Learn-Share-Train-Cooperate -Lernen in digitalen Zeiten

Transkript

1 Learn-Share-Train-Cooperate -Lernen in digitalen Zeiten

2 Digitalisierung Initiative Neue Qualität der Arbeit

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4 1.Agile Organisationen

5 Agile Organisation ist die Reaktion auf die VUCA-World: volatility, uncertainty, complexity, ambiguity

6 Führung bleibt wesentlich

7 Anforderungen an das Lernen und die Erfolgsfaktoren: strategische Ausrichtung, mehr Innovation, Initiative und IT Talent Management Digitalisierung Strategische Personalplanung Gesellschaftlicher Wandel HR Big Data HR IT Mitarbeiterengagement Demographischer Wandel Führungsentwicklung Quelle: wissensfabrik.ch Umwelt Erfolgsfaktoren 3

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9 2. Wissen und Netzwerke Lernen im selbst organisierten Netzwerk

10 Unbeschränkter Zugang zu Wissen: Wissenszugang für jedermann, Demokratisierung des Wissens Ende für den Chef als Informationssammler undverteiler, Inhaber von Herrschaftswissen; stattdessen: Alle benötigten Informationen sind immer verfügbar, gute Ergebnisse werden durch das Teilen von Informationen erzielt. Sharing =Caring als Folge von Social Media. 10

11 Lernverhalten 70 Experience 20 Expose Learning by Doing Durch herausfordernde Aufgaben im Arbeitsalltag AGIL 10 Education Formal Learning Durch formales Training FORMAL Feedback and Mentoring Durch Feedback, durch die Arbeit mit der Führungskraft, Coaches, Mentoren AGIL 11

12 Herausforderungen Konferenzen Seminare Wissenstest e-learning Formal Lehrgang Gruppencoaching Tagungen Tutoring Einzelcoaching Informell Netzwerke Foren und Blogs Kollegiale Beratung Fachliteratur Mentoring Transfercoaching Internet Plattformen z.b. YouTube Lernen in der Gruppe Selbstlernen 12

13 Herausforderung-um in der digitalen Welt zu bestehen, müssen Führungskräfte und Mitarbeiter neue Fähigkeiten erlernen Personalentwicklung lotst sie durchs Neuland! Traditionelle Kompetenzen Neue Kompetenzen Perfektion Schnelligkeit Das Team führen In Netzwerken denken Erfolge fortschreiben Disruptiv denken Ziele vorgeben Inspirieren Stabilität Veränderungsbereitschaft Fach-/Führungskompetenz Quelle: Axel Springer Digitale Kompetenz 13

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15 Network Thinking Brockhaus Modus IQ Network Modus WeQ

16 IQ -WeQ

17 Neue Regeln In der künftigen Arbeitswelt werden wir es mit anderen Regeln zu tun haben Warum sollte ich einen Vorgesetzten fragen, wenn ich auch jemanden fragen kann, der die Antwort weiß? 17

18 Peer-Mentoring für Führungskräfte 18

19 Personalentwicklung-Mentoring Klassisches Mentoring Blended Mentoring Erfahrene Person gibt fachliches Wissen und Erfahrungswissen an Mentee weiter Anwendung: Ausbildung, Nachfolgeregelung, Einarbeitung, Frauenförderung, Führungskräfteentwicklung etc. Mischung aus klassischem Mentoring und Integration von Online-Nutzung (Web- Blogs, soziale Netzwerke etc.) Zusätzlicher virtueller Austausch möglich Cross Mentoring Mehrere Unternehmen schließen sich zu einem Verbund zusammen Lernen und Wachsen über den Tellerrand des eigenen Unternehmens hinaus Informelles Mentoring Es liegt kein strukturiertes Programm zugrunde Freier Gestaltungsspielraum von Mentor und Mentee Peer-to-Peer Mentoring Mentoring unter Gleichgestellten Häufig an Schulen, Universitäten, Unternehmen Reverse Mentoring Menteeist in Teilen der Erfahrenere, gibt Erfahrung an den Mentor häufig generationsspezifische Themen (IT, Mediensozialisation etc.) Gruppen Mentoring Kleine Gruppe wird von einem Mentor betreut Mentor ist zentraler Ansprechpartner für Mehrere

20 Rotationsprinzip eines strukturierten Mentoring Prozesses Persönliche und Unternehmensziele definieren Evaluation, Bewertung des Mentorings, Outcome, Lessons Learned Strukturierter Mentoringprozess Mentoren und Menteesfinden, motivieren, überzeugen, vorbereiten Strukturierung, Zusammenarbeit, Aktivierung, Austausch Mentoren und Mentees Passung

21 Einsteiger brauchen andere Lernformate als Spezialisten Intensität der Nutzung Reifegrad des/r MitarbeiterIn 21

22 Einsteiger brauchen andere Lernformate als Spezialisten Intensität der Nutzung Reifegrad des/r MitarbeiterIn 22

23 Einsteiger brauchen andere Lernformate als Spezialisten Intensität der Nutzung Reifegrad des/r MitarbeiterIn 23

24 Einsteiger brauchen andere Lernformate als Spezialisten Intensität der Nutzung Reifegrad des/r MitarbeiterIn 24

25 Sieben Handlungs-Empfehlungen 1. Bauen Sie Hierarchien soweit wie notwendig/ möglich ab 2. Stellen Sie Wissen der gesamten Organisation transparent zur Verfügung 3. Schaffen Sie optimale Bedingungen für Zusammenarbeit und Vernetzung, d.h. viele Themen cross-divisinal, cross-disciplin, cross-hierarchyaufsetzen 4. Sie als Führungskraft sind sichtbares Rollenmodell für diese Werte und Ansätze 5. viel Verantwortung ist an Teams delegiert, damit diese schnell im Markt agieren können 6. Freiraum für eigene Entscheidungen ist nicht nur der Haupt-Hebel für Mitarbeiter- Motivation, sondern der Kernaspekt für Arbeiten WeQstatt IQ: Kontrolle abgeben und in die Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter und auf kollektive Intelligenz vertrauen 25

26 3. Lernen Älterer 26

27 Wandel beruflicher Lebensphasen Die übliche Dreiteilung der Jugend gehört die(aus-)bildung dem Erwachsenenalter die Arbeit und demalterdiefreizeit ist heute nicht mehr angemessen. Quelle: Norbert Hermann (2007): Erfolgspotentiale älterer Mitarbeiter 27

28 70plus Fast jedervierte ist Onliner

29 Downaging Heute fühlen sich die meisten Menschen 10 bis 15 Jahre jünger als sie sind. 29

30 Basisqualifizierung in der Produktion 30

31 Zweite Karriere ( Bosch-Modell) 31

32 Wandel beruflicher Lebensphasen Veränderte Erwerbsbiografien schematische Darstellung: Beschäftigung employment Ruhestand Rekrutierung (R) Förderung (F) Austritt (A) Schule Jahre Jahre Jahre Beschäftigung R F A Beschäftigung R F A Beschäftigung R F A Ruhestand Beschäftigung Jahre Jahre Jahre 66+ Jahre Quelle: Eigene Darstellung 32

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