBURG, J.-M. (Shareholder Value 1998), S

22 2.1 Bedeutende Ziele eines Versicherungsunternehmens 9 (z. B. Free Cashflow). 44 Damit orientiert sich das Unternehmen an den Interessen der Anteilseigner. 45 Dies bedeutet nicht unbedingt, dass andere Anspruchsgruppen, wie z. B. Versicherungsnehmer, gänzlich in den Hintergrund treten. Vielmehr kann die zukünftige Ertragskraft auch zur Befriedigung ihrer Interessen dienen. Kapitalgeber werden ihr Kapital einem Unternehmen nur dann zur Verfügung stellen, wenn es aus ihrer Sicht eine Rendite erwirtschaftet, die über der einer Alternativinvestition liegt. 46 Eine wertorientierte Unternehmensführung zielt darauf ab, alle Unternehmensaktivitäten auf eine Unternehmenswertsteigerung auszurichten. 47 Im Rahmen der Verfolgung dieses Grundgedankens sind u. a. zur Erzielung von entsprechenden Cashflows die Erwirtschaftung einer angemessenen Kapitalrendite und Wachstum in denjenigen Bereichen anzustreben, die ihre Kapitalkosten verdienen. 48 Somit dient ein effizienter Kapitaleinsatz als wesentliche Grundlage zur Steigerung des Unternehmenswertes. Dies bedeutet, dass Kapital in diejenigen Unternehmensbereiche gelenkt werden sollte, die den größten Beitrag zur Wertsteigerung vermuten lassen. Dazu ist die Kenntnis über Risiken und die damit verbundenen Kosten in den einzelnen Unternehmensbereichen notwendig. Ein Bereich kann dann positiv zum Unternehmenswert beitragen, wenn eine Rendite erwirtschaftet wird, die über den risikoadjustierten Kapitalkosten liegt. 49 In Konsequenz nimmt die explizite Berücksichtigung von Kapitalbedarf und Risiko des Kapitaleinsatzes bei der Bewertung von Handlungsalternativen eine zentrale Stellung ein. 50 Das Management der finanziellen Ressource Kapital steht somit in Zusammenhang mit der wertorientierten Zielsetzung im Mittelpunkt. Des Weiteren spielt der Kapitalbedarf bei dem Wachstum eines Unternehmens eine wesentliche Rolle. 51 Eine Erweiterung des Geschäftsumfangs ist mit Risiken verbunden und sollte daher mit der Bereitstellung von genügend Kapital abgeglichen wer Vgl. TILLMANN, M. (Steuerung 2005), S. 44, OLETZKY, T. (Steuerung 1998), S. 6 oder auch MENGELE, A. (Steuerungsgrößen 1999), S. 37. Vgl. hierzu und im Folgenden BUCK, H. (Shareholder Value 1997), S sowie BALLWIESER, W. (Shareholder Value 1994), S f. Vgl. hierzu und im Folgenden BÜHNER, R. (Shareholder Value 1993), S. 749 f. Vgl. LEWIS, T. G. (Steigerung 1995), S. 11. Vgl. COPELAND, T. E. et al. (Unternehmenswert 2002), S. 102 und LEWIS, T. G. (Steigerung 1995), S. 35. Vgl. z. B. RAPPAPORT, A. (Shareholder Value 1999), S. 44 sowie PFAFF, D./BÄRTL, O. (Unternehmenssteuerung 1999), S. 87. Vgl. RAPPAPORT, A. (Shareholder Value 1999), S , OLETZKY, T./GRAF VON DER SCHULEN- BURG, J.-M. (Shareholder Value 1998), S. 66 und BALLWIESER, W. (Shareholder Value 1994), S Vgl. zum Bedarf an Eigenmitteln bei internem Wachstum (z. B. Geschäftsvolumen- bzw. Risikoausweitung) und externem Wachstum (z. B. Akquisitionen) DAL SANTO, D. (Kapitalmanagement 2002), S. 79 f. Vgl. zur Diskussion der optimalen Betriebsgröße von Versicherungsunternehmen aus kosten- und leistungstheoretischer Sicht SCHRADIN, H. R. (Versicherungsmanagement 1994), S sowie KALUZA, B. (Betriebsgröße 1990), S

23 10 2 Betriebswirtschaftliche Grundlagen für das Risikomanagement von Versicherungsunternehmen den. Dabei stellt die wertorientierte bzw. anteilseignerbezogene Ausrichtung eines Unternehmens eine Grundlage für Wachstum dar, da Unternehmen bei der Verfolgung dieses Ziels insbesondere von einer leichteren Kapitalbeschaffung profitieren können. 52 Zugleich ist Wachstum als eine bedeutende Einflussgröße zur Wertsteigerung zu sehen. 53 Der Entscheidung über eine Ausweitung eines Unternehmensbereichs sollte eine Einschätzung über die Auswirkung auf die Risikoposition des Unternehmens sowie möglicher zusätzlicher Erfolgspotenziale vorangehen. Auf deren Grundlage ist eine Beurteilung möglich, ob und in welche Bereiche investiert werden sollte. Letztendlich fördert dies die Erhaltung sowie zusätzliche Schaffung von Kapital, das wiederum für zukünftige Geschäftsaktivitäten zur Verfügung steht. 54 Zur Messung und Analyse der Wertsteigerung existiert eine Vielfalt an methodischen Ansätzen, die im Rahmen der Unternehmenssteuerung Einsatz finden, 55 insbesondere der Shareholder Value Added (SVA) 56, der Economic Value Added (EVA) 57 sowie der Cashflow Return on Investment (CFROI) Diese Vermögens-, Gewinn- bzw. Renditekonzepte versuchen, durch unterschiedliche Herangehensweise eine Wertsteigerung zu messen, und geben so Anhaltspunkte zu ihrer Beeinflussung. Im Rahmen des SVA-Ansatzes wird die Veränderung des Werts eines Unternehmens auf Basis von diskontierten Cashflows bestimmt. 60 Demgegenüber versucht das EVA-Konzept, durch Abzug kalkulatorischer Zinsen auf das betriebsnotwendige Kapital von einem durch diverse Anpassungen bereinigten bilanziell ausgewiesenen Betriebsgewinn den geschaffenen Wert zu ermitteln. 61 Der CFROI kann als interner Zinsfuß verstanden werden, dessen Zahlungsreihe speziellen Berechnungsmodalitäten unterliegt. 62 Wird diese Größe den Kapitalkosten gegenübergestellt, kann der Wertzuwachs auf Cashflowbasis aufgezeigt werden. Wenngleich an dieser Stelle eine detaillierte Darstellung ausbleiben soll, ist festzuhalten, dass die diversen wertsteigerungsorientierten Ansätze sowohl Vor- als auch Nachteile aufweisen. Eine generelle Aussage, welches Konzept gegenüber anderen Vgl. BÜHNER, R. (Shareholder Value 1992), S Vgl. LEWIS, T. G. (Steigerung 1995), S. 35. Dies bedeutet nicht, dass Wachstum stets wertschaffend ist. Größe und Marktanteil sind keine Sicherheit für einen langfristigen Erfolg. Siehe WELGE, M. K. (Management 2004), S Vgl. UTECHT, T. (Shareholder Value 2001), S Vgl. ausführlich zu dem durch RAPPAPORT geprägten Konzept RAPPAPORT, A. (Shareholder Value 1999). Dieser Ansatz stammt von Stern Stewart. Vgl. grundlegend STEWART III, G. B. (Value 1991). Der CFROI ist der Boston Consulting Group zuzurechnen. Vgl. z. B. LEWIS, T. G. (Steigerung 1995) sowie LEWIS, T. G./LEHMANN, S. (CFROI 1992). Vgl. hierzu im Überblick z. B. HEBERTINGER, M. (Wertsteigerungsmaße 2002), EWERT, R./WAGENHOFER, A. (Kennzahlen 2000) und PFAFF, D./BÄRTL, O. (Unternehmenssteuerung 1999). Vgl. RAPPAPORT, A. (Shareholder Value 1999), S Vgl. kurz z. B. PFAFF, D./BÄRTL, O. (Unternehmenssteuerung 1999), S Vgl. PFAFF, D./BÄRTL, O. (Unternehmenssteuerung 1999), S

24 2.1 Bedeutende Ziele eines Versicherungsunternehmens 11 vorzuziehen ist, ist daraus nicht ableitbar. 63 Vielmehr sind auch der konkrete Zweck bzw. die Gegebenheiten des Unternehmens in die Betrachtung einzubeziehen. So hängt die Vorteilhaftigkeit eines wertorientierten Konzepts z. B. vom Zeithorizont des Analysegegenstands ab. Dabei sollte nicht der ursprüngliche Zweck dieser Konzepte in den Hintergrund treten. Neben der Unterstützung der Unternehmensführung bei wertsteigernden Entscheidungen dienen sie der Verbreitung dieses Ziels im gesamten Unternehmen Sicherheitsziel Die besondere Relevanz des Sicherheitsziels liegt in der Schutzbedürftigkeit des Versicherungsnehmers begründet. 64 Dieser transferiert sein Risiko auf das Versicherungsunternehmen, das ein Dauerschutzversprechen gibt, im Versicherungsfall entsprechende Entschädigungszahlungen zu leisten. Die mangelnde Fähigkeit des Versicherungsunternehmens, seinen vertragsrechtlichen Verpflichtungen nachzukommen, kann schwerwiegende Folgen haben. Versicherungsnehmer bzw. zu entschädigende Dritte müssen dann die finanziellen Konsequenzen des Schadens selbst tragen. 65 Die Erfüllungssicherheit ist somit ein bedeutendes Qualitätsmerkmal für das Versicherungsprodukt. 66 Ein Versicherungsunternehmen kann sein Dauerschutzversprechen nicht einlösen, wenn es zahlungsunfähig oder überschuldet und somit insolvent ist. 67 Zahlungsunfähigkeit liegt vor, wenn das Versicherungsunternehmen nicht mehr jederzeit seinen fälligen Zahlungsverpflichtungen nachkommen kann. 68 Auf kurzfristige Sicht müssen deshalb ausreichend finanzielle Mittel insbesondere zur Auszahlung von Versicherungsleistungen zur Verfügung stehen. 69 Ein hoher Bestand an liquiden Mitteln beeinflusst zwar die Wahrscheinlichkeit der Auszahlbarkeit der Versicherungsleistungen positiv, ist jedoch aufgrund der niedrigen Verzinsung nicht gewinnzielkonform. Neben der Zahlungsunfähigkeit gefährdet auch die Überschuldung die Existenzsicherheit Vgl. hierzu und im Folgenden COPELAND, T. E. et al. (Unternehmenswert 2002), S. 88 f. Vgl. z. B. FARNY, D. (Versicherungsbetriebslehre 2006), S Dies ist vor allem dann der Fall, wenn im Insolvenzfall keine weiteren Sicherungseinrichtungen vorliegen. Vgl. MAURER, R. (Erfolgssteuerung 2000), S. 114 f. Vgl. TELSCHOW, I. (Steuerung 1997), S. 32 f. Vgl. zur Insolvenz in Verbindung mit den drei möglichen Rechtsformen eines Versicherungsunternehmens 42 Abs. 2 Satz 2 BGB (Verein), dort: Der Vorstand hat im Falle der Zahlungsunfähigkeit oder der Überschuldung die Eröffnung des Insolvenzverfahrens zu beantragen., 89 Abs. 2 Satz 2 BGB (öffentlich-rechtliches Unternehmen) sowie 262 AktG (Aktiengesellschaft). Vgl. auch speziell im Versicherungsrecht 88 Abs. 2 Satz 2 VAG (Versicherungsaufsichtsgesetz). Vgl. FARNY, D. (Versicherungsbetriebslehre 2006), S Vgl. hierzu und im Folgenden WAGNER, F. (Liquiditätsmanagement 1994), S

25 12 2 Betriebswirtschaftliche Grundlagen für das Risikomanagement von Versicherungsunternehmen eines Versicherungsunternehmens. 70 Der Tatbestand einer Überschuldung ist gegeben, wenn die Verbindlichkeiten des Unternehmens nicht mehr durch sein Vermögen gedeckt sind. 71 Eng mit der Fragestellung, wie Sicherheit in einem Versicherungsunternehmen erreicht werden kann, ist die Frage nach deren Ausmaß verbunden. Unabhängig von den konkreten Maßnahmen zur Erreichung des Sicherheitsziels muss akzeptiert werden, dass es eine absolute Sicherheit nicht gibt. 72 Diese ist auch mit solchen risikopolitischen Instrumenten nicht erreichbar, die mit immensen Anstrengungen und Kosten verbunden sind. 73 Ziel ist es daher, die Ruinwahrscheinlichkeit auf einem möglichst geringen, akzeptablen Niveau zu halten. Es kann u. a. erreicht werden, wenn geeignete Maßnahmen zur Vermeidung bzw. zum Ausgleich von Verlusten zum Tragen kommen. 74 Eine adäquate Berücksichtigung von erwarteten Schadenaufwendungen und Betriebskosten im Rahmen der Prämienkalkulation ist ebenso essenziell wie eine angemessene Bewertung der versicherungstechnischen Rückstellungen und Kapitalanlagen. Zudem ist bei der Wahl der Rückversicherungspartner darauf zu achten, dass diese ihre vertraglichen Verpflichtungen fristgerecht und gänzlich erfüllen. Darüber hinaus ist ausreichend Eigenkapital zum Ausgleich von Verlusten zu halten, um seiner Haftungsfunktion nachkommen und zur Sicherheit bzw. dauerhaften Erfüllbarkeit der Versicherungsverträge beitragen zu können. 75 Aufgrund dieser Bedeutung stehen insbesondere Vorschriften zur Mindestkapitalausstattung im Zentrum aufsichtsrechtlicher Regeln Zum Verhältnis von Erfolgs- und Sicherheitsziel Die Bedeutung von Erfolg und Sicherheit ist in der Versicherungsbranche unbestritten. 77 Dabei stellt sich die Frage, in welchem Verhältnis diese beiden Zielsetzungen Vgl. SCHRADIN, H. R. (Versicherungsmanagement 1994), S. 174 sowie SCHMEISER, H. (Solvabilitätsanalyse 1998), S. 97. Vgl. nochmals 88 Abs. 2 Satz 2 VAG. Vgl. z. B. GROSSMANN, M. (Sicherheit 1967), S. 84 f. Vgl. WAGNER, F. (Risk Management 2000), S. 88 f. Vgl. hierzu und im Folgenden GROSSMANN, M. (Sicherheit 1967), S. 85. Vgl. ZLOCH, B. (Eigenkapitalausstattung 1994), S. 183 f. Die dauernde Erfüllbarkeit der Versicherungsverträge soll zunächst das versicherungstechnische Fremdkapital sicherstellen. Das Eigenkapital dient letztendlich der Ausgleichsfunktion von versicherungstechnischen Verlusten sowie defizitären Kapitalanlageergebnissen. Vgl. hierzu KNAUTH, K.-W. (Systemwandel 2005), S. 25 und NEUMANN, K. (Aufsicht 1998), S. 35. Dies heißt nicht, dass die Aufsicht ausschließlich Regeln zur Kapitalhaltung erlässt. So sind u. a. auch Vorschriften zur Kapitalanlage oder Aufstellung versicherungstechnischer Rückstellungen Gegenstand aufsichtsrechtlicher Vorschriften. Vgl. deshalb näher Abschnitt und Abschnitt Vgl. ALBRECHT, P. (Ziele 1994), S. 2.