Personalentwicklung bei längerer Lebensarbeitszeit

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1 Praxis Edition DGFP e. V. (Hg.) Personalentwicklung bei längerer Lebensarbeitszeit Ältere Mitarbeiter von heute und morgen entwickeln Ältere Mitarbeiter von heute und morgen entwickeln

2 Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.v. (DGFP) ist die größte Fachorganisation für Personalmanagement und Personalführung in Deutschland. Seit ihrer Gründung im Jahr 1952 fördert sie unternehmensübergreifenden, strukturierten Erfahrungsaustausch und ein einzigartiges Kompetenznetzwerk zwischen Personalverantwortlichen. Hauptsitz der DGFP ist Düsseldorf, weitere Regionalstellen gibt es in Berlin (Repräsentanz), Frankfurt am Main, Hamburg, Leipzig, München und Stuttgart. Mit ihren Mitgliedsunternehmen repräsentiert die Fachvereinigung insgesamt rund Personalverantwortliche in ganz Deutschland. Zu den Leistungsbereichen der DGFP gehören: mehr als 120 Erfahrungsaustauschgruppen für Führungs- und Fachkräfte, die im Personalmanagement von Mitgliedsunternehmen tätig sind Seminare, Workshops, Ausbildungsgänge und Fachtagungen der DGFP- Akademie der DGFP-Kongress das monatlich erscheinende Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG das DGFP-Portal unter das DGFP-Dokumentationszentrum PERSONALWISSEN DIREKT die Arbeitskreise der DGFP, Expertengruppen zur Erarbeitung neuer Praxislösungen im Personalmanagement die Publikationen der DGFP-Schriftenreihe PraxisEdition und der Working- Paper-Reihe PraxisPapiere Die DGFP e.v. ist Gründungsmitglied der European Association for Personnel Management (EAPM) und engagiert sich zudem in der World Federation of Personnel Management Associations (WFPMA).

3 DGFP e. V. (Hg.) Personalentwicklung bei längerer Lebensarbeitszeit Ältere Mitarbeiter von heute und morgen entwickeln

4 DGFP-PraxisEdition Band 105 Herausgegeben von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e. V. Zeichenerklärung Abbildungen Checklisten Tipps Interne Seitenverweise Verweise auf weitere Informationen im Internet

5 DGFP e. V. (Hg.) Personalentwicklung bei längerer Lebensarbeitszeit Ältere Mitarbeiter von heute und morgen entwickeln

6 DGFP e. V. (Hg.) Personalentwicklung bei längerer Lebensarbeitszeit DGFP-PraxisEdition Band 105 Reihenherausgeber: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V., Düsseldorf Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. Gesamtherstellung und Verlag: W. Bertelsmann Verlag GmbH & Co. KG Postfach , Bielefeld Telefon: (05 21) , Telefax: (05 21) service@wbv.de, Internet: wbv.de Signet PraxisEdition: Grafikstudio HÜGEMO Umschlag, Gestaltung und Satz: Christiane Zay, Potsdam Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil dieses Werkes darf ohne schriftliche Genehmigung des Herausgebers und des Verlages in irgendeiner Form reproduziert, in eine andere Sprache übersetzt, in eine maschinenlesbare Form überführt oder in körperlicher oder unkörperlicher Form vervielfältigt, bereitgestellt oder gespeichert werden. Die Wiedergabe von Warenbezeichnungen, Eigennamen oder sonstigen Bezeichnungen in diesem Werk berechtigt nicht zu der Annahme, dass diese frei verfügbar seien und von jedermann benutzt werden dürfen, auch wenn diese nicht eigens als solche gekennzeichnet sind. Die Autoren und der Verlag haben die in dieser Veröffentlichung enthaltenen Angaben mit größter Sorgfalt zusammengestellt. Sie können jedoch nicht ausschließen, dass vereinzelte Infor mationen auf irrtümlichen Angaben beruhen oder bei Drucklegung bereits Änderungen eingetreten sind. Aus diesem Grund kann keine Gewähr und Haftung für die Richtigkeit und Vollständigkeit der Angaben übernommen werden, soweit mit dem Produkthaftungsgesetz vereinbar. Dieses Buch enthält Verweise auf Internetseiten, deren Inhalte zum Zeitpunkt der Linksetzung mit größter Sorgfalt ausgewählt und geprüft wurden. Auf die Aktualität, Richtigkeit und Vollständigkeit der Inhalte sowie die aktuelle und zukünftige Gestaltung der verlinkten/verknüpften Seiten haben Herausgeber und Verlag keinerlei Einfluss. Wir distanzieren uns ausdrücklich von allen Inhalten aller verlinkten/verknüpften Seiten, die nach der Linksetzung verändert wurden, und übernehmen keine Haftung. ISBN (Print) Bestell-Nr ISBN (E-Book) 2012, W. Bertelsmann Verlag GmbH & Co. KG, Bielefeld

7 Inhaltsverzeichnis Vorwort Ausgangspunkt: Demografische Entwicklung und veränderte Belegschaftsstrukturen (Sascha Armutat) Wer sind ältere Mitarbeiter? Ein Charakterisierungsversuch (Sascha Armutat) Alter Probleme der Charakterisierung Alter und Veränderung der kognitiven Leistung Älterwerden und Lernen Einflüsse auf das Lernen Weiterbildungsbereitschaft Vorzüge und Defizite des Lernens Älterer Personalentwicklung in alternden Belegschaften (Sascha Armutat) Grundverständnis einer ganzheitlichen Personalentwicklung Bezugspunkte einer Personalentwicklung bei längerer Lebensarbeitszeit: ältere Mitarbeiter von heute und morgen Elemente einer Personalentwicklung für eine längere Lebensarbeitszeit im Überblick Performance älterer Mitarbeiter sichern Weiterbildung und Jobdesign (Ralf Jansen) Ausrichtung der Weiterbildung für Mitarbeiter in der letzten Lebensarbeitsphase Anforderungen an eine lernförderliche Didaktik Praxisbeispiel: ELMA ein integratives Konzept Weiterbildung für ältere Mitarbeiter Begleitendes Bildungscoaching Individuelle Arbeits- und Arbeitsplatzgestaltung Anpassungsfähigkeit der Belegschaft sicherstellen lebenslanges Lernen und Karrierepläne Lebenslanges Lernen fördern: Gezielter Aufbau von Lernkompetenz (Christian Stamov-Roßnagel, Karina Lloyd) Schritt I: Bestandsaufnahme Schritt II: Trainings Schritt III: Rückmeldung Effekte eines Lernkompetenztrainings Sicherung der Nachhaltigkeit Neue Karrieremodelle in einem veränderten wirtschaftlichen Umfeld (Erika Regnet) Inhalt 5

8 5.2.1 Warum neue Karrieremodelle? Wie können neue Karrieremodelle aussehen? Modell 1: Klassische Karriereorientierung Modell 2: Karriereplateau Modell 3: Wellenkarriere Fach- und Projektlaufbahn als weitere Optionen Erfahrungswissen nutzbar machen Wissenstransfer und altersgemischte Teams Intergenerationaler Wissenstransfer Herausforderungen, Risiken und Handlungsansätze (Karina Lloyd, Andrea Druck) Wissenstransfer systematisch begleiten Praxisbeispiel der ZF Friedrichshafen AG (Andrea Druck) Alternsgerechte Unternehmenskultur gestalten Schritte der Kulturgestaltung (Ilka Thiele) Altersstereotype reduzieren ein Beispiel für Sensibilisierungsworkshops bei der AVU (Markus Schwandt) Gesundheitsmanagement den ganzen und alle Mitarbeiter im Blick Notwendigkeit und Grundlagen eines ganzheitlichen Gesundheitsmanagements (Sascha Armutat) Eckpunkte eines ganzheitlichen Gesundheitsmanagements (Sascha Armutat) Präventives Gesundheitsmanagement bei der ZF Friedrichshafen AG am Standort Schweinfurt (Frank Stüber) Themenfelder im Gesundheitsmanagement Schwerpunkte der Verhältnisprävention Schwerpunkte der Verhaltensprävention Schwerpunkte der Eigenverantwortung Herausforderung Gesundheitsmanagement im Demografischen Wandel Ausblick: Mitarbeiter heute für morgen entwickeln Anhang Literaturverzeichnis Abbildungsverzeichnis Verzeichnis der Checklisten Autorenverzeichnis Stichwortverzeichnis Inhalt

9 Vorwort Das Thema des demografischen Wandels bringt es auf den Punkt: Mitarbeiter werden immer älter, die Lebensarbeitszeit verlängert sich, und die Anzahl der jungen Berufseinsteiger sinkt. Das ist eine Herausforderung für das Personalmanagement, auf die auch die Personalentwicklung Antworten geben muss: Die Personalentwicklung muss durch eine kontinuierliche, altersgruppenorientierte Kompetenzentwicklung für die Beschäftigungsfähigkeit der altersdiversen Belegschaften sorgen. Was diese Aufgabe konkret bedeutet und wie Personalentwickler die Vielzahl der Einzelaktivitäten stemmen können, hat ein DGFP- Arbeitskreis von Experten aus Wissenschaft und Praxis in diesem Buch zusammengetragen. Der Dank gilt den folgenden Arbeitskreisteilnehmern für ihre Diskussions- und Manuskriptbeiträge für dieses Projekt: Demografischer Wandel Aufgabe für Personalmanagement und Personalentwicklung Andrea Druck ZF Friedrichshafen AG, Schweinfurt Ralf Jansen AOK Rheinland/Hamburg Die Gesundheitskasse, Grevenbroich Karina Lloyd Jacobs University Bremen, Bremen Karin Maisch Schmitz Werke GmbH + Co. KG, Emsdetten Prof. Dr. Erika Regnet Hochschule Augsburg, Augsburg Ilka Thiele Hamburger Hochbahn AG, Hamburg Markus Schwandt AVU Aktiengesellschaft für Versorgungs- Unternehmen, Gevelsberg Prof. Dr. Christian Stamov-Roßnagel, Jacobs University Bremen, und Frank Stüber, ZF Friedrichshafen AG, danken wir für Ihre Kapitelbeiträge. Herrn Dr. Sascha Armutat, DGFP e.v., danken wir für die inhalt liche Steuerung des Projektes und seine Kapitelbeiträge. Susanne Kath und Lena Steinhäuser, beide DGFP e.v., haben durch die administrative Begleitung und die Manuskripterstellung die Arbeit des Arbeitskreises wesentlich unterstützt. Matthias Müssigbrodt, Vorwort 7

10 Werkstudent bei der DGFP e.v., unterstützte das Vorlektorat des Manuskriptes. Siegrid Geiger, Eckental, hat das fertige Manuskript lektoriert. Karl-Heinz Große Peclum, München und Joachim Höper, W. Bertelsmann Verlag, haben als Mitglieder des DGFP-Herausgeberrats die Publikation für die DGFP-Schriftenreihe PraxisEdition freigegeben. Allen Lesern wünschen wir eine impulsreiche Lektüre. Hendrik Leuschke Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.v. Juni Vorwort

11 1 Ausgangspunkt: Demografische Entwicklung und veränderte Belegschaftsstrukturen (Sascha Armutat) Eine alterssensible Personalentwicklung ist notwendig, weil der Fachkräftemangel und die veränderten Altersstrukturen im Unternehmen das Personalmanagement herausfordern. Es kommt darauf an, integriert vorzugehen und zugleich die Besonderheiten insbesondere einer Personalentwicklung für Mitarbeiter in der letzten Lebensarbeitsphase in den Blick zu nehmen. Alle altern, und jeder altert anders. Diese Aussage zeigt einfach und pointiert auf, worauf sich die Personalentwicklung einlässt, wenn sie ihre Perspektive auf die verlängerte Lebensarbeitszeit ausweitet: Zum einen beschäftigt sie sich mit einem Faktum, das in jedem Unternehmen immer schon besteht: Belegschaften werden mit den Mitarbeitern älter. So weit, so gut. Auffällig ist dieses Faktum durch die Diskussion um den demografischen Wandel geworden: Wenn gilt, dass die Bevölkerung älter wird und weniger Geburten zu verzeichnen sind, dann droht ein Fachkräftemangel auf breiter Linie, an dessen Lösung sich auch die Personalentwicklung zu beteiligen hat. Zum anderen ist die Personalentwicklung bei diesem Thema mit Stereotypen und Halbwahrheiten konfrontiert, die häufig das Alltagswissen von Alter im Sinne eines höheren Lebensalters prägen. Doch wer ist eigentlich ein Mitarbeiter in der letzten Lebensarbeitsphase? Ab wann beginnt diese letzte Lebensarbeitsphase? Ab wann wird ein Mitarbeiter ein älterer Mitarbeiter? Gibt es den älteren Mitarbeiter schlechthin überhaupt? Das sind auf den zweiten Blick keineswegs einfache Fragen, auf die die Personalentwicklung Antworten finden muss, wenn sie sich mit diesem Thema beschäftigt Antworten, die zudem das Altern als kontinuier lichen Prozess mitdenken müssen. Die Aufgabe für die Personalentwicklung, die sich aus diesem Spannungsfeld ergibt, ist klar: Es kommt darauf an, in den frühen und in den späteren Lebensarbeitsphasen so zu intervenieren, dass Selbstverständlichkeiten und Stereotype Leitgedanke: In den frühen und den späten Lebensarbeitsphasen intervenieren Ausgangspunkt: Demografische Entwicklung und veränderte Belegschaftsstrukturen Kapitel 1 9

12 man mit mental jung gebliebenen und qualifizierten älteren Mitarbeitern 1 das Unternehmen voranbringen kann. Das ist der Leitgedanke, der der vorliegenden Publikation zugrunde liegt. Dass der demografische Wandel ein Treiber für dieses Umdenken ist, liegt auf der Hand: Kleinere Jahrgänge und verringerte Geburtenraten führen zu einer Verringerung des Erwerbspersonen potenzials. Abbildung 1 Entwicklung des Erwerbspersonenpotenzials Jahre Jahre Jahre Jahre Veränderte Alterszusammensetzung und verringertes Erwerbspersonenpotenzial Wie Abbildung 1 veranschaulicht, geht die Verringerung des Erwerbs personenpotenzials mit einer Veränderung der Alterszusammensetzung der Erwerbstätigen einher. Im Vergleich zum Jahr 2004 wird das Potenzial aller Erwerbspersonen im Jahr 2050 zu einem größeren Anteil aus älteren Jahrgängen gebildet. Die Verringerung des Erwerbspersonenpotenzials ist Fakt, und das nicht nur in Deutschland: Auch andere europäische Länder sind einem Älterwerden des Arbeitskräfteangebots ausgesetzt. In anderen Weltregionen, mit Aus- 1 Zur leichteren Lesbarkeit verwenden wir nur Maskulina. Frauen sind stets gleichermaßen angesprochen, sofern nicht anderweitig vermerkt. 2 IAB Kurzbericht 11/2005, verfügbar über pdf (Stand: ). 10 Kapitel 1 Ausgangspunkt: Demografische Entwicklung und veränderte Belegschaftsstrukturen

13 nahme von Russland, wächst die Bevölkerungszahl hingegen vorerst noch weiter, gleichzeitig ist aber sogar in Teilen Afrikas und Lateinamerikas eine zunehmende Alterung der Bevölkerung festzustellen. 3 Neben der demografischen Entwicklung werden Unternehmen zusätzlich durch die Heraufsetzung des Renteneintrittsalters auf 67 Jahre und durch die Abschaffung der gesetzlichen Frühverrentung mit weiteren Rahmenbedingungen konfrontiert, die einerseits das Personalmanagement und die Personalentwicklung herausfordern, andererseits aber auch Lösungsansätze für den Fachkräftemangel bieten: 4 Wenn die älteren Mitarbeiter aus Altersgründen das Unternehmen verlassen und die Berufsanfänger fehlen, gibt es unterschiedliche Möglichkeiten, dem drohenden Fachkräftemangel zu begegnen: Die diskutierten Optionen reichen von der verstärkten Rekrutierung in alternativen Bewerberpools hier werden häufig qualifizierte Frauen in der Familienphase, potenzielle Mitarbeiter mit Migrationshintergrund, mit Teilbereichsdefiziten oder auch ältere Erwerbstätige angeführt über die Internationalisierung der Rekrutierungsbemühungen bis zu Bildungsprogrammen und besonderen Rekrutierungsanstrengungen für junge Erwachsene. 5 Keine dieser Maßnahmen allein kann die zukünftig entstehenden Vakanzen decken. Wohl aber scheint sich abzuzeichnen, dass eine verlängerte Lebensarbeitszeit ein wichtiger Basisbaustein für eine betriebliche Strategie gegen den Fachkräftemangel ist. Das führt zu bedeutsamen Akzentverschiebungen in der Personalarbeit: Unternehmen müssen sich vermehrt um die jungen Berufsanfänger bereits in den Schulen und Hochschulen bemühen, und sie müssen dafür sorgen, dass ihre Mitarbeiter länger mit hoher Maßnahmenbündel gegen den Fachkräftemangel Anforderung: Ganzheitliche Personalentwicklung 3 Vgl. Hoßmann et al. (2008). Siehe dazu auch das vom Berlin-Institut für Bevölkerung und Entwicklung herausgegebene Online-Handbuch Demografie unter regionale-dynamik.html (Stand: ). 4 Vgl. Rodriguez, Wittenstein (2012), S Vgl. BDA (2010): Fachkräftemangel bekämpfen, Wettbewerbsfähigkeit sichern. Handlungsempfehlungen zur Fachkräftesicherung in Deutschland. Verfügbar über: www. bda-online.de/www/arbeitgeber.nfs/res/1b543c454d75d4dcc12577f10033efco/ $file/fachkraeftesicherung-9-punkte-sofortprogramm.pdf (Stand: ). Ausgangspunkt: Demografische Entwicklung und veränderte Belegschaftsstrukturen Kapitel 1 11

14 Tipp Nur eine ganzheitliche Personalentwicklung vermag Mitarbeitern Bedingungen zu bieten, unter denen sie auf ihre Weise leistungsförderlich altern, ihr volles Potenzial entfalten und ihre Arbeitsleistung dem Unternehmen für einen längeren Zeitraum zur Verfügung stellen können. Qualität arbeiten können. Dabei spielt eine ganzheitliche Personalentwicklung, die Kopf, Herz und Hand der Mitarbeiter berücksichtigt, eine herausragende Bedeutung. Um herauszuarbeiten, welche Konsequenzen diese Feststellung für die Personalentwicklung, ihre Prozesse und Instru- Checkliste 1 Welche Maßnahmen bieten sich Unternehmen, um dem demografischen Wandel zu begegnen, und inwieweit werden diese bereits in Ihrem Unternehmen verfolgt? Unternehmens- und Personalstrategie Wird praktiziert Ist in Planung Wird bislang nicht verfolgt Wir rekrutieren gezielt qualifizierte Frauen in der Familienphase. Wir rekrutieren gezielt qualifizierte Fachkräfte mit Migrationshintergrund. Wir rekrutieren gezielt qualifizierte Fachkräfte mit Behinderungen. Wir rekrutieren gezielt qualifizierte ältere Fachkräfte ab 50 Jahren. Wir intensivieren unsere Personalmarketingaktivitäten an Schulen und Berufsschulen. Wir intensivieren unsere Personalmarketingaktivitäten an Hochschulen und Universitäten. Wir rekrutieren Talente auch im europäischen Ausland. Wir rekrutieren Talente auch im außereuropäischen Ausland. Wir betreiben ein systematisches Gesundheitsmanagement für unerschiedliche Altersgruppen in unserem Unternehmen. Wir arbeiten mit altersspezifischen Zielgruppen in der Personalentwicklung. 12 Kapitel 1 Ausgangspunkt: Demografische Entwicklung und veränderte Belegschaftsstrukturen

15 mente hat, ist es notwendig, den Brennpunkt dieser Überlegungen noch etwas schärfer zu justieren. Wer sich mit Personalentwicklung und längerer Lebensarbeitszeit beschäftigt, setzt stillschweigend voraus, dass sich die Ausrichtung der Personalentwicklung je nach Lebensalter des Mitarbeiters verändert. Dass diese Annahme richtig und falsch zugleich ist, zeigt das folgende Kapitel. Ausgangspunkt: Demografische Entwicklung und veränderte Belegschaftsstrukturen Kapitel 1 13