Demografischer Wandel & Wissensmanagement: Anforderungen an die Verwaltung und deren Führungskräfte von morgen

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1 Demografischer Wandel & Wissensmanagement: Anforderungen an die Verwaltung und deren Führungskräfte von morgen Prof. Dr. Jutta Rump Ernst-Boehe-Str Ludwigshafen 0621 / jutta.rump@ibe-ludwigshafen.de Berlin, den 01. September 2014

2 S2 Agenda 1. Demografie und weitere Trends 2. Management von Wissen und Beschäftigungsfähigkeit 3. Wissenstransfer 4. Die Bedeutung von Führungskräften 5. Schlussbetrachtung

3 1. Demografie und weitere Trends S3

4 S 4 Wichtige Megatrends Demografische Entwicklungen Gesellschaftlicher Technische / Wertewandel ökonomische Entwicklungen Gesellschaftlicher Technische / ökonomische Wertewandel Entwicklungen

5 Demografische Entwicklungen S 5

6 S6 Einflussfaktoren der Demografie Geringe Geburtenraten Steigende Lebenserwartung Migration Weniger Jüngere Weniger Arbeitskräfte Mehr Ältere Längere Lebensarbeitszeit Diese Entwicklung ist aber nicht überall gleich in Deutschland und Europa.

7 S7 Bevölkerungsprognose 2030 in Europa Quelle: Berlin-Institut 2010.

8 S8 Die Folgen für Arbeitgeber 1. Der Umgang mit Fachkräfteengpässen (zumindest in bestimmten Berufen und Branchen). 2. Eine Alterung von Gesellschaft und Belegschaften. 3. Der sinkender Anteil von Nachwuchskräften / knappes Gut. 4. Die Verlängerung der Lebensarbeitszeit. 5. Die Unterschiedlichkeit der Sozialisation der Generationen. 6. Die Abweichung vom Postulat des Normalarbeitsverhältnisses. 7. Die Zunahme von Vielfalt.

9 Gesellschaftlicher Wertewandel S 9

10 S10 Nachkriegsgeneration / Baby-Boomer (bis 1970 geboren) Leistungsorientierung, verbunden mit Pflicht und Disziplin Führung im Sinne von Partizipation Entscheidung für Beruf oder Familie Solidarität und Kollegialität im Team Starkes Sicherheitsbedürfnis Generation Internet / Generation Y (ab 1985 geboren) Leistungsorientierung, verbunden mit Spaß Führung im Sinne von Delegation Vereinbarkeit von Beruf und Familie Team als Zweckgemeinschaft Sicherheitsbedürfnis, aber: Sicherheit nicht um jeden Preis

11 Technische / Ökonomische Entwicklungen S 11

12 S12 Zeit wird zu einem knappen Gut. Zudem ist mehr in weniger Zeit zu erledigen. Steigende Anforderungen an die Mitarbeiter Steigende Ansprüche der Kunden Verdichtung von Arbeit Kundendruck - Kostendruck Notwendigkeit von passgenauen Produkten, Services und Prozessen Zeitdruck Individueller Wunsch nach Entschleunigung.

13 S13 2. Management von Wissen und Beschäftigungsfähigkeit

14 S14 Wissens-Matrix Leistungsbeeinflussung Hoch 1 Basiswissen 3 Hebelwissen Leistungsbeeinflussung: Einfluss des Wissens auf Kosten Qualität Zeit Niedrig 0 Unkritische Wissensbereiche Engpasswissen 2 Einzigartigkeit des Wissens (Verfügbarkeit am Markt, Möglichkeit, Wettbewerbsvorteile zu erzielen) Niedrig Hoch Einzigartigkeit

15 Beschäftigungsfähigkeit = Employability 1. Das Anforderungsprofil in Bewegung bleiben + In Balance bleiben Wissen / Kompetenzen Identifikation / Motivation Beschäftigungsfähigkeit ein Arbeitsleben lang Gesundheit / Wohlbefinden Eigenverantwortung Arbeitgeberverantwortung

16 S16 Förderung von Wissens- und Employability-Management Individuelle Personalentwicklung im Sinne des lebenslangen Lernens Wertschätzende, leistungsorientierte Unternehmenskultur Flexible und verlässliche Arbeitsorganisation (in Bewegung bleiben) Offene, individualisierte Führung mit Glaubwürdigkeit (Kein Gießkannenprinzip)

17 3. Wissenstransfer S17

18 S18 Handlungsfelder Der Wissenstransfer wird von einer Reihe von Instrumenten und Maßnahmen unterstützt: Gespräche Patenschaftsprogramme Tandems Mentoring Erfahrungswissen als Standard-Tagesordnungspunkt bei Sitzungen Zeitliche Überlappung der Amtsdauer im Rahmen der Nachfolgeregelung Vernetzung von Arbeitsplätzen Job Rotation Dokumentation von Ergebnissen und Erfahrungen

19 S19 Barrieren Individuelle und kulturelle Barrieren: Monopolisierung von Wissen / Angst durch Wissensteilung die eigene Stellung im Unternehmen zu gefährden Mentale Barrieren aufgrund sich rasch verändernder Umwelten Angst vor Veränderungen, Fehlern, Versagen und Blamage Eingeschränkte Fähigkeit zur Verbalisierung und Visualisierung Eingeschränkte Lernbereitschaft und -fähigkeit Eingeschränkte Fähigkeit zum ganzheitlichen, systemischen Denken Eingeschränkte Fähigkeit und / oder Bewusstsein, sich sozial zu vernetzen Vergesslichkeit und/oder Unachtsamkeit beim Umgang mit Wissen Technische und organisatorische Barrieren: Keine Vorbildfunktion der Führungskräfte Keine Verbindlichkeit und Verpflichtung des Top-Managements Kein Bezug zu den Unternehmenszielen Kaum Vernetzung zu anderen Bereichen Das Vorhandensein von Tabus und geheimen Spielregeln Zeitknappheit Autoritär orientierte Führungsstile Nur wenig Handlungs- und Gestaltungsspielraum Kein ausreichendes Anreizsystem Ungeeignete IT-Struktur Unkenntnis über Wissensbedarf Fehlende Transparenz über Wissensbestand

20 4. Die Bedeutung von Führungskräften S20

21 S21 Herausforderungen für Führungskräfte Herausforderung I: Forderung von Leistung und Förderung der Mitarbeiter. Herausforderung II: Vorbild und Glaubwürdigkeit durch das eigene Verhalten. Herausforderung III: Beschäftigungsfähige Mitarbeiter sind anspruchsvoller in Bezug auf Führung.

22 S22 Verbindlichkeit als Voraussetzung für den Erfolg Damit Führungskräfte ihre Rolle als Wissens- Manager und als Förderer von Employability wahrnehmen, braucht es eine Verbindlichkeitskultur

23 S23 UN-Verbindlichkeit im Führungsalltag Was bedeutet UNVERBINDLICHKEIT im Führungs- und Arbeitsalltag? Ungeliebte Aufgaben bleiben bis auf Weiteres liegen. Termine werden verschoben oder gar vergessen. s und Unterlagen bleiben ungelesen und unbeantwortet. Unbequeme Projekte verlaufen im Sande. Es werden keine konkreten Aussagen gemacht. Aufträge werden als zeitlich unmöglich bezeichnet. Ausflüchte werden gesucht, um Aufgaben zu verschieben, z. B. kein Personal dafür. Erforderliche Zuarbeit erfolgt nicht oder nur unvollständig und halbherzig. Vereinbarungen werden nicht eingehalten. Unverbindlichkeit wird als taktischer Schachzug betrachtet Stillschweigende Verweigerung unliebsamer Verpflichtungen!

24 S24 UN-Verbindlichkeit im Führungsalltag Das Ausbremsen ist so lange erfolgreich, wie der / die zuständige Vorgesetzte nicht wahrnimmt, dass man in bestimmten Angelegenheiten und Aufgabenstellungen keinen Schritt weitergekommen ist. Wenn Vorgesetzte nicht hinsehen, sind sie verantwortlich für die Konsequenzen!

25 S25 Führung und Verbindlichkeit Verbindlichkeit schaffen ist eine Führungsaufgabe, die sich nur im wiederholten Kontakt zu den Mitarbeiter/innen herstellen lässt! Zielbewusstsein, Aufmerksamkeit, Beständigkeit und Hartnäckigkeit beim Begleiten und Überprüfen der Arbeit ist notwendig! Eine Führungsbeziehung von Angesicht zu Angesicht ist notwendig, in der die Ziele unbeirrt und immer wieder zum Thema gemacht werden!

26 26 Einstellung der Mitarbeiter zu Veränderungen Passive Unterstützung Hinnehmen Anzahl Mitarbeiter/innen Commitment 35 % Skeptiker 35 % Bremser Lustlosigkeit 15 % Treiber Da schauen wir mal, ob sich das lohnt Naja, wenn es gar nicht anders geht 15 % Verweigerer Hurra, Juchhu, das mache ich gerne Mach ich nie Akzeptanz Opposition Quelle: vgl. Fuhrmann, H.

27 Schaffung von Verbindlichkeit S27 Verbindlichkeit in Führung und Kommunikation ist der Schlüssel zum Erfolg! I. Vermittlung der Strategie an die Mitarbeiter/innen II. Information und Kommunikation als Führungsinstrument III. Festlegung und Umsetzung von Zielen des Verantwortungsbereichs IV. Eindeutige Rückmeldungen und Feedback zur Motivation, Begleitung und Kontrolle

28 5. Schlussbetrachtung S28

29 S29 Vermögenswert Es gilt sich bewusst zu machen, dass es sich bei Wissen und Beschäftigungsfähigkeit um den eigenen Vermögenswert handelt. Bei einem durchschnittlichen Brutto-Jahreseinkommen von und einer Lebensarbeitszeit von 45 Jahren beträgt der Vermögenswert des Wissens und der Kompetenzen 1,35 Mio..

30 S30 Pflicht des Einzelnen Die Verantwortung für die nachhaltige Sicherung von Wissen und Beschäftigungsfähigkeit obliegt erst einmal dem/r Einzelnen. Der Einzelne ist gefordert, sich kontinuierlich anzupassen. Dazu ist die Bereitschaft allein nicht ausreichend. Auch individuelles Handeln ohne die Unterstützung des Arbeitgebers ist gefragt. Es gilt: Qualifizieren und Lernen in der Vergangenheit: Notwendigkeit zum beruflichen Aufstieg Qualifizieren und Lernen in der Zukunft: Vermeidung des beruflichen Abstiegs Arbeitgeber, die Wissen und Beschäftigungsfähigkeit fordern, sind auch in der Pflicht, diese zu fördern.

31 S31 Vielen Dank für die Zusammenarbeit!