Vorwort Einleitung und Aufbau des Buches Einführung in die Thematik Aufbau des Buches... 17

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1 Vorwort Einleitung und Aufbau des Buches Einführung in die Thematik Aufbau des Buches Einführung in das Mentoring Begriffliche Festlegung und Verbreitung des Konzepts Definition und Grundwerte des Mentorings Einordnung in die Instrumente der Personal- und Organisationsentwicklung Gestaltungsformen des betrieblichen Mentorings Typische Zielgruppen von betrieblichem Mentoring Mentoring als Prozessmodell Erfolgsfaktor 1: Bewusste Entscheidung Entscheidung über den Einsatzbereich von Mentoring Einsatzbereiche in der Personalentwicklung Einsatzbereiche für die Organisationsentwicklung Rahmenbedingungen und Grenzen für den Einsatz von Mentoring Zielsetzung, Zielgruppendefinition und Inhalte Entscheidung über die Gestaltungsformen des Mentorings Qualitätsstandards für Mentoring-Programme Kernfragen für den Praxistransfer Impuls aus der Praxis: Talente-Entwicklung durch Mentoring bei Magna Steyr Einführung Die Zielgruppe: Talente bei Magna Steyr Zielsetzung des Mentorings für die LDS-Talente Der Magna Steyr-Mentoren-Pool Rollen- und Aufgabenverteilung zwischen Mentorin und Mentee Zielorientiertes Design und praktische Umsetzung des Mentoring- Programms Erfolgsfaktoren für Mentoring in der Talente-Entwicklung Fazit

2 5 Erfolgsfaktor 2: Realistische Ressourcenplanung Ressourcen im Mentoring-Programm Ressourcenplanung für die Konzeptionsphase Ressourcenplanung in der Vorbereitungsphase Ressourcenplanung für die Phase der Prozessbegleitung Ressourcenplanung in der Aufarbeitungsphase Kosten eines internen Mentoring-Programms Beachtenswertes bei der Ressourcenplanung Ressourcencontrolling Kernfragen für den Praxistransfer Impuls aus der Praxis: Mentoring bei der Allianz Österreich Definition der benötigten Ressourcen Vorbereitung des Programmes Kommunikation bzw. Bekanntmachung der Initiative Bewerbungs- und Auswahlverfahren Durchführung des Programmes Nachbereitung Zusammenfassung Erfolgsfaktor 3: Qualifizierte Mentoring-Leitung Aufgaben der Mentoring-Leitung Rollenvielfalt der Mentoring-Leitung Anforderungen an die ideale Mentoring-Leitung Auswahlkriterien der idealen Mentoring-Leitung Kompetenzprofil einer idealen Mentoring-Leitung Qualifizierungsmöglichkeiten für die Mentoring-Leitung Kernfragen für den Praxistransfer Impuls aus der Praxis: Programm-Verantwortung Erfahrungen aus der Beratungspraxis Verantwortlichkeiten und Rollen für erfolgreiches Mentoring Aufgaben der Programm-Verantwortlichen Fallbeispiel Herr Huber Fallbeispiel Frau Hofer Kompetenzen und Qualifizierung der Programm-Verantwortlichen Zusammenfassung, Fokus und Ausblick einer optimalen Rolle des Programm-Verantwortlichen in einem Mentoring-Programm Erfolgsfaktor 4: Professionelle Auswahl der Beteiligten Auswahlkriterien der Teilnehmer Rahmenbedingungen und Vorgehensweise der Profilerstellung Auswahlkriterien für die idealen Mentees

3 7.1.3 Auswahlkriterien für die idealen Mentoren Kompetenzprofile für die idealen Mentoring-Teilnehmer Akquise und Auswahlprozess der Teilnehmer Akquise und Auswahlprozess der Mentees Akquise und Auswahl der Mentoren Kernfragen für den Praxis-Transfer Impuls aus der Praxis: Mentoring-Programme der EAF Berlin Auswahl von Mentees Auswahl der Mentorinnen und Mentoren Qualifizierung von Mentorinnen Ziel und Design der Qualifizierung Lernfelder für Mentoren Kernfragen für den Praxistransfer Impuls aus der Praxis: Mentoren-Workshop im internen Mentoring der Deutschen Bundesbank Erfolgsfaktor 5: Klares Commitment aller Stakeholder und Beteiligten Definition und Bedeutung von Commitment im Mentoring Commitment der Beteiligten und Stakeholder Commitment der Unternehmensleitung Commitment der HR-Abteilung und Mentoring-Leitung Commitment der Mentoren Commitment der Mentees Commitment des Vorgesetzten des Mentees Commitment des Betriebsrates Konsequenzen mangelnden Commitments der Beteiligten und der Stakeholder Kernfragen für den Praxistransfer Impuls aus der Praxis: Mentoring in der BKS Bank AG Einleitung Mentoring in der Führungskräfteausbildung Kamingespräch: auf Tuchfühlung mit den Vorstandsmitgliedern Fazit Erfolgsfaktor 6: Transparente Kriterien und achtsamer Prozess des Matchings Matching als kritischer Erfolgsfaktor Datensammlung für den Matching-Prozess Die Gestaltung des Matching-Prozesses Erfolgskriterien für den Matching-Prozess Bekanntgabe des Matching-Ergebnisses

4 9.6 Kernfragen für den Praxistransfer Impuls aus der Praxis: Mit Frauen in Führung! Die Ausgangssituation Die Bedeutung des Matchings Herzstück des Mentorings Erforderlicher Input für das Matching Wertschätzender Umgang mit Absagen Interviewführung Profilerstellung und Mentorensuche Erfolgsfaktor 7: Hochwertige Mentoring-Prozessbegleitung Mentoring-Vertrag zwischen den Tandempartnern Die Gestaltung des Rahmenprogramms Kernfragen zur Umsetzung in der Praxis Impuls aus der Praxis: Die Plattform Cross-Mentoring in Oberösterreich (OÖ) Bedeutung des verbindlichen Rahmenprogramms für das Cross-Mentoring Zielorientierung für die Gestaltung eines Cross-Mentoring- Rahmenprogramms Organisation der Plattform Cross-Mentoring-Programm OÖ Rahmenprogramm der Plattform Cross-Mentoring-Programm OÖ Impuls aus der Praxis: Gender-Awareness-Training im Rahmen des Cross-Mentoring Münster Cross-Mentoring Münster Zielsetzung des Gender-Awareness-Trainings Voraussetzungen für die erfolgreiche Durchführung Gender-Kompetenz für Mentorinnen und Mentoren Aufbau und Entwicklung der hochwertigen Mentoring-Beziehung Mentoring-Beziehung als energievolle Lernbeziehung Phasen der Mentoring-Beziehung Werkzeuge und Methoden im Mentoring Energieentwicklung in der Mentoring-Beziehung Kernfragen für den Praxistransfer Impuls aus der Praxis: Aufbau und Entwicklung der Lernbeziehung Faktoren für eine funktionierende (Lern-)Beziehung Coaching oder Mentoring was ist lehrreicher? Rückschau eines Mentees Erfolgsfaktor 8: Kompetente externe Unterstützung Mögliche Support-Level der externen Unterstützung

5 11.2 Einsatzoptionen der externen Unterstützung entlang des Prozessmodells Einsatzoptionen in der Konzeptionsphase Einsatzoptionen in der Vorbereitungsphase Einsatzoptionen in der Phase der Prozessbegleitung Einsatzoptionen in der Aufarbeitungsphase Auswahl der externen Unterstützung Kernfragen zur Umsetzung in der Praxis Impulse aus der Praxis: das Infineon-Technikerinnen-Mentoring (ITM) Unternehmensbeschreibung und Ausgangssituation Kooperation mit dem Business Frauen Center Infineon-Technikerinnen-Mentoring-Programm im Überblick Gründe, die für einen externen Berater sprechen Erfolgskritische Aspekte, die mit externen Beratern zu beachten sind Lessons Learned Erfolgsfaktor 9: Wirksame Kommunikation nach innen und außen Bedeutung der Unternehmenskommunikation für das Mentoring Interne Unternehmenskommunikation im Mentoring-Programm Ziele und Wirkung der internen Kommunikation Instrumente für die interne Kommunikation Externe Unternehmenskommunikation im Mentoring-Programm Ziele und Wirkung der externen Kommunikation Instrumente der externen Unternehmenskommunikation Verantwortlichkeiten für die Kommunikation Kommunikationsarbeit im Mentoring Programm Kommunikation in der Vorbereitungsphase Kommunikation in der Phase der Prozessbegleitung Kommunikation in der Aufarbeitungsphase Kernfragen für den Praxistransfer Impuls aus der Praxis: Gelebte Kommunikationspolitik bei IBM Mentoring Angebot & Eigenverantwortung Spezielle Mentoring-Programme im Diversity-Umfeld Kommunikation Erfolgsfaktor 10: Verpflichtendes Monitoring & Evaluation Grundlagen zu Monitoring & Evaluation Monitoring und Evaluation von Entwicklungsmaßnahmen Ziele, Nutzen und Kriterienkatalog zur Evaluation Umsetzung und Instrumente zur Evaluation

6 13.2 Monitoring bzw. Tracking der Tandems Happiness-Sheets zum Rahmenprogramm Zwischenevaluation als Intervention Ergebnisevaluation des Mentoring-Programms Generelle Vorgehensweise Häufig gestellte Evaluationsfragen Wirkungs-Evaluation im Mentoring Kernfragen für den Praxistransfer Impuls aus der Praxis: Monitoring durch die Programm-Leiterin Erstgespräche mit den Teilnehmerinnen Gespräch mit Personalentwicklern vor der Matching-Konferenz Hinterfragen des Entwicklungsbedarfs der Mentees Einführungsworkshop für Mentees und Mentoren Gespräch mit Mentees und Mentorinnen nach deren ersten Treffen Gespräch mit Personalern der beteiligten Firmen Workshops / Netzwerktreffen innerhalb des Rahmenprogramms Halbzeit-Workshop für Mentees bzw. Mentoren Halbzeit-Feedback-Gespräche Abschluss-Workshop für Mentees und Mentoren Abschluss-Evaluation Nach dem Programm Impuls aus der Praxis: Evaluationserfahrungen des Zentrums Frau in Beruf und Technik (ZFBT) Fall 1: Mentoring ist kein Selbstläufer Fall 2: Prozessbegleitende Evaluierung: Nachsteuerungsund Interventionsbedarfe identifizieren Fall 3: Programmevaluierung aus der Retrospektive Die Zukunft des Mentorings Die 4-D-Trends der Arbeitswelt Digitalisierung Demokratisierung Dynamisierung Diversität Mentoring als Antwort auf die Herausforderungen der Zukunft Mentoring im Trend der Digitalisierung Mentoring im Trend der Demokratisierung Mentoring im Trend der Dynamisierung Mentoring im Trend der Diversität

7 14.3 Mentoring für das individuelle und kollektive Lernen Transferförderliche Gestaltung der Lern- und Entwicklungsangebote Workplace Learning informelle, arbeitsplatznahe Lernprozesse Entwicklung von Sozialkompetenz Entrepreneurial Learner Entwicklung von Selbstlernkompetenz Führungskräfte als Learning-Enabler Lernende und Lehrende Organisation Zielgruppenspezifische, individualisierte und lebenslange Lernförderung Online-Lerntechnologien Sozialer Beitrag für die Gesellschaft Abschließend ist zu sagen Anhang Abbildungsverzeichnis Literatur- und Quellenverzeichnis Stichwortverzeichnis Über die Autorinnen