Durchflussoptimierung mittels Engpassbeseitigung (TOC) Eine Methodik zur systematischen Steigerung der Leistungsfähigkeit. Dr.

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1 Durchflussoptimierung mittels Engpassbeseitigung (TOC) Eine Methodik zur systematischen Steigerung der Leistungsfähigkeit Dr. Dirk Ralfs VKD-Frühjahrstagung Lübeck 31. März 2011

2 Selbstverständnis InnoQare InnoQare unterstützt Gesundheitseinrichtungen dabei, ihre Dienstleistungen in kürzerer Zeit, mit höherer Qualität und zu niedrigeren Kosten zu erbringen. Das Vorgehen von InnoQare basiert auf den Prinzipien der Theory of Constraints ( TOC). InnoQare steht dafür, mit seinen Projekten messbare Ergebnisse zu liefern, und macht seine Vergütung von dem für Kunden erzielten Mehrwert abhängig. 2

3 Agenda Vorstellung Engpasstheorie Engpasstheorie im Krankenhaus TOC im Vergleich mit anderen Methoden TOC Wirkung und Ergebnisse 3

4 Was ist die Engpasstheorie? Management-Philosophie entwickelt in den 80er Jahren von Eli Goldratt TOC ist ein Konzept für das Management komplexer Organisationen Seit den 80er Jahren in der Industrie oft angewandt Seit einigen Jahren auch sehr erfolgreich in britischen und niederländischen Gesundheitseinrichtungen 4

5 Grundprinzipien der Engpasstheorie Vor dem Engpass kommt es zu Wartezeiten Jedes System hat per Definition einen Engpass Der Engpass bestimmt die Kapazität des Systems 15 Aufnahme 115 OP 100 Stationen 105 max

6 Die 5 TOC Fokus Schritte Ziel z.b. mehr Leistungen in kürzerer Zeit erbringen Schritt 1 Identifiziere den einschränkenden Faktor Schritt 2 Benutze den einschränkenden Faktor maximal Schritt 3 Ordne alles dem einschränkenden Faktor unter Schritt 4 Vergrößere die Kapazität des einschränkenden Faktors Schritt 5 Wenn mit diesen Schritten ein einschränkender Faktor aufgehoben wurde, kehre zurück zu 1. 6

7 Agenda Vorstellung Engpasstheorie Engpasstheorie im Krankenhaus TOC im Vergleich mit anderen Methoden TOC Wirkung und Ergebnisse 7

8 Engpässe bremsen den Fluss in komplexen Prozessketten Erstellung Arztbrief Bearbeitungszeit 30 Minuten Bearbeitungsdauer 1 Woche Notfallversorgung Patient Behandlungszeit 60 min Aufenthaltsdauer 4 Stunden Stationäre Versorgung Behandlungsdauer 7 Tage Verweildauer 8 Tage 8

9 Das Ziel: kein Patient bleibt länger als medizinisch notwendig Aufnahme ca. 25% VWD-Quotient 80% 90% 100% Untere GVD Mittlere Verweildauer laut DRG-Katalog ca. 200% Obere Grenzverweildauer Mittlere medizinisch notwendige Behandlungsdauer Organisatorische Verzögerungen durchschnittlich Organisation gut sehr gut TOC deckt Ursache und Wirkung von Verzögerungen auf 9

10 Der kritische Pfad entscheidet über die pünktliche Entlassung Eine Aktivität liegt auf dem kritischen Pfad, wenn ihre Verzögerung den Aufenthalt verlängert Aktivitäten auf dem kritischen Pfad von Patienten haben Vorrang Diagnostik Konsil OP Mobilisation Nachsorge regeln Kontrolle Eine verspätete Entlassung bedeutet Wartezeit für Patienten und mehr Arbeit für Mitarbeiter Aufnahme Entlassung 10

11 TOC im Krankenhaus: Patienten als Projekt managen Jeder Patient wird als individuelles Projekt betrachtet Alle Aktivitäten auf dem kritischen Pfad des Patienten werden schnellstmöglich erledigt Verzögert sich die Behandlung eines Patienten dennoch, werden Grund und Dauer registriert Der häufigste Verzögerungsgrund über alle Patienten identifiziert den größten Engpass Der Fokus wird auf die Beseitigung dieses größten Engpasses gelegt 11

12 Engpass Physio am WE Warten auf Konsilbefund Warten auf MRT Termin OP Absetzung wegen Notfall Warten auf Gespräch mit Angehörigen Warten auf Entscheidung vom Arzt Warten auf Platz im Pflegeheim Wartezeit im Krankenhaus dargestellt nach Gründen für die Verzögerung Aufnahme ca. 25% VWD-Quotient 80% 90% 100% Mittlere medizinisch notwendige Behandlungsdauer Organisatorische Verzögerungen Tage z.b Verzögerungstage bei Belegungstagen 12

13 TOC Patientensteuerung: Vermeiden von Verzögerungen Welchen Plan verfolgt der Arzt? Wann soll der Patient entlassen werden? Warum ist der Patient gerade im Krankenhaus? Welche Aktivität ist dafür zu erledigen und wie lange dauert sie? Was kann heute schon passieren, um morgen eine Verzögerung zu vermeiden? Wie lange muss der Patient noch bleiben? 13

14 TOC Prozessoptimierung: Beseitigen von Engpässen Alle 2 Wochen ein Meeting auf Stationsebene für maximal 1 Stunde Analyse der am meisten verzögerten Patienten Diskussion über die Top-3 Verzögerungsgründe Sind sie auf unserer Ebene zu beseitigen? Wen müssen wir dafür einbeziehen? Welche Lösungen kommen in Frage? Identifizieren und Organisieren von Aufgaben Bei Bedarf Eskalieren auf höhere Ebene 14

15 Das TOC Vorgehensmodell verbindet Prozess-Design und Prozess-Ausführung Prozess-Design Optimierung auf Stations-, Fachabteilungs-, Krankenhaus-Ebene Auf Patientenebene erkannte Engpässe auf die richtige organisatorische Ebene eskalieren Verzögerungen und ihre Gründe registrieren, Durchflusszeit und Fallzahl monitoren Act Check PDCA- Zyklus Plan Do Prozesse verbessern mit dem Fokus darauf, Engpassressourcen effizienter einzusetzen Zeitkritische Aktivitäten von Patienten steuern, um Verzögerungen zu vermeiden Prozess-Ausführung Steuerung auf Patientenebene 15

16 Agenda Vorstellung Engpasstheorie Engpasstheorie im Krankenhaus TOC im Vergleich mit anderen Methoden TOC Wirkung und Ergebnisse 16

17 Auf Prozess-Design zielende, statische Prozessoptimierung Soll Leistungssteigerung der Organisation 80%... wenn vor der Umsetzung ein Gesamtkonzept benötigt wird Ist Analyse Ist Prozess Design Soll Prozess Umsetzung Soll Prozess Projektverlauf... wenn die Umsetzung per Stichtag erfolgt Einsatzszenarien Krankenhausneubau/-erweiterung Strukturelle Reorganisation, z.b. zentrale Notaufnahme Wechsel Krankenhaus-Informations-System 17

18 Auf Prozess-Ausführung zielende, dynamische Prozessoptimierung Soll Leistungssteigerung der Organisation 80%... wenn Erfolge schnell sichtbar werden müssen Ist TOC Training TOC Einführung... wenn das Risiko bei Veränderungen begrenzt bleiben soll Projektverlauf Einsatzszenarien Ressourcenengpässe begrenzen Wachstum Überdurchschnittliche Behandlungsdauern, häufige Wartezeiten für Patienten und Mitarbeiter Notwendigkeit kurzfristiger, zuverlässiger Ergebnisverbesserung 18

19 Monitoring der Durchflusszeit zeigt den Erfolg von Optimierungsmaßnahmen Soll Leistungssteigerung der Organisation Soll Leistungssteigerung der Organisation 80% 80% Ist TOC Training TOC Einführung Projektverlauf Ist Analyse Ist Prozess Design Soll Prozess Umsetzung Soll Prozess Projektverlauf Ein TOC Fokus Schritt dauert 2 Wochen, ein Prozess Re-Design bei Klinikneubau bis zu 5 Jahre 19

20 Die Umsetzungsstärke von TOC TOC wirkt effizient: Optimierungsanstrengungen werden dorthin gelenkt, wo sie dem Krankenhaus am meisten nutzen. TOC wirkt schnell: Man kann Optimierungsschritte in die richtige Richtung gehen, ohne die volle Komplexität des Systems zu durchschauen. TOC wirkt zuverlässig: Veränderungen werden schrittweise umgesetzt, unter laufender Beobachtung der definierten Zielgrößen. 20

21 TOC unterstützt die Wirkung Klinischer Pfade und von Lean Management Fallzahl Mittelwert Zielgruppe von Behandlungspfaden und Lean sind Teilpopulationen Zielgruppe von TOC sind alle Patienten Verweildauer Behandlungspfade und Lean konzentrieren sich darauf, die Streuung der Verweildauer durch Standardisierung zu reduzieren. TOC bringt den Longtail unter Kontrolle und verschiebt die gesamte Verweildauerkurve nach links. 21

22 Agenda Vorstellung Engpasstheorie Engpasstheorie im Krankenhaus TOC im Vergleich mit anderen Methoden TOC Wirkung und Ergebnisse 22

23 TOC im Klinikalltag: nicht schneller, sondern zielgerichteter arbeiten Anstehende Aktivitäten sind klar priorisiert Hektische Wechsel zwischen Aktivitäten nehmen spürbar ab Geistige Rüstzeiten und unproduktive Wegezeiten werden reduziert Es wird mehr agiert und weniger reagiert ( man kommt nicht immer zu spät ) Nur auf Grund von Verzögerungen notwendige Aktivitäten entfallen TOC nimmt keinen inhaltlichen Einfluss auf medizinische und pflegerische Aktivitäten 23

24 TOC im Klinikalltag: Messbare Ergebnisse Klinik: Sint Franciscus Gasthuis, Rotterdam 450 Betten Schwerpunktversorgung gut stationäre Fälle (+4% pro Jahr) Über 6 Tage mittlere Verweildauer Projekt Fokus: Stationen, Radiologie, Tagesklinik, Notaufnahme, OP, Endoskopie Ergebnisse: Verkürzung der Behandlungsdauer o auf Station auf 4.9 Tage (> 20%), o in der Notaufnahme > 25%, o in der Tagesklinik > 15% Steigerung der Produktivität in OP, Radiologie > 15% Projektdauer: 15 Monate über alle Bereiche 24

25 Exemplarischer Business Case: TOC Projekt im 300 Betten Haus 25

26 TOC: Prozessdefizite nach Bedeutung für den Durchfluss beseitigen Patientenfluss Fehlende Entscheidung Mangel an Information Mangel an Schulung Verwaltung Qualitäts- Problem Kapazitätsprobleme Wechselzeiten Schlechte Kommunikation Fehlende Koordination Mangel an Teamwork Benutzen von Standards 26

27 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Dr. Dirk Ralfs InnoQare Deutschland GmbH Johannes-Brahms-Weg 10 D Schwarzenbek T: M: E: dralfs@innoqare.com Literatur f&w im Krankenhaus 4/2010: Strategie und Organisation - Schwachstellen im System beseitigen Das Krankenhaus 3/2010: Prozessoptimierung - Mit TOC die Leistungsfähigkeit zuverlässig steigern Erfahrungen und Qualifikationen Dr. Dirk Ralfs ist Geschäftsführender Gesellschafter der InnoQare Deutschland GmbH und freiberuflicher Management Berater. Aus verantwortlicher Tätigkeit bei KIS-Herstellern und Beratungsunternehmen, u.a. als Partner bei Accenture, verfügt er über 20 Jahre Erfahrung in der IT-Unterstützung und Optimierung von Krankenhausprozessen. Aus dieser Zeit kann er auf unzählige Prozessoptimierungsprojekte zurückblicken - in nahezu allen Klinikbereichen, mit unterschiedlichen Methoden und Werkzeugen. Sein Fokus bei InnoQare liegt darauf, Krankenhäuser bei der Anwendung der Theorie of Constraints (TOC) zu unterstützen, um mehr und bessere Leistungen schneller und kostengünstiger zu erbringen. 27