Die pädagogische Arbeit in der WfbM ist nicht messbar! oder doch?

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1 Gesellschaft für Unternehmensentwicklung und Betriebsberatung mbh Die pädagogische Arbeit in der WfbM ist nicht messbar! oder doch? Vortrag anlässlich der Werkstätten-Messe 2012 Referent: Günther Sprunck

2 Gliederung 1. Das Thema - genauer betrachtet - 2. Die Sichtweise der Profession 3. Die Sichtweise der Organisation 4. Versuch einer Synthese (Profession und Organisation vermittelt!?) 2

3 1. Das Thema genauer betrachtet Das Ausrufezeichen und das Fragezeichen Verneinung Infragestellung Spannung Keine Lösung Motor für gemeinsamen Suchprozess 3

4 1.2 Die inhaltlichen Elemente des Themas Die pädagogische Arbeit in der WfbM zielt auf Bildung Lernen sinnvolle Beschäftigung gesellschaftliche Teilhabe im Arbeitsleben Erwerb einer angemessenen Bezahlung 4

5 Die WfbM heute: Lernort zur systematischen Anregung von Bildungs- und Lernprozessen im Kontext von Arbeit. Zugleich erwerbswirtschaftliche Funktionen. Beide Funktionen erzeugen grundsätzlich im Zusammenspiel eine spannungsreiche Gleichzeitigkeit auf Dauer. 5

6 Was meint Messbarkeit? Messbar heißt: Etwas ist so beschaffen, dass man es messen kann. Messen heißt: Ein bestimmtes Maß haben (Der Raum misst 5 x 5 Meter.) Höhe, Länge, Breite etc von etwas feststellen. Größen-/oder Kräfteverhältnisse feststellen. Erstaunt, prüfend ansehen. (Mit den Augen, mit einem Blick.) 6

7 2. Die Sichtweise der Profession Allgemein gesprochen geht es um das Zusammenspiel von Zeigen und Lernen 7

8 Das pädagogische Zeigen ist absichtsvoll und gewollt, oft auch geplant. Es zielt darauf, dem Adressaten des Zeigens ein Können, ein Wissen, eine Haltung zu ermöglichen. 8

9 Das Lernen ist eine menschliche Grundfähigkeit, die unausweichlich geschieht. Es gibt auch Lernen außerhalb des pädagogischen Zeigens. 9

10 Das Zusammenspiel konkreter beleuchtet: Zeigen: Darstellen Vormachen Appellieren Lehren/ Erklären Lernen: Einsehen/ Nachmachen/ Stellungnahme/ Verstehen Üben Haltung 10

11 Der springende Punkt : Zwischen pädagogischen Zeigen und Lernen gibt es keine direkte Verbindung. Oder modern ausgedrückt: Die Gleichung Input (Gezeigtes) = Output (Gelerntes) ist nicht möglich. 11

12 Dennoch ist das pädagogische Zeigen nicht unsinnig. Herausforderung an das Zeigen: Optimierung hinsichtlich Verständlichkeit Zumutbarkeit im Hinblick auf den Lernenden. Anschlussfähigkeit (attraktiv, anziehend, keine Sprünge) 12

13 Fazit: Lernen ist ein subjektiver Vorgang, der von außen nicht beobachtbar ist. Es liegt in der Zuständigkeit des Lernenden selbst, ob und wie er lernt. Pädagogisches Zeigen kann durch die gute Form für den Lernenden attraktiv sein/werden. Pädagogischer Erfolg ist ein Coproduktion. Die dem Menschen eigene Neugierde kommt dem pädagogischen Zeiger zur Hilfe. 13

14 Pädagogisches Zeigen ist einzelfallbezogen, Maßschneiderung, nicht standardisierbar. 14

15 Ergänzungen: Die Kultur des pädagogischen Handelns ist eine Kultur der Worte (beraten, belehren, unterweisen, unterrichten, loben, ermahnen, tadeln etc.). Der mündliche Sprachgebrauch herrscht vor; Schriftlichkeit bei bestimmten Anlässen (z.b. Entwicklungsbericht, IFB). 15

16 Pädagogisches Handeln erschließt sich letztlich in seiner Ganzheit ansatzweise in kollegialen Prozessen der reflexiven Selbstevaluation. 16

17 Pädagogisches Handeln ist auch bedingt durch Fremdevaluation zu erfassen. Teilnehmende Beobachtung mit Kriterienkatalog. Problem: Subjektive Wahrnehmung des Beurteilers 17

18 Den Lernerfolg kann man durch Lernleistungskontrollen, praktische Proben etc. feststellen, ggf. auch in Messziffern messen. Doch der pädagogische Erfolg ist eine Coproduktion. 18

19 Argwohn steigt auf, was soll das Messen eigentlich? Der Verdacht der Ökonomisierung der pädagogischen Praxis steht im Raum. Soll alles verbetriebswirtschaftlicht werden? 19

20 3. Die Sichtweise der Organisation Pädagogisches Handeln geschieht im sozialen Kontext der WfbM als Organisation. In der Organisation WfbM wird entschieden und gehandelt, es finden verschiedenste Prozesse statt auch pädagogische. Entscheidungen, Handlungen, Prozesse in einer Organisation haben in der Regel ein mehr oder weniger bewusstes und gewolltes Ziel. 20

21 Das vielfältige Handeln muss gesteuert, geleitet und verantwortet werden. Diese Aufgabe fällt der Leitung, dem Management zu. Es gibt vielfältige Vorgaben zu beachten: (Gesetze, ökonomische Notwendigkeiten, konzeptionelle Vorgaben) Das Management muss u.a. prüfen, ob die Prozesse laufen wie geplant, verabredet und gewünscht. Zu diesen Prozessen gehört auch die pädagogische Arbeit 21

22 Management hat eine eigene Bezugswissenschaft: BWL und Managementtheorie In dieser Bezugswissenschaft gibt es einen speziellen Code, eine spezielle Sprache: die Zahl Zahlen sind so die Erfahrung meistens genauer, eindeutiger und klarer als Worte. 22

23 Allerdings ist auch Vorsicht geboten: Ich glaube nur der Statistik, die ich selbst gefälscht habe. Die Zahl an sich ist letztlich inhaltlich unbestimmt. 23

24 Steuerung durch Zahlen, genauer formuliert durch Kennzahlen, erfolgt in verdichteter Form. Der Einzelfall steht nicht mehr im Mittelpunkt. Es geht um Trends, um Tendenzen, um Zusammenhänge. Es geht vor allen Dingen um Soll/Ist-Vergleiche und um Ansatzpunkte für prognostische, prospektive Entscheidungen. 24

25 Das Management der WfbM steht vor erhöhten Anforderungen (u.a. durch politische Vorgaben, ökonomischer Druck etc.). Die Situation wird zunehmend komplexer. Auch die pädagogischen Prozesse müssen in die Steuerung gezielt und angemessen eingebunden werden. Darin liegen Chancen auch für die pädagogische Arbeit. 25

26 Fazit: Mit Kennzahlen, letztlich mit einem Kennzahlensystem pädagogische Arbeit zu erfassen, messen zu wollen, ist also aus Sicht der Organisation und deren Management ein ganz normaler und sogar notwendiger Versuch, einen sehr wichtigen Kerntätigkeitsbereich der WfbM zu erfassen und zu steuern. 26

27 Der Wunsch nach einem fachlichen Controlling ist nachvollziehbar und notwendig. Das betriebswirtschaftliche Controlling erfährt somit eine wichtige Ergänzung. Auf diese Weise kann die Gesamtaufgabe der WfbM angemessener zu Steuerungszwecken abgebildet werden. 27

28 4. Versuch einer Synthese (Profession und Organisation vermittelt!?) Wie könnte ein angemessenes fachliches Controlling, ein system-monitoring, ein System von Kennzahlen in der WfbM aussehen, das pädagogische Arbeit zum Inhalt hat? 28

29 Dazu wichtige Fragen: Für wen und für welchen Zweck sind die Kennzahlen geschaffen? Was leisten die Kennzahlen, was leisten sie nicht? Worin besteht ihre Aussage, was sagen sie nicht? Sind die Kennzahlen inhaltlich (d.h. pädagogisch) aussagekräftig und sinnvoll? 29

30 Sind die durch die Kennzahlen dargestellten Sachverhalte und Fragestellungen vereinbar mit dem Leitbild Menschenbildannahmen konzeptionellen Selbstaussagen der WfbM? Wie kann man einen Missbrauch z.b. durch Überdehnung der Aussage vorbeugen? 30

31 Kennzahlen Kennzahlen sind Messgrößen / Indikatoren, Überwachungsgrößen, die Zustände (Ergebnisse) und Entwicklungen (Prozesse) verdeutlichen! 31

32 Kennzahlensysteme Kennzahlensysteme sind Kombinationen mehrerer Kennzahlen, um Ursachen und Wirkungen von Vorgängen im kausalen Zusammenhang darzustellen! 32

33 Zielwert Der Zielwert beschreibt, in welchem Umfang die Messgröße zu erreichen ist. 33

34 Wie gewinnt/entwickelt man Kennzahlen für pädagogische oder pädagogisch relevante Sachverhalte? 34

35 Zwei Fragerichtungen sind möglich: Machen wir die Dinge richtig? Bereich Heute Machen wir die richtigen Dinge? Bereich Zukunft 35

36 Mögliche Anwendungsfelder von Kennzahlen (im Bereich Heute): Ansatzpunkte für Kennziffern: Relevante Schlüssel-/Kernprozesse Besondere Chance bei individueller Förderplanung Zielbereich Lernbedingungen und -möglichkeiten Lerninfrastruktur (Raumbedingungen, Materialien, Verfügbarkeit von Medien, Praktika) 36

37 Aspekte der Qualität des Lehrens/Ausbildens/Anleitens Kompetenzen der Ausbilder/Lehrer Didaktische/methodische Konzepte Einsatz von Medien Auswahl von Lehr- und Lernorten Zielbereich pädagogische Angebote/Leistungen der WfbM 37

38 Prozesslandschaft einer WfbM 38

39 Eingliederungsplan Eingangsverfahren Information Leistungsdiagnostik Beurteilung ausfüllen Anamnese Erstellung Eingliederungsplan Betriebsärztliche Untersuchung Fachausschuss standardisierte Arbeitsproben Einschätzung der Sozialkompetenz 39

40 Beispiele für Kennzahlen im Bereich Heute Beschäftigungsgrad je Gruppe Zahl der in einen Auftrag eingebundenen behinderten Mitarbeiter einer Gruppe Zahl aller behinderten Mitarbeiter einer Gruppe x 100 Beschäftigungsgrad je Produktionsbereich Zahl der in einen Auftrag eingebundenen behinderten Mitarbeiter je Produktionsbereich Zahl aller behinderten Mitarbeiter je Produktionsbereich x 100 Praktikumserfolgsquote Anzahl durchgehaltener Praktika Anzahl Gesamtpraktika x 100 Zielvereinbarungsquote Förderplanung Anzahl der erreichten Ziele lt. Förderplanung Anzahl der Gesamtziele lt. Förderplanung x 100 Qualität der Förderplanung Anzahl der Entwicklungsberichte mit vollständigen Daten Zahl der Entwicklungsberichte, bei denen die Zeitplanung nicht eingehalten wurde Anzahl der fehlenden Entwicklungsberichte 40

41 Schrittfolge für die Entwicklung von Kennzahlen: 1. Genaue Bestimmung des zu erklärenden Sachverhalts. 2. Bestimmung des/der Kennzahlenempfänger(s) 3. Analyse des vorhandenen Datenmaterials. 4. Festlegung der Kennzahlenart. 5. Genaue Beschreibung der Kennzahlen, ihres Ziels und ihrer Reichweite. 41

42 Kennzahlen für den Bereich Zukunft Ausgangspunkte sind die Vision und die strategischen Ziele einer WfbM Wichtig ist eine ganzheitliche Betrachtung der Ziele die Balanced Scorecard als Werkzeug der Umsetzung 42

43 4 Perspektiven eines ausgewogenen Zielsystems F in a n z p e r s p e k tiv e W e lc h e b e trie b s w irts c h a ftlic h e n Z ie le s o lle n e rre ic h t w e rd e n? K u n d e n u n d M ä r k te W e lc h e n N u tz e n u n d w e lc h e A n g e b o te m ü s s e n w ir w e lc h e n K u n d e n b ie te n? H a n d lu n g s r a h m e n V is io n, S tra te g ie P r o z e s s e u n d S tr u k tu r e n W ie m ü s s e n w ir u n s e re A b lä u fe u n d S tru k tu re n v e rä n d e rn, u m k u n d e n o rie n tie rt u n d e ffiz ie n t z u a rb e ite n? M ita r b e ite r le r n e n u n d e n tw ic k e ln W ie s o lle n d ie M ita rb e ite r b e fä h ig t w e rd e n, ih r L e is tu n g s p o te n tia l v o ll z u e rs c h lie ß e n u n d z u e n tw ic k e ln? 43

44 Vier Perspektiven einer WfbM Kunden Kunde 1: betreuter Mitarbeiter Kunde 2: externer Kunde Kunde 3: Kostenträger Rehabilitation Zufriedene Kunden Flexibilität Lobby und Öffentlichkeitsarbeit Weiterbildung u. Förderung Außenarbeitsplätze Selbstbestimmtes/mitbestimmtes Leben (Pflegesatz) Höhere Erlöse Individuelle Entfaltungsmöglichkeiten Pflege und Entwicklung des Kundenstamms Raum Gestaltung, Ordnung, Sauberkeit Arbeitsablauf Materialfluß Arbeitssicherheit Prozesse Zeit kurze Entscheidungswege, Tageeinteilung, Aufgaben abgeben, Flexibilität, Selbstorganisation, mit Zeitdruck umgehen können, Infos und Kommunikation Qualität Produkt / Entwicklung Beratung Prozesse Mitarbeiter (Lernen und Entwicklung) Betreuung und Förderung Weitergabe von Wissen BWL Strukturen funktionierende Berichtswesen (Transparenz) betriebswirtschaftliche Kalkulation für alle Produkte Finanzen Anteil Eigenerlöse erhöhen (40 60) Außenstände reduzieren Beschaffung zentralisieren Erlösmanagement Kostenmanagement Gefälligkeitsaktivitäten aufgeben Kostenbewußtsein schaffen Selbstständigkeit / Eigenverantwortung Umgang miteinander Information / Kommunikation Fortbildung Personal: Über-/Unterforderung Bewußtsein bilden Selbstkontrolle innovativ sein (F+E, Verbesserungsvorschläge Leistungsgerechter(s) Lohn/Gehalt Risikomanagement Verantwortlicher Umgang mit Fuhrpark und Maschinen Abschreibungen reduzieren 44

45 Vision der WfbM Saarstadt Selbstbestimmtes Leben und Arbeiten Innere Barrierefreiheit: persönliche Einstellung und Bewusstsein gegenüber Behinderung Äußere Barrierefreiheit: Treppen, EDV, Hören und Sehen... Akzeptanz der WfbM in der Öffentlichkeit (kein Abstellgleis für behinderte Menschen) Akzeptanz der WfbM bei externen Kunden als professioneller Partner (z. B. Industrie) 45

46 Aufnahme neuer Ziele (1) Thema: Ältere behinderte Menschen in der Werkstatt Kunde 1: Die Bedürfnisse von vermehrt älteren behinderten Menschen in der WfbM werden erfüllt Kunde 2: Es werden Aufträge akquiriert, die von älteren behinderten Menschen bearbeitet werden können 46 Kunde 3: Kostenträger und Öffentlichkeit sind für die sich abzeichnende Entwicklung von vermehrt älteren behinderten Menschen in den WfbM informiert und sensibilisiert

47 Aufnahme neuer Ziele (2) Thema: Ältere behinderte Menschen in der Werkstatt Prozesse: Die Arbeitsplätze sind auf die Bedürfnisse von älteren behinderten Menschen ausgelegt. Mitarbeiter: Die WfbM hat qualifizierte Mitarbeiter für die Belange von älteren behinderten Menschen Finanzen: Es stehen ausreichend Finanzmittel für ggf. erforderliche Hebehilfen in der Produktion zur Verfügung Kostenträger stellen für erhöhten Aufwand bei der Betreuung älterer behinderter Menschen ausreichend Mittel zur Verfügung 47

48 Kennzahlen und Zielwerte Beispiel: Zielperspektive Ziel Messgröße Zielwert F Ausgeglichenes Betriebsergebnis Jahresüberschuss nach Umlagen 0 K 1 Ansprechen neuer Zielgruppen (psychisch behinderte Menschen) Anzahl psychisch behinderter Menschen 20 in den nächsten 2 Jahren K 2 Verbesserung der Kundenzufriedenheit Reklamationsrate < 5 % P Verbesserung des Eingangsverfahren Anteil der in den Arbeitsprozess übernommene beh. Mitarbeiter M Verbesserung der Mitarbeiterqualifikation Quote der Teilnehmer an Fort- und Weiterbildungen Anzahl Verbesserungsvorschläge > 80 % > 60 % 5 pro Jahr 48

49 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit 49