Leadership-Barometer 2014 Eine Studie der Kalaidos Fachhochschule und der Schweizer Kader Organisation SKO

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1 Departement Wirtschaft Leadership-Barometer 2014 Eine Studie der Kalaidos Fachhochschule und der Schweizer Kader Organisation SKO Herausforderungen von Führungskräften, präsentiert am LeaderCircle der SKO vom 24. September 2014 René Weber Leiter Athemia Institut für Leadership und HR Prorektor Consulting & Dienstleistungen

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3 und so geht s weiter «Wir müssen Innovationen noch schneller, effizienter, agiler und kundenorientierter auf den Markt bringen und dazu brauchen wir die richtigen Talente» Hans Hess, Präsident Swissmem im Interview mit der Kalaidos Fachhochschule Folie 3

4 Das Führungsmodell: 4 Dimensionen Definition und Umsetzung der Strategie/ Teilstrategien inkl. struktureller, prozessualer und technischer Ausrichtung und Ausstattung der Organisation. Ziel: Unternehmenszweck erfüllen, Unternehmenswert steigern/erhalten. Selbstführung Unternehmensführung Kundenorientierung Gestaltung der Produkte/ Dienstleistungen sowie der Vermarktungsund Wertschöpfungsprozesse. Ziel: Erfüllung des Kundenversprechens und Kundenzufriedenheit und -bindung. Führung und Entwicklung der eigenen (Führungs-)Persönlichkeit unter Einsatz der verfügbaren eigenen Ressourcen (Kompetenz, Motivation, Energie). Ziel: Handlungskompetenz und Selbstwirksamkeit erhalten/erhöhen. Folie 4 Mitarbeiterführung Mitarbeitende hinsichtlich des Unternehmenszwecks und des versprochenen Kundennutzens koordinieren und ausrichten (sozio-emotionaler und kulturbildender Aspekt der Führung). Ziel: Mitarbeiterengagement halten/erhöhen.

5 Erkenntnisinteresse Leadership-Barometer Worin sehen Führungskräfte die Herausforderungen in ihrem Führungsalltag heute und morgen? Barometer = griechisch: barýs, schwer, gedrückt ) Herausforderungen Wichtigkeit Selbsteinschätzung der Führungskräfte Fremdeinschätzung der Mitarbeitenden Folie 5

6 Aufbau der Studie Interviews mit Führungsexperten Annäherung an Herausforderungen von Führungskräften, Ableitung von Items Interviews mit Führungskräften Validierung und Ergänzung der Herausforderungen (Items) Konstruktion und Validierung des quantitativen Fragebogens 1046 Führungskräfte 272 Experten Befragung Führungskräfte und Experten Interviews Top-Führungskräfte (CEOs) Ergänzung und Kommentierung ausgewählter Resultate Folie 6

7 Eckdaten der Studie Gesamtstichprobe: 1318, davon 950 aus dem Netzwerk SKO Weiblich: 28.3% Führungskräfte: 1046 Experten (Coachs/HR): 272 Folie 7

8 Top-Herausforderungen heute Die beiden dominanten Themen 1. Innovation unter Ressourcenknappheit 2. Mitarbeitergewinnung und -entwicklung Folie 8

9 Die Herausforderungen pro Dimension TOP Kostendruck und Innovationsbedarf LOW hohe Produktionskosten tragen Anforderungen der Aktionäre erfüllen Unternehmensführung TOP Zeit für Aufbau und Pflege von Kundenbeziehungen LOW Kundenbedürfnisse verstehen Angebote (Produkte, Dienstleistungen) verständlich vermitteln. TOP Selbstführung sich genügend Zeit für Regeneration und Reflexion nehmen Kundenorientierung LOW wesentliche/unwesentliche Aufgaben unterscheiden Entscheiden, was delegiert werden kann Mitarbeiterführung TOP talentierte und motivierte Mitarbeitende rekrutieren Sich genügend Zeit für die Entwicklung der Mitarbeitenden nehmen Folie 9 LOW Nicht-direkt-Unterstellte führen Teilzeitmitarbeitende führen

10 Herausforderungen in Zukunft Future Bias Zukunft wird als herausfordernder eingeschätzt als die Gegenwart Entwicklungen Top-Herausforderungen sind unverändert Innovation und Mitarbeitergewinnung Reflexion und Regeneration: Woher die Zeit nehmen? Folie 10

11 Überproportionale Zunahme Kundenorientierung Kundenbedürfnisse verstehen Differenzierung von Konkurrenz Mitarbeiterführung Bindung und Motivation von Mitarbeitenden die Integration verschiedener Generationen ins Team Entwicklung einer vertrauensvollen Teamkultur Selbstführung mehrere Dinge gleichzeitig im Blick haben mit dem schnellen Wandel Schritt halten Klarheit über Aufgabe und Verantwortlichkeiten haben Vorbild für Mitarbeitenden sein Folie 11

12 Faktoren der Mitarbeiterführung Folie 12 «Eine heterogenes Team sprudelt vor Ideen braucht jedoch oft etwas länger, um zu einer Lösung zu kommen. Ich bin aber überzeugt, dass die gefundenen Lösungen tragfähiger, innovativer und wirkungsvoller sind. Als Führungskraft habe ich die Herausforderung, die Balance zu finden, einerseits diesen Prozess auszuhalten und zuzulassen und andererseits die Energie und Ressourcen so zu bündeln, dass wir das Ziel nicht aus den Augen verlieren.» Prof. Dr. Rebecca Spirig, Direktorin Pflege und MTTB, UniversitätsSpital Zürich

13 Faktoren der Selbstführung Folie 13 «Eine abgekämpfte Führungskraft ist reizbar, kaum kreativ, wenig inspirierend und mit sich selbst oft unzufrieden und dies strahlt sie auch aus.» Hans Hess Präsident Swissmem

14 Kontrollüberzeugung und Selbstwirksamkeit Herausforderungen im unmittelbaren Kontroll-/Einflussbereich = kleinere Herausforderung Ursache/Auslöser ausserhalb des Kontroll-/Einflussbereichs = grössere Herausforderung Auf Andere angewiesen = grössere Herausforderung Folie 14

15 Kontext der Führung in Zukunft 1 Komplexität und Ambiguität 2 Neue Arbeitsformen und Bedeutungsverlust der Hierarchie 3 Heterogenität und Teamarbeit Folie 15 «Eine meiner grössten Führungsherausforderungen ist, einen grossen Tanker bei voller Fahrt stabil auf seiner vorgegebenen Route zu halten und dabei gleichzeitig flexibel zu navigieren und notwendige Kursänderungen vorzunehmen.» Hans-Ulrich Meister Leiter Private Banking & Wealth Management und CEO Region Switzerland, Credit Suisse AG

16 Führungsentwicklung in Zukunft Folie 16

17 Entwicklungen in der Führungsentwicklung Führungsentwicklung braucht als Basis eine Leadership-Strategie (inklusive Führungsgrundsätze/Führungsverständnis und Strategie zu Rekrutierung vs. «Eigenentwicklung») Vier Trends: 1. Mehr Fokus auf vertikale Entwicklung (nicht mehr Kompetenzen, sondern Kompetenzen auf höherem Niveau) inkl. Lernen des Lernens/Entwickelns 2. Mehr Verantwortung beim Einzelnen 3. Mehr Fokus auf kollektivem Leadership (statt individuelles) 4. Mehr Innovation in LSD-Methoden *) *) CCL nennt Ansätze wie Job Rotation, Job Shadowing, Action Learning und Leadership-Konferenzen/Leadershipo-Netzwerke/Leadership- Plattformen sowie Einbezug von Kunden und Lieferanten in LSD- Programme Folie 17

18 René Weber Leiter Athemia Institut für Leadership und HR Prorektor Consulting & Dienstleistungen Jungholzstrasse Zürich Tel.: Folie 18