Teodoro D. Cocca Armin Lauer Wolfgang J. Reittinger (Hg.) Digitalisierung im Private Banking

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2 Teodoro D. Cocca Armin Lauer Wolfgang J. Reittinger (Hg.) Digitalisierung im Private Banking

3 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. Besuchen Sie uns im Internet: Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. ISBN (print): ISBN (pdf): ISBN (epub): ISBN (mobi): Auflage 2019 Frankfurt School Verlag / efiport GmbH, Adickesallee 32-34, Frankfurt am Main

4 Inhaltsverzeichnis Vorwort Inhaltsverzeichnis Herausgeber Autorenverzeichnis V VII IX XI Digitalisierung im Private Banking und Wealth Management Chancen und Herausforderungen Teodoro D. Cocca Digitalisierungsstatus und Ansätze digitaler Zukunftsgestaltung im Private Banking Daniel Pehle Kundenperspektive Nutzungsverhalten von digitalen Produkten durch vermögende Kunden Eine Analyse auf Basis empirischer Daten Teodoro D. Cocca Vermögensverwaltung in der Ära von digitalen und sich verändernden Kundenanforderungen Trends und Perspektiven Frederic Brunier Geschäftsmodelle Regulatorische Anforderungen an die Digitalisierungsstrategien und die digitalen Geschäftsmodelle im Wealth Management Norman J. Karrer/Andreas Borg Digitalisierung im traditionellen Private Banking Ein Bericht aus dem Maschinenraum Christoph Hartgens Das digitale Angebot einer spezialisierten Privatbank Stephan Isenberg VII

5 Inhaltsverzeichnis Das hybride Geschäftsmodell eines globalen Players im internationalen Cross-Border-Geschäft Gianpiero Galasso/Manuel Zolghadar Ein Start-up als digitaler Private-Banking-Anbieter Oliver Vins Robo Advisors demokratisieren das Anlagegeschäft Adriano B. Lucatelli Wealth Management im Wandel Anlageberatung für den Homo Digitalis Sandra Daub Interaktive Artificial-Intelligence-Anwendungen im Private Banking und Wealth Management Jochen Papenbrock/Heinz-Werner Rapp Die Digitalisierung der Schnittstelle Berater/Kunde im Private Banking Harald Meinl Organisation und Implementierung Organisatorische Umsetzung einer Digitalisierungsstrategie Daniel Diemers People Value ein Ansatz zur Organisationsentwicklung von Privatbanken im digitalen Zeitalter Oliver Fiechter Kompetenzanforderungen an Kundenberater im digitalen Private Banking Stefanie Auge-Dickhut/Bernhard Koye/Yannick Uldry VIII

6 Kompetenzanforderungen an Kundenberater im digitalen Private Banking Stefanie Auge-Dickhut/Bernhard Koye/Yannick Uldry 1 Banken auf dem Weg zu digitalen Ökosystemen 1.1 Digitalisierung alter Wein in neuen Schläuchen? 1.2 Informationstechnologie als Katalysator 1.3 Bedeutung der Digitalisierung für die Finanzbranche und das Private Banking 1.4 Reaktionsoptionen für Banken 2 Relevante Kompetenzen der Kundenberater im Private Banking im digitalen Zeitalter 2.1 Der Begriff Kompetenz 2.2 Anforderungen an Kompetenzen für die digitale Private-Banking-Beratung Leitplanken Kompetenzen für Private-Banking-Berater im digitalen Zeitalter Gewichtung von Fachkompetenz und weiterführenden Kompetenzen DRP-Modell zur Befähigung der Mitarbeitenden 3 Fazit Literatur 363

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8 1 Banken auf dem Weg zu digitalen Ökosystemen 1.1 Digitalisierung alter Wein in neuen Schläuchen? Seit dem World Economic Forum 2018 ist die Digitalisierung definitiv in den Köpfen aller Menschen angekommen rechtzeitig in dem Jahr, ab dem die Generation Y die absolute Bevölkerungsmehrheit stellt. In der Schweiz ist im Kanton Zug das Krypto-Valley auf der Basis der Blockchain-Technologie entstanden Segen oder Fluch für den Finanzplatz Schweiz? Alibaba erreicht den 40-fachen Umsatz von Amazon dies ist das klarste Beispiel für die Geschäftsmodelllogik im digitalen Zeitalter the winner takes a lot. Wird Alipay den Schritt tun, den man schon länger von Google oder Amazon erwartet hat? Spannende Zeiten für die Finanzbranche, die sich auch 2018 im permanenten Spagat zwischen evolutiver Entwicklung und disruptiver Bedrohung bewegt: Wie werden sich die Möglichkeiten im Bereich der Künstlichen Intelligenz (KI) in den kommenden zwei bis drei Jahren auf die Kundenschnittstelle auswirken? Welche technologischen Entwicklungen sind darüber hinaus zu erwarten? Wie sollen und können die Banken auf die Entwicklungen in Richtung der digitalen Ökosysteme reagieren? Wie können die vorliegenden Kundendaten in diesem Zusammenhang genutzt werden? Wie kann die Umgestaltung der Geschäftsmodelle von innen heraus gelingen? Was bedeuten diese Entwicklungen für die notwendigen Kompetenzen der Mitarbeitenden? 1.2 Informationstechnologie als Katalysator Seit den 1990er Jahren erlebt unsere Gesellschaft den Transformationsprozess von der Industrie- zur Informationsgesellschaft. Die Entwicklungen der Informations- und Kommunikationstechnologie (IuK) haben in den letzten Jahren einen Wandel von Wirtschaft und Gesellschaft ausgelöst, der als Informationsrevolution in aller Munde war. Das Internet ist durch die Einführung des World Wide Web zum Inbegriff der Informationsgesellschaft geworden. Die Informationslandschaft, die Verhaltensweisen der Menschen sowie die Art und Weise des Aufbaus von Geschäftsbeziehungen erhalten durch die rasche Verbreitung der Netzwerktechniken neue Strukturen. 365

9 Stefanie Auge-Dickhut/Bernhard Koye/Yannick Uldry Vor dem Hintergrund der stets zunehmenden Möglichkeiten der IuK ergeben sich ständig neue Anwendungsgebiete. Die Auswirkungen des Wandels werden in allen Industriezweigen spürbar. Während für materielle/physische Produkte auch im Informationszeitalter die Notwendigkeit zur effektiven Auslieferung erhalten bleibt, wird für informationsbasierte Produkte eine komplett elektronische Abwicklung der Wertschöpfungskette möglich; v.a. Anbieter von Dienstleistungen sowie informationsverarbeitende Branchen standen zu Anfang des Informationszeitalters vor neuen Herausforderungen Bedeutung der Digitalisierung für die Finanzbranche und das Private Banking Die Finanzbranche ist prädestiniert für die Auslösung fundamentaler Veränderungs- und Transformationsprozesse, die zu einem Strukturwandel führen. Sie beschäftigt sich maßgeblich mit der Aufbereitung, Analyse und Interpretation von Informationen und nimmt eine Intermediärsfunktion zwischen Finanzmärkten und Kunden ein. Da Informationen der wichtigste Rohstoff der Finanzbranche sind, stellt das allgemein zugängliche Internet die Wertschöpfungskette dieser Branche unmittelbar infrage. Die neue, vernetzte Form des Wissensmanagements führt zum Kollaps von Zeit und Distanz und zur Grundsatzfrage nach dem Sinn der bisherigen Intermediärsfunktion im Finanzbereich. Eine der größten Herausforderungen ist der Dekonstruktionsprozess, in dem sich jeder Anbieter auf die Dienstleistungen konzentriert, in denen er komparative Wettbewerbsvorteile hat. Dank der neuen Technologien können auch branchenfremde Anbieter einzelne Teile der Wertschöpfungskette offerieren und in Konkurrenz zu den traditionellen Dienstleistern treten. Für das Private Banking als bedeutendem Teil der Finanzbranche ist eine genaue Prüfung der Konsequenzen dieser Veränderungsprozesse unerlässlich. Hauptvorteil des Private Banking war traditionell der Informationsvorsprung gegenüber den Kunden. 2 Im Bankensektor werden drei Technologiewellen der Digitalisierung unterschieden: Die erste Welle befasste sich in den 1970er Jahren mit der Einführung von Geldautomaten und der Verbreitung von Online-Banking ab Dies führte erstmals zur Trennung von Bankgeschäften und Filialöffnungszeiten. 1 Vgl. Koye, 2005, S. 2 ff. 2 Vgl. Koye, 2005, S. 2 ff. 366

10 Kompetenzanforderungen an Kundenberater im digitalen Private Banking In die zweite Welle gehören die digitalen Hybriden ab Dabei handelt es sich um reine Internetbanken, die im Hintergrund auf Back-End-Systeme oder Banklizenzen anderer Finanzinstitute zurückgreifen. Die dritte Welle erfüllt die Bedürfnisse der Digital Natives. Dieser nach 1980 geborene Personenkreis ist im Zeitalter der digitalen Technologien aufgewachsen und stellt sich das gewünschte Angebot nach seinen Wünschen individuell zusammen. Informations- und Kommunikationstechnologien gehören zunehmend zum Alltag der Menschen. Finanzinformationen sind für alle Marktteilnehmer im digitalen Zeitalter zunehmend schneller und kostengünstiger verfügbar. Bisherige Dienstleistungen und Margen werden stetig hinterfragt ein irreversibler Prozess. Die technologischen Entwicklungen ermöglichen zudem innovativen Wettbewerbern vermehrt, einzelne Teile oder die gesamte Wertschöpfungskette der Banken zu konkurrenzieren. So ermöglichen Plattformanbieter z.b. zunehmend die Vernetzung von Kapitalgebern und -nachfragern. Privatpersonen und mittelständische Unternehmen können z.b. über Crowdfunding-Plattformen wie z.b. Capilendo, PrestaCap oder Swisspeers Kapital von verschiedenen Investoren aufnehmen. App-basierte Anbieter wie z.b. Moven streben darüber hinaus die Kontrolle der Kundenschnittstelle an. Aber auch klassische Banken beginnen, sich sukzessive auf primäre und subsidiäre Kernkompetenzen zu fokussieren indem sie z.b. neben der Kundenschnittstelle auch zu Anbietern von Kernbankensystemen werden, wie dies die Hypothekarbank Lenzburg in der Schweiz aktuell zeigt. Dieser Trend führt derzeit auch im Bankensektor zu einem starken Umbruch der gesamten Distributionsstrukturen. Die traditionellen Bankfilialen stehen immer stärker im Fokus, wenn es um Kosteneinsparungen und Neuanpassungen der Bankdienstleistungen an die sich stets verändernden Kundenanforderungen geht. Heutzutage gibt es im Bankensektor von der Internetbank mit einem ausschließlich digitalen Geschäftsmodell ohne eine einzelne Filiale bis hin zum traditionellen Filialnetz sämtliche Alternativen auf dem Markt. Diese digitale Evolution gekoppelt mit dem anhaltend hohen Regulierungsdruck, der Tiefzinspolitik und dem zunehmenden Wettbewerb durch Fintechs und anderweitigen Plattformen verändert das Geschäftsumfeld rasant. Verbunden mit den erhöhten Anforderungen der Digitalisierung, welche immer mehr den Alltag der Bankmitarbeitenden bestimmen, stellt die Digitalisierung die Bankenbranche vor massive Herausforderungen. Mit dem steigenden Zeitbedarf für digitale Themen wird es für die Banken zunehmend schwieriger, die notwendigen Kompetenzen für deren Bearbeitung bei ihren Mitarbeitenden aufzubauen. 367

11 Stefanie Auge-Dickhut/Bernhard Koye/Yannick Uldry 1.4 Reaktionsoptionen für Banken Wie können Banken darauf reagieren? Und gibt es eine Logik digitaler Geschäftsmodelle, die sich Banken zu nutze machen können? Zu Beginn des digitalen Zeitalters hatte die Early-Follower-Strategie noch funktioniert. Man konnte abwarten, bis eine technologische Innovation, wie das z.b. das E-Banking oder das mobile Banking, seine Kinderkrankheiten abgelegt hatte und diese dann dem Kunden anbieten. Neue IT-Möglichkeiten haben sich somit den Weg vom Back-Office zur Kundenschnittstelle gebahnt. Neben den neuen Vertriebswegen im Retail-Banking, die mittlerweile im Omni- Channeling münden, ist dies z.b. auch im Bereich des Wertpapierhandels zu beobachten, der mittlerweile direkt zum Endkunden verlagert wurde, wenn dieser dies möchte. Preise und damit Eintrittsbarrieren sind drastisch gesunken. Sukzessive wird daher die Fähigkeit zur technologischen und strategischen Vernetzung mit weiteren Anbietern entlang der Wertschöpfungskette eine entscheidende Kernkompetenz. Es entstehen neue digitale Finanzökosysteme, die an alle beteiligten Player spezifische Anforderungen an deren Netzwerkfähigkeit stellen. Nur wer diese Zeichen strategisch und strukturell richtig interpretiert, wird in den Finanzsystemen des nächsten Jahrzehnts noch seinen Platz finden. Betrachtet man andere Branchen, bei denen die Digitalisierung bereits deutlich weiter fortgeschritten ist, so zeigen sich Beispiele für erfolgreiche digitale Geschäftsmodelle. Dabei ist eine Art Superstar-Effekt zu beobachten: Nur zwei bis drei Anbieter realisieren maximal das Dominant Design wie z.b. bei den Suchmaschinen Google, im Internethandel Amazon oder bei den Reiseanbietern Opodo oder Ebookers. Gerade für Banken ist noch nicht klar, für welches Preis-Leistungsverhältnis zukünftig durch den Kunden gezahlt werden wird. Die kritische Haltung der Kunden wird vermutlich weiter zunehmen, damit wird der Margendruck wohl auch zukünftig weiterhin hoch sein. Wer dies nicht rechtzeitig erkennt, läuft Gefahr, aus dem Markt gedrängt zu werden. Agiles Denken in Versionen kann ein Schritt in die richtige Richtung sein, um sich auf die Reise zum angemessenen Design zu machen. Das Verständnis der Veränderung der Kundenbedürfnisse ist die zentrale Kompetenz, um die bestehenden Erfolgspositionen von Banken in die Zukunft zu transportieren. Die aktuell vielzitierte reine Industrialisierung der Geschäftsmodelle ist daher nur die Voraussetzung für die echte Digitalisierung der Geschäftsmodelle auf allen Ebenen. 3 3 Auge/Koye,

12 Kompetenzanforderungen an Kundenberater im digitalen Private Banking Abbildung 1: Vom Ist-Zustand zum Zielbild Zielbild Kunde Ist- Zustand Vertrieb Produk on Steuerung Umwelt Quelle: in Anlehnung an Auge-Dickhut/Koye, 2015 Kernerfolgsfaktor ist demnach die enge Ausrichtung an den Kundenbedürfnissen der einzelnen Kundengruppen und die Gewährleistung der strategischen, strukturellen und kulturellen Balance zwischen Erhalt und Erneuerung. Die Entwicklung eines tragfähigen Leistungsangebots mit verzahntem Kanal- und Datenmanagement liegt in der Verantwortung jedes einzelnen Anbieters. Konsequente Differenzierung wird in den kommenden Jahren möglich kundenzentrierte Prozesse und Dienstleistungen sind ebenso eine Voraussetzung zur erfolgreichen inhaltlichen, strukturellen und kulturellen Transformation wie adäquate Steuerungsmechanismen und entsprechende Ressourcen-Allokationen. Inhaltlich betrachtet darf der Fokus zukünftig nicht auf den Produktverkauf gerichtet sein, sondern auf das Andocken der Produkte an die konkrete Lebenssituation des Kunden. Strukturell gilt es, ein verzahnteres und flexibleres Geschäftsmodell zu entwickeln, das die Firmengrenzen durchlässiger macht und eine End-to-End-Analyse und -Betreuung des Kunden ermöglicht. 369

13 Stefanie Auge-Dickhut/Bernhard Koye/Yannick Uldry Dabei ist jeder Bereich der bisherigen Geschäftsmodelle aufgefordert, seinen Mehrwert an der sich digitalisierenden Wertschöpfungskette effektiv zu erbringen. Kulturell gilt es für die Finanzdienstleister, eine Vertrauenskultur nicht nur zu propagieren, sondern auch effektiv zu implementieren eng verzahnt mit einer neu zu gestaltenden Incentivierungsund Steuerungslogik. Die Unternehmenskultur muss auf kollektiver und individueller Ebene netzwerkfähig werden und die Individuen müssen hier die Fach- und Sozialkompetenzen entsprechend entwickeln und adaptieren. Eine Herausforderung für die Banken liegt darüber hinaus darin, wie die (hoffentlich verzahnte) Umgestaltung von Strategie, Struktur und Kultur kommuniziert wird. 2 Relevante Kompetenzen der Kundenberater im Private Banking im digitalen Zeitalter 2.1 Der Begriff Kompetenz Kompetenz wird im Sinne von Handlungsfähigkeit verstanden, die es einem Individuum ermöglicht, bestimmte Aufgaben in bestimmten Situationen zu bewältigen. 4 Im Weiteren hat der Begriff Kompetenz seinen Ursprung in der Organisation des Wissens und Könnens einer Person und fokussiert auf ein Ziel. Sie fördert die Person beim Weg zur Problemlösung, um ein Ziel zu erreichen. 5 Die Kompetenzen von Menschen im Arbeitsprozess können in Fach-, Methoden, Sozialund Personalkompetenz aufgeteilt werden. Dabei werden interdisziplinäre Handlungskompetenzen an Bedeutung gewinnen und in Zukunft immer wichtiger. 6 Interdisziplinarität ist das zentrale Element für den modernen Arbeitsalltag mit steigender Komplexität. Mitarbeitende sollen sich vernetzen und die Zusammenhänge verstehen und dementsprechend handeln und zwar bereichs- und fachübergreifend. Das Personal, welches sich gegen diese Transformation des Zusammenarbeitens sträubt, kommt mit der zunehmenden Komplexität nicht zurecht und verliert das Verständnis für die Aufgaben und die jeweiligen Bereiche. 7 4 Pielorz, 2009, S Vgl. North/Reinhart/Sieber-Suter, Vgl. Brandstädter/Sonntag, Vgl. Petzold,

14 Kompetenzanforderungen an Kundenberater im digitalen Private Banking Abbildung 2: Umfang der Fach-, Methoden, Sozial- und Personalkompetenz Fachkompetenz Berufsspezifische Fer gkeiten, Fachkenntnisse und Wissensstrukturen Methodenkompetenz Situa ons-und fachübergreifende, flexibel einsetzbare kogni ve Fähigkeiten und Exper sen Sozialkompetenz Fähigkeit, in Teams gruppenorien ertes unterstützendes Verhalten zu zeigen Personalkompetenz Persönlichkeitsbezogene Disposi on, zeigt sich in Einstellungen, Werthaltungen, Mo ven Quelle: in Anlehnung an Brandstädter/Sonntag, Anforderungen an Kompetenzen für die digitale Private- Banking-Beratung Leitplanken Die Digitalisierung als disruptiver Faktor führt also zur Erosion der bestehenden Geschäftsmodelle. Aus der Veränderungsnotwendigkeit der bestehenden Geschäftsmodelle verändern sich die Anforderungen an die Kundenberatenden resp. Mitarbeitenden diese Anforderungen müssen in den Mitarbeiterkompetenzen reflektiert werden. Roland Boekhout 8 vergleicht die Entwicklungen und Möglichkeiten im Rahmen der Digitalisierung mit der Landgewinnung durch Eindeichung in Holland. Dabei nennt er drei Aspekte, in welchen sich die beiden Prozesse gleichen: 1. Es wird zwar nichts entdeckt, was nicht bereits vorhanden war, aber es werden völlig neue Gestaltungsräume geschaffen; 8 Vgl. Boekhout, 2015, S

15 Stefanie Auge-Dickhut/Bernhard Koye/Yannick Uldry 2. unterschiedliche innovative Techniken werden genutzt und miteinander vernetzt; 3. Die geschaffenen Gestaltungsspielräume bieten für die weitere Ausgestaltung und Nutzung Entwicklungsperspektiven, an welche die Pioniere [ ] noch nicht dachten. 9 Das Bewusstsein für die grundlegende Natur von Veränderungsprozessen ist eine Grundvoraussetzung, um den Wandel zu verstehen und strategisch notwendige Anpassungen ex ante einleiten zu können. Abwarten scheint keine Lösung und die Entwicklung der Kompetenzen der Mitarbeitenden der Banken ist der notwendige Kernerfolgsfaktor der Umgestaltung, da die notwendige Veränderung der Geschäftsmodelle durch die Mitarbeitenden strategisch, strukturell und auch kulturell gestaltet wird Kompetenzen für Private-Banking-Berater im digitalen Zeitalter In einer unveröffentlichten empirischen Master-Arbeit konnten die in Abbildung 3 dargestellten Kompetenzdimensionen für Bankmitarbeitende zusammenfassend empirisch gestützt bestätigt werden. Abbildung 3: Kompetenzdimensionen und -anforderungen für Berater im digitalen Private Banking Geschä smodelle Zusammenarbeit mit Partnern (Banking und non- Banking) beeinflusst die Kundenschni stelle. Pla ormen / Crowdfunding, Allfinanz Rollen und Aufgaben Problemlöser/in bei komplexen Fragestellungen Übersetzung und Reduk on von Komplexität Automa sierung Preiswert, schnell, ohne Medienbrüche, einfach Kann zu Outsourcing und Stellenabbau führen Robo Advising in Kombina on mit pers. Beratung Manager der Kundenschni stelle Tool- Unterstützung für individuelle Kundenlösungen Co-Beratungen mit Fachexpert/innen Triage- Funk on Omnichannel-Ansatz und hybride Modelle (digital & face-to-face) Einfache Anliegen digital lösen, komplexe Anliegen face-to-face Vertrauen au auen, persönliche Kontakte pflegen von Mensch zu Mensch Kompetenzen Sozialkompetenz (Kundenorien erung, Kommunika onskompetenz a uch digital) Fachkompetenz (s teigende Fachkompetenz i n Breite und Tiefe) Medienkompetenz/di gi ta le Kompetenz (Arbeit mit Analyse-Tools, Offenheit für neue Medien, technische Affinität) Vernetztes Denken (Koordina onsfähigkeit, fach- und branchenübergreifendes Wissen) Flexibilität/Verä nderungsbereitscha (für sich wandelnde Aufgaben, Verfügbarkeit und Arbeitszeitmodelle) Quelle: Uldry, Boekhout, 2015, S

16 Kompetenzanforderungen an Kundenberater im digitalen Private Banking Folgende Kompetenzen erwiesen sich dabei als zentral, um den digitalen Anforderungen und Konsequenzen im Private Banking gerecht zu werden: Fachkompetenz: solides Bankfachwissen bleibt die Basis; Sozial- und Selbstkompetenz: Empathie, Kommunikationsfähigkeit im Umgang mit verschiedenen Menschentypen, Teamfähigkeit, Selbstreflexion, Offenheit und Lösungsorientierung, Belastbarkeit und Selbststeuerung, Lernorientierung; Medienkompetenz: Kenntnis der neuen Technologien; vernetztes Denken: strukturiertes Denken in Gesamtzusammenhängen, Analysefähigkeit unter Einbezug aller relevanten Informationen und Blickwinkel; Flexibilität: zeitliche, fachliche und empathische Bereitschaft zur Veränderung. In Bezug auf die Bankkundenberatenden sehen fast alle interviewten Entscheidungsträger die persönliche Verbindung zu den Kundinnen und Kunden und die Rolle als Manager der Kundenschnittstelle als Kernaspekte der Private-Banking-Beratung im digitalen Zeitalter. Da sich aber die Anliegen, mit welchen die Kundinnen und Kunden auf die Kundenberatenden zugehen, wandeln werden, wird sich auch ihre Rolle verändern. Dabei sieht die Mehrzahl der Expertinnen und Experten die Kundenberatenden als Ansprechperson, wenn die Kundinnen und Kunden selbst nicht weiterkommen. Grundsätzlich werde es einen technischen Support geben, aber falls Self-Services und automatisierte, digital verfügbare Prozesse keine Antworten liefern oder nicht die notwendige Komplexität abbilden können, brauchen die Kundinnen und Kunden auch zukünftig eine konkrete Ansprechperson. Die Kundenberatenden werden somit zu Problemlöserinnen und Problemlösern. In der Tendenz werden Kundenberatende gemäß allen Interviewten zukünftig oft nur ins Spiel kommen, wenn Kundinnen und Kunden nicht genau wissen, was sie wollen, oder ihre Fragestellungen komplexe Zusammenhänge beinhalten. Dabei sehen die Interviewten einen klaren Preisvorteil in den digitalen Kanälen für die Kundinnen und Kunden, aber auch für die Banken selbst. Dieser Preisvorteil wird aber auch als Grund genannt, warum Fintech-Unternehmen zu einer ernst zu nehmenden Konkurrenz werden. Daher müssten Banken zwingend in digitale Kanäle investieren. Trotz des Ausbaus der digitalen Kanäle sind alle interviewten Expertinnen und Experten der Ansicht, dass sich ein hybrides Modell in Bezug auf die Kundenkontaktpunkte als Unique Selling Proposition (USP) der zukünftigen Banken durchsetzen wird. Der physische Kontakt wird voraussichtlich abnehmen, die digitalen Kanäle werden die persön- 373

17 Stefanie Auge-Dickhut/Bernhard Koye/Yannick Uldry liche Kundenberatung aber nicht vollends ersetzen können insbesondere wenn es um komplexe Anliegen von Kundinnen und Kunden geht, in denen eine qualitativ hochwertige Beratung erforderlich ist. Im sich schnell verändernden Umfeld des digitalen Zeitalters werden zudem Mitarbeitende bevorzugt, die Verantwortung übernehmen und über eine hohe Veränderungsbereitschaft verfügen. 10 Eine Studie von Hays/PAC zeigt, dass praktisch alle Banken, aus denen Führungskräfte befragt wurden, inhouse oder zusammen mit externen Bildungsinstituten bereits Maßnahmen treffen, um die gewünschten Kompetenzen bei den aktuellen Mitarbeitenden zu fördern. Die Autoren der genannten Studie weisen aber darauf hin, dass sich die steigenden Anforderungen in puncto Agilität und Kundenzentrierung [ ] nicht über starre Abläufe lösen [lassen], sondern idealerweise im Rahmen von Projektarbeit trainiert werden. 11 In Bezug auf die Bedeutung des Fachwissens zeigen die empirischen Ergebnisse der Studie von Uldry deutlich, dass die Expertinnen und Experten von einer Bedeutungszunahme ausgehen. 12 Diese Zunahme betrifft die Breite wie auch die Tiefe des Fachwissens, welches die Kundenberatenden allerdings nicht mehr jederzeit selbst abdecken müssen, sondern über die Zusammenarbeit mit Fachexpertinnen und -experten sowie mittels Analyse-Tools verfügbar haben. Zukünftige Kundenberatende werden sicherstellen müssen, dass ihre Beratung den Kundinnen und Kunden einen fachlich-qualitativen Mehrwert bietet. Mit dieser Erkenntnis kann das Dilemma zwischen der Abnahme der Bedeutung von Fachwissen aufgrund der verkürzten Halbwertzeit von Wissen an sich 13 und der Zunahme des höheren Vorwissens von Kundinnen und Kunden 14 aufgelöst werden. Die Hälfte der befragten Expertinnen und Experten hält vernetztes Denken für eine wichtige Fähigkeit der zukünftigen Kundenberatenden. Dabei werden zwei Facetten beleuchtet. Einerseits geht es um vernetztes Denken im Rahmen des Umgangs mit den unterschiedlichen Kanälen, auf denen die Kundinnen und Kunden mit der Bank in Kontakt treten. Dabei wird vernetztes Denken im Sinn der Koordinationsfähigkeit der Kundenanfragen zu den richtigen Ansprechpartnerinnen und -partnern und dem anschließenden Transfer der Abklärung an die Kundinnen und Kunden verstanden. 10 Vgl. Hays/PAC, Hays/PAC, 2016, S Vgl. Uldry, Vgl. Dewe/Sander, 1996, S Vgl. Auge-Dickhut et al., 2014, S

18 Kompetenzanforderungen an Kundenberater im digitalen Private Banking Für sämtliche interviewten Expertinnen und Experten ist klar, dass die Hauptaufgabe von Banken in Zukunft in der Beratung von komplexen Finanzthemen liegen wird und daher das Niveau und die Bedeutung der Fachkompetenz von Kundenberatenden zunehmen werden. Die Gründe dafür liegen wie bereits mehrfach erwähnt in der Automatisierung von einfachen Routinegeschäften und der dadurch steigenden Komplexität in den effektiven Kundenanfragen. Viele der befragten Expertinnen und Experten sehen in den langjährigen Kundenbeziehungen der Banken für die Zukunft einen wichtigen Differenzierungsfaktor, um sich gegen Newcomer auf dem Markt durchzusetzen: Die Bank der Zukunft zeichne sich durch eine Mischung von Vertrauen, Sicherheit, Produktdienstleistung und Erfahrung aus. Das Vertrauen wird dabei oft an der persönlichen Beziehung von Mensch zu Mensch bzw. Kundinnen und Kunden zu den Kundenberatenden festgemacht. Die interviewten Expertinnen und Experten sind sich einig: Um die persönliche Kundenschnittstelle betreuen zu können und das Vertrauen der Kundinnen und Kunden zu gewinnen und zu erhalten, werden die zukünftigen Kundenberatenden eine hohe Sozialkompetenz mitbringen müssen. Dabei steht Kundenorientierung an erster Stelle. Die Kundenberatenden müssen zuhören, sollen die Kundenbedürfnisse vielleicht sogar besser als die Kundinnen und Kunden selbst erkennen können und diese jederzeit in dem Mittelpunkt stellen Gewichtung von Fachkompetenz und weiterführenden Kompetenzen Wenn Kundinnen und Kunden sich bereits vor ihrem ersten Kontakt mit Kundenberatenden online über Produkte und Anlagemöglichkeiten informieren, dann schwindet der Wissensvorsprung der Kundenberatenden. 16 Dies bedeutet, dass die Erwartungen an die Fachkompetenz der Kundenberatenden steigen, damit ihre Beratungsdienstleistung für Kundinnen und Kunden einen effektiven Mehrwert bieten kann. 17 In einer sich immer schneller verändernden Welt, in der die Fakten von heute morgen bereits wieder überholt sind, d.h. die Halbwertzeit des Wissens stetig abnimmt, verliert Fachwissen als solches aber gleichzeitig seine Vorrangstellung für die Arbeitsmarktfähigkeit von Personen (Employability) Vgl. Uldry, Vgl. Auge-Dickhut et al., 2014, S Swisscom, 2015, S Vgl. Lerch, 2016; vgl. Porath,

19 Stefanie Auge-Dickhut/Bernhard Koye/Yannick Uldry Gemäß Jane Porath ist das Fehlen von nicht-fachlichen Schlüsselkompetenzen wie Abstraktions-, moralisch-ethische, methodische, gestalterische und soziale Kompetenzen, Selbstwahrnehmung und Problemlösungs- und Entscheidungsfähigkeit 19 bei Bewerbenden ein Grund dafür, warum Lehrstellen in deutschen Unternehmen trotz genügend vorliegender Bewerbungen unbesetzt bleiben. Demgegenüber ist eine zunehmende Bedeutung der überfachlichen Kompetenzen wie Sozialkompetenz oder Medienkompetenz zu beobachten: So kommen Lothar Abicht, Horst Bärwald und Reinhard Greim zu dem Schluss, dass sich die veränderten Anforderungen [im Finanzbereich] insbesondere auf allgemeine, berufsfeldübergreifende fachliche Grundkompetenzen beziehen, aber auch auf überfachliche Kompetenzen, die zumeist den sogenannten Softskills zuzuordnen sind. 20 Eine explorative Studie der Hochschule für Wirtschaft Zürich (HWZ) zeigt in Bezug auf kaufmännische Berufsbilder, dass zukünftig Personen mit einer kaufmännischen Ausbildung vermehrt in einer koordinierenden Schnittstellenfunktion, verbunden mit einer klaren Kundenorientierung agieren. Ausserdem sollten Bedienungskompetenzen für digitale Tools stärker beachtet werden. 21 Als Grund für diese Entwicklung sehen Sybille Sachs, Claude Meier und Vanessa McSorley die Automatisierung von Routinetätigkeiten in kaufmännischen Berufen. Sie verweisen daher auf die zwingende Notwendigkeit, bereits während der Ausbildung in sämtlichen kaufmännischen Berufsbildern stärker in überfachliche Kompetenzen zu investieren DRP-Modell zur Befähigung der Mitarbeitenden André Rauschert und Stephan Preuss haben gemeinsam das Digitale Befähigungsmodell entwickelt, welches aus einer Analyse von über 50 Projekten die Stellschrauben für den Digitalen Wandel deutscher Unternehmen ableitet. 23 Demnach bezieht sich die digitale Wandlungsfähigkeit auf die fünf Aspekte Führung, Fundamente, Team, Umfeld und Agilität und eine darauf gerichtete Retrospektive. Die Führung hat die Aufgabe, Klarheit über die notwendigen Veränderungen zu schaffen. Die Fundamente sollen die Arbeitsfähigkeit sicherstellen. Das Team ist in den Digi- 19 Porath, 2010, S isw, 2002, S Sachs et al., 2016, S Sachs et al., Rauschert/Preuss,

20 Kompetenzanforderungen an Kundenberater im digitalen Private Banking talisierungsprozess zu integrieren und zu befähigen. Dazu ist ein Umfeld zu schaffen, welches den Austausch untereinander fördert. Die Agilität stellt dabei die Kundinnen und Kunden ins Zentrum. Abbildung 4: DRP-Modell Führung 1Klarheit über Veränderungen verschaffen Retrospektive Agilität Iterative Umsetzung sicherstellen 5 2Fundamente Arbeitsfähigkeit herstellen 3 Team Mitarbeiter befähigen und integrieren DRP TM Umfeld Lernendenaustausch ermöglichen 4 Quelle: Rauschert/Preuss, 2015 Ausgehend von dem DRP-Modell kann der digitale Reifegrad von Unternehmen analysiert werden. Es können die Stärken eines Unternehmens und der dementsprechende Handlungsbedarf ermittelt werden. Damit die Umsetzung der Digitalisierung in einer Unternehmung als gelungen bezeichnet werden kann, ist es wichtig, dass die Mitarbeitenden in den Gestaltungsprozess der Digitalisierung einer Unternehmung miteinbezogen werden. Dabei ist es wesentlich, dass die Geschäftsleitung eine klare Vorstellung der effektiven 377

21 Stefanie Auge-Dickhut/Bernhard Koye/Yannick Uldry Umsetzung hat. Außerdem ist es ratsam, bereits vorhandenes Wissen in der Unternehmensorganisation rasch für alle verfügbar zu machen. 3 Fazit Was bedeuten die obigen Entwicklungen für die Kompetenzen der Bankmitarbeitenden? Im Netzwerkzeitalter ist durch die hohe Verzahnung eine deutlich eigenständigere Arbeitsweise gefordert die heute z.b. unter dem Stichwort Holocracy beschrieben wird. Aufgrund flacherer Hierarchien und oftmals hohem Zeitdruck wird es immer notwendiger, zum einen selbständig und eigenverantwortlich zu arbeiten und zum anderen die argumentative Verzahnung mit Partnern im Wertschöpfungsprozess proaktiv zu gestalten. Eine Entwicklung hin zur Kultur des besseren Arguments und der faktenbasierten Entscheidungsfindung unter Berücksichtigung aller relevanten Faktoren erfordert vom Individuum die Fähigkeit, andere Sichtweisen und Argumente rein im Sinne der Sache und der besseren Entscheidung zu betrachten. Abbildung 5: Neue Rahmenbedingungen in der digitalen Arbeitswelt Industriezeitalter Digitales Zeitalter Hierarchiestufen Mitarbeiterstellung Vernetzung Arbeitsabläufe Einfluss und Macht Mitwirkungsumfang Organisatorische Ausrichtung Wich gstes Ziel Hierarchie Viele Austauschbar, gehorsam, angepasst Gering Streng geregelt, starre Zuständigkeiten Abhängig von Hierarchieebenen Gering Betriebswirtscha lich Output-Maximierung Vernetzung Wenige Engagiert, loyal, informiert, selbständig Hoch Flexibel, ad hoc, Projektorganisa on auf Zeit Abhängig von Wissen und Können Groß Eigeninteresse, Betrieb und Gemeinscha Effek ver Kundenmehrwert und kri sche Masse Quelle: in Anlehnung an Koye,

22 Kompetenzanforderungen an Kundenberater im digitalen Private Banking Die zukünftigen Rollen und Aufgaben von Beratern im Private Banking liegen im Managen der Kundenschnittstelle, im Aufbau von Vertrauen, im Lösen von komplexen Problemen, in der Sichtung und Priorisierung von Kundenanliegen, in der Zusammenarbeit mit Fachspezialistinnen und Fachspezialisten im Rahmen von Co-Beratungsgesprächen und in der Zusammenarbeit und Anwendung von neuen Tools. Daraus abgeleitet werden Sozial-, Fach- und Medienkompetenzen an Bedeutung gewinnen, ebenso wie vernetztes Denken und zeitliche sowie fachliche und empathische Flexibilität. 24 Der Erfolg agiler Teams entscheidet sich genau an dieser Schnittstelle nur wenn Vertrauen und multilaterale Argumentenprüfung Hand in Hand gehen, werden wirklich zielführende Lösungen entstehen. Engagierte, loyale, selbständige und gut informierte Menschen werden sich in Zukunft in solchen Kulturen, in denen sie eigenverantwortlich und verzahnt wirken können, deutlich bevorzugt einbringen. Einfluss wird in solchen Systemen zunehmend durch Know-how und effektiven Mehrwert entstehen. Die Nutzenoptimierung des Gesamtsystems bleibt weiterhin das Hauptziel unternehmerischer Aktivitäten, aber aufgrund der großen Transparenz im digitalen Zeitalter gelingt dies nur, wenn effektiver Mehrwert so geschaffen wird, dass die Kunden diesen auch zu entschädigen bereit sind und gleiches gilt auf der Ebene der persönlichen fachlichen und sozialen Kompetenzen auch für die Mitarbeitenden. Literatur Auge-Dickhut, S./Koye, B., 2017, Der strategische Imperativ, in: Die Bank (08/2017), S Auge-Dickhut, S./Koye, B./Liebetrau, A., 2014, Client Value Generation Das Zürcher Modell der kundenzentrierten Bankenarchitektur, Wiesbaden. Boekhout, R., 2015, Smart Banking: Als Bank erfolgreich im digitalen Neuland navigieren, in: Becker, T./Knop, C. (Hg.), Digitales Neuland Warum Deutschlands Manager jetzt Revolutionäre werden, Wiesbaden, S Dewe, B./Sander, S., 1996, Medienkompetenz und Erwachsenenbildung, in: Rein, A. von (Hg.), Medienkompetenz als Schlüsselbegriff, Heilbrunn, S Vgl. Uldry,

23 Stefanie Auge-Dickhut/Bernhard Koye/Yannick Uldry Hays/Pierre Audoin Consultants (PAC), 2016, Banken im digitalen Wandel Neue Themen, Kompetenzen und Strukturen, verfügbar unter /118775/hays-studie-branchenreport-banken-2016.pdf/5c5b5373-1cf6-41ee-93f7-4d75803b32ea, Zugriff am Institut für Strukturpolitik und Wirtschaftsförderung Halle-Leipzig e.v. (isw) (Hg.), 2002, Finanzdienstleistungen im Umbruch Konsequenten für Qualifikationsentwicklung von Bankangestellten. Branchenbericht zum Projekt Trendqualifikationen als Basis zur Früherkennung von Qualifikationsentwicklungen, Halle. Koye, B., 2005, Private Banking im Informationszeitalter, Bern. Lerch, S., 2016, Selbstkompetenzen Eine erziehungswissenschaftliche Grundlage, Wiesbaden. Porath, J., 2010, Die Halbwertzeit des Wissens und ihre Implikationen für zeitgemäße Arbeits- und Berufsorientierung, in: Behrends, S./Bloemen, A./Mokwinski, B./Schröder, W. (Hg.), Wissen und Wissensmanagement Chancen in der Wirtschaftskrise, Oldenburg, S Sachs, S./Meier, C./McSorley, V., 2016, Digitalisierung und die Zukunft kaufmännischer Berufsbilder eine explorative Studie, verfügbar unter uploads/2016/11/digitalisierung-und-die-zukunft-betriebswirtschaftlicher- Berufsbilder_Schlussbericht.pdf, Zugriff am Swisscom, 2015, Digitales Anlegen Momentaufnahme 2015 und Ausblick 2020, Worblaufen. Uldry, Y., 2017, Rollen & Kompetenzen von Bankkundenberatenden im digitalen Zeitalter, Masterarbeit an der Kalaidos Fachhochschule, Zürich, unveröffentlicht. 380