Digitalisierung und die Konsequenzen jenseits der Technik

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1 Digitalisierung und die Konsequenzen jenseits der Technik Prof. Dr. Jutta Rump Ernst-Boehe-Str Ludwigshafen 0621 / jutta.rump@ibe-ludwigshafen.de Linz, den 07. Oktober 2016

2 Mega-Trends in der Arbeitswelt S2

3 S3 Demografische Entwicklung Technisch-ökonomische Entwicklungen Gesellschaftliche Entwicklungen Alterung der Gesellschaft und der Belegschaften Verknappung der Nachwuchskräfte Verlängerung der Lebensarbeitszeit Globalisierung / Internationalisierung Digitalisierung / Industrie 4.0 Beschleunigung bei gleichzeitiger Komplexität Innovationsdruck + Kostendruck Sensibilisierung für Nachhaltigkeit Diversität / Vielfalt Feminisierung Individualisierung Wertewande l Work-Life-Balance als Lebensentwurf Urbanisierung Polarisierung der

4 Konsequenzen der Mega-Trends S4

5 Digitalisierung S5

6 S6 Digitalisierung Technische Innovationen werden seit jeher mit Innovationen in Geschäftsmodellen und Prozess-Innovationen begleitet. Häufig wird jedoch unterschätzt: Technische Innovationen und Geschäftsmodell-/Prozessinnovationen bedürfen IMMER sozialer Innovationen (Umgang mit Personal).

7 Wirkungszusammenhänge im Kontext von Digitalisierung und Arbeitswelt Bildung Entwicklung von Berufen Daten- Ownership Wertschöpfungskette Arbeitsmittel Arbeitsumgebung Inhalt Ort Kooperationen Beschäftigungs- Arbeitsmodelle wirkungen Zeit Kommunikation Vereinbarkeit Arbeitsschutz Big Data Familienpolitik Beschäftigungsentwicklung Makro/Meta-Ebene Sozialversicherung Meso-Ebene Mikro-Ebene Geschäftsmodelle Datensicherung Führung Gesellschaftliche Werte Rechtliche Rahmenbedingungen Sozialpartnerschaft / Mtbestimmung Aufbau-/ Ablauf- Organisationsstruktur Unternehmenskultur Kosten-Nutzen Anforderungsprofile Qualifizierung Vertrauen / gesellschaftliche Akzeptanz

8 S8 HR-relevante Themen und Herausforderungen Veränderungen der Jobs entlang der Wertschöpfungskette? Zerlegung von Arbeit und Neustrukturierung? Unterschiedliche Formen der Arbeitsorganisation? Ausgestaltung von Arbeitsräumen (bis hin zur Architektur)? Verflachung von Hierarchien? Delegation von Entscheidungsfindung? Demokratisierung? Polarisierung von Belegschaften? Veränderungen der Qualifikations- und Kompetenzanforderungen? Anpassung von Ausbildungsprofilen / Ausbildungsberufen? Anpassung von Personalentwicklung? Verbesserung der Vereinbarkeit von Beruf und privater Lebenssituation durch Digitalisierung? Entgrenzung von und Arbeit und Freizeit? Beschäftigungseffekte (positiv / negativ)? Anpassung der Tarifverträge / Betriebsvereinbarung: Entwicklung der bisher kollektiv geprägten Regelungen hin zu modular ausgerichteten Regelungen mit Mindeststandards?

9 Im Fokus: Führung S9

10 A. Führung in Spannungsfeldern S10

11 S11 Führungskräfte müssen ausbalancieren 1. Traditionelle Geschäftsmodelle Digitale Geschäftsmodelle 2. Bewahren Verändern 3. Linientätigkeit - Projekte 4. Innovations- und Qualitätsdruck - Kostendruck 5. Stationäre Arbeit - Mobile Arbeit 6. Erreichbarkeit Verfügbarkeit 7. Berufliche Situation - Private Lebenssituationen 8. Generation Baby Boomer - Generation X, Y und Z 9. Kern-Team / -Belegschaft - Satelliten-Team / -Belegschaft 10. Transaktionaler Führungsstil (Management) Transformationaler Führungsstil (Leadership)

12 B. Führung und Personalentwicklung S12

13 S13 Die Qualifikationsanforderungen an die Beschäftigten sind... Steigende Bedeutung von IT-Grundkompetenz, und Medienkompetenzen Methoden- und Social-Skills Emotionaler und sozialer Kompetenz Kreativer Kompetenz Lern- und Veränderungsbereitschaft sowie fähigkeit Fähigkeit im Umgang mit Geschwindigkeit und Komplexität Selbst-Management Lebenslangem Lernen Führungskräfte werden zum Personalentwickler und Coach, um Mitarbeiter im lebenslangen Qualifizierungs- und Lernprozess zu unterstützen

14 C. Anforderungen an Führungskräfte S14

15 S15 Das Aufgabenprofil von Führungskräfte umfasst Führungskräfte als Gestalter des operativen Tagesgeschäfts Führungskräfte als strategischer Partner Führungskräfte als normativer Bewahrer Führungskräfte als Change Agent Führungskräfte als Personalentwickler Führungskräfte als Coach Führungskräfte als Manager von Diversität / Diversity (Generationen, unterschiedliche Kulturen,...) Führungskräfte als Protagonist zur Gestaltung von Work-Life- Balance Führungskräfte als Manager in eigener Sache

16 S16 Daraus ergibt sich das Anforderungsprofil Managementkompetenzen Leadershipkompetenzen Ganzheitliches, systemischen Denken und Handeln Interkulturelle Kompetenzen Übergreifendes Denken und Handeln / Kompetenzen zum Schnittstellenmanagement Veränderungsbereitschaft und fähigkeit Lernbereitschaft und fähigkeit Analytische Fähigkeiten (nicht zuletzt im Kontext von Datenund Informationsvielfalt) Entscheidungsfähigkeit Revidierbarkeitskompetenz Selbstmanagement,...

17 S17 Es besteht die Herausforderung die Aufgaben zu bewältigen und den Anforderungen gerecht zu werden LÖSUNG: Die Demokratisierung von Führung?

18 D. Demokratisierung von Führung S18

19 Partizipation ist DAS Leitprinzip S19 Ambitioniertes Leistungsversprechen an Kunden Organisationale Veränderungen (z.b. Verflachung von Hierarchien Zunehmende Reaktionsgeschwindigkeit und Beschleunigung Treiber Anforderungen an Führung und Führungskräfte Sozialisationsmuster i. S. d. Partizipation (Familie, Schule, Gesellschaft,...) Konsequenz Partizipation an Entscheidungsprozessen Übertragen von Handlungsspielräumen Delegation von Entscheidungsbefugnissen Möglichkeit der hierarchiefreien Kommunikation In Teams Wahl der Teamleitung

20 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! S20