Handel und Dienstleistung

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1 D 5778 ISSN Nr. 3 August Jahrgang D 11 Gastkommentar: Gerhard Handke, BGA, über die Zukunft des Handels 14 Dienstleistungsexport: Interkulturelle Kompetenz 22 Best Practice: Ältere Beschäftigte bei Segmüller Handel und Dienstleistung Titelthema

2 2 Nr. 3 August 2007 Mit Lerntechnologien neue Wissensmärkte erschließen LERNET lädt ein zur Abschlusskonferenz am 25. September 2007 ins Bundeswirtschaftsministerium in Berlin Die LERNET-Abschlusskonferenz markiert das offizielle Ende des BMWi-Förderprogramms LERNET und den gleichzeitigen Beginn von LERNET als offenem Netzwerk für E-Learning in kleinen und mittleren Unternehmen. Namhafte E-Learning-Experten stellen aus diesem Anlass den State of the Art der deutschen E-Learning-Wirtschaft vor. Sie zeigen, dass an die Stelle des E-Learning-Markts wesentlich komplexere Wissensmärkte treten, die Präsenzunterricht, E-Learning, Wissensmanagement und Social Software auf vielfältige Weise miteinander verbinden. E-Learning-Hersteller erläutern, wie sie auf diese Herausforderung reagieren. In einer begleitenden Ausstellung besteht Gelegenheit, die Arbeits - ergebnisse der drei LERNET-Projekte kennenzulernen und auszuprobieren. Diese Werkzeuge sollen E-Learning-Anwendern in Unternehmen und Bildungseinrichtungen die Einführung von E-Learning erleichtern und sie bei der Erstellung von Lerninhalten im eigenen Hause unterstützen. Die Konferenz Mit Lerntechnologien neue Wissensmärkte erschließen richtet sich an Bildungs- und Personalexperten aus mittelständischen Unternehmen, Großunter nehmen, Hochschulen, privaten Bildungseinrichtungen, Verbänden sowie an E-Learning-Produzenten und -dienstleister. Ziel der Veranstaltung ist es nicht zuletzt, den verschiedenen Akteuren Raum für Erfahrungsaustausch und persönliche Kontakte zu bieten. Weitere Informationen zur Konferenz und die Möglichkeit zur Anmeldung erhalten Sie auf der Konferenzwebsite LERNET-Begleitforschung MMB-Institut für Medien- und Kompetenzforschung, Essen Dr. Lutz Goertz Telefon lernet-konferenz@mmb-institut.de Vorläufiges Konferenzprogramm Moderation: Dr. Andreas Goerdeler, Referatsleiter Multimedia im BMWi 09:30 Teilnehmer-Registrierung, Eröffnung der LERNET-Ausstellung 10:30 Begrüßung: Dr. Jürgen Wuermeling, Staatssekretär im Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 10:45 Keynote: Wissen und Lernen im Unternehmen erfolgreich managen Wie KMU von den Erfahrungen der Konzerne profitieren können: Heinz Paul Bonn, Mitglied des Präsidiums, BITKOM e. V. 11:00 Sieben Jahre LERNET Was E-Learning-Produzenten und Anwender dabei lernen konnten: Dr. Lutz P. Michel, LERNET-Begleitforschung 11:15 Wissensmärkte im Wandel Wie sich E-Learning-Produzenten neuen Marktanforderungen stellen: Beate Bruns, Vorstand D-ELAN e. V., Deutsches Netzwerk der E-Learning-Akteure, Moderation: Liane von Billerbeck, Deutschlandradio Kultur 11:30 Impulsvortrag: Geschäftsmodelle im Wissensmarkt Wie die E-Learning-Wirtschaft Erlöse erzielt: Prof. Dr. Joachim Niemeier, Universität Stuttgart 11:50 Content Sharing Wie E-Learning-Module erfolgreich vermarktet und recycelt werden: Antje Heinitz, Content Sharing 12:10 Geteilter Inhalt, gemeinsamer Erfolg? Erfahrungen eines Anwenders mit Content Sharing: Hans Gieringer, bitmedia e-learning solution 12:30 Mittagspause 14:00 Impulsvortrag: Mit Q.E.D. durch das Labyrinth der Standardisierung Welchen Nutzen bieten Standards für die Qualitätsentwicklung? Christian Stracke, Q.E.D. E-Learning made in Germany: Garantie für Qualität? Akteure der Qualitätssicherung im Disput: Sünne Eichler, Webacad, Horst Mirbach, BIBB, Lore Reß, DELZert 14:45 Keynote: Mitarbeiterschulung auf neuen Wegen Wie man E-Learning in komplexe Arbeits- und Lernprozesse integriert; Kurt Schmahl, Geschäftsführer Audi Akademie 15:00 Autorenplattform EXPLAIN Wie man mit einer webbasierten Lösung in KMU Lerninhalte erstellt; Dr. Volker Zimmermann, EXPLAIN 15:15 E-Learning selbst erstellt Erfahrungen eines Anwenderunternehmens mit EXPLAIN: Eva-Maria Bruch, Festo Lernzentrum Saar 15:30 Kaffeepause 16:00 Ein Blick zurück Erfahrungen aus LERNET: Robert Stein, Go2Learning/Unitracc, Alexa Pieper, NET-CA-T 16:30 E-Learning erfolgreich eingebettet von isolierten Innovationen zu integrierten Wissensstrategien; Dr. Volker Treier, DIHK 16:40 Zentrale Fragen zur Zukunft des E-Learning in Deutschland (Diskussionsrunde mit Plenumsbeteiligung): Wie kann die LERNET-Community für KMU verstetigt werden? Wer kümmert sich um die Qualität des E-Learnings? Wie kommen E-Learning und Wissensmanagement zueinander? Vertreter von D-ELAN, BITKOM, DIHK und LERNET in der Diskussion, Moderation: Dr. Andreas Goerdeler, Referatsleiter Multimedia im BMWi ab 17:30 Get together mit Buffet

3 Nr. 3 August Editorial Foto: INHALT Nachrichten für den Mittelstand Neues Internetportal zur betrieblichen Eingliederung 04 Handel und Dienstleistung im Fokus 05 Liebe Leserinnen und Leser, Thema: Handel und Dienstleistung >> Handel und Dienstleistungen dominieren längst die Wertschöpfung in Deutschland. Da diese Branchen ganz überwiegend von kleinen und mittleren Unternehmen geprägt sind, stehen sie auch im Fokus des, und daher widmen wir ihnen diese Ausgabe des -Magazins. Ihre große Bedeutung für die Volkswirtschaft spiegelt sich noch nicht überall wider. So sind Vorschriften, Leistungskriterien oder Managementsysteme oft noch auf die Produktion ausgerichtet. Standardisierung ist so ein Thema, das für Dienstleistungen bislang nicht gelöst ist. Daniela Kandrova berichtet aus ihrer Arbeit dazu. Handel und Dienstleistungen haben noch Potenziale, die es zu heben gilt. So ist zu erwarten, dass die Nachfrage einer alternden Bevölkerung nach Dienstleistungen steigen wird. Dabei bieten sich gerade auch Beschäftigungsmöglichkeiten für ältere Mitarbeiter. Unsere Firmenbeispiele in dieser Ausgabe gehen auf diese beiden Aspekte ein. Weiteres Potenzial bietet die Verknüpfung von Produkt und Service. Dieser Trend verändert produzierende Unternehmen, wie Wolfgang Schröter beschreibt. Der Export von Dienstleistungen hat einen vergleichsweise geringen Anteil am gesamten Exportvolumen. In einem Projekt erarbeitet das Kompetenzzentrum Instrumente für eine interkul- turelle Personal- und Organisationsentwicklung. Handel und Dienstleistungen stehen ebenso im globalen Wettbewerb wie andere Branchen. Da sich hier jedoch kaum Automatisierungsmöglichkeiten bieten, trifft der steigende Druck vor allem die Beschäftigten. Das Institut Arbeit und Qualifikation berichtet exemplarisch über die veränderte Arbeit im Einzelhandel. Dem Wettbewerbsdruck standhalten können die Unternehmen weitaus besser, wenn sie sich noch mehr und auf andere Weise vernetzen als über traditionelle Genossenschaften. Diesem Thema widmet sich ein weiterer Beitrag. Genießen Sie in den Ferienmonaten hoffentlich hervorragende Dienstleistungen im Tourismus und beim Shopping im Urlaub. Wir geben Ihnen mit diesem Magazin einen Einblick in die Zukunftsthemen und Trends der Branchen. Interessante Lektüre und erholsame Wochen wünscht Ihnen Ihr W. Axel Zehrfeld Geschäftsführer Märkte im Zeichen eines Paradigmenwechsels 06 Innenstädte neu beleben 07 Schwerpunkt Handel und Dienstleistung Wachstumsmotor Dienstleistungen Innovationspotenziale für eine zukunftsfähige Dienstleistungswirtschaft 08 Gastkommentar 11 Arbeitsteilung mit Zukunft 12 Interkulturelle Kompetenz ist ein Muss 14 Rolle von Standards beim Dienstleistungsexport 16 Die vernetzte Welt des deutschen Einzelhandels 18 Veränderte Käuferpotenziale als Herausforderung 20 Von älteren Mitarbeitern profitieren 22 Qualifizierte Beschäftigte für wettbewerbsfähigen Handel 24 Sozialpädagogische Dienstleistungen in der Marktwirtschaft 26 Supply Chain ganzheitlich steuern 28 Termine 31

4 4 Nr. 3 August 2007 Nachrichten für den Mittelstand Betriebliche Eingliederung?! Neues Internetportal bietet Antworten, Informationen und Praxisbeispiele >> Der hessische -Arbeitskreis Gesundheit im Betrieb präsentiert ab sofort unter der Adresse zahlreiche Informationen und Praxisbeispiele zum betrieblichen Eingliederungsmanagement. Die Inhalte sind von Experten entwickelt und werden kurz und prägnant dargestellt. Arbeitgeber, Beschäftigte, Betriebs- und Personalräte, Betriebsärzte oder auch die Vertretung der Schwerbehinderten können sich hier über die neue Rechtsgrundlage informieren und erhalten zahlreiche Hilfestellungen für ihre Umsetzung im Betrieb. Seit der Novellierung des Sozialgesetzbuches IX (SGB IX) im Jahr 2004 ist das betriebliche Eingliederungsmanagement gesetzlich vorgeschrieben. Ziel ist es, die Erwerbsfähigkeit von Beschäftigten langfristig zu sichern. Dafür soll Rehabilitationsbedarf frühzeitig erkannt und rechtzeitig entsprechende Maßnahmen eingeleitet werden, beispielsweise die ergonomische Einrichtung des Arbeitsplatzes. Betriebliche Eingliederung nützt somit sowohl den Beschäftigten als auch den Arbeitgebern und Sozialversicherungssystemen. Für die, die sich über betriebliche Ein - gliederung hinaus informieren wollen, ist die Infoline Gesundheitsförderung unter ein wertvoller Fundus. Bei welchen Anlässen kann betriebliche Gesundheitsförderung helfen? Welche Probleme lassen sich lösen und welche Instrumente eignen sich dafür? Hier findet man Antworten auf diese und weitere Fragen. Das Portal erscheint ab sofort in neuem Design und ist noch nutzerfreundlicher geworden. Inhaltlich wurde es um den Aspekt Gender Mainstreaming erweitert. Die Praxis zeigt: Neben dem Alter, der sozialen Schicht und ethnischen Zugehörigkeit ist das Geschlecht ein Merkmal, das bei der Entwicklung, Einführung und Bewertung von Gesund heits för - derungsmaßnahmen bedacht werden muss. Unter dem neuen Menüpunkt Gender Mainstreaming sind betriebliche Gestaltungsbeispiele, wissenschaftliche Ergebnisse sowie gesellschaftspolitische An forderungen für einen geschlechtersensiblen Arbeits- und Gesund - heitsschutz zusammengestellt. Der -Arbeitskreis Gesundheit im Betrieb betreut seit mehreren Jahren verschiedene Informationsangebote im hessischen Sozialnetz und richtet sich insbesondere an kleine und mittlere Unternehmen. Weitere Informationen zum Arbeitskreis und seinen Teilnehmern sind auf der Infoline Gesundheitsförderung unter dem Menüpunkt Wegweiser oder auf zu finden. freigang@rkw.de D D D

5 Nr. 3 August Handel und Dienstleistungen im Fokus sieht Unterstützung dieser Bereiche als wichtige Aufgabe >> Traditionell stand beim das produzierende Gewerbe im Zentrum, hat es doch die meisten Beschäftigten und den größten Umsatz. Aber knapp 70 Prozent der Brutto - wertschöpfung in Deutschland entfielen im vergangenen Jahr auf Dienstleistungen einschließlich des Handels und Gastgewerbes. Der Handel ist mit 3,9 Mio. Beschäftigten der zweitgrößte Arbeitgeber in Deutschland, gefolgt vom Sektor unternehmensnahe Dienstleistungen mit 3,2 und dem Gesundheitssektor mit 3,1 Mio. Beschäftigten. Berücksichtigt man dazu, dass fast 28 Prozent aller Unternehmen unternehmensnahe Dienstleistungen erbringen und fast jedes vierte Unternehmen zum Handel gehört, wird deutlich, dass diese Bereiche der Volkswirtschaft auch im eine besondere Beachtung verdienen. Dabei stehen auf der einen Seite die reinen Dienstleister und Händler im Fokus. Sie erbringen ihre Leistungen unter ganz anderen Bedingungen als Produzenten: Ihr Abnehmer ist häufig direkt involviert, kann die Leistung kaum testen oder zurückgeben. Daraus leiten sich Konsequenzen ab für die Kompetenzentwicklung des Personals und für die Organisation. Die meisten Unternehmen in diesem Bereich sind klein: Beispielsweise arbeiten 99 Prozent der Beschäftigten in der Gastronomie in Betrieben mit weniger als 50 Mitarbeitern. Im Einzelhandel dominieren einige große Anbieter, obwohl die meisten Geschäfte klein und inhabergeführt sind. Diese kleinen Unternehmen, die zudem von lebhaftem Gründungsgeschehen geprägt sind (jede vierte Existenzgründung 2005 war im Handel), bedürfen besonderer Unterstützung für ihren Erfolg. Auf der anderen Seite stehen die Dienstleistungen, die an ein Produkt geknüpft sind. In vielen Fällen sind es genau diese zusätzlichen Services, die den Wettbewerbsvorteil qualitativ EXPORTUNTERNEHMEN UND EXPORTUMSÄTZE 2OO4 nach Wirtschaftszweigen, Anteile in Prozent W Baugewerbe: 5,3 % Q Verkehr und Nachrichtenübermittlung: 7,0 % W Sonstige Wirtschaftszweige: 7,6 % W Verarbeitendes Gewerbe: 22,9 % W Handel: 42,5 % W Dienstleistung überwiegend für Unternehmen: 14,7 % Gesamt: Exportunternehmen hochwertiger Produkte bestimmen. Auch dort muss weiter Unterstützung angeboten werden, um Dienstleistungen systematisch zu entwickeln. Der Wandel vom Werker zum Dienstleister verlangt andere Kompetenzen, ein anderes Verständnis von Markt und Kunden. Sinnvoller als das Nebeneinander ist die Integration von Produktion und Dienstleistung, woraus sich zwangsläufig andere Abläufe und eine andere Arbeitsorganisation ergeben. Für das steht die Produktivkraft Mensch im Vordergrund. Bei beiden Typen von Dienstleistungen entstehen völlig andere Belastungen für die Beschäftigten als in der klassischen Produktion. Psychische Fehlbelastungen nehmen zu, die gesundheitlichen Risiken verändern sich. Konzepte und Instrumente für den Umgang damit müssen weiterentwickelt, verbreitet und umgesetzt werden. Besondere Beachtung verdienen hier Frauen, die überwiegend Dienstleistungsberufe ausüben und anderen gesundheitlichen Belastungen ausgesetzt sind als Männer. Ein weiteres Thema ist die Internationalisierung von Dienstleistungen. Das verarbeitende Gewerbe stellt mit 67 Prozent den Löwenanteil der Exportumsätze, der Handel trug im W Baugewerbe: 0,5 % Q Verkehr und Nachrichtenübermittlung: 5,6 % W Sonstige Wirtschaftszweige: 1,4 % W Verarbeitendes Gewerbe: 67,2 % W Handel: 18,3 % W Dienstleistung überwiegend für Unternehmen: 6,9 % Exportumsätze: 769,9 Mrd. Euro Jahr 2004 mit 18,3 Prozent und die unternehmensnahen Dienstleistungen mit knapp sieben Prozent zu den Exportumsätzen von insgesamt 769,9 Milliarden Euro bei. Der Exportweltmeister Deutschland hat hier also noch eine Menge Entwicklungspotenzial. Das zu fördern ist eine Aufgabe des. Seit Ende der 90er Jahre bildet der Handel daher neben der Bauwirtschaft den zweiten Branchenschwerpunkt im Kompetenzzentrum. W QUELLEN: Institut der deutschen Wirtschaft. Deutschland in Zahlen, Abruf 3. Juli Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie: Der Mittelstand in der Bundesrepublik Deutschland. Eine volkswirtschaftliche Bestandsauf - nahme, Februar Quelle: Statist. Bundesamt, IFM Bonn

6 6 Nr. 3 August 2007 Nachrichten für den Mittelstand Märkte im Zeichen eines Paradigmenwechsels Aachener Dienstleistungsforum beschäftigt sich im September mit Innovation >> Service Innovation Innovative Unternehmen bewegen Märkte Unter diesem Motto steht das 10. Aachener Dienstleistungsforum am 5. und 6. September Ver anstaltet wird es vom Forschungsinstitut für Rationalisierung (FIR) e. V. an der RWTH Aachen. Unternehmen und Märkte stehen im Zeichen eines Paradigmenwechsels. Innovationen entstehen immer mehr durch die Verschmelzung von Produkten und Dienstleistungen. Nur durch diese lassen sich Kundenprobleme wirklich lösen und innovative Geschäftskonzepte umsetzen. Das beginnt damit, dass innovationsfördernde Strukturen geschaffen werden und geht von der Konzeptentwicklung, der konkreten Umsetzung einzelner Entwicklungsschritte bis hin zur Messung des Innovationserfolgs der neuen Leistung. Unter nehmen stehen hier vor vielfältigen Herausforderungen. Viele Firmen betreten dabei Neuland und wollen folgende Fragen beantwortet wissen: Welche Möglichkeiten der radikalen Umgestaltung bieten sich? Wie kann man schon in der Entwicklungsphase ein optimales Zusammenspiel von Produkt und Dienstleistung anstreben? Welches sind geeignete Methoden und Werkzeuge in einem effektiven und effizienten Innovationsprozess? Wie kann der Kunde in die Entwicklung von Dienstleistungen integriert werden? Welche Schlüsselrolle stellt der Faktor Mensch dar? Mit diesen und vielen weiteren Fragestellungen beschäftigt sich das 10. Aachener Dienstleistungsforum. Referenten aus erfolgreichen Unternehmen geben Einblicke in ihren Innovationsprozess. Das Aachener Dienstleistungs- forum wendet sich an Führungskräfte sowie an Experten, die sich mit der Gestaltung und dem Management unternehmensbezogener Dienstleistungen beschäftigen. Mit zahlreichen Praxisvorträgen, Workshops und einer Fachmesse sowie in formellem Wissensaustausch während der Abendveranstaltung bietet das Aachener Dienstleistungsforum seit Jahren eine ideale Austauschplattform für Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen. Programm und Anmeldung unter D E-Business Offensive für Mittelstand und Handwerk Über 300 Veranstaltungen informieren in der zweiten Jahreshälfte Unternehmen über elektronische Geschäftsprozesse >> Das Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr (NEG) startet die E-Business-Offensive: Mit über 300 Veranstaltungen antwortet die Initiative auf den wachsenden Informationsbedarf zum Thema Elektronischer Geschäftsverkehr, den die diesjährige NEG-Umfrage bei Unternehmern feststellte. Für Mittelstand und Handwerk ist das Internet zu einem zentralen Medium geworden, um mit Kunden, Partnern und Dienstleistern zu kommunizieren. Mit der steigenden Nutzung der vergangenen Jahre ist auch der Informationsbedarf größer geworden. Das NEG bietet deshalb an rund 90 Orten im gesamten Bundesgebiet Vorträge, Diskussionen und Info-Stände an: Bis Dezember 2007 bekommen Unternehmer rund 300 Mal die Gelegenheit, sich anbieterneutral und kostenlos zu allen Themen rund um den elektronischen Geschäftsverkehr zu informieren. Die E-Business-Offensive setzt dabei vier Schwerpunkte: Veranstaltungen zu IT-Sicherheit, RFID, Kundenbeziehungsmanagement (CRM) und Enterprise Resource Planning (ERP) sollen die Unternehmen für Standards und Chancen der Internet- und IT-Nutzung in diesem Bereich sensibilisieren. Daneben werden auch die Ergebnisse der NEG-Umfrage 2007 berücksichtigt: Danach haben Betriebe den größten Informationsbedarf zur Netz- und Informationssicherheit, gefolgt vom Online- Recht und dem Datenaustausch mit Externen. Fragen des Wissensmanagements, des Online-Kundenservice und der Online-Werbung sind ebenfalls von großer Bedeutung. Alle Informationen zur E-Business-Offensive, den einzelnen Themen und Terminen finden interessierte Mittelständler und Handwerker unter D

7 Nr. 3 August Innenstädte neu beleben IHK-Initiative für innovative Gründer und aufgeschlossene Vermieter >> Leerstehende Läden und immer gleiche Warenangebote viele deutsche Innenstädte sind öde und eintönig geworden. Damit soll jetzt Schluss sein. Pfiffige Existenzgründer und aufgeschlossene Vermieter sollen helfen, Zentren neu zu beleben. Mit diesem Ziel haben mehrere Industrie- und Handelskammern Ende Juni in Bochum eine Initiative gestartet. Beteiligt sind die Kammern aus Kiel, Halle, Ludwigshafen, Berlin und Neubranden - burg. Das Konzept setzt auf eine Netzwerkidee: Die IHKs bringen gewerbliche Vermieter und vielversprechende Gründer zusammen. Über einen lokalen Gründerwettbewerb Reversi werden innovative Nachwuchsunternehmer aus den Bereichen Handel, Dienstleistungen und Gastronomie ermittelt. Die Gewinner bekommen die Chance, mit ein - fachen Mitteln und professioneller Unter - stüt zung ihren Laden in einer attraktiven, zentralen Lage zu eröffnen und das zu Mini-Mietpreisen. Das wiederum ermöglichen aufgeschlossene Eigentümer, die bereit sind, ihre Flächen in zentralen Lagen für innovative Konzepte günstig zur Verfügung zu stellen. Die teilnehmenden Grundstückseigentümer vermieten ihre Ladenlokale auf der Grundlage eines neuen Mietvertragsmodells (Mex) an die kaufmännisch betreuten Existenzgründer. Begleitet wird der gesamte Prozess durch das lokale Revitalisierungsnetzwerk. Zu den zentralen Akteuren zählen neben den IHKs als Initiatoren und Moderatoren städtische Ämter, Fachverbände, Gewerbetreibende sowie Kreditinstitute. Am Ende soll ein gelungener Branchenmix stehen, der die Innenstädte wieder attraktiv werden lässt. Ansprechpartnerin für die Initiative: Tine Fuchs, Leiterin des Referats Stadt entwicklung, Planungsrecht, Bauleit planung, nationale Verbraucherpolitik beim Deutschen Industrie- und Handelskammertag fuchs.tine@berlin.dihk.de Center in the City Difu startet Wirkungsanalyse großer innerstädtischer Einkaufszentren >> Belebung der Innenstädte ist auch das Ziel von Shopping-Centern in den Innenstädten, die inzwischen auch in Mittelstädten aus dem Boden schießen. Ein Grund zur Freude? Nicht immer! - so die These des Deutschen Instituts für Urbanistik, Berlin. Nimmt man die Eigenschaften dieser Center unter die Lupe, wird deutlich, dass pauschaler Optimismus nicht angebracht ist: Größe, Mikrostandort, Gestalt, Branchenmix und internes Management der neuen Einrichtungen schaffen nicht selten völlig neue Struk - turen, die das bisherige System Stadt nicht unberührt lassen und zu genauerer Beobachtung Anlass geben. Das Deutsche Institut für Urbanistik (Difu), Berlin, hat daher ein Forschungsprojekt gestartet, bei dem die Folgen großer innerstädtischer Center umfassend untersucht werden. Die Kernfrage lautet: Welche Wirkungen gehen im Hinblick auf ökonomische und räumlich-funktionale Aspekte von großen neuen Handelsobjekten auf die zentralen Stadträume aus? Um die Frage wissenschaftlich fundiert und praxisnah beantworten zu können, ist eine Wirkungsanalyse erforderlich, die im Projekt als klassische Vorher-Nachher-Untersuchung angelegt ist. Einbezogen werden deutschlandweit insgesamt 16 Städte unterschiedlicher Größe. Erste Ergebnisse werden im Herbst 2007 erwartet. Das Projekt wird von öffentlicher und privater Seite gemeinsam finanziert. Dazu gehören das Ministerium für Bauen und Verkehr des Landes Nordrhein- Westfalen, die Arbeitsgemeinschaft Historische Stadtkerne in Nordrhein-Westfalen, die Städte Bremen, Mannheim und Potsdam, die Firmen Karstadt und Kaufhof sowie mehrere Projektentwickler. Die Projektbearbeitung erfolgt durch das Difu in Kooperation mit dem Büro Junker & Kruse, Dortmund. Weitere Informationen im Difu-Internet: Dr. Gerd Kühn, Telefon: 030/ kuehn@difu.de

8 8 Nr. 3 August 2007 Wachstumsmotor Dienstleistungen Innovationspotenziale für eine zukunftsfähige Dienstleistungswirtschaft ABSTRACT Seit Beginn der achtziger Jahre sind Dienstleistungen der größte Sektor der deutschen Wirtschaft. Mit über 70 Prozent der Bruttowertschöpfung und fast fünf Millionen neu geschaffenen Arbeitsplätzen seit Anfang der 90er Jahre leistet der Dienstleistungssektor einen zentralen Beitrag für Wachstum und Beschäftigung. Er hat sich als Träger einer positive Wachstums- und Beschäftigungsentwicklung etabliert und das produzierende Gewerbe in dieser Rolle abgelöst. Damit der Dienstleistungssektor auch künftig als wirtschaftlicher Wachstumsträger wirkt, ist es notwendig, dass seine Potenziale und Innovationskräfte für mehr Wachstum und Beschäftigung ausgebaut und nachhaltig genutzt werden. Autorin: Margarete Schreurs Koordinatorin des Themenfelds Handel und Dienstleistungen im Kompetenzzentrum schreurs@rkw.de >> Der Trend von der industriellen Wirtschaft hin zur Dienstleistungswirtschaft auch Tertiärisierung genannt ist bereits Realität und wird sich weiter fortsetzen. Voraussetzung ist eine offensive Dienstleistungspolitik, die Q Perspektiven aufzeigt mit zukunftsfähigen Strategien und Ansätzen, Q die Entstehung und Umsetzung von neuen Dienstleistungen unterstützt und Q Verbesserungsmöglichkeiten für mehr Dienstleistungsqualität konsequent ausschöpft. Denn Analysen und Prognosen zur zukünftigen Entwicklung des Dienstleistungssektors zeigen deutlich, dass die Dienstleistungswirtschaft im internationalen Vergleich in Deutschland in wichtigen Teilbereichen nur durchschnittlich ausgeprägt ist und hinter ihren Möglichkeiten zurückbleibt 1. Für eine wachstums- und beschäftigungswirksame Weiterentwicklung sehen Experten aus Politik und Wirtschaft diese Entwicklungs- und Verbesserungsmöglichkeiten als entscheidend an: Q Ausweitung des Dienstleistungsangebotes vor allem in wichtigen Wachstumsfeldern wie den sozialen und gesellschaftsbezogenen Dienstleistungen Q Stärkung der Position der Dienstleistungswirtschaft im internationalen Wettbewerb Q Förderung der Qualität der Arbeit durch die Entwicklung der Humanressourcen und Gestaltung attraktiver Arbeits- und Beschäftigungsbedingungen Die Bundespolitik begleitet diesen notwendigen Veränderungsprozess in der Dienstleistungswirtschaft mit Zukunftsprogrammen wie dl2100 und Innovationen mit Dienstleistungen des Bundesministeriums für Bildung und Forschung sowie weiteren Förderinitiativen. Ziel ist es, die Marktposition des Dienstleistungssektors insbesondere im internationalen Wettbewerb zu stärken und seine Innovationskräfte für mehr Wachstum und Beschäftigung zu nutzen. Die Schätze heben: Dienstleistungsinnovationen entwickeln und umsetzen Für den Ausbau der Dienstleistungswirtschaft zeichnen sich verschiedene Entwicklungspfade ab. Die Ausweitung und Verbesserung des Angebotes in den bestehenden Branchen ist ein wesentlicher Bereich. Bei technologischen und wissensintensiven Dienstleistungen im produzierenden Gewerbe wird es darauf ankommen, die Potenziale für einen Ausbau zu nutzen, die sich aus der Integration von Produkt und Dienstleistung ergeben (siehe Beitrag vpn Wolfgang Schröter auf Seite 12). Als kundenorientierte Lösung eröffnet sie vielfältige Möglichkeiten für die Entwicklung neuer Dienste 2. Ebenso bieten moderne Technologien erhebliche Chancen für Innovationen und für die Verbesserung der Qualität von Dienstleis tungen. Neue Organisationsformen wie Kooperationen und Netzwerke in Form von Wertschöpfungs- oder Innovationspartnerschaften geben wichtige Impulse für die Neugestaltung von Dienstleistungen. Vor allem kleine und mittlere Unternehmen profitieren von der Möglichkeit, in regionalen Verbünden mit verschiedenen Akteuren aus verwandten Branchen zusammen zu arbeiten und intelligente Dienstleistungen kooperativ anzubieten und zu vermarkten (siehe dazu Beitrag von Dr. Noemi Fernández Sánchez auf Seite 18). Wachstumsfelder des Dienstleistungssektors für neue Dienstleistungen nutzen Ein weiterer Weg, das Profil des Dienstleistungssektors zu stärken, besteht in der Entwicklung von Angeboten für neue Abnehmergruppen. Wesentliche Impulse gehen vor allem vom demographischen Wandel und dessen Auswirkungen auf die Alters-

9 Nr. 3 August struktur der Bevölkerung, den Arbeits- und Beschäftigungsmarkt sowie die Absatzmärkte aus. Vor allem die wachsende Zahl älterer Menschen stellt ein wichtiges, noch auszuschöpfendes Marktpotenzial für neue Produkte und Dienstleistungen dar. Mit Blick auf die spezifischen Bedürfnisse der älteren Generation, aber auch das allgemein wachsende Interesse an Lebensqualität, haben Branchen und Bereiche wie Gesundheit, Soziales, Bildung, Kultur, Freizeit und Wohnen besonders gute Wachstumsperspektiven und Beschäftigungschancen, wie der Arbeitskreis Dienstleistungen von der Friedrich-Ebert-Stiftung und ver.di feststellte. Vor allem personenbezogene beziehungsweise haushaltsnahe Dienstleistungen zur Betreuung von Älteren und Kindern werden aufgrund der wachsenden Erwerbsbeteiligung von Frauen dringend benötigt und müssen ausgebaut werden. Bei den unternehmensnahen Dienstleistungen werden dem Handel und der Logistikbranche besondere Entwicklungspotenziale für neue Angebote zugeschrieben. Die Position des Dienstleistungssektors im internationalen Wettbewerb stärken Deutschland hat bei Dienstleistungen ein klares Außenhandelsdefizit und gerät aufgrund der wachsenden internationalen Konkurrenz immer stärker unter Druck. Deshalb muss vor allem die Internationalisierung von Dienstleistungen gestärkt werden. Von der Standardisierung von Dienstleistungen werden wichtige Impulse für die Steigerung des Dienstleistungsexports und die Förderung der Exportfähigkeit erwartet (siehe Beitrag von Daniela Kandrova auf Seite 16). So können durch die Entwicklung von dienstleistungsspezifischen Standards und die Vereinfachung von Regelungen und Verfahrensweisen Kosten- und Zeitersparnisse bei der Leistungserstellung erzielt werden, die sich positiv für Kunden und Unternehmen auswirken. Weitere Möglichkeiten zur Stärkung

10 10 Nr. 3 August 2007 LITERATUR 1 Wirtschafts- und sozialpolitisches Forschungs- und Beratungszentrum der Friedrich- Ebert-Stiftung, Abteilung Wirtschaftspolitik (Hrsg.) 2006: Dienstleistungen in Deutschland: Besser als ihr Ruf, dennoch stark verbesserungsbedürftig. Anregungen für eine zukunftsfähige Dienstleistungspolitik aus dem Arbeitskreis der Friedrich-Ebert-Stiftung und der Dienstleistungsgewerkschaft ver.di, Bonn 2 Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) (Hrsg.) 2006: Innovationen mit Dienstleistungen. BMBF-Förderprogramm, Berlin der Internationalisierung könnte auch die Europäische Dienstleistungsrichtlinie eröffnen. Diese hat das Ziel, den Dienstleistungsverkehr sowie die Niederlassungsfreiheit im Europäischen Binnenmarkt zu fördern, Wettbewerbshindernisse abzubauen und damit die Rahmenbedingungen für den grenzüberschreitenden Dienstleistungsverkehr zu verbessern. Die Qualität der Arbeit im Dienstleistungssektor verbessern Die Erstellung von Dienstleistungen, insbesondere die Entwicklung von Innovationen sind zwingend auf eine anspruchsvolle Wissensbasis und Facharbeit angewiesen. Zu - nehmende Wissensintensität, wachsende Kundenorientierung und Nachfrage nach umfassenden Serviceleistungen stellen hohe Anforderungen an die Qualifikation und Kompetenzen der Beschäftigten im Dienstleistungssektor. Um diesen höheren Anforderungen nachzukommen, muss vor allem das mittlere und gehobene Qualifikations niveau angehoben werden, das in etwa mit dem Facharbeiter im produzierenden Gewerbe vergleichbar ist. Dies erfordert nicht nur verstärkte Investitionen in die Personalentwicklung und Mitarbeiterförderung. Gleichzeitig sollte die Facharbeit durch die Gestaltung attraktiver Arbeitsformen und -bedingungen aufgewertet werden, in dem sie berufliche Entwicklungsperspektiven bietet und das Interesse stärkt, in der Branche zu arbeiten. Ähnlich wie im produzierenden Gewerbe, das sich im Rahmen arbeitswissenschaftlicher Forschung mit Fragen einer humanen und sozialverträglichen Arbeitsgestaltung beschäftigt, wird auch der Dienstleistungsbereich die Potenziale für eine verbesserte Qualität der Arbeit sowie für die Entwicklung qualifizierter Arbeitsplätze stärker ausschöpfen müssen. Die beschriebenen Entwicklungspoten - tiale zeigen: Der Dienstleistungsbereich hat weiterhin gute Chancen für mehr Wachstum und Beschäftigung. Die Aktivierung und Umsetzung der Entwicklungs- und Ver - besserungspotenziale werden jedoch der Vielschichtigkeit des Dienstleistungssektors Rechnung tragen müssen. Es gibt eine Vielzahl an Branchen, die sich durch ihre spezifischen Wertschöpfungsbedingungen in den zukünftigen Anforderungen und Entwicklungsmöglichkeiten zum Teil deutlich voneinander unterscheiden. Darüber hinaus ist zu beachten, dass der Dienstleistungssektor überwiegend von mittelständischen Unternehmen geprägt ist, die wiederum ihre eigenen Anforderungen an Entwicklungs- und Verbesserungsmaßnahmen stellen. Für die erfolgreiche Entfaltung der Potenziale sind daher branchenspezifische und mittelstandsorientierte Konzepte von zentraler Be deutung, die der unterschiedlichen Ent wicklungsdynamik und den spezifischen Herausforderungen in den Dienstleistungsbranchen gerecht werden. Das Themenfeld Handel und Dienstleistungen im Kompetenzzentrum verfolgt mit seinem Arbeitsprogramm das Ziel, mittelständische Handels- und Dienstleistungsunternehmen für den Wettbewerb zu stärken und ihre Anpassungs- und Innovationsfähigkeit zu unterstützen. In branchenbezogenen Projekten werden zentrale Entwicklungstrends und Gestaltungsanforderungen ermittelt, innovative Lösungsansätze und Handlungshilfen erarbeitet und umgesetzt. Aktuelle Themenschwerpunkte der Projektarbeit sind die Erweiterung des Dienstleistungsangebots durch neue Organisationsformen wie Wertschöpfungspartnerschaften oder kooperative Standortkonzepte sowie die Gestaltung attraktiver Arbeits- und Beschäftigungsbedingungen im Handel. Profil des Themenfelds Handel und Dienstleistungen > über > Kompetenzentrum > Fachl. Profil Projekte zu Handel und Dienstleistungen > Themen > Handel/Dienstleistungen ENTWICKLUNG DER SOZIALVERSICHERUNGSPFLICHTIGEN BESCHÄFTIGUNG IN AUSGEWÄHLTEN DIENSTLEISTUNGSBRANCHEN (1982 bis 1997 nur Westdeutschland, ab 1998 Gesamtdeutschland) Branche Infrastruktur, Transport 2,0 % + 12,0 % + 15,9 % 17,7 % + 16,1 % 2,6 % Handel 10,8 % + 17,9 % 14,6 % + 11,2 % 6,0 % Finanzdienstleistungen + 18,8 % + 12,2 % 10,8 % + 12,3 % 4,3 % Gastronomie, Tourismus + 17,1 % + 18,7 % + 10,8 % + 12,5 % 4,1 % Gesundheitswesen + 14,0 % + 20,3 % +12,5 % + 16,1 % + 4,2 % Staatliche Verwaltung + 18,0 % + 11,7 % 17,1 % 16,3 % 2,1 % Quelle: Institut Arbeit und Technik/eigene Berechnung 1 Durch eine in den Jahren 1997/98 veränderte statistische Klassifizierung und damit verbundene Umgruppierungen einzelner Sektoren, insbesondere im Bereich der unternehmensnahen Dienstleistungen, werden hier die Beschäftigungsdaten von 1998 für Gesamtdeutschland nach den neuen Kriterien zugrunde gelegt. D D

11 Nr. 3 August Handel hat Zukunft Zukunft des Handels! Gastkommentar von Gerhard Handke, Hauptgeschäftsführer des Bundesverbandes des Deutschen Groß- und Außenhandels >> Zunehmende Internationalisierung, demographischer Wandel und fortschreitende Technologisierung, so lauten die Mega- Trends, die im Handel innovative Handlungsstrategien und Lösungskonzepte notwendig machen. Die damit einhergehende steigende Wettbewerbsintensität erfordert die Verbesserung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit. Zudem gilt es die eigene Stellung im Wertschöpfungsprozess zu behaupten. Mit rund Unternehmen und 4,2 Millionen Beschäftigten gehört der Handel zu den beschäftigungsintensiven Wirtschaftsbereichen in Deutschland. Trotz deutlicher Konzentrationsbewegung ist er immer noch stark mittelständisch geprägt. Groß- und Außenhandel, Einzelhandel und Handelsvermittler realisieren zusammen einen Umsatz von fast 1,7 Billionen Euro. Die Globalisierung bietet dem Handel die Chance, neue Umsatzpotenziale zu erschließen. Gleichzeitig steigt das Risiko, aus dem härter werdenden Wettbewerb auszuscheiden. Ähnliches gilt für den Umgang mit neuen technologischen Möglichkeiten: Verschiedene Handelsunternehmen haben das Potenzial von Internet und Radiofrequenz-Technologie (RFID) bereits erkannt. So treibt die METRO Group den Einsatz von RFID in den kommenden Monaten weiter voran. Bis Ende 2007 stattet der Konzern alle Metro Cash & Carry-Großmärkte in Deutschland und mehr als 100 Real SB-Warenhäuser mit RFID-gestützten Wareneingangstoren aus. Auch die MGL METRO Group Logistics, das logistische Service- und Kompetenzzentrum der METRO Group, versieht alle neun Food-Läger mit RFID- Portalen. Künftig liefert die MGL den Metro Cash & Carry-Großmärkten nur noch Paletten, auf denen ein Smart Chip angebracht ist. Gleichwohl scheuen sich viele Händler noch vor den mit RFID einhergehenden Veränderungen. Faszinierend ist, dass große Teile des Handels unsichtbar stattfinden; lediglich ein knappes Viertel dieses Umsatzes geht über die Ladentheke an den Endverbraucher. Oder anders ausgedrückt: Mehr als drei Viertel der eigentlichen Handelsfunktionen finden bereits im Vorfeld, im B2B-Bereich statt. Deshalb kann der Handel auch trotz schwachen Konsums weiter wachsen. Anders als der seit Jahren stagnierende Einzelhandel erfreut sich der Großhandel eines kontinuierlichen Wachstums. Alleine im laufenden Jahr erwartet der Wirtschaftszweig einen Umsatz von rund 785 Milliarden Euro. Motor der Dynamik ist der Produktionsverbindungshandel. Der schon heute größte europäische Großhandelsmarkt wird auch weiterhin enorm wachsen. Experten erwarten bis zum Jahr 2030 ein Wachstum von knapp 70 Prozent (!) und damit deutlich mehr als beispielsweise in der Industrie. Auch für die gesamtwirtschaftliche Entwicklung kommt dem Großhandel aufgrund seiner Steigerungsfunktion für die Produktivität eine herausragende Bedeutung zu. Mit komplexen und immer ausgefeilteren Dienstleistungen sorgt er für niedrige Transaktionskosten. Gewaltige Chancen also für die Unternehmen. Zugleich steht auch der Großhandel vor einem umfangreichen Wandel mit einer Intensivierung des Wettbewerbs. Und die Sieger von heute werden nicht automatisch die Sieger von morgen sein. Übernahmen, Fusionen, Vorwärtsintegration der Industrie durch massive Aufkäufe und Unternehmensinsolvenzen sind an der Tagesordnung. Belegbar ist auch, dass die Unternehmensgrößen kontinuierlich zunehmen und die Zahl der Unternehmen und Beschäftigten trotz Umsatzwachstum der Branche sinkt. Herausforderung wird sein, innovative Geschäftsmodelle zu identifizieren und das eigene Unternehmen konsequent darauf auszurichten, um die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern und sich im Wertschöpfungsprozess behaupten zu können. Da die einzelnen Großhandelsunternehmen und Unternehmensnetzwerke offensichtlich mit höchst unterschiedlichem Erfolg agieren, tut eine differenzierte Analyse not. Denn nur wer seinen Kunden einen deutlichen Mehrwert bietet, wird nachhaltigen Unternehmenserfolg und langfristiges Wachstum realisieren können. ZUM AUTOR Gerhard Handke, geboren 1957, ist seit 2004 Hauptgeschäftsführer des Bundesverbandes des Deutschen Groß- und Einzelhandels e. V. (BGA). Nachdem Handke das Studium der Rechtswissenschaften abgeschlossen hatte, leitete er zwei Jahre ein Abgeordnetenbüro im Deutschen Bundestag. Danach arbeitete der Rechtsanwalt im Hauptverband der Deutschen Bauindustrie, bis er 1996 in den BGA eintrat. Ehrenamtlich ist Handke sowohl Mitglied im Verwaltungsrat der Bundesagentur für Arbeit als auch im Vorstand des Bundesvereins und der Vertreterversammlung der Deutschen Rentenver sicherung.

12 12 Nr. 3 August 2007 Arbeitsteilung mit Zukunft Dienstleistungs- und Industrieproduktion verzahnen sich immer mehr D ABSTRACT Seit sich in den 1970er Jahren die Märkte von Verkäufer- zu Käufermärkten ent - wickelten, sind die deutschen Industrie - unternehmen gezwungen, die Risiken zu minimieren, die sich aus einer zunehmend unstetigen und weniger vorhersagbaren Nachfrage ergeben: durch eine Strategie der stärkeren Kundenorientierung und der flexiblen Spezialisierung. Dies führt zur Tertiarisierung der industriellen Produk - tion, also die zunehmende Durchdringung der Sachgüterherstellung mit Dienst - leistungen. Nur im Zusammenwirken von Dienstleistern und Industrie können innovative, hochwertige Güter und Dienstleistungen erzeugt und vermarktet werden. Autor: Wolfgang Schröter, Koordinator des Themenfelds Produktions- und Dienstleistungssysteme im Kompetenzzentrum. schroeter@rkw.de >> Die Tertiarisierung der industriellen Produktion bewirkt nicht etwa Substitution beziehungsweise De-Industrialisierung. Vielmehr zeichnet Komplementarität den vorherrschenden Zusammenhang von Industrie- und Dienstleistungsproduktion aus. Das heißt, dass beide Formen von Produktion ineinander verschränkt sind und sich nicht mehr scharf voneinander abgrenzen lassen. Daran ändert auch das beeindruckende Wachstum des Dienstleistungssektors nichts, der 72 Prozent der Erwerbstätigen stellt und für über 70 Prozent der Wertschöpfung in Deutschland steht. Trends zur Individualisierung Das Kunde droht mit Auftrag -Syndrom mag es heute noch vereinzelt geben, und unzu - friedene Kunden sind nach wie vor keine zu vernachlässigende Größe. Dennoch hat sich das Leitbild durchgesetzt, dass Markterfolg dauerhaft nur mit Produkten erzielt werden kann, die den Bedürfnissen des (privaten oder Geschäfts-)Kunden entsprechen. Die erfolgreiche Bearbeitung vielfältiger, sich kurzfristig ändernder Kundenwünsche hat Voraussetzun gen. Neben den hier nicht weiter behandelten produktions- und informationstechnologischen Innovationen sind es drei Trends, die mit der Individualisierung von Sachgütern verbunden sind. Q Industrielle Dienstleistungen: Viele industriell gefertigte Güter lassen sich ohne zusätzliche Dienstleistungen nicht mehr im gewünschten Umfang absetzen. Wir sprechen hier von industriellen oder produktbegleitenden Dienstleistungen, obwohl sich auch eine Reihe anderer Definitionen im Umlauf befinden. Dies gilt besonders für Standardprodukte, bei denen die Verknüpfung mit einer attraktiven Dienstleistung dem Anbieter ermöglichen soll, sich von den Wettbewerbern zu differenzieren. 1 Im Extremfall bieten etwa Unternehmen der Automobilindustrie nicht nur technische produktbegleitende Dienstleistungen an, sondern vom eigentlichen Produkt weitgehend abgekoppelte Finanzdienstleistungen. Q Auslagerung von Dienstleistungen: Mit der Ausdifferenzierung flexibilisierter Prozesse und der damit wachsenden Komplexität nimmt die Wahrscheinlichkeit zu, früher selbst erstellte Leistungen fremd zu beziehen. Bei höheren und vielfältigeren Kundenanforderungen ist zu prüfen, ob die Produkte mit der geforderten Qualität und zu vertretbaren Kosten weiterhin in vollem Umfang selbst gefertigt werden können, ohne dabei die Kernkompetenzen aufzugeben. Immer komplexer werdendes Wissen führt zu weiterer Spezialisierung und verursacht den Trend zur Auslagerung von Unternehmenstätigkeiten, vor allem von IKT-Leistungen und anderen wissensintensiven Tätigkeiten, die als Quellen von Innovation und Produktdifferenzierung zur Steigerung der Produktivität beitragen. 2 Q Dienstleistungen als Vorleistung: Die Verflechtung von Industrie- und Dienstleistungssektor beschränkt sich nicht auf Outsour - cing-vorgänge. Die Bedeutung von (reinen) Dienstleistungsunternehmen als Produzenten von Vorleistungen für Industrieunternehmen nimmt zu. Unternehmensbezogene Dienstleistungen sind zu einem entscheidenden Element in der Vernetzung von Industrie und Dienstleistungen geworden. Qualität und Wirtschaftlichkeit von Transport- und Finanzdienstleistungen, vor allem auch der unternehmensbezogenen Dienstleistungen, haben erhebliche Auswirkungen auf die industrielle Wettbewerbsfähigkeit. Aber auch die umgekehrte Richtung sollte nicht unterschätzt werden. So haben zum Beispiel in der Informations- und Kommunikationstechnik innovative Industrieprodukte neue Dienstleistungskonzepte möglich gemacht. Problem der Zuordnung Outsourcing und steigende Dienstleistungsintensität in der industriellen Produktion erzeugen eine zunehmende Nachfrage nach unternehmensbezogenen Dienstleistungen. Diese sind für das verarbeitende Gewerbe zum wichtigen Vorleistungssektor geworden. Allerdings ist die Abgrenzung von unternehmensbezogenen zu anderen Dienstleistungen schwierig. Ob Finanzdienstleistungen an Unternehmen oder private Haushalte gehen, lässt sich in der amtlichen Statistik nicht nachvollziehen. Das gilt auch für die Bereiche Datenverarbeitung und Datenbanken oder Vermietung. Abteilung 74 der Klassifikation der Wirtschaftszweige, Ausgabe 2003 (WZ 2003), erfasst den Bereich Erbringung von wirtschaftlichen Dienstleistungen, anderweitig nicht genannt. Darunter fallen

13 Nr. 3 August REGELMÄSSIG ZUGEKAUFTE DIENSTLEISTUNGEN Dienstleistungsart Transport Abfallentsorgung 81 % 86 % Produkt anzubieten, gehört die wirtschaftsund wettbewerbspolitische Auseinandersetzung über den Vorrang (und die Förderung) von Dienstleistungen oder Industrie zum Schlachtfeld von gestern. Versicherungen Rechtsberatung Steuerberatung Wirtschaftsprüfung 74 % 72 % 72 % 70 % Quelle: DIHK, Zur Vernetzung von Industrie und Dienstleistungen. Ergebnisse einer Unternehmensbefragung durch die IHK-Organisation. Berlin S. 3. Q Rechts-, Wirtschafts-, Unternehmens- und Steuerberatung Q Markt- und Meinungsforschung, Public Relations, Werbung Q Architektur- und Ingenieurbüros Q technische, physikalische und chemische Untersuchungen In einer Pilotstudie über Dienstleistungsumsätze nach Arten 2004 kommt das Statistische Bundesamt zu dem Befund, dass der größte Teil der in diesem Sektor erzielten Umsätze, nämlich gut 86 Prozent, mit Unternehmenskunden erwirtschaftet wurde, zu denen Industrie und Dienstleistungsunternehmen zählen. Eine weitere Befragung von Unternehmen in ausgewählten Branchen der Industrie und des Dienstleistungssektors ergab, dass die Nachfrage der Unternehmen nach Dienstleistungen von Transport- und Logistikleistungen geprägt wird, die ein Viertel der Dienstleistungskäufe insgesamt ausmachen. Daneben spielen Miete, Pacht und operatives Leasing mit 16 Prozent sowie Marktforschungsleistungen mit 13 Prozent ebenfalls bedeutende Rollen. IT-Dienstleistungen erreichen einen Anteil von acht Prozent. 3 Verbundsektor Unabhängig von den statistischen Abgrenzungsproblemen 4 ist hier ganz offensichtlich ein Verbundsektor von Industrie und industrienahen Dienstleistungen entstanden, auf den derzeit etwa 30 Prozent der gesamtwirtschaftlichen Wertschöpfung zurückzuführen sind. 5 Und auch wenn Dienstleistungsunternehmen selbst Nachfrager von Sachgütern und produktbegleitenden Dienstleistungen sind, ist der besonders dynamisch wachsende Bereich der unternehmensbezogenen Dienstleistungen stark abhängig von der industriellen Nachfrage. Das Wachstum der in- und ausländischen Vorleistungsbezüge, das heißt die zunehmende intersektorale Verflechtung, beschleunigt den Strukturwandel zugunsten der unternehmensbezogenen Dienstleistungen. 6 Der im Allgemeinen hohe Wertschöpfungsbeitrag dieser Dienstleistungen kompensiert, volkswirtschaftlich gesehen, die sich durch zunehmende Vorleistungen verringernde Wertschöpfung der Industrie. Das gilt auch für das europäische Ausland. Die gestiegene Nachfrage des verarbeitenden Gewerbes nach Vorleistungen hat das Volumen der Dienstleistungen für Unternehmen wachsen lassen. Im Jahr 2000 machten sie nach Angaben der Europäischen Kommission 2 bereits 48,3 Prozent des Bruttoinlandsprodukts der EU 15 aus. Wenn es richtig ist, dass es in Zukunft verstärkt darauf ankommt, dem Kunden Problemlösungen und nicht nur ein materielles LITERATUR 1 Schröter, Wolfgang (2006): Internationalisierung industri eller Dienstleistungen im -Magazin Nr. 3, August > Über > -Magazin > Archiv 2 Kommission der Europäischen Gemeinschaften (2002): Industriepolitik in einem erweiterten Europa. KOM(2002) 714 endgültig. Brüssel, S Redling, Brigitta (2007): Pilotstudie Dienstleistungs umsätze nach Arten Wirtschaft und Statistik Nr. 2, S. 187, und Statistisches Bundesamt Deutschland: Räumliche Nähe zum Dienstleister für Unternehmen entscheidend. Pressemitteilung Nr. 166 vom vgl. Kalmbach, Peter et. al (2005): Die Interdependenz von Industrie und Dienstleistungen. Zur Dynamik eines komplexen Beziehungsgeflechts. Berlin: edition sigma, 5 Hüther, Michael (2005): Deutschland Industriestandort mit Perspektive. Magazin Nr. 4, Dezember > Über > -Magazin > Archiv 6 Schintke, Joachim; Weiß, Jörg-Peter (2004): Zunehmende Arbeitsteilung dämpft Wertschöpfungsentwicklung im verarbeitenden Gewerbe. DIW Wochenbericht Nr. 46

14 14 Nr. 3 August 2007 Interkulturelle Kompetenz ist ein Muss Industrielle Dienstleistungen internationalisieren ABSTRACT Die fortschreitende Globalisierung der Märkte hat dazu geführt, dass Unternehmen einem verschärften Wettbewerb ausgesetzt sind. Viele kleine und mittlere Unternehmen sehen den Gang ins Ausland als eine attraktive oder auch notwendige Strategie an. Entweder sehen sie sich gezwungen, ihren Großkunden ins Ausland zu folgen oder sie wollen neue Märkte erschließen. Dabei haben sie nicht nur das Problem der knappen personellen und finanziellen Ressourcen. Hinzu kommen auch kulturelle Probleme: Einflüsse wie Sprachbarrieren, fremde Geschäfts - traditionen oder andersartige gesellschaft - liche Orientierungssysteme erfordern eine interkulturelle Personal- und Organisationsentwicklung. Autorin: Ulrike Schimmer-Kletti Projektleiterin im Themenfeld Produktions- und Dienstleistungssysteme des Kompetenzzentrums schimmer@rkw.de >> Ein Engagement im Ausland fordert die ohnehin schon knappen personellen und finanziellen Ressourcen von kleinen und mittleren Unternehmen noch stärker. Hinzu kommen Probleme kultureller Art: geeignetes Personal im Ausland rekrutieren, fremde Geschäftstraditionen, fremde Sprache oder instabile politische Verhältnisse. Dieses ist besonders dann bedeutsam, wenn Industriegüter zur Wettbewerbsdifferenzierung über produktbegleitende industrielle Dienstleistungen im Ausland verkauft werden müssen. Befragungen in mittelständischen Unternehmen haben gezeigt, dass viele von ihnen im Ausland gerade wegen kultureller Unstimmigkeiten scheiterten. Daher ist es notwendig, dass sowohl die Organisation eines Unternehmens als auch das Personal auf diese Aufgabe ausgerichtet werden. Dieser Aufgabe widmet sich die interkulturelle Organisations- und Personalentwicklung. Besondere Anforderungen bei industriellen Dienstleistungen Dienstleistungen können nicht in gleicher Weise internationalisiert werden wie Sachleistungen. Dienstleistungen gelten im klassischen Sinne als nicht materiell, nicht dauerhaft, nicht lagerfähig und nicht transportierbar. Diese Immaterialität erschwert es dem Kunden, die Qualität der Leistung vor ihrem Kauf zu beurteilen und führt wiederum zu Unsicherheiten über das zu erwartende Ergebnis. Außerdem unterliegen Dienstleistungen dem Uno-actu-Prinzip : Produktion und Kon sum der Leistung fallen zeitlich und örtlich zusammen (Häußermann/Siebel 1995: 141). Dies erfordert die Integration des Kunden bei der Dienstleistungserstellung. Vor allem für Services rund um Störfälle: Hotlines, Ersatzteilservice oder Instandsetzung müssen unregelmäßig, kurzfristig und ereignisgesteuert erbracht werden. So sind die notwendigen Ressourcen schlecht zu planen (Rainfurth 2003: 6). Auch wenn sich solche Probleme durch neue Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnologie etwas relativiert haben, treffen sie nach wie vor auf viele Dienstleistungen zu. Die Besonderheiten von industriellen Dienstleistungen bestehen darin, dass es sich um ein B2B-Geschäft handelt, wobei die gesamte Geschäftsbeziehung langfristig angelegt und durch die hohe Professionalität der Entscheider geprägt ist. Der Kaufprozess für die Dienstleistung ist häufig in Investitionsentscheidungen für ein Produkt integriert, wodurch sich die Entscheidung zum Kauf oft sehr formalisiert und zeitaufwendig gestaltet (Schuh u. a. 2004: 8 f). Hier wird deutlich, dass das Erbringen einer Dienstleistung bereits im Inland mit einem hohen Aufwand verbunden ist: ständige Abstimmung mit dem Kunden, nicht vorhersehbare Zwischenfälle, möglichst schnelle und reibungslose Abwicklung etc. Im internationalen Zusammenhang kommen weitaus höhere Anforderungen hinzu. Es geht um die Anpassung an fremde Kulturen mit anderen Geschäftstraditionen und an andere Regeln und Normen, bei denen es darum geht, welches Verhalten akzeptiert, höflich oder moralisch ist. Interkulturelle Personalentwicklung Der Globalisierungsprozess führt nicht, wie manchmal angenommen, zur Nivellierung kultureller Unterschiede. Interkulturelles Personalmanagement ist deshalb unverzichtbarer Teil eines erfolgreichen Auslandsengagements. Diese Erweiterung des Aufgabenspektrums ist nicht nur quantitativer, sondern auch qualitativer Natur und stellt damit hohe Anforderungen an die betriebliche Personalarbeit. Einerseits muss das eigene (Inlands-)Personal auf den Internationalisierungsprozess vorbereitet werden. Andererseits sind in Abhängigkeit von der Markteintrittsstrategie eventuell auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus dem Zielland einzustellen und zu betreuen. Dabei sind die kulturellen Gegebenheiten im Zielland zu berücksichtigen. Im interkulturellen Kontext treten neben der fachlichen Kompetenz vor allem die soziale und interkulturelle Kompetenz sowie Fremdsprachenkenntnisse in den Vordergrund. Die darunter subsumierten Fähigkeiten sind häufig schwer zu greifen und werden daher gerne, als sogenannte Soft Facts, von den Unternehmen als unwichtig abgetan. Es handelt sich dabei beispielsweise um Sensi bilität, Einfühlungsvermögen, Flexibilität, Kreativität, Anpassung und Einfühlungsvermögen in unterschiedliche Kulturen oder kul tur über - greifendes Verhandlungsgeschick. Diese Fähigkeiten können in Schulungen und Vorbereitungskursen vermittelt werden. Je mehr man über eine fremde Kultur weiß, umso leichter fällt es, in dem jeweiligen fremdkultu-

15 Nr. 3 August INDUSTRIELLE DIENSTLEISTUNGEN Dienstleistungen lassen sich grob in die zwei Bereiche einteilen: konsumtive (Nachfrager = Konsument) und investive (Nachfrager = Organisation/Unternehmen) Dienstleistungen. Industrielle Dienstleistungen werden von Unternehmen nachgefragt und sind deshalb Teil der investiven Dienstleistungen. Anbieter sind im Gegensatz zu den rein investiven Dienstleistungen nicht Dienstleistungsunternehmen, sondern produzierende Unternehmen. rellen Kontext zu agieren und damit zu einem erfolgreichen Auslandsgeschäft beizutragen. Organisationsentwicklung und Internationalisierung Die Organisation des Auslandsgeschäfts ist maßgeblich vom Umfang der (geplanten) internationalen Aktivitäten und von der Markteintrittsstrategie abhängig. In der Anfangsphase hat die Internationalisierung eines Unternehmens kaum Einfluss auf die Struktur der Organisation. Q Eine empfehlenswerte Einstiegsvariante kann die (zeitlich befristete) projektförmige Organisation sein, die bei einem Fehlschlag ohne gravierende Folgen für die Gesamtorganisation wieder aufgegeben und im positiven Fall in eine dauerhafte Struktur übergeleitet werden kann. Q Oft wird die bestehende inländische Organisation lediglich um eine Exportabteilung ergänzt, die von einer Einzelperson (Exportmanager) entwickelt wird. Diese Form wird häufig beibehalten, selbst wenn die Auslandsaktivitäten sich verändern oder quantitativ zunehmen. Q Mit zunehmenden Auslandsaktivitäten ändert sich jedoch die Rolle der Exportabteilung. So kann zum Beispiel zunächst nur eine reine Exportstrategie verfolgt und später eine selbstständig operierende Niederlassung im Ausland aufgebaut werden. Damit treten neben dem (direkten und indirekten) Export auch andere Formen des internationalen Engagements. Spätestens dann erweist sich eine Exportabteilung als nicht mehr ausreichend: die fortgeschrittene Internationalisierung löst eine Reorganisation aus. Eine erfolgreiche Internationalisierung erfordert eine flexible Koordinierung der sich verändernden internen und externen Aufgaben. Organisationsentwicklung heißt aber nicht nur Aufbau einer formalen Organisationsstruktur, sondern auch die Entwicklung informeller Strukturen. Denn formale Regelungen kommen nur dann zum Tragen, wenn sie auf den Bedürfnissen, Wertvorstellungen und Normen der Betroffenen aufbauen. Im Idealfall würde die Organisation an veränderte Bedürfnisse angepasst, durch einen ( ) dialogischen Prozess des gemeinsamen Lernens von Führungskräften und Mitarbeitern, in dem die Kooperationsfähigkeit der Beteiligten entwickelt und nötigenfalls ein Konsens über sinnvolle Änderungen der organisatorischen Regelungen gesucht wird (Ulrich; Fluri 1995: 206 f). Dies gilt natürlich auch, wenn Bedürfnisse, Wertvorstellungen und Normen von Arbeitnehmern aus unterschiedlichen Kulturkreisen aufeinandertreffen. Ziel: Interkulturelle Kompetenz Im Zusammenhang mit der Internationalisierung von industriellen Dienstleistungen ist die interkulturelle Kompetenz in zweierlei Hinsicht relevant: Zum einen für das Personal, das im Umgang mit den Kunden fähig und bereit sein muss, in fremdkulturellen Kontexten und in der Zusammenarbeit mit fremdkulturellen Partnern angemessen und zielorientiert zu handeln. Nur so können erfolgreich Verhandlungen geführt, kann ein Vertrauensverhältnis zum ausländischen Kunden aufgebaut und damit erfolgreich international agiert werden. Und zum anderen für die Anpassung der Organisation im Hinblick auf die Übereinstimmung von Werten und Zielen von Individuen, Gruppen und Gesamtsystem im interkulturellen Kontext. Als Anleitung für eine gute Praxis können hier die Erfahrungen und Verfahren von Unternehmen dienen, die erfolgreich im Auslandsgeschäft tätig sind. In dem Verbundprojekt IDEE Industrielle Dienstleistungen erfolgreich exportieren wird ein Handlungsleitfaden entstehen, in dem der Beitrag des speziell zur Lösung von Problemen der interkulturellen Personal- und Organisationsentwicklung Hilfestellung bieten wird. FÖRDERHINWEIS Dieser Beitrag ist im Rahmen des Forschungsverbundprojekts Industrielle Dienstleistungen Erfolgreich Exportieren (IDEE) entstanden, an dem das neben anderen Partnern mitwirkt. Das Verbundprojekt wird vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) unter den Kennzeichen 01HQ0548 bis 01HQ0552 gefördert. Mehr Information auf der Projektwebsite: D LITERATUR Häußermann, H./Siebel, W. (1995): Dienstleistungsgesellschaften. Frankfurt/Main. Hoffmann, H./Schoper, Y./Fitzsimons, C. (2004): Internationales Projektmanagement. Interkulturelle Zusammenarbeit in der Praxis. München. Rainfurth, C. (2003): Der Einfluss der Organisationsgestaltung produktbegleitender Dienstleistungen auf die Arbeitswelt der Dienstleistungsakteure. Am Beispiel von KMU des Maschinenbaus. TU Darmstadt. Schuh, G./Friedli, T./Gebauer, H. (2004): Fit for Service: Industrie als Dienstleister. München, Wien. Ulrich, P./Fluri, E. (1995): Management. Eine konzentrierte Einführung. Bern, Stuttgart, Wien

16 16 Nr. 3 August 2007 Die Rolle von Standards beim Dienstleistungsexport ABSTRACT Der Dienstleistungssektor zählt weltweit zu den bedeutendsten und wachsenden Wirtschaftsbereichen mit einem vergleichsweise kleinen Anteil am Welthandel. Dafür gilt der Mangel an spezifischen Standards als verantwortlich. Dieser Beitrag geht der Frage nach, ob und in welchen Bereichen Standards für die Exportfähigkeit von Dienstleistungs - unternehmen förderlich sind. Autorin: Dipl.-Kff. Daniela Kandrova ist Projekt - leiterin im Themenfeld Handel und Dienstleistungen des Kompetenzzentrums und Managing Partner von Embedis International Management Services. Das Unternehmen ist spezialisiert auf die Beratung von Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus, der Automobilindustrie sowie technologieorien - tierter Dienstleistungsunternehmen bei der Ausweitung ihrer Geschäftsaktivitäten auf Auslandsmärkte. Daniela.Kandrova@embedis.com bringung: Potenzial, Prozess und Ergebnis. 2 Sie stützt sich auf die Ergebnisse einer Umfrage aus dem Jahr 2006 bei Verbandsvertretern und Unternehmen der Branchen: technische Dienstleistungen, Unternehmensberatungen, Personal- und Finanzdienstleistungen sowie Messen. Standardisierung beim Dienstleistungspotenzial Das Dienstleistungspotenzial umfasst alle Faktoren, seien es Humankapital oder Sachmittelressourcen, die erforderlich sind, eine Dienstleistung zu erbringen, und als Input eingehen. Beim Humanpotenzial könnte es sinnvoll sein, die Qualifikations- und Anforderungsprofile des Personals zu standardisieren. Klar definierte Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile ermöglichen eine schnelle Auswahl von Bewerbern mit den erforderlichen Qualifikationen. Es gibt jedoch individuelle Eigenschaften, Soft Skills wie Motivation oder Kreativität. Sie hängen eng mit der Persönlichkeit des Mitarbeiters zusammen und entziehen sich weitgehend einer Standardisierung. Außerdem ist es schwierig, die Leistungspotenziale der Menschen im internationalen Rahmen zu standardisieren, da in den jeweiligen Ländermärkten idealerweise auch das Ausbildungsund Qualifikationsniveau der vorhandenen Potenziale mit berücksichtigt werden müsste. Problematisch ist zudem das Verhalten zwischen Mitarbeitern und Kunden zu standardisieren bei Leistungen, die von Menschen an Menschen erbracht werden wie Consulting. Je mehr ein externer Faktor mit einbezogen wird und die Leistungen weniger regelmäßig und kaum wiederholbar sind, desto komplexer wird eine Standardisierung. Ein schwieriges Unterfangen, denn gerade im Dienstleistungsbereich sollen Mitarbeiter den Freiraum haben, flexibel und individuell auf Kundenwünsche einzugehen. Nicht zuletzt sind in Gastländern soziokulturelle Faktoren wie Kultur, Werte und Verhaltensweisen zu berücksichtigen, was eine internationale Standardi- >> Zwar haben Dienstleistungen einen Anteil von über 60 Prozent am Weltbruttosozialprodukt, doch der Dienstleistungshandel beträgt nur etwa 20 Prozent des Welthandels. 1 Als Ursache hierfür wird häufig der Mangel an dienstleistungsspezifischen Standards und Normen genannt und behauptet, dass die Entwicklung solcher Standards den Handel mit Dienstleistungen fördern und die Interna - tionalisierung von Dienstleistungsunternehmen forcieren würde. Um zu prüfen, ob Standards hilfreich sein können, orientiert sich die Betrachtung an der Klassifikation von Dienstleistungsstandards anhand der drei Phasen der Dienstleistungsersierung in dieser Phase zusätzlich erschwert. Sachmittelressourcen dagegen lassen sich vergleichsweise einfach standardisieren. Aus einer betriebsinternen, aber auch -externen Vereinheitlichung der materiellen Ausstattung wie Betriebsmittel, Software oder technologische Schnittstellen resultieren Kosteneinsparungen: Die unternehmerische Kommunika tion und Koordination wird einfacher, aber auch Absprachen und Verhandlungen mit Partnern und Kunden. Standardisierung der Prozesse Die Prozessstandardisierung setzt an der Festlegung bestimmter betrieblicher und innerbetrieblicher Abläufe an. Einzelne Tätigkeiten, die den Prozess ausmachen, können auf ihre Reihenfolge, Art und Dauer untersucht, detailliert beschrieben und vereinheitlicht werden. Genau wie bei der Standardisierung des Humanpotenzials hängt auch die Prozessstandardisierung stark von der Komplexität und der Häufigkeit der jeweiligen Tätigkeit sowie von der räumlichen Distanz ab. 3 Je komplexer die Prozesse, je höher die Erbringungsdauer und der Interaktionsgrad zwischen Kunden und Mitarbeitern sind, desto schwieriger lassen sie sich standardisieren. 4 Hier können betriebsintern standardisierte Verfahrensvorschriften in Form von Regeln oder Richtlinien wie Konzernhandbücher, Flussdiagramme entwickelt und implementiert werden. Dadurch lassen sich in der Regel Zeit und Kosten bei den unternehmerischen Abläufen einsparen und die Prozesse optimieren. Auch externe Standards und Normen finden bei der Prozessstandardisierung häufige Anwendung. Eingesetzt werden hier nationale, aber auch europäische und internationale Branchenstandards sowie die Normen der Reihe ISO 9000 ff. Neben verschiedenen Verbandsstandards werden ferner kundenspezifische Werknormen beachtet und projektbezogen eingesetzt. Standardisierung des Ergebnisses Der Leistungserstellungsprozess mündet in ein Leistungsergebnis. Das Ergebnis wird als Pro-

17 Nr. 3 August dukt der innerhalb des Leistungspotenzials und des Leistungserstellungsprozesses getroffenen Entscheidungen betrachtet 5 und kann beispielsweise in Bezug auf seine Qualität standardisiert werden. Da sich die Standardisierung von Leistungsergebnissen auf den Output von Prozessen bezieht, können hier qualitative und/oder quantitative Soll-Werte festgelegt werden. In dieser Phase eignen sich zur Standardisierung vor allem die Ergebnismerkmale, die einen direkten Einfluss auf die Zweckerfüllung und Nutzenstiftung einer Dienstleistung haben. Durch dienstleistungsspezifische Standardsetzung können hier Transaktionskosten reduziert werden, da das Spektrum von Leistungscharakteristika eingegrenzt und somit die Unsicherheit des Konsumenten über die Beschaffenheit der standardisierten Leistung reduziert wird. Als Konsequenz muss der Kunde weniger Zeit und Geld aufbringen, um die Qualität einer Leistung zu beurteilen. Die Standardisierung von Dienstleistungsergebnissen scheint allerdings nur dann möglich, wenn sich Problemlösungen so stark ähneln, dass allgemein gültige Konzepte herangezogen werden können, die nur geringer Anpassung bedürfen. Das ist jedoch bei unternehmensbezogenen und wissensintensiven Dienstleistungen selten der Fall. Schattenseiten Standards können andererseits auch Internationalisierungshemmnisse darstellen, wenn dadurch Kosten zur Sicherung eines bestimmten Qualitätsniveaus entstünden, die die Flexibilität und die Innovationsfähigkeit der Unternehmen beeinträchtigen und die Wettbewerbssituation intensivieren würden. Weitere negative Effekte der Standardisierung werden darin gesehen, dass ein zu hoher Standardisierungsgrad die Individualität der Dienstleistung einschränkt. Zudem würden sie die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens an Marktgegebenheiten wie Nutzenerwartung und Zahlungsbereitschaft vermindern, was im internationalen Kontext aufgrund länderspezifischer Differenzen besonders schwer ins Gewicht fällt. ANSATZPUNKTE FÜR DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHE STANDARDS Phasen der Dienstleistungs-Erstellung Potenzial Prozess Ergebnis betriebsintern & branchenspezifisch (z. B. Qualifikationsstandards) Rationalisierungseffekte betriebsintern & -extern (z. B. Infrastrukturstandards) Pointiert gesagt wird die Dienstleistungsstandardisierung lediglich dann als förderlich für die Internationalisierung gesehen, wenn sich dadurch Rationalisierungseffekte in Form von Zeit- und Kostenersparnissen bei der Leistungserstellung erzielen lassen. Hier bestehen weiterhin die größten Standardisierungspotenziale in Form betriebsinterner und -externer Standards. Dienstleistungsstandardisierung wird auf der anderen Seite als wenig förderlich und sogar als unerwünscht gesehen, wenn sie die eigentlich zu erbringende Leistung betrifft. Hier wird die Art der Leistung der untersuchten Branchen entweder als nicht standardisierbar qualifiziert oder in der Standardisierung die Gefahr einer Einschränkung von Flexibilität und mangelnder Berücksichtigung von länder- und kundenspezifischen Differenzen gesehen. Kleine und mittlere Unternehmen, die bereits internationalisiert haben oder dies zukünftig planen, können auf Basis dieser Erkenntnisse Dienstleistungsstandards gezielt einsetzen, um die Exportfähigkeit ihrer Leistung zu steigern und sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. betriebsintern (z. B. Konzernhandbücher) betriebsintern & branchenspezifisch (z. B. Qualitätsstandards) Mensch Technik Organisation LITERATUR W Standardisierungs- W potenzial W (europäisch u./o. W international) Q Standadisierungs- W potenzial (national) Q Bedingt W standardisierbar Auswirkung primär auf... 1 WTO (Hrsg.) 2001: International Trade Statistics Genf. 2 Gersch, M. 1995: Die Standardisierung integrativ erstellter Leistungen, Arbeitsbericht Nr. 57 des Instituts für Unternehmensführung und Unternehmensforschung der Ruhr-Universität Bochum. 3 Gudergan, G. / Hoeck, H. 2002: Dienstleistungs-Standards für globale Märkte. In Standardisierung in der deutschen Dienstleistungswirtschaft Potentiale und Handlungsbedarf. DIN-Fachbericht 116. Berlin: Mörschel, I. C., / Beyer, L Dienstleistungs-Check auf Standardisierbarkeit. Herleitung von Kriterien zur Bewertung der Standardisierbarkeit einer Dienstleistung. Stuttgart. 5 Fließ, S., /Möller, S Standardisierung und Individualisierung von Dienstleistungen, Dreifachkurseinheit der Fernuniversität Hagen, Hagen. Quelle: eigene Darstellung

18 18 Nr. 3 August 2007 Wie die Spinne im Netz Die vernetzte Welt des deutschen Einzelhandels ABSTRACT Kooperationen, Allianzen, Netzwerke sind im deutschen Einzelhandel auf dem Vormarsch. Es entwickeln sich alte und neue Formen der Zusammenarbeit. Sie sind getrieben von der Globalisierung oder dem Ziel, der Verödung der Innenstädte zu begegnen. Der Beitrag entschlüsselt dieses komplexe Beziehungskarussell. Autorin: Dr. Noemí Fernández Sánchez Projektleiterin im Themenfeld Handel und Dienstleistungen des Kompetenzzentrums sanchez@rkw.de HANDEL UND STADTENTWICK- LUNG Das Kompetenzzentrum plant für diesen Herbst eine Veranstaltung zum Thema Handel und Stadtentwicklung. Diese soll als Auftakt einer Pilotstudie über die Effekte der neuen Kooperationsformen im Einzelhandel auf die städtebauliche Entwicklung in Mittelzentren dienen. Die globalen Veränderungen >> Keine andere Branche ist in so kurzer Zeit so großen Veränderungen unterworfen worden wie der Einzelhandel. In der angelsäch - sischen Literatur wird gar von der Retail Revolution gesprochen. Der dramatischen Struktur wandel setzte in den 1960er Jahren ein und ist gekennzeichnet von Q Flächenexpansion bei gleichbleibender Auftrags- und Umsatzlage, Q Wandel der Betriebs- und Vertriebsformenund Q Filialisierung. Der Wandel im Handel ist geblieben und wird sich fortsetzen. Positiv festzustellen ist jedoch auch eine Bewegung zurück in die Innenstädte, beeinflusst durch die Novellierung des Bau-Gesetzbuchs im Jahr Es bevorzugt zukünftig die Ansiedlung von Einzelhandelsvorhaben im Innenstadtbereich. Während sich die großen Handelsunternehmen auf den Weltmarkt begeben, weisen die Kleinen eine enge Standortbindung auf. Denn der innerstädtische Einzelhandel ist in besonderem Maße von lokalen Gegebenheiten abhängig und in der Regel tief im lokalen sozioökonomischen Gefüge verankert. Um den neuen Anforderungen der Wirtschaft gerecht zu werden, bedarf es neuer Strategien und Spielregeln. Nicht nur die kleinen und mittelständischen Unternehmen, sondern auch die Großen schließen sich zusammen: Es werden neue strategische Allianzen geschlossen. Die Gründe dafür sind einfach: In Zeiten der Globalisierung können nur die Unternehmen im Wettbewerb bestehen, die in Netzwerke gebunden sind und innovativ agieren. Andererseits zwingt die Einführung von innovativen intelligenten Warenfluss- und Informationssystemen wie RFID zur engen Zusammenarbeit mit benachbarten Branchen, vor allem der Logistik. Darüber hinaus gibt es auf regionaler Ebene heutzutage Kooperationen in allen Bereichen des Handels, auch in Form von Nutzungskopplungen und -ergänzungen. Besonders häufig findet diese Kooperation mit Teilsektoren der Dienstleistungsbranche, beispielsweise der Gastronomie oder Tourismuswirtschaft statt. Neue Kooperationsmodelle im deutschen Einzelhandel Kooperation hat eine lange Tradition im Einzelhandel und begann mit der Entstehung der ersten Einkaufsgenossenschaften im 19. Jahrhundert. Seitdem hat die Vernetzung der Unternehmen ständig zugenommen. Das neue Bild der Kooperation im Einzelhandel geht aber über die Grenzen der traditionellen Einkaufsgenossenschaften, Verbundgruppen oder des Franchising hinaus. Es unterscheidet sich durch seinen branchenübergreifenden Fokus. Denn die branchenspezifische Zusammenarbeit reicht nicht mehr aus, um die neuen Wünsche einer vielfältigeren Gesellschaft komplett zu erfüllen. Der Schwerpunkt in der Zusammenarbeit verschiebt sich von der horizontalen auf die vertikale Ebene. Dabei haben sich in jüngster Zeit zwei unterschiedliche neue Kooperationsformen herauskristallisiert: 1. Horizontale Kooperation im Groß- und Einzelhandel zwecks Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und Positionierung auf den globalen Märkten In den 90er Jahren kam es teilweise ausgelöst durch den europäischen Binnenmarkt zu einem merklichen Internationalisierungsschub im Einzelhandel, auch der deutschen Firmen. Die internationale Vernetzung verfolgt neben der grenzüberschreitenden Ausweitung der Vertriebsaktivitäten eine zweite Dimension: die Internationalisierung und Globalisierung der Beschaffung. Laut Prognosen werden die Aktivitäten deutscher Handelsketten im Ausland weiter zunehmen, mit Ertrag steigernden Effekten, die wiederum im Inland als Wettbewerbsinstrument gegen die mittelständischen Konkurrenten eingesetzt werden können.

19 Nr. 3 August Vertikale Kooperationsstrukturen entlang der Wertschöpfungskette in einzelnen Handelsteilbranchen oder im Gesamtsystem des innerstädtischen Einzelhandels Einerseits besitzen einige Unternehmen schon lange die Kontrolle über die ganze Produktionskette, vor allem im Bekleidungssektor. Bekannte Beispiele sind Benetton, Max Mara oder die Gruppe Inditex mit der Marke Zara. Zum anderen ist in jüngster Zeit die Bildung komplexer Kooperationssysteme rund um den innerstädtischen Einzelhandel zu beobachten, häufig unter den Namen regionale Kooperationen oder Stadtmarketing- und Einzelhandelskonzepte. KOOPERATION IM DEUTSCHEN EINZELHANDEL Traditionelle Kooperationsmodelle im Handel Einkaufsgenossenschaften, Verbundgruppen, Franchising Kooperationsmodelle im deutschen Einzelhandel Horizontale Kooperationen im Groß- und Einzelhandel zwecks Inter - nationalisierung Vertikale Vertriebs- Kooperationssysteme Beispiel Textilund Bekleidungssektor Regionale Kooperationen Unternehmenscluster und -netzwerke Business Improvement Districts Quelle: Kompetenzzentrum Fokus auf die Innenstadt Begonnen wurde mit regionaler Kooperation im Einzelhandel in der zweiten Hälfte der 90er Jahre. Heute existieren zahlreiche Kooperationen, und einige sind im Aufbau. Ziel dieser Initiativen ist, mögliche Funktionsverluste der Innenstädte als Einkaufsstandort zu verhindern. Anlass dazu ist die dramatische Finanznot vieler Kommunen, die nicht in der Lage sind, ihre Aufgaben und Verpflichtungen dem innerstädtischen Einzelhandel gegenüber nachzukommen. Der innerstädtische Einzelhandel nimmt eine zentrale Rolle in einer Gesamtstrategie zur Wiedereroberung der Innenstadt ein, die die Einkaufs- und Konsumflüsse zurück in die Innenstädte lenken soll. Dazu gehört ein Verständnis der (Innen-)stadt als großes, offenes Einkaufszentrum oder Einkaufslokomotive. Zuallererst geht es um den Erhalt einer lebendigen Innenstadt mit einem bunten, möglichst alle Sortimente abdeckenden Einzelhandel. Davon sollen am Ende die Verbraucher profitieren. Zudem wird eine Stadt so auch attraktiver für neue Bewohner. Gleichermaßen wichtig sind funktionierende Stadtteile und Nahversorgungszentren. Das Kooperationspotenzial des Einzelhandels ist aber noch nicht ausgeschöpft. Zukunft weisend ist die Bildung von kommunalen Clustern mit Einzelhandelsunternehmen, verwandten Branchen und kommunalen Akteuren. Landesweit sind aber die regionalen Kooperationsformen recht unterschiedlich. Das Spektrum reicht von verbindlich festgelegten bis hin zu freiwillig organisierten Kooperationsmodellen. Der gesetzliche Rahmen nimmt jetzt in vielen Ländern langsam Gestalt an. Er soll die Grenzen der Kooperation beschreiben sowie die Mitglieder zur Inanspruchnahme bestimmter Leistungen verpflichten. Involviert sei nunmehr nicht nur der Einzelhandel, sondern auch Gewerbetreibende und Immobilieneigentümer. Entsprechende BID*-Gesetze sind in der Hansestadt Hamburg, in den Bundesländern Schleswig-Holstein, Hessen und neuerdings Nordrhein-Westfalen verabschiedet worden. Der Freistaat Bayern setzt dagegen auf freiwillige Kooperationsansätze mit seiner Initiative Leben findet Innenstadt. Welcher Weg der richtige ist, wird sich in der Praxis in den nächsten Jahren zeigen. Übereinstimmend liegt allen Lösungen die Erkenntnis zugrunde, dass in der Handelsbranche Bedarf an Kooperation besteht. Die ersten Schritte sind gemacht. * Aus dem Englischen Business Improvement Districts LITERATUR Morschett, D. und Neidhart, M. (2003): Die Zukunft der Kooperationen, in: Marketing- und Managementtransfer, Nr. 23, S Wortmann, M. (2003): Strukturwandel und Globalisierung des deutschen Einzelhandels. WZB discussion paper SP III a, Berlin. BBR (2006): Quartiers-Impulse. Neue Wege zur Stärkung der lokalen Wirtschaft, ExWoSt-Informationen 31/1. De Eliazagárate, V. (2006): El comercio y la regeneración urbana de la ciudad. Una estrategia integral de marketing de ciudades, in: Distribución y consumo, Nr. 40, S. 45, 48.

20 20 Nr. 3 August 2007 Veränderte Käuferpotenziale als Herausforderung ABSTRACT Die alternde Bevölkerung, mehr Single- Haushalte und der steigende Anteil von Migranten verändert die Kundenstrukturen für den Einzelhandel. Sie brauchen andere Produkte und andere Einkaufsmöglich - keiten. Der Handel muss auf die differenzierte Käuferschaft differenziert reagieren. Autorin: Dipl.-Kff. (FH) Alexandra Knob ist Projektleiterin des Competence Center Demographie am Institut für Handelsforschung IfH Gesellschaft für Markt- und Unternehmensanalysen mbh in Köln. a.knob@ifhkoeln.de >> Die Bevölkerungsstruktur in Deutschland befindet sich in einem massiven Veränderungsprozess. Der Anteil der über 65-Jährigen wird sowohl absolut als auch proportional von heute knapp 20 Prozent auf knapp 30 Prozent im Jahr 2030 ansteigen. Die Veränderungen werden jedoch nicht nur die Altersstruktur der Bevölkerung betreffen. Auch Wanderungsbewegungen aus und nach Deutschland sorgen für Dynamik. Allein im Jahr 2005 sind Menschen aus Deutschland ausgewandert, sind eingewandert. Wenn sich dieser Trend fortsetzt, wird die Gesellschaft zwangsläufig immer multikultureller. Das wird sich auf Sprache und Kultur auswirken. Außerdem werden sich soziale Strukturen stark verändern. Zuungunsten von Mehr-Personen-Haushalten werden 1- und 2-Personen-Haushalte stark zunehmen. Dies lässt vermuten, dass soziale Integration in anderer Form als bisher gewohnt erfolgen wird. Die Familie als soziales Netzwerk bricht vermehrt weg. Diese Entwicklungen haben Auswirkungen auf nahezu alle Wirtschaftsbereiche. Teilweise sind die Auswirkungen offensichtlich und kalkulierbar, teilweise jedoch eher unterschwellig, kaum bemerkbar und doch kontinuierlich. Dass der Prozess sich langsam, aber unaufhaltsam fortsetzt, birgt die Gefahr, dass die Veränderungen unterschätzt werden. Die beschriebenen Veränderungen stellen auch die Wirtschaft vor neue Herausforderungen. Das bedeutet etwa für den Handel: Die Kunden werden älter, sprechen teilweise andere Sprachen. Sie haben neue Gewohnheiten, leben in anderen Strukturen. Und sie wünschen sich oder benötigen möglicherweise andere Produkte. Zahlreiche Studien unter anderem vom Institut für Handelsforschung attestieren den über 60-Jährigen in manchen Bereichen ein spezifisches Verhalten. Hier geht es um Verhaltensbausteine, die mit veränderten Rahmenbedingungen des Alltags und des Alters zusammenhängen. Steht der Ausstieg aus dem Berufsleben kurz bevor oder wurde er schon vollzogen, haben ältere Menschen im Durchschnitt ein höheres Zeitbudget zur Verfügung, das sie flexibler einsetzen können. Damit gehen in der Regel Veränderungen der sozialen Integration einher. Vor diesem Hintergrund kann man das Einkaufsverhalten älterer Konsumenten wie folgt grob umschreiben: Q Es ist zu erwarten, dass sich viele Menschen mit zunehmendem Alter psychisch und physisch verändern. Das dürfte sich in eingeschränkter Mobilität und Flexibilität beim Einkaufen ausdrücken. Q Die Einkaufsfrequenz wird höher: Güter des täglichen Bedarfs werden häufiger täglich frisch gekauft und mit einem Gespräch verbunden, sei es mit Verkäufern oder anderen Kunden. Q Die Menschen bevorzugen Verkaufsstätten in fußläufiger Nähe für die täglichen Einkäufe. Q Vor dem Hintergrund langjähriger Erfahrungen mit Geschäften, Verkaufsmitarbeitern und Produkten haben ältere Konsumenten häufig genauere Vorstellungen und höhere qualitative Ansprüche an Waren und Verkaufsumfeld. Q Durch die Entwicklung hin zu kleineren Haushalten mit einem zukünftigen Schwerpunkt auf Single-Haushalten werden kleinere Verpackungseinheiten benötigt. Familienpackungen decken nur einen Teil des Bedarfs ab. Ältere nicht über einen Kamm scheren Auch wenn eine Auflistung von Kaufverhaltensmerkmalen der älteren Konsumenten dazu verführt, darin eine Typologie oder Zielgruppenbeschreibung zu lesen, ist dies die falsche Schlussfolgerung. Die beschriebenen Kennzeichen geben Eckdaten einer Personengruppe an, die sich in Bezug auf das Kaufverhalten sehr heterogen verhält. Die Segmentierung anhand des chronol o gischen Alters eines Menschen ist für Mar keting-zwecke nicht oder nur bedingt brauchbar. Die Facetten des Alltags- und Freizeitverhaltens von